CB 0542478

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PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTION DEL CONOCIMIENTO

PARA EL AREA DE APOYO OPERATIVO EN UN CENTRO DE
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO DE COLOMBIA.
CARLOS ALFREDO RAMIREZ BEDOYA

LUIS EDUARDO GONZALEZ BURITICÁ
UNIVERSIDAD DEL VALLE

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN
SANTIAGO DE CALI
JULIO DE 2015
2
PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTION DEL CONOCIMIENTO

PARA EL AREA DE APOYO OPERATIVO EN UN CENTRO DE
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO DE COLOMBIA.
CARLOS ALFREDO RAMIREZ BEDOYA

LUIS EDUARDO GONZALEZ BURITICÁ
Proyecto de Tesis para adquirir el título de Maestría en Administración
Director: SANDRA CRISTINA RIASCOS ERAZO

Ph.D. Ingeniería Informática
Profesora Facultad de Ciencias de la Administración
UNIVERSIDAD DEL VALLE

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN
SANTIAGO DE CALI
2015
3
Contenido
Contenido .................................................................................................................................... 3
1 ASPECTOS GENERALES DE LA INVESTIGACIÓN ....................................................... 12
1.1 Antecedentes Y Planteamiento Del Problema .............................................................. 12
1.2 Objetivos ...................................................................................................................... 13
1.2.1 Objetivo general. ...................................................................................................... 13
1.2.2 Objetivos específicos ................................................................................................ 13
1.3 Justificación .................................................................................................................. 13
1.4 Marco Referencial ........................................................................................................ 15
1.4.1 Estado del arte .......................................................................................................... 15
1.5 Marco Teórico .............................................................................................................. 26
1.5.1 La gestión del conocimiento ..................................................................................... 26
1.5.2 Modelos de gestión del conocimiento ...................................................................... 27
1.6 Metodología.................................................................................................................. 56
1.6.1 Fuentes de información ............................................................................................ 58
1.7 Marco lógico ................................................................................................................. 61
1.8 Operacionalizacion de variables ................................................................................... 62
2 CARACTERIZACION DEL ÁREA DE APOYO OPERATIVO DEL CENTRO DE

INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO ..................................................................................... 65
2.4 Aspectos Generales del centro de investigación y desarrollo ...................................... 65
2.5 Políticas Generales De Gestión De Conocimiento ....................................................... 65
2.5.1 Memorando ejecutivo n°*****2005 ........................................................................ 65
2.5.2 Política de comunicación: ......................................................................................... 65
2.5.3 Política de comunicación interna:............................................................................. 66
2.5.4 Reglamento interno de trabajo: ................................................................................ 67

4
2.6 Aspectos Generales del área de apoyo operativo ......................................................... 69
2.6.1 Objetivo estratégico .................................................................................................. 69
2.6.2 Estructura organizacional ......................................................................................... 69
2.6.3 Análisis de los pilares de la gestión del conocimiento según el modelo de

Stankosky, para los investigadores y jefes de servicio clientes del área de apoyo operativo
del centro de investigación y desarrollo ............................................................................ 70
2.6.4 Análisis de aspectos generales de gestión de conocimiento en el centro de

investigación y desarrollo a partir de entrevistas del personal del área de apoyo operativo75
3 CONOCIMENTOS DISPONIBLES Y REQUERIDOS........................................................ 84
3.4 Análisis Parte Operativa – Conocimiento Disponible .................................................. 84
3.5 Análisis a Investigadores – Conocimiento Requerido.................................................. 91
4 MODELO PROPUESTO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ...................................... 97
4.4 Análisis De Modelos De GC ........................................................................................ 97
4.5 Expresiones de la gestión del conocimiento en el área de apoyo operativo ................. 99
4.6 Puntos por fortalecer para la Gestión del Conocimiento en el área de apoyo operativo
del centro de investigación y desarrollo .............................................................................. 103
4.7 Fortalezas de la Gestión del Conocimiento en el área de apoyo operativo del centro de
investigación y desarrollo .................................................................................................... 104
4.8 Modelo de Gestión del conocimiento para el área de apoyo operativo del centro de
investigación y desarrollo .................................................................................................... 105
4.8.1 Pilar del aprendizaje modelo de gestión del conocimiento .................................... 106
4.8.2 Pilar organizacional modelo de gestión del conocimiento ..................................... 109
4.8.3 Pilar tecnológico modelo de gestión del conocimiento .......................................... 110
4.8.4 Pilar del liderazgo modelo de gestión del conocimiento ........................................ 113
5 SOCIALIZACIÓN DEL MODELO GESTION DEL CONOCIMIENTO PARA EL AREA

DE APOYO OPERATIVO DEL CENTRO E INVESTIGACION GCIAO, ANTE
DIRECTIVAS DEL CENTRO DE INVESTIGACIÓN ......................................................... 115
5
5.4 Descripción de directivos y formato de socialización ................................................ 115
5.5 Análisis de socialización ............................................................................................ 116
5.5.1 El modelo de Gestión de Conocimiento propuesto satisface la necesidad que tiene el

centro de investigación? .................................................................................................. 116
5.5.2 Que fortalezas resalta del modelo propuesto? ........................................................ 117
5.5.3 Que oportunidades de mejora identifica en el modelo propuesto? ......................... 118
5.5.4 Observaciones ......................................................................................................... 118
6 CONCLUSIONES ................................................................................................................ 120
7 RECOMENDACIONES ...................................................................................................... 122
7.1 Generación y actualización del conocimiento ............................................................ 122
7.2 Disposición y transferencia del conocimiento ............................................................ 123
8 BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................. 125
9 ANEXOS .............................................................................................................................. 131
9.1 Formato encuesta para personal de apoyo operativo.................................................. 131
9.2 Formato encuesta para investigadores ........................................................................ 134
9.3 Formato encuesta de socialización del modelo .......................................................... 136

6
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 . Tipos de Modelos de Gestión del Conocimiento ....................................................... 28

Tabla 2 . Fases Modelo KARL WIIG....................................................................................... 50
Tabla 3 . Marco Lógico Propuesta Investigación ...................................................................... 61
Tabla 4 . Variables de estudio de la investigación .................................................................... 62
Tabla 5 . Tabla contingencia análisis organizacional para investigadores y jefes de servicio - A70
Tabla 6 Análisis aprendizaje para investigadores y jefes de servicio - A ................................ 71
Tabla 7 Análisis Aprendizaje para investigadores y jefes de servicio – B ............................... 72
Tabla 8 Análisis Tecnológico para investigadores y jefes de servicio ..................................... 72
Tabla 9 guías de labores en los que participa el personal de apoyo operativo ......................... 73
Tabla 10 Análisis del Aprendizaje Área Operativa - A ........................................................... 75
Tabla 11 Análisis del Aprendizaje Área Operativa - B ............................................................ 76
Tabla 12 Análisis del Aprendizaje Área Operativa - C ............................................................ 76
Tabla 13 Análisis Organizacional Personal Operativo ............................................................. 77
Tabla 14 Análisis Tecnológico Personal Operativo - A ........................................................... 78
Tabla 15 Análisis Tecnológico Personal Operativo - B ........................................................... 79
Tabla 16 Análisis Tecnológico Personal Operativo - C ........................................................... 80
Tabla 17 Análisis Tecnológico Personal Operativo - C ........................................................... 80
Tabla 18 Análisis Liderazgo Personal Operativo - A ............................................................... 81
Tabla 19 Análisis Liderazgo Personal Operativo - B ............................................................... 82
Tabla 20 Análisis Liderazgo Personal Operativo - C ............................................................... 82
Tabla 21 Compendio de conocimientos disponibles personal operativo ................................. 85
Tabla 22 Compendio de conocimientos disponibles personal operativo – programa 1 ........... 86
Tabla 23 Compendio de conocimientos disponibles personal operativo – programa 2 LINK
Excel.Sheet.12 "C:\\Users\\Sandra C Riascos E\\Downloads\\Cuadros metodos de gestion y
procedimientos.xlsx" Hoja2!F1C1:F6C5 \a \f 4 \h \* MERGEFORMAT .............................. 87
Tabla 24 Compendio de conocimientos disponibles personal operativo – programa 3 ........... 88
Tabla 25 Compendio de conocimientos requeridos ................................................................ 92
Tabla 26 Cuadro comparativo de los modelos de gestión del conocimiento ........................... 97
7
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 . Modelo de Competencias de Microsoft .................................................................... 20

Figura 2 . Centro de Aprendizaje Comunitario Tailandés ......................................................... 25
Figura 3 Modelo de crecimiento de conocimiento ................................................................... 29
Figura 4 . Modelo de transferencia y transformación del conocimiento ................................... 30
Figura 5 . Esquema de valor de mercado de Skandia, Fuente: Edvinsson y Malone (1997) .... 31
Figura 6 : Navigator de Skandia, Fuente Edvinsson y Malone (1997)...................................... 32
Figura 7 : Vista de interrelación entre conceptos, Fuente: Tejedor y Aguirre (1998)............... 35
Figura 8 . Modelo Andersen. Fuente Andersen (1999) ............................................................. 39
Figura 9 . Modelo de creación de conocimiento Fuente Nonaka y Takeuchi (1999)............... 40
Figura 10 . Procesos de conversión del conocimiento en la organización Fuente Nonaka y
Takeuchi (1999)......................................................................................................................... 42
Figura 11 . Los cuatro objetivos del Modelo Magic. Fuente Rivero (2006) ............................. 43
Figura 12 . Los enfoques del Modelo Magic Fuente Rivero (2006) ......................................... 44
Figura 13 Ciclo de evolución del conocimiento tomado de Winter 1998 ................................ 46
Figura 14 . Los cuatro pilares de la gestión del conocimiento. Fuente Standkosky (2005) ...... 51
Figura 15 . Principales funciones de la gestión del conocimiento. Fuente Stankosky (2005) .. 52
Figura 16 Objetivos de la Investigación explicativa. Fuente Hernandez (2006)...................... 57
Figura 17 . Organigrama del área de apoyo operativo .............................................................. 69
Figura 18 Formas de expresión de la gestión del conocimiento en el área de apoyo operativo.
Fuente Elaboración propia ......................................................................................................... 99
Figura 19 Pilares del modelo de gestión del conocimiento para el área de apoyo operativo del
centro de investigación y desarrollo GCIAO, Fuente Elaboración propia .............................. 105
Figura 20 Componentes del pilar de aprendizaje del modelo de gestión del conocimiento del
área de apoyo operativo del centro de investigación y desarrollo. Fuente Elaboración Propia106
Figura 21 Comunidad del conocimiento modelo de gestión del conocimiento área de apoyo
operativo. Fuente elaboración propia ...................................................................................... 108
8
Figura 22 Componentes pilar organizacional modelo de gestión del conocimiento área de

apoyo operativo. Fuente Elaboración Propia ........................................................................... 109
Figura 23 Componentes pilar Tecnológico modelo de gestión del conocimiento área de apoyo
operativo. Fuente Elaboración Propia ..................................................................................... 111
Figura 24 Componentes pilar del Liderazgo modelo de gestión del conocimiento área de
apoyo operativo. Fuente elaboración propia............................................................................ 113
9
AGRADECIMIENTOS
El presente trabajo no pudo haberse realizado sin el apoyo incondicional de nuestra directora
la profesara Sandra Cristina Riascos,
Un especial agradecimiento al grupo directivo del centro de investigación y desarrollo, el

personal de apoyo operativo y los investigadores del centro.
10
DEDICATORIA
• A Dios por cada instante de vida, por hacerme miembro de una excelente familia y
poner en mi camino personas que han aportado su grano de arena para construir paso a
paso este proyecto,
• A mis hijos Luis Esteban y Juan Camilo que son la fuerza que alimenta las ganas de
progresar y llevar a cabo el proyecto Maestría en Administración,
• A mi esposa Andrea por su incondicional apoyo, su acompañamiento en todas las

etapas y por brindarme sus sabios consejos desde su particular perspectiva, su apoyo
fue vital en este proceso,
• Y obviamente a mis padres y hermanos Eduardo, Francia, Gloria y Héctor, ellos fueron
la primera familia de la que fui miembro, ahí sembraron en mí la semilla del
aprendizaje continuo, su ejemplo y apoyo fueron de gran ayuda.
Luis Eduardo González

11
DEDICATORIA
• A Dios sobre todas las cosas, gracias por regalarme cada instante de mi vida, por
darme fortaleza y sabiduría, por estar a mi lado,
• A mí amada madre quien es la forjadora de mi camino y quien ciegamente ha confiado

en mí desde el primer momento de mi vida. Te amo.
• A mis hermanos Ariel, Carolina y Natalia quienes me apoyan en cada nueva aventura
• A mi padre quien hoy esta con el santísimo y que está presente en alma en este nuevo
logro
• A todos mis amigos que me quieren de forma incondicional y saben de mis grandes
esfuerzos por conseguir este nuevo logro.
• A un gran amigo que me acompaño 15 años. Gracias por todo donde estés
Carlos Alfredo Ramirez

12
1 ASPECTOS GENERALES DE LA INVESTIGACIÓN
1.1 Antecedentes Y Planteamiento Del Problema
Los centros de investigación y desarrollo en Colombia son organizaciones dedicadas a la
búsqueda de nuevos desarrollos e innovaciones, a través de la investigación y la prestación de
servicios especializados para usuarios del sector al que pertenezca el centro.
Los centros tienen programas de investigación liderados por un director y áreas lideradas
por expertos en cada temática (investigadores), estos investigadores bajo las instrucciones del
director de programa al cual se encuentre adscrito, son los encargados de llevar a cabo las
investigaciones y presentar los resultados al sector beneficiario. Para llegar a los resultados
generalmente escriben proyectos, son analizados por las directivas del centro y en caso de ser
viable se asignan recursos para llevar a cabo cada proyecto de investigación.
Generalmente las investigaciones requieren apoyo operativo en las etapas iniciales del
proceso, para tomar datos, hacer encuestas, hacer mediciones, entre otros. La información
producto del apoyo operativo es la que posteriormente se analiza y permite dar feliz término al
proyecto, una información de mala calidad va a dar como resultado un proyecto con
conclusiones erradas, de ahí la importancia de tener personal de apoyo operativo que conozca
cómo llevar a cabo cada actividad de la investigación.
¿Cuál sería el modelo de gestión del conocimiento que permita el cumplimiento de los
objetivos estratégicos del área de apoyo operativo del centro de investigación y desarrollo?
13
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo general.
Proponer un modelo de gestión del conocimiento que permita el cumplimiento de los
objetivos estratégicos del área de apoyo operativo del centro de investigación y desarrollo.
1.2.2 Objetivos específicos
• Caracterizar los elementos principales (aprendizaje, organización, tecnología y
liderazgo) del centro de investigación y desarrollo que faciliten la gestión del
conocimiento,
• Identificar los conocimientos actuales y los requeridos para el buen funcionamiento del
área de apoyo operativo del centro de investigación y desarrollo,
• Formular un modelo de gestión del conocimiento alineado a las necesidades del área de
apoyo operativo y objetivos estratégicos del centro de investigación y desarrollo,
• Socializar el modelo de Gestión del Conocimiento ante las directivas para evidenciar la
pertinencia y coherencia con los objetivos estratégicos del centro de investigación y
desarrollo.
1.3 Justificación
El área de apoyo operativo del centro de investigación y desarrollo está conformada por el
jefe del área, un supervisor, un auxiliar, dos personas de mantenimiento locativo y 63
colaboradores de apoyo operativo, éstos últimos con nivel de escolaridad entre bachiller y
estudios técnicos de 58% y 42% respectivamente.
Los colaboradores del área de apoyo operativo dan soporte en la logística y en las
actividades de investigación y en la prestación de algunos servicios especializados del centro
de investigación y desarrollo como: mediciones y registro de datos, identificación de

14
enfermedades, identificación de virus y variedades vegetales, selección de material vegetal,
corte de semilla, siembra de experimentos, administración del agua de riego, marcación de
lotes experimentales, trazado de experimentos, capturar y tomar datos de cosecha;
mantenimiento de cultivos experimentales (fertilización, control de arvenses, labores
mecanizadas, operación de motobombas y equipos de riego), también realizan labores de
mantenimiento de la infraestructura, aire acondicionado, instalaciones eléctricas, hidráulicas,
sanitarias y telefónicas, mantenimiento de zonas verdes, jardines y zonas de trabajo.
Algunas de las labores mencionadas se hacen con guías de labor y otras con el
conocimiento tácito adquirido por cada colaborador y por la transferencia de conocimiento
desde los investigadores y entre colaboradores del área de apoyo operativo. Los conocimientos
que aún son tácitos requieren ser transformados a conocimiento explicito para facilitar los
procesos de inducción, rotación y remplazo de personal, son el objeto fundamental del
presente trabajo, porque el relevo generacional y la búsqueda de nuevas oportunidades en otras
organizaciones, hacen que se deba entrenar personas nuevas para llegar a cubrir la brecha que
dejan las “fugas de conocimiento”.
El personal de apoyo operativo tiene por responsabilidad realizar las labores que los
coordinadores de labor requieran, los procesos de aprendizaje en este grupo de personas no se
hace a través de investigación sino de capacitación y refuerzo en las labores. La importancia
del personal del área de apoyo operativo radica en que son las personas que toman los datos
que se convertirán en información y conocimiento, conocimiento que es transferido a la
comunidad beneficiaria de los resultados del centro de investigación y desarrollo.
El conocimiento que el centro requiere en cada colaborador es construido en el centro y no
se encuentra en los centros de formación tecnológica de la región, por esta razón se debe
asegurar la transferencia del conocimiento interna.

15
1.4 Marco Referencial
1.4.1 Estado del arte
Calderón (2001) realizo un estudio donde se analizó el proceso de Gestión del
Conocimiento en el departamento de sistemas de la Universidad Nacional de Colombia. El
estudio encontró que en su proceso de gestión la institución realiza una subutilización de los
equipos informáticos actualizados o nuevos y realiza una sobre utilización de los obsoletos.
No existe un procedimiento claro que permita sacar el mayor provecho del personal altamente
calificado que posee. El estudio propone gestionar el conocimiento desde variables como el
liderazgo, el trabajo en equipo de los directores de sistemas, la puesta en acción del
conocimiento, los incentivos al personal, la identificación de los profesionales de la
comunidad de sistemas; y la creación de redes de conocimiento entre los profesionales de la
institución.
Bernal (2005) realiza una investigación para caracterizar y presentar una propuesta de
mejoramiento de la Gestión del Conocimiento en 15 entidades de la administración distrital de
Bogotá. Para ello se aplicó un instrumento a los gerentes, jefes de recursos humanos y
coordinadores de capacitación de dichas entidades para los niveles individual y corporativo.
En el estudio se encontró que existen cuatro limitantes fundamentales para construir y
compartir conocimiento, estos son: tiempo, ley, recursos y estructura. Dentro de las propuestas
específicas diseñadas para el mejoramiento de la Gestión del Conocimiento se encuentran el
trabajo en red, el entrenamiento, la evaluación, la promoción, la tecnología y las rutinas.
Finalmente, Bernal (2005) propone un estudio más exhaustivo que incluye las 64 entidades
que conforman toda la estructura orgánica del Distrito Capital.
Oliver y Kandadi (2006), proponen que dentro de las empresas la cultura organizacional es
clave para la Gestión del Conocimiento. Los autores realizaron un estudio en seis grandes
16
empresas ubicadas en el Reino Unido, Alemania e india, en el cual concluyen que existen 10
factores que están ligados a la cultura del conocimiento en las organizaciones los cuales son:
el liderazgo, la estructura organizativa, la capacitación, las comunidades de práctica, los
sistemas de recompensa, la asignación de tiempo, los procesos de negocio, la selección de
personal, la infraestructura y los atributos físicos.
Hall (2006) realiza una investigación, utilizando una metodología de observación-
participante, en torno a un proyecto de Gestión del Conocimiento en una sección de la Oficina
de Correos del Reino Unido, y encuentra que es importante codificar el conocimiento para
efectuar la transferencia del mismo, allí juega un papel importante la información y afirma que
la exploración de la codificación de conocimiento, particularmente la aparición y el uso de
códigos y la habilidad de decodificar; proporcionan una base teórica para explicar qué es lo
que permite y limita la comunicación del conocimiento.
En el estudio de Cervantes (2007) se identifica y se propone la generación de condiciones
para la implementación de la Gestión del Conocimiento en las Pymes metalmecánicas de
Cartagena. Se estudian 20 empresas y en ellas se aplica encuesta a 155 trabajadores, a partir de
un análisis estadístico de factores en los cuales se determinaron seis de ellos (cultura
organizacional, sistema de incentivos, tecnologías de información, enfoque estratégico,
competencias y compromiso y liderazgo). 14 Identificación y Propuesta de Mejoramiento de
la Gestión del Conocimiento en el Centro de Desarrollo Agropecuario y Agroindustrial
(Cedeagro) SENA-Regional Boyacá.
En la investigación realizada por Mejía (2009) para conocer el impacto de la Gestión del
Conocimiento en las empresas dedicadas a la recreación en la ciudad de Bogotá, se encontró
que en el 80% de la muestra analizada, el conocimiento y su gestión les resulta desconocido o
no los consideran necesarios a pesar de que el servicio generado es de personas para personas.
17
El instrumento fue aplicado a 30 empresas bogotanas, entre públicas y privadas, donde se
encontraron diferencias notorias de actuar debido a las características estructurales de las
mismas. Sin embargo, es generalizado el hecho de que a estas empresas no les interesa
gestionar el conocimiento para generar mayor crecimiento. Estos resultados
desafortunadamente son un indicio de la falta de formalidad a la hora de contratar a las
personas que laboran con pocas garantías. Finalmente Mejía genera unas recomendaciones que
permite a este tipo de empresas adelantar acciones de Gestión del Conocimiento en todos los
niveles de la organización y poniendo al talento humano como actor fundamental del proceso.
Pinzón (2009) realizo un estudio de la Gestión del Conocimiento en los centros de
Desarrollo Tecnológico Agrícola de Colombia. La investigación analizo de forma general las
características de cada centro de investigación desde sus procesos de investigación y avances
tecnológicos. En este trabajo se realizó una comparación de los 5 centros de investigación de
Desarrollo Tecnológico Agrícola (CENICAÑA, CENICAFE, CONIF, CENIFLORES,
CENIACUA) por medio del benchmarking. Para el diagnóstico se diseñó una encuesta con
variables y subvariables comunes aplicada a los gerentes, personal altamente calificado y
conocedor de la organización. Los resultados permitieron observar que en los centros se
realizan actividades que favorecen la Gestión del Conocimiento pero es necesario prestar gran
interés al factor humano como componente fundamental de estas instituciones. Otro producto
de este estudio fue establecer estrategias que fortalezcan aspectos claves en el aprendizaje
organizacional.
Solis (2009) propuso el diseño de un modelo de Gestión del Conocimiento en el subsector
de plásticos para los laboratorios de polímeros del Centro Nacional ASTIN del SENA. Se
realizó un diagnóstico para conocer la situación de la organización en cuanto a inventarios y
flujos de conocimiento y las necesidades de los clientes. Se utilizaron las herramientas del
18
QFD (Quality Function Deployment) y el JAD (Joint Aided Design) por medio de auditorías
de conocimiento. El producto de dicho estudio es generar una propuesta que contribuya a
preservar la memoria institucional y convertirla en un activo de conocimiento para la entidad,
mediante la entrega de un modelo y recomendaciones que para gestionar el conocimiento de
forma eficiente.
Hanisch, Lindner, Mueller y Wald (2009), quienes, en un estudio exploratorio sobre
Gestión del Conocimiento, realizan 27 entrevistas a directores de proyectos de diferentes
industrias principalmente en Alemania y países de habla alemana, encontraron que la cultura
organizacional es un factor crítico para la empresa y mencionan que se pueden tener la mejor
tecnología y los más avanzados sistemas de información para almacenar y distribuir
conocimientos, pero todo esto es inútil si los individuos se rehúsan a usarlos.
En un estudio realizado por Seba y Rowley (2010), en el que se analizan estrategias,
políticas, iniciativas, programas y prácticas pertinentes a la aplicación de la Gestión del
Conocimiento en el sector público, específicamente en la Policía del Reino Unido, se
encuentra que hay una gran diferencia en la Gestión del Conocimiento en las entidades del
sector público frente a las del sector privado, lo cual se ve reflejado en los procesos de cambio
e innovación, así como en el intercambio de conocimientos de dichas organizaciones.
1.4.1.1 Gestión del conocimiento en British Petroleum
Trend (2000) describe como la British Petroleum (BP), una de las compañías petroleras con
mayor experiencia en la Gestión del conocimiento, declara que gracias a ella ha obtenido
mejoras significativas en el desarrollo de sus negocios. Según Kent Greenes, responsable del
programa, "el valor que puede atribuirse directamente a la Gestión del conocimiento ronda los
US$100 millones".
19
La Gestión del conocimiento en BP comenzó informalmente en 1994 como un programa
llamado "equipo de trabajo virtual" orientado a compartir experiencias. Luego de una fuerte
reestructuración, la gerencia decidió apoyar formalmente el programa.
Sus objetivos son:
• Lograr que el conocimiento existente forme parte de la rutina de trabajo.
• Crear nuevo conocimiento para mejorar radicalmente el resultado de los negocios.
Bajo estas directrices, la Gestión del conocimiento en BP se basó en un esquema de análisis
simple: un ciclo de proceso de aprendizaje 'antes', 'durante' y 'después'.
Además cuenta con una guía administrada por los empleados, tipo páginas amarillas, que
contiene información de 10.000 personas. Basta consultarla para encontrar a la persona que
tiene el conocimiento sobre una determinada actividad. Alrededor de 1.500 personas cuentan
con tecnología de video conferencia y para compartir aplicaciones en sus escritorios.
Otra iniciativa importante ha sido el establecer "guardianes del conocimiento", quienes
ayudan a cosechar el conocimiento recién creado.
Con este tipo de iniciativas apoyando, por ejemplo, la construcción de plantas petrolíferas,
proyectos de perforación de pozos y producción de polietileno, entre muchas otras, se estima
que se añadirán otros US$400 millones en valor a proyectos.
Greenes explica que esos resultados son el fruto de una clara estrategia corporativa, en la
que cada iniciativa de Gestión del conocimiento apunta a la necesidad de real del negocio.
1.4.1.2 Gestión del conocimiento en Microsoft
La aplicación de programas de Gestión del conocimiento en Microsoft ha tenido su base en
el desarrollo de una estructura de competencias. Los empleados de esta empresa se ven

20
enfrentados a ella para así definir las instancias de trabajo en las cuales pueden participar, es
decir, desarrollo de perfiles.
Un factor interesante de resaltar es el desarrollo de un ranking de empleados basados en sus
competencias, el cual está orientado a establecer un dialogo en torno a las capacidades de los
empleados a través de toda la empresa. Esto ha llevado al desarrollo de un sistema de
competencias on-line, el cual cuenta con una interfaz web para facilitar su acceso, y que a su
vez se encuentra enlazado con recursos educativos orientados a fortalecer las capacidades
requeridas.
La catalogación de competencias y habilidades tiene un enlace directo con las experiencias
específicas de trabajador, por lo que es importante la constante actualización de sus
capacidades.
El modelo de competencias utilizado por Microsoft se puede apreciar a continuación en la
figura No. 1:
Figura 1. Modelo de Competencias de Microsoft. Tomado de "Knowledge Management at Microsoft”, por Thomas H.
Davenport, PhD (1997). Recuperado de https//www.bus.unitexas.edu/kman/microsoft.htm
Un ejemplo de la aplicación de este modelo se puede apreciar en la siguiente situación: "Si
Bill Gates determina que los empleados de Microsoft necesitan capacitarse en una nueva
forma de conocimiento, tal como el desarrollo de aplicaciones Web, entonces él puede forzar
21
el desarrollo de la competencia insistiendo en su presencia en todos los perfiles de trabajo", es
decir, se establece como una competencia de nivel 'Habilidad básica'.
En la práctica, Microsoft es exitosa debido a que puede manejar su capital intelectual
mucho mejor que muchos de sus competidores.
1.4.1.3 Gestión del conocimiento en Hewlett Packard
Hewlett Packard (HP) cuenta en la actualidad con algunas características organizacionales
dignas de comentar: muchos de sus empleados son ingenieros con orientación técnica, quienes
disfrutan de aprender y compartir su conocimiento con el resto de la organización. Además,
todos los empleados participan de un programa de participación de ganancias. Sin embargo, la
descentralización y diversidad es una de sus grandes características. Igualmente, en la
compañía es natural que los empleados participen de una alta rotación de puestos de trabajos,
lo cual ha significado algún grado de transferencia informal de conocimientos dentro de las
funciones de la empresa.
Dentro de la empresa se realizaron una serie de proyectos aislados en torno a Gestionar el
conocimiento (proyectos nacidos de iniciativas individuales, orientadas a compartir las
'Mejores prácticas'), lo cual ayudó a visualizar el valor que se le estaba dando a apoyar las
redes informales de conocimiento. Esto llevó a establecer un plan corporativo de
homogeneización de plataformas, lenguaje y objetivos en torno al conocimiento.
Desde el inicio, el objetivo de estas instancias fue fomentar el desarrollo de comunidades.
Además, se fomentó la participación en estas comunidades a través de un sistema de
incentivos novedoso basado en millas de viajes disponibles a canje. Esto provocó un alto
grado de participación, en conjunto con un alto grado de calidad del conocimiento registrado.
Al juntar todos estos esfuerzos en un proyecto corporativo, la orientación fue generar una
red de expertos que pudieran proveer de conocimientos a toda la compañía. De hecho, el

22
desarrollo de productos se fortaleció a través de “links de conocimiento”, lo cual significa
acceso a la documentación de las “mejores prácticas” establecidas por los expertos, además de
fortalecer el enfoque de desarrollo de productos a través de prototipos.
1.4.1.4 Gestión del conocimiento en Ernst & Young
Ernst & Young (E&Y) inició su programa de Gestión del conocimiento a inicios de 1994.
Desde ese entonces cuenta con un equipo de 300 personas alrededor del mundo dedicadas al
tema.
La orientación dada por E&Y está enmarcada en "compartir experiencias”: los consultores
aprovechan lo que aprenden otros miembros del equipo al resolver determinado problema de
un cliente, y aplican ese conocimiento a problemas similares de otros clientes. Esto ocurre
claramente, por ejemplo, en la instalación de una solución SAP23.
En E&Y las “comunidades de interés” (COIN) analizan lo aprendido y publican
constantemente las cuestiones más relevantes en 'PowePacks', un contenedor de conocimiento
que alberga todo lo último que un profesional debe saber para ejecutar su trabajo. Así, cuando
los consultores enfrentan un problema similar pueden acelerar el proceso. Actualmente E&Y
cuenta con 30 COIN en diferentes áreas.
Algunos resultados obtenidos muestran que los ingresos entre 1993 y 1998 han crecido más
de un 300%, mientras que la cantidad de profesionales aumentó sólo en un 200%. Según
Ralph Poole, Director del centro de Conocimiento de Negocios, esto demuestra el aumento en
productividad y que parte del aumento “puede atribuirse a la Gestión del conocimiento; cada
vez somos más eficientes”.
1.4.1.5 Gestión del conocimiento en Dow Chemical
Dow Chemical (Dow) inició su aventura en torno a la Gestión de capital intelectual a
principios de 1993. Sus esfuerzos se centraron en el rediseño de sus sistemas y procesos para
23
crear mayor valor, centrados especialmente en su cartera de 29.000 patentes, la cual estaba
completamente desorganizada.
Gordon Petarsh, quien lideró la iniciativa, formó un grupo de trabajo con el objeto de crear
los nuevos procesos de gestión del capital intelectual. Este grupo contaba con el apoyo de la
alta gerencia (junto con US$3 Millones al año) para realizar su trabajo.
Antes del anuncio del gran plan para manejar el capital intelectual, el grupo decidió
comenzar con las patentes (un activo con el cual mucha gente estaba familiarizada), debido a
que a pesar que Dow poseía otros activos intelectuales, tales como know-how, derechos de
autoría, marcas registradas y secretos de marca, establecieron que las patentes eran el área con
mayor probabilidad de éxito, la que además demostraría valores obvios y les permitiría
implementar rápidamente los nuevos procesos.
Los esfuerzos iniciales de Dow se centraron en identificar las patentes, determinar cuales
estaban aún activas y asignar la responsabilidad financiera de estas a la unidad de negocios
que pudiera hacerse cargo. A continuación se realizó una etapa de clasificación, donde cada
unidad de negocio clasificó sus patentes en tres categorías: 'en uso', 'por usar' y 'sin uso'.
Luego se inició la etapa de desarrollo estratégico donde se estableció como el conocimiento
contribuiría en el éxito de la compañía, en el cual el grupo se enfocó en integrar la cartera de
patentes con los objetivos de negocio para maximizar su valor, lo cual permitió establecer la
diferencia entre la cartera necesitada para cumplir las expectativas estratégicas y la cartera
actual.
Los logros en torno a esta remodelación, según Petarsh, elevó en 400% el valor de sus
patentes, junto con disminuir en US$50 millones los niveles de imposiciones y otros costos.
24
1.4.1.6 Desarrollo de modelo de gestión del conocimiento para fortalecer centro de
aprendizaje comunitario tailandés ICT. Sompong N, Rampai N. (2015)
Los centros de aprendizaje comunitarios ICT-CLC (por sus siglas en inglés) en Tailandia
fueron creados en los años 2001 y 2002, con el apoyo de varias organizaciones como los
ministerios de información y comunicación, para fortalecer el desarrollo de Tailandia basado
en una sociedad con conocimiento, iniciaron 20 centros y en el año 2013 existían 1887.
El presente trabajo se realizó en los ICT-CLC de diversas áreas de Tailandia, haciendo un
diagnóstico inicial de los obstáculos, problemas y mejores prácticas en la sabiduría local, se
desarrolló un modelo de gestión del conocimiento para fortalecer la sabiduría de los ICT-CLC
de Tailandia, se desarrolló un plan de capacitación para administrativos y operativos de los
ICT-CLC y se evaluó el plan estratégico de gestión del conocimiento propuesto.
Se encuestaron y entrevistaron un grupo de personas internas a los centros comunitarios de
aprendizaje entre ellos expertos para analizar el plan estratégico de funcionamiento existente,
se propuso un nuevo plan de funcionamiento que fue sometido a evaluación, los resultados
mostraron que la mayoría de las pequeñas, medianas y grandes TIC-CLC tenían problemas y
obstáculos en términos de gestión y servicios; también encontraron que la mayoría de los
pequeños centros no tenían actividades de plan a largo plazo y se mantienen en actividades
locales.
Encontraron que debían fortalecer el desarrollo humano, la eficiencia en los servicios, y la
disponibilidad de los servicios de capacitación para los miembros del comité administrativo.
Su plan estratégico consistió en la mejora de la calidad de vida, problemas en el medio
ambiente, la comunidad, la sociabilidad, y la capacidad para mejorar el aprendizaje de las
personas de la comunidad a través de medios electrónicos.

25
El modelo final fue revisado y modificado después de haberse implementado y verificado
por expertos, el modelo final mostró excelentes resultados y adaptabilidad a otros centros, el
modelo final de 5 pasos se describe en la figura 2.
Figura 2. Centro de Aprendizaje Comunitario Tailandés. Tomado de “The development model of Knowledge
Management to strengthen thai ict community learning center” por Sompong N,Rampai N. (2015)
1.4.1.7 La importancia de los procesos de gestión del conocimiento en una organización
basada en proyectos: estudio de caso de una empresa de investigación. Sokhanvar
S, (2014)
El presente trabajo surgió como necesidad a las empresas que trabajan bajo el sistema de
proyectos, donde por la temporalidad de los proyectos es muy fácil cometer errores de
reproceso. Este tipo de empresa cuenta por lo general con una oficina de gestión de proyectos
(PMO) donde se supervisan y gestionan los proyectos de las organizaciones, y los modelos de
26
madurez de manejo de proyectos (PMMM) que muestran el desarrollo de PMO desde niveles
iniciales hasta niveles desarrollados (niveles inmaduros-niveles maduros). Los PMMM se
enfocan en las prácticas de administración de proyectos, pero el manejo del conocimiento en
el proyecto no se aborda en PMMM. El presente trabajo de investigación se llevó a cabo para
investigar la brecha mencionada para abordar Prácticas de GC en las PMMM existentes.
Para proyectos en fase inmadura de la gestión de proyectos, se encontró que la creación y
captura del conocimiento son los procesos más importantes, mientras que la trasferencia y la
disposición del conocimiento son los procesos menos importantes. También para proyectos en
esta fase se encontró que la provisión de conocimiento acerca del cliente, el conocimiento de
la administración del proyecto, y el conocimiento de los costos del proyecto son los tipos de
conocimiento más valioso que se requiere a este nivel de madurez del proyecto. En el presente
trabajo se recomienda que en el futuro se compare en varias organizaciones de investigación
que trabajen basadas en proyectos, el orden de importancia de los procesos de la GC para
generalizar un modelo para este tipo de organizaciones.
1.5 Marco Teórico
1.5.1 La gestión del conocimiento
Para los fines del presente estudio la gestión del conocimiento es entendida como el
conjunto de prácticas, procedimientos, y técnicas que le permiten a las organizaciones: a)
identificar los conocimientos requeridos para realizar sus actividades presentes y futuras, b)
disponer de dichos conocimientos y, c) aplicarlos de la forma adecuada para lograr los
resultados esperados. (Davenport y Prusack, 2001; Koulopoulos y Frappaolo, 2001; Maroto,
2006; Molina y Marsal, 2002; Matturro, 2007; Nie, Ma y Nakamori, 2007; Nieves y León,
2001; Passoni, 2005; Peluffo y Catalán, 2002; Pérez y Coutin, 2005 Rivero, 2002; Zorrilla,
2006).
27
La organización debe establecer un objetivo al aplicar un proceso de Gestión del
Conocimiento, con base en el resultado de diagnósticos previos de la situación actual y de sus
expectativas futuras. Varios modelos coinciden en el número de fases propuestas: Edvinsson y
Malone (1997), Hedlund (1992; en Carballo, 2006) y Rivero (2002), proponen tres etapas y
Kogut y Zander (1992, en Carballo 2006), Nonaka y Takeuchi (1999) y Rivero (2006)
proponen cuatro etapas. Un elemento importante a destacar es la coincidencia en la
denominación de las fases. Edvinsson y Malone (1997) y Rivero (2002) proponen procesos
muy simples para la implementación de un proceso de Gestión del Conocimiento.
Del análisis de los autores señalados se desprende que lo importante es realizar un análisis
exhaustivo de las fortalezas y debilidades con las que cada organización abordará el proceso
de gestión del conocimiento que decida aplicar; y de ahí determinar los factores que
contribuirán al éxito del proceso. Sin embargo, cabe mencionar que sea cuales fueren los
factores seleccionados, éstos deberían ser agrupados según la clasificación de Rivero (2006)
propuesto en el modelo MAGIC, cuya metodología fue utilizada en el presente estudio para
realizar la caracterización del área de apoyo operativo del centro de investigación y desarrollo.
1.5.2 Modelos de gestión del conocimiento
En la construcción de un prototipo que representa la gestión de la información y el
conocimiento que se genera en una organización, existe la necesidad de conocer, entender y
aplicar conceptos y aportes que brindan modelos de gestión, en donde se agrupan en tipos de
acuerdo con su metodología, objetivos, participantes, etc. Estas divisiones se representan de
la siguiente manera en la tabla 1

28
Tabla 1. Tipos de Modelos de Gestión del Conocimiento
MODELOS CARACTERISTICAS
Centrados en el desarrollo de metodologías,
De almacenamiento, acceso y transferencia estrategias y técnicas para almacenar el
conocimiento.
Centrados en el desarrollo de una cultura

organizacional. Para promover cambios de actitud,
Socioculturales
fomentar confianza, estimular la creatividad,
promover la comunicación y la colaboración
Centrados en la implementación de sistemas como:

Tecnológicos data warehousing, intranets, sistemas expertos,
sistemas de información, entre otros.
Fuente: Elaboración Propia

1.5.2.1 Modelo de crecimiento de conocimiento Kogut y Zander (1992)
Este modelo fue propuesto por Kogut y Zander (1992) es un modelo dinámico de
crecimiento del conocimiento de la empresa. Según los autores los individuos poseen el
conocimiento pero adicionalmente estos individuos pertenecen a una comunidad social que
puede ser un grupo, una organización o una red en la cual cooperan mutuamente.
El conocimiento en las organizaciones se divide entre información o conocimiento
declarativo y "know-how“o conocimiento de proceso como se observa en la figura 3, el cual
es el marco básico para poder explorar cómo el conocimiento es recombinado a través del
aprendizaje tanto interno (reorganización o accidente) como externo (adquisición o joint
venture), dando lugar a lo que ellos llaman capacidades combinativas. A través de estas
capacidades, la organización genera nuevas aplicaciones a partir del conocimiento existente,

29
que darán lugar a mejores oportunidades tecnológicas y de organización y, consecuentemente,
a mejores oportunidades de mercado.
Figura 3 Modelo de crecimiento de conocimiento. 23. Tomado de “Knowledge of the firm, combinative capabilities
and the replication of technology”, por Kogut, B. Zander, U. (1992).
1.5.2.2 Modelo de transferencia y transformación de conocimiento
Este modelo fue propuesto por Hedlund (1994), analiza la transferencia y transformación
de conocimiento haciendo énfasis en como el conocimiento creado es transformado y
difundido a toda la organización. Dicho lo anterior el modelo se basa en una distinción entre
conocimiento articulado y tácito. El conocimiento tácito indica el conocimiento intuitivo, no
verbalizado o que no es posible verbalizar. El conocimiento articulado es aquel que puede
especificarse verbalmente, por escrito o en programas informáticos.
La aplicación de este método aborda la interacción entre conocimiento articulado
(conocimiento explícito) y conocimiento tácito en cuatro niveles diferentes de agentes de
conocimiento: individuo, pequeño grupo, organización y dominio interorganizativo.
(e.j.consumidores, competidores) como se ilustra en la figura 4.

30
Figura 4. Modelo de transferencia y transformación del conocimiento. Tomado de “A model of knowledge

management and de N-Form corporation. Strategic Management Journal”, por Hedlund, G. (1994).
De acuerdo al modelo la articulación e internalización cuya interacción es la reflexión (los
procesos son ilustrados mediante flechas verticales). La articulación se refiere a la conversión
del conocimiento tácito en articulado o explícito y tiene lugar en los cuatro niveles de agentes.
Este proceso es esencial para facilitar la transferencia de información pero también para su
expansión y mejora. La internalización aparece cuando el conocimiento articulado se convierte
en tácito. Es necesaria porque economiza recursos cognitivos limitados, perceptuales o
coordinativos. La interacción entre el conocimiento tácito y articulado da lugar a la reflexión.
Extensión y apropiación que constituyen conjuntamente el diálogo (flechas horizontales).
La extensión es la transferencia y transformación de conocimiento desde bajos a altos niveles
de agentes, en forma tácita o articulada. La apropiación es el proceso inverso como, por
ejemplo, cuando la organización enseña a nuevos empleados sus productos y les impregna de
la cultura corporativa. El diálogo es la interacción entre la extensión y la apropiación.
Asimilación y diseminación hacen referencia, respectivamente, a las importaciones y
exportaciones de conocimiento del entorno.

31
1.5.2.3 Modelo Navigator de Skandia
Este modelo fue propuesto por Edvinsson (2004). La principal línea de argumentación de
Leif Edvisson es la diferencia entre los valores de la empresa en libros y los de mercado. Esta
diferencia se debe a un conjunto de activos intangibles, que no quedan reflejados en la
contabilidad tradicional, pero que el mercado reconoce como futuros flujos de caja. Para poder
gestionar estos valores, es necesario hacerlos visibles.
El enfoque de Skandia parte de que el valor de mercado de la empresa está integrado por:
El Capital Financiero y El Capital Intelectual (que descompone en bloques). En la figura 5 se
observa el esquema de valor de mercado propuesto por Skandia.
Figura 5. Esquema de valor de mercado de Skandia, Tomado de “ El Capital Intelectual”, por Edvinsson y Malone
(2004)
Capital Humano. Conocimientos, habilidades, actitudes,... de las personas que componen
la organización.
Capital Estructural Integrado por tres elementos
Clientes. Activos relacionados con los clientes (fidelización, capacidad de conformar
equipos mixtos).
Procesos. Forma en que la empresa añade valor a través de las diferentes actividades que
desarrolla.
32
Capacidad de Innovación. Posibilidad de mantener el éxito de la empresa a en el largo
plazo a través del desarrollo de nuevos productos o servicios
Figura 6: Navigator de Skandia, Tomado de “El Capital Intelectual”, por Edvinsson y Malone (2004)
De acuerdo a la figura 6, el triángulo superior es el Enfoque Financiero (Balance de
Situación), el pasado de la empresa. A los indicadores tradicionales añade ratios que evalúan
el rendimiento, rapidez y calidad.
El presente está constituido por las relaciones con los clientes y los procesos de negocio. La
base es la capacidad de innovación y adaptación, que garantiza el futuro. El centro del modelo
y corazón de la empresa es el Enfoque Humano.
Los indicadores deben cumplir unos requisitos: relevancia, precisión, adimensionalidad y
facilidad de medición.
1.5.2.4 Modelo de gestión del conocimiento de Kpmg Consulting Tejedor y Aguirre, 1998
(en Carballo, 2006)
El modelo de Gestión del Conocimiento de Tejedor y Aguirre de K.P.M.G Consulting, se
apoya fundamentalmente en dos aspectos:
• Los factores que condicionan el aprendizaje

33
• Resultados esperados del aprendizaje.
De lo anterior podemos inferir que este modelo se centra en el aprendizaje organizativo, el
cual podemos definir de la siguiente forma: El Aprendizaje Organizativo es el enfoque
subyacente que da sentido y continuidad al proceso de creación de valor o de intangibles. El
Aprendizaje, en suma, es la clave para que las personas y la organización puedan ser más
inteligentes, memorizando y transformando información en conocimiento.
De tal forma, se busca establecer en la organización los factores que coadyuvan al éxito del
proceso de aprendizaje, para sustituir aquellos análogos que entorpezcan esta actividad; y
obtener una organización con características aptas para el mercado contemporáneo.
Las primeras consideraciones del modelo van dirigidas hacia: Cultura, estilo de liderazgo,
estructura, gestión de las personas, estrategia y sistemas de información y comunicación; que
en todo caso son elementos que afectan la actuación de la organización, y por ello su
aprendizaje.
Considerando a la capacidad de aprendizaje de la organización como una abstracción, esta
solo aprenderá en la medida en que las personas y equipos que estos integran estén en
capacidad y disposición para hacerlo.
Otro de los conceptos asociados a este modelo es el de gestión de las personas o recursos
humanos, el cual es el proceso donde se crean las condiciones adecuadas para que las ideas
fluyan y los individuos se sientan motivados a aportar sus conocimientos a la organización,
estableciendo unas políticas de desarrollo que permitan que esto sea posible. Esto se logra a
través de distintos medios, como por ejemplo la formación continua del personal o la
celebración de encuentro o “comunities” en los que distintos grupos de personas comparten su
conocimiento.
34
Por otra parte, el pensamiento sistémico constituye la base sobre la que se sostienen las
organizaciones inteligentes, es necesario desarrollar este tipo de pensamiento ya que permite
ver la totalidad en vez de las partes. Debido a la cantidad de información que hoy se genera, es
necesario utilizar el pensamiento sistémico como una vía para trascender y aprender del
cambio.
Sugiere entonces el modelo, que la organización establezca los siguientes parámetros para
el éxito en el proceso de aprendizaje:
• -Responsabilidad de cada individuo sobre el futuro, entendida como proactividad.
• -Disposición para objetar los paradigmas.
• -Enfoque sistémico de las actividades realizadas.
• -Propensión a establecer relaciones de causa y efecto.
• -Capacidad para trabajo en equipo.
• -Alineación de los objetivos.
• -Propensión a aprender de la experiencia.
• -Generación de una memoria organizacional.
• -Captación del conocimiento externo.
• -Desarrollo de mecanismos de transmisión y difusión de conocimiento.
El Modelo de Gestión del Conocimiento de Tejedor y Aguirre de K.P.M.G. Consulting es
sistemático, en tanto funciona como un sistema complejo, donde las influencias ocurren en
todos los sentidos, en que obviamente las partes interactúan para la consecución de fines. De
allí que se insista en que su accionar es sistémico. Por tanto, los aspectos abordados como
conceptos básicos, se relacionan estrechamente entre sí.

35
Habría que señalar, el necesario compromiso firme y consciente de la totalidad de la
organización, y especialmente de los líderes con el aprendizaje de manera continua y en todos
los niveles.
Por otra parte es estrictamente necesario el desarrollo de las infraestructuras que
condicionan el accionar de la organización y la actitud y aptitud de las personas y grupos que
le componen; para propender el cambio continuo. En la figura 7, se ilustra la interrelación
entre conceptos
Figura 7: Vista de interrelación entre conceptos, Tomado de “Innovación y Gestión del Conocimiento” por Tejedor y
Aguirre (1998), en Carballo, R. (2006)
Los factores que intervienen activamente en el aprendizaje en una organización son: la
existencia de un claro compromiso nítidamente liderado por la dirección de la empresa, que
habrá asimilado la necesidad de la gestión del conocimiento para cumplir con los objetivos de
la empresa; la existencia de climas que fomenten el aprendizaje, pues los miembros de la
organización deben estar situados en un ambiente que favorezca la formación y el intercambio
de experiencias; y la existencia de unas infraestructuras que permitan que la empresa funcione
óptimamente en todos sus aspectos: dirección, producción, recursos humanos. Como fruto de
este conocimiento adquirido, podemos hacer una relación de resultados que deben ser
36
fácilmente palpables: la evolución y flexibilidad de la empresa, la mejora en la calidad, así
como el desarrollo personal y profesional de sus empleados.
KPMG es un modelo que se centra en la forma que debe tener la estructura organizacional
para una adecuada Gestión del Conocimiento. Este modelo es complementario a los otros
modelos existentes debido a que plantea que la estructura debe cumplir ciertos requisitos para
que los conocimientos y su gestión tengan éxito.
El proceso del conocimiento es un proceso cíclico y continuo en el que se debe prestar
atención a las personas y la forma en que ellos adquieren conocimiento tanto del exterior
como de experiencias en la misma empresa. Este proceso de aprendizaje implica el desarrollo
de mecanismos adecuados para obtener el máximo provecho de la creación, captación,
almacenamiento, transmisión e interpretación de estos conocimientos tanto de las personas
hacia la organización como de esta última a las personas.
El modelo presenta como factores condicionantes del aprendizaje, los siguientes:
1. Compromiso firme y consciente de toda la empresa, en especial de sus líderes, con el
aprendizaje generativo, el cual aumenta la capacidad creativa, además este debe ser continuo,
consciente y a todos los niveles. El primer requisito para el éxito de una iniciativa de gestión
del conocimiento es reconocer explícitamente que el aprendizaje es un proceso que debe ser
gestionado y comprometerse con todo tipo de recursos.
2. Comportamientos y mecanismos de aprendizaje a todos los niveles. La organización
como ente no humano sólo puede aprender en la medida en que las personas y equipos que la
conforman sean capaces de aprender y deseen hacerlo.
Disponer de personas y equipos preparados es condición necesaria pero no suficiente para
tener una organización capaz de generar y utilizar el conocimiento mejor que las demás. Para
lograr que la organización aprenda es necesario desarrollar mecanismos de creación,

37
captación, almacenamiento, transmisión e interpretación del conocimiento, permitiendo el
aprovechamiento y utilización del aprendizaje que se da en el nivel de las personas y equipos.
Los comportamientos, actitudes, habilidades, herramientas, mecanismos y sistemas de
aprendizaje que el modelo considera son:
• La responsabilidad personal sobre el futuro (proactividad de las personas).
• La habilidad de cuestionar los supuestos (modelos mentales).
• La visión sistémica (ser capaz de analizar las interrelaciones existentes dentro del
sistema, entender los problemas de forma no lineal y ver las relaciones causa-efecto a lo largo
del tiempo).
• La capacidad de trabajo en equipo.
• Los procesos de elaboración de visiones compartidas.
• La capacidad de aprender de la experiencia.
• El desarrollo de la creatividad.
• La generación de una memoria organizacional.
• Desarrollo de mecanismos de aprendizaje de los errores.
• Mecanismos de captación de conocimiento exterior.
• Desarrollo de mecanismos de transmisión y difusión del conocimiento.
Si se consigue que las personas aprendan, pero no convierten ese conocimiento en activo
útil para la organización, no se puede hablar de aprendizaje organizacional. La empresa
inteligente practica la comunicación a través de diversos mecanismos, tales como reuniones,
informes, programas de formación internos, visitas, programas de rotación de puestos,
creación de equipos multidisciplinares,

38
3. Desarrollo de las infraestructuras que condicionan el funcionamiento de la empresa y el
comportamiento de las personas y grupos que la integran, para favorecer el aprendizaje y el
cambio permanente.
1.5.2.5 Modelo Andersen (Andersen, a. 1999)
Andersen (1999), reconoce la necesidad de acelerar el flujo de la información que tiene
valor, desde los individuos a la organización y de vuelta a los individuos, de modo que ellos
puedan usarla para crear valor para los clientes.
Desde la perspectiva individual, el modelo integra la responsabilidad personal de compartir
y hacer explícito el conocimiento para la organización. Mientras que desde la perspectiva
organizacional, señala la responsabilidad de crear la infraestructura de soporte para que la
perspectiva individual sea efectiva, creando los procesos, la cultura, la tecnología y los
sistemas que permitan capturar, analizar, sintetizar, aplicar, valorar y distribuir el
conocimiento. Se han identificado dos tipos de sistemas necesarios para el propósito fijado.
Ambiente de aprendizaje compartido (Sharing Networks): acceso a personas con un
propósito común a una comunidad de práctica. Estas comunidades son foros virtuales sobre
los temas de mayor interés de un determinado servicio o industria. Existen más de 80
comunidades de prácticas. Conocimiento “empaquetado”: La espina dorsal de esa
infraestructura se denomina “Arthur Andersen Knowledge Space”, que contiene: las mejores
prácticas globales, metodologías y herramienta. En la figura 8 se ilustra el modelo de
Andersen.
39
Figura 8. Modelo Andersen. Tomado de “El Management en el Siglo XXI”, por Andersen (1999)
1.5.2.6 Modelo de creación de conocimiento de Nonaka y Takeuchi (1995)
Es el modelo más conocido y aceptado de creación de conocimiento organizativo, y se basa
en afirmar que la única fuente duradera de ventaja competitiva es el conocimiento.
El conocimiento se genera a través de procesos de aprendizaje, un mecanismo
individualizado que depende de la capacidad de cada persona y de sus experiencias de
aprendizaje pasadas, pudiendo definirse el aprendizaje individual como el proceso de
adquisición y almacenamiento del conocimiento que tiene por objeto incrementar la capacidad
del individuo.
El modelo presta mucha atención al proceso de creación de conocimiento y distingue dos
tipos de conocimiento:
• Conocimiento explícito: aquel que puede ser estructurado, almacenado y distribuido
• Conocimiento tácito: aquel que forma parte de las experiencias de aprendizaje
personales de cada individuo y que, por tanto, resulta sumamente complicado, si no imposible,
de estructurar, almacenar en repositorios y distribuir.
Según esta distinción, las tecnologías de la información y la comunicación sólo permitirían
almacenar y distribuir conocimiento explícito.

40
La interacción entre estos dos tipos conocimiento, se llama Conversión de conocimiento y
esto originó las siguientes cuatro formas: socialización (de Tácito a Tácito), Exteriorización
(de Tácito a Explícito), Combinación (de Explícito a Explícito), e Interiorización (de Explícito
a Tácito). Este modelo se ilustra gráficamente en la figura 9.
La interacción de conocimiento explícito y tácito tiene a darse sobre todo en el nivel
individual y son unos cuantos individuos que desempeñan los cargos o el papel más
importantes.
Hay que insistir que de por sí misma las organizaciones no pueden crear conocimiento sin
los individuos, pero si el conocimiento no se puede compartir con otros o no es amplificado en
el nivel grupal o divisional, (espiral).
Figura 9. Modelo de creación de conocimiento. Tomado de ”La Organización Creadora de Conocimiento”, por
Nonaka y Takeuchi (1999)
La socialización comienza con la creación de un equipo cuyos miembros comparten sus
expectativas y modelos mentales. Se da gracias a sesiones sucesivas de diálogos significativo.
Las metáforas y las analogías se utilizan con frecuencia en el diálogo, pues permiten que los
41
miembros del equipo enuncien sus propias perspectivas y así revelen el conocimiento tácito
que de otra manera sería difícil de comunicar. La Socialización, es el proceso de adquirir
conocimiento tácito a través de compartir experiencias por medio de exposiciones orales,
documentos, manuales y tradiciones y que añade el conocimiento novedoso a la base colectiva
que posee la organización. (1) socialización –los empleados comparten experiencias e ideas, el
conocimiento tácito individual se transforma en colectivo.
La Exteriorización, es el proceso de convertir conocimiento tácito en conceptos explícitos
que supone hacer tangible mediante el uso de metáforas conocimiento de por sí difícil de
comunicar, integrándolo en la cultura de la organización; es la actividad esencial en la
creación del conocimiento.
La combinación se inicia cuando el concepto generado por el equipo se combina con la
información existente y con el conocimiento que se encuentra fuera del equipo, para crear
especificaciones más fáciles de compartir. (3) combinación –intercambio de conocimiento
explícito vía documentos, correos electrónicos, informes, etc.
La interiorización es inducida cuando los miembros empiezan a interiorizar el nuevo
conocimiento explícito que se divulga a lo largo y a lo ancho de la organización, se usa para
ampliar, extender, y redefinir su propio conocimiento tácito. En la figura 10 se ilustra los
procesos de conversión del conocimiento de la organización.

42
Figura 10. Procesos de conversión del conocimiento en la organización. Tomado de ”La Organización Creadora de
Conocimiento”, por Nonaka y Takeuchi (1999)
La socialización genera conocimiento armonizado, la exteriorización genera conocimiento
conceptual, la combinación genera conocimiento sistemático, la interiorización genera
conocimiento operacional.
1.5.2.7 Modelo aplicado para la gestión integral del conocimiento - Magic
Propuesto por (Rivero 2006), su nombre MAGIC es la abreviación de Modelo para Ayuda
a la Gestión Integrada del Conocimiento, su filosofía es gestionar el conocimiento
adecuadamente para que contribuya a la sostenibilidad y a la ventaja competitiva de la
empresa. Este modelo pretende cumplir con cuatro objetivos: identificar los conocimientos
requeridos, disponer de dichos conocimientos, protegerlos y aplicarlos convenientemente; a
través de análisis y aplicación de cuatro enfoques de gestión, el Cultural, el Metodológico, el
Organizativo y el Tecnológico. El presente modelo se observa en la figura 11.

43
Figura 11. Los cuatro objetivos del Modelo Magic. Tomado de “La Gestión del Potencial Intelectual como Estrategia
Competitiva”, por Rivero (2006)
Enfoque Cultural y Social: se refiere a la creación de una cultura del conocimiento, a través
del compromiso de todos los empleados, las políticas de gestión, los mecanismos de
comunicación y socialización en la empresa. Incluye la valorización del conocimiento como
un activo, internalizar la importancia de compartirlo, la formación del recurso humano como
elemento ejecutor del conocimiento y la asignación de recursos para la GC.
Enfoque Metodológico y Operativo: Se refiere a las metodologías, herramientas y métodos
para la GC, cumpliendo sus tres objetivos básicos. El proceso se inicia con la identificación de
los conocimientos requeridos para cumplir los objetivos estratégicos de la empresa a corto y
largo plazo. El segundo objetivo de la GC es diseñar los mecanismos de adquisición y
generación del conocimiento. Finalmente, se debe garantizar su uso eficiente, lo cual incluye
el almacenamiento adecuado, protección, aprendizaje y aplicación.
Enfoque organizativo: el conocimiento es generado y utilizado por las personas, en este
enfoque el modelo de referencia vincula los procesos, tareas y agentes que utilizan el
conocimiento en la empresa. Cada tarea tiene una serie de conocimientos asociados y unas
personas que las ejecutan, también deben estudiarse las relaciones entre los agentes que actúan
en tareas diferentes y que contribuyen al cumplimiento de los objetivos empresariales

44
Enfoque Tecnológico: basada en el soporte de las TIC para una GC eficiente, las TIC
permiten implantar soluciones complejas de GC en las empresas. Para seleccionar estas
herramientas tecnológicas debe tenerse una visión integral de los requerimientos y
particularidades de conocimiento de la empresa. Es recomendable abordar primero los tres
primeros enfoques, una vez definidos los requerimientos de conocimiento, seleccionar la
plataforma tecnológica adecuada al caso. Estos enfoques se observan en la figura 12.
Figura 12. Los enfoques del Modelo Magic. Tomado de “La Gestión del Potencial Intelectual como Estrategia
Competitiva”, por Rivero (2006)
El principal aporte de este modelo es el planteamiento de elaborar los mapas de
conocimientos vinculando las tareas, los conocimientos asociados, la información y agentes
que la ejecutan. Los mapas de conocimientos son las coordenadas y características de los
conocimientos que alimentan las competencias nucleares de la organización, según (Arzola,
2008) pueden definirse como simples bases de datos hasta metodologías sofisticadas como el
Know Map, que sugiere la construcción de los mapas de conocimiento con las siguientes
características.
45
Donde y para que se utilizan los diversos conocimientos: El mapa debe reflejar con soporte
gráfico, donde y para que se emplean cada tipo de conocimiento. Por ejemplo, vincular los
conocimientos a los procesos medulares y auxiliares de la empresa.
¿Quién utiliza cada conocimiento?: Se refiere a las personas y unidades organizativas que
usan los conocimientos para realizar las tareas y la forma en que las hacen.
La información y el conocimiento deben emplearse conjuntamente: El conocimiento de las
personas debe complementarse con la información específica necesaria para realizar una tarea.
Por ejemplo, para elaborar un presupuesto se requiere que el especialista conozca las pauta
generales para su desarrollo, sin embargo es necesario contar con la información de los
ingresos y egresos para poder elaborar un presupuesto específico.
Identificar todos los Conocimientos necesarios, disponibles o no disponibles en la empresa:
Es común que la empresa cuente con los conocimientos que utilicen en la actualidad, los
conocimientos requeridos para los planes futuros con frecuencias no están disponibles.
Referencia al grado de dominio: Cada conocimiento debe describirse hasta el punto de
definir si los responsables de ejecutar el conocimiento tienen la experticia, o si existe en la
organización.
También los conocimientos de carácter tácito: Identificar los conocimientos tácitos en los
mapas de conocimientos, dado su gran valor para la organización.
La relevancia de los distintos conocimientos: Identificar los conocimientos que contribuyen
al mantenimiento de la ventaja competitiva de la empresa.
Relación entre los mapas y los repositorios de conocimiento estructural: El conocimiento
estructural está representado por los documentos o cualquier medio físico de almacenamiento
con el conocimiento explícito de los procesos de la empresa, tales como manuales,
procedimientos, normas especificaciones, dibujos, entre otros. Estos almacenes o repositorios

46
de conocimientos deben estar articulados con los mapas de procesos y conocimientos,
disponibles cuando sean requeridos a nodos los niveles de la organización.
1.5.2.8 Modelo dinámico de creación de conocimiento
El Modelo Pretende ilustrar cómo el conocimiento es creado, transferido y acumulado
dentro de las organizaciones, partiendo de un ciclo de evolución del conocimiento
organizativo desarrollado por Zollo y Winter (1998). El proceso de creación, transferencia y
acumulación de conocimiento es un proceso dinámico que consta de cuatro etapas que
constituyen un ciclo recursivo. Este ciclo se muestra en la Figura 13.
Variación Selección
Generadora Interna
Estimulo Retención Transferencia

Interno o
Externo
Figura 13 Ciclo de evolución del conocimiento. Tomado de “From organizational routines to dynamic capabilities”,
por Zollo, M., Winter, S. (1998).
En la primera etapa se produce una combinación de estímulos externos, es decir, ajenos a la
organización, como puede ser un descubrimiento científico, una iniciativa de un competidor o
un cambio normativo, y de estímulos internos, es decir, información interna que es generada a
partir de los conocimientos ya existentes en la organización. Esta combinación de estímulos
provoca que los individuos o los grupos de individuos generen un conjunto de ideas que les
permitan resolver viejos problemas de una forma novedosa o que les impulsen a afrontar
nuevos retos. Este conjunto de ideas generadas constituye un nuevo conocimiento que
47
inicialmente está expresado en forma tácita, es decir, no está codificado y por tanto, es difícil
comunicarlo a los demás (Nonaka, 1994).
La segunda etapa del ciclo es la selección interna. En esta fase se decide el valor de las
diferentes ideas en relación con la intención requerida, es decir, se analiza la calidad de cada
idea en profundidad y se evalúa el impacto que provocaría su aplicación en términos de
beneficios.
La tercera etapa es la transferencia del nuevo conocimiento. Esta etapa se inicia cuando el
conocimiento generado en las etapas anteriores es aprobado por los miembros del área o
departamento donde ha sido generado. En esta etapa el nuevo conocimiento es transferido a
las áreas donde su aplicación puede resultar eficiente para realizar las tareas existentes. Por
tanto, se produce la transmisión del conocimiento que constituye un proceso en sí. El éxito de
este proceso de transferencia de conocimiento dependerá de las características propias del área
que transfiere el conocimiento, como su grado de motivación (Szulanski, 1996) o su fiabilidad
(Perloff, 1993), de las características del área receptora, como su motivación (Hayes y Clark,
1985; Katz y Allen, 1982), su capacidad de absorción (Cohen y Levinthal, 1996) y su
capacidad de retención del nuevo conocimiento ( Druckman y Bjork, 1991), de las
características del propio conocimiento, como su grado de codificación (Polanyi, 1962; Reed y
DeFillipi, 1990; Winter 1987; Kogut y Zander, 1992) de complejidad (Kogut y Zander, 1992)
y de dependencia (Winter, 1987) y por último, de las características del contexto que incluye
elementos como su habilidad para facilitar la transferencia o las relaciones entre el área fuente
y el área receptora (Nonaka, 1994, Hansen, 1998; Kostova, 1999).
En el proceso de transferencia entra en juego el de ambigüedad causal. Lippman y Rumelt
(1982) la definen como la ambigüedad básica que afecta a la naturaleza de las relaciones
48
causales entre acciones y resultados. Al transferir conocimiento existe ambigüedad acerca de
cuáles son los factores que intervienen en el proceso y cómo interactúan (Szulanski, 1996).
La última etapa es la etapa de retención del nuevo conocimiento generado y transferido. En
esta etapa el conocimiento es asimilado y retenido por el área receptora. Influirán variables
como la experiencia acumulada, la motivación de la fuente, la capacidad de absorción y
retención del receptor y el grado de ambigüedad causal. La unidad receptora estará
prioritariamente preocupada por identificar y resolver problemas inesperados que impiden la
utilización del conocimiento de forma efectiva. Probablemente el receptor, al principio, usará
el nuevo conocimiento de forma inefectiva (Szulanski, 1996), pero gradualmente mejorará
hasta llegar a un nivel satisfactorio. Pasado un tiempo el receptor conseguirá unos resultados
satisfactorios con el conocimiento recibido. El uso del conocimiento transferido será
convertido en una rutina y las nuevas prácticas se institucionalizarán y pasarán a formar parte
del objetivo de la organización (Szulanski, 1996).
Una vez incorporado y retenido el conocimiento, algún estímulo interno o externo
desencadenará nuevamente la etapa de variación, constituyendo así todo el proceso un ciclo
recursivo.
1.5.2.9 Modelo de Karl Wiig (1993)
Este modelo integra el proceso de creación, codificación y aplicación del conocimiento
para solucionar problemas basados en la experiencia e intenta reforzar el uso del conocimiento
en las organizaciones. En la tabla 2 se describen las fases del modelo de Karl Wiig.
El conocimiento crítico se define como aquel que impacta notoriamente los resultados, o
que el no tenerlo puede representar riesgo para la seguridad o sostenimiento de la operación, o
que es poco común o escaso entre el personal de determinada área y además es clave para el
negocio. Para determinar la identificación del conocimiento crítico dentro de la organización,

49
es necesario distinguir entre los diferentes niveles de conocimiento; para ello, se puede apelar
a la clasificación de Karl Wiing, en la que determina cuatro niveles:
• Los conocimientos idealistas: Sirven para establecer los objetivos y los valores propios
de la organización y que son interiorizados por los empleados.
• Los conocimientos sistemáticos: Hacen referencia al conjunto de modelos teóricos,
marcos de referencia, esquemas básicos de conocimiento, que se construyen en el
ámbito laboral. Son conocimientos bien conocidos por todos, aplicados en la
metodología de resolución de problemas utilizada en la organización.
• Los conocimientos pragmáticos: Se basan en la metodología de la solución de
problemas y de la metodología en el trabajo diario.
• Los conocimientos automáticos: Se trata del conocimiento propio de las tareas
automatizadas, de aquellas tareas que se realizan continuamente y pasan a formar parte
de la rutina diaria.
• Karl Wiing concluye esta clasificación anotando que lo que se persigue con dicha
clasificación de los conocimientos es tener una clara identificación de los mismos en
forma ordenada y distribuida. Asimismo, los potenciales usuarios disfrutan de su
facilidad de acceso, comprueban su utilidad y rapidez en la obtención de
conocimientos estratégicos a la hora de realizar su labor y, al convertirse en usuarios
habituales, evitan que la memoria organizacional almacenada en la base de
conocimientos se pierda o sea desperdiciada.

50
Tabla 2. Fases Modelo KARL WIIG
FASES DESCRIPCION
Desarrollo del conocimiento a través de programas de
aprendizaje, bases de datos o compra de
conocimiento. Luego se distribuye el conocimiento
Actuar
por diferentes medios y por último es consolidado
con programas de tutorías y transferencia de
conocimiento.
Se hace una revisión del estado del conocimiento. Se

Revisar supervisa el estado de la gestión del conocimiento y
se evalúan los procesos dentro de la organización.
Con ayuda de inventarios del conocimiento dentro

Conceptualizar del contexto organizacional es posible obtener una
imagen de la gestión eficiente del conocimiento.
Por último, se definen los requerimientos para el
Reflejar mejoramiento continuo de la gestión del
conocimiento de la organización.
Fuente: Elaborado por J,Valencia a partir de “Knowledge management process models for
knowledge maps”
1.5.2.10 Modelo de la organización inteligente C. Choo (1996)
La organización usa la información estratégica para la creación y entendimiento del
conocimiento y la toma de decisiones como un proceso en el que se aprecia como una
organización procesa la información para resolver situaciones en momentos de incertidumbre
• Comprensión (Interpretación de la información).
• Creación del conocimiento (Transformación de la información).
• Decisión (Procesamiento de la información
Chun Wei Choo define la organización inteligente como aquella que es capaz de integrar
eficazmente la percepción, la creación de conocimiento y la toma de decisiones.
1.5.2.11 Modelo de Stankosky (2005)
El termino gestión del conocimiento se ha usado desde hace ya más de una década, varios
autores la han definido, se han dictado conferencias, se han escrito libros, y las empresas
51
buscan gestionar su conocimiento, pero pocas empresas miden eficientemente sus procesos de
gestión del conocimiento. No importa la técnica que se aplique, ni siquiera si es la más
adecuada o no, lo importante es que la tendencia es a compartir el conocimiento.
A partir del año 2000 la universidad George Washington dio inicio a un programa que
busca dar un cuerpo de conocimiento a la gestión del conocimiento, similares a los que tienen
la ingeniería de sistemas y la gestión de sistemas. Lo principal que sale de este programa son
las claves de la gestión del conocimiento agrupadas en cuatro pilares (Figura 14), estos pilares
son: liderazgo, organización, tecnología y aprendizaje. Cada pilar está dividido en
subelementos, pero se ha enfocado en el cuarto el aprendizaje, sus subelementos nos brinda lo
que conocemos como las principales funciones de la gestión del conocimiento (Figura 15),
asegurar el conocimiento, representación, transferencia, y utilización.
Figura 14. Los cuatro pilares de la gestión del conocimiento. Tomado de “Creating the discipline of Knowledge
Management”, por Standkosky (2005)
52
Figura 15. Principales funciones de la gestión del conocimiento. Tomado de “Creating the discipline of Knowledge
Management”, por Standkosky (2005)
Haciendo el desglose de esta forma de la gestión del conocimiento, los investigadores
pueden decidir en qué parte van a profundizar. Ésta separación de pilares y subelementos de la
gestión del conocimiento fue presentada por Calabrese (2000), su presentación pública tuvo
mucha aceptación, y la principal duda que surgió es ¿Cuál es el pilar y subelemento más
importante?, la respuesta de Calabrese es simplemente que sin algún pilar o subelemento del
sistema no funciona, Surge allí el concepto de Sistema de Gestión del Conocimiento.
Uno de los más grandes logros de este programa fueron las guías para diseñar e
implementar un programa de gestión del conocimiento, aunque cada empresa tiene una
cultura, esta se identifica y se fortalece uno de los cuatro pilares que facilite implementar
gestión del conocimiento.
A continuación se presenta el desglose de los pilares del conocimiento del modelo de
Stankosky (2005) a partir de la propuesta de Calabrese (2000)
a) Liderazgo
Liderazgo desarrolla estrategias comerciales y operativas para sobrevivir y posición para
tener éxito en un mundo dinámico. Estas estrategias determinan la visión, y debe alinear la
gestión del conocimiento con las tácticas de negocio para impulsar el valor de la gestión del
53
conocimiento en toda la empresa. Liderazgo establece e implementa la estrategia y nutre la
cultura y el clima. Liderazgo interactúa con el medio ambiente para posicionarse para el éxito.
El foco se debe colocar en la construcción de apoyo ejecutivo y líderes de gestión del
conocimiento. Sistemas de gestión del conocimiento requieren un líder que puede
proporcionar liderazgo fuerte y dedicado necesario para el cambio cultural.
Sub-elementos del liderazgo:
• Cultura Empresarial
• Planificación estratégica, incluyendo la visión y ajuste de la meta
• Clima
• Crecimiento
• Segmentación
• Comunicaciones
b) Organización
El valor de la creación y la colaboración del conocimiento deben estar entrelazados en toda
la empresa. La estructura de la organización debe apoyar la estrategia. Los procesos operativos
deben alinearse con el marco de gestión del conocimiento y estrategia, incluyendo todas las
medidas y objetivos de desempeño (misión visión). Si bien las necesidades operativas dictan
un alineamiento organizacional, un sistema de Gestión del Conocimiento debe estar diseñado
para facilitar la gestión del conocimiento en toda la organización.
La introducción de la gestión de conocimiento requiere un cambio organizacional y esta
actúa inevitablemente como catalizador para transformar la cultura de la organización. El
creciente valor colocado en personas altamente capaces, subiendo la complejidad del trabajo y
la disponibilidad universal de la información en Internet son los cambios fundamentales que

54
contribuyen al movimiento por las organizaciones para soluciones de gestión del conocimiento
de apalancamiento.
Con el fin de comenzar a cambiar la organización, la gestión del conocimiento debe
integrarse en los procesos de negocio.
Sub-elementos de la organización:
• Procesos de reingeniería, incluidos los procesos y procedimientos
• La gestión por objetivos
• Gestión de la Calidad Total y Liderazgo
• Flujo de trabajo
• Comunicaciones
c) Tecnología
La tecnología permite y proporciona toda la infraestructura y las herramientas para apoyar
la Gestión del Conocimiento dentro de una empresa. Si bien los cambios en la cultura
organizacional cambios son vitales para el logro de una estrategia de Gestión del
Conocimiento, la falta de herramientas adecuadas y la infraestructura de la tecnología puede
llevar al fracaso. Cualquier solución técnica debe generar valor añadido al proceso y lograr
mejoras medibles. Se debe evaluar y definir correctamente la tecnología de la Información y
sus capacidades.
El Grupo Gartner define diez tecnologías que constituyen todas las funciones de Gestión
del Conocimiento. Los requisitos funcionales que las empresas pueden seleccionar y utilizar
para construir un conocimiento
La solución de gestión incluye:
• Capturar y almacenar
• Buscar y recuperar
55
• Enviar información crítica a personas o grupos
• Estructura y navegación
• Compartir y colaborar
• Sintetizar
• Perfil y personalizar
• Resolver o recomendar
• Integración con las aplicaciones de negocio y
• Mantenimiento
Ningún producto tecnología cumple con todos los requisitos, y antes de seleccionar una
solución, las empresas tienen que definir claramente su estrategia de Gestión del
Conocimiento, el alcance y requisitos, y realizar evaluaciones de productos para identificar los
productos de tecnología que responder eficazmente a sus necesidades.
Sub-elementos de la Tecnología:
• E-Mail
• On-Line Analytical Processing
• Almacenamiento de datos
• Motores de Búsqueda
• Apoyo a las Decisiones
• Modelado de Procesos
• Herramientas de administración
• Comunicaciones
d) Aprendizaje
Las mejores herramientas y procesos por sí solos no lograrán una estrategia de gestión del
conocimiento. En última instancia, las personas son responsables de la utilización de las

56
herramientas y realizar las operaciones. Creación de comportamiento organizacional que
apoye una estrategia de gestión de conocimiento continuará mucho después de que se
estableció el sistema. El aprendizaje organizacional debe abordarse con enfoques como el
aumento de la comunicación interna, promoción de equipos multi-funcionales, y la creación de
una comunidad de aprendizaje.
El aprendizaje es una parte integral de la gestión del conocimiento. En este contexto, el
aprendizaje puede ser descrito como la adquisición de conocimiento o una habilidad a través
del estudio, la experiencia o instrucción. Las empresas debe reconocer que las personas operan
y se comunican a través del aprendizaje que incluye los procesos sociales de la colaboración,
el intercambio de conocimientos y la creación de ideas de los otros. Los gerentes deben
reconocer que el conocimiento reside en las personas, y la creación de conocimiento ocurre en
el proceso de la interacción social y el aprendizaje.
Sub-elementos de aprendizaje:
• Innovación frente Invención
• Intuición
• Comunidad de Aprendizaje
• Los equipos virtuales
• Resultados compartidas
• Foros de Exchange
• Comunicaciones
1.6 Metodología
La investigación será de tipo Explicativo que de acuerdo a Hernández et al. (2006) y Mejía
(2009): este tipo de investigación trata de establecer las causas de los eventos, sucesos o
fenómenos que se estudian, estableciendo una relación causa-efecto, con una tendencia
57
cuantitativa. Según Hernández et al. (2006), la investigación explicativa tiene tres objetivos
principales como se ilustra en la figura 16
Figura 16 Objetivos de la Investigación explicativa. Tomado de “Metodología de la Investigación”, por Hernandez

(2006)
Hernández et al. (2006) y Cazau (2006), afirman que la estructura de este tipo de
investigaciones es más compleja que los tipos de investigación exploratoria, descriptiva y
correlacional, ya que proporciona un sentido de entendimiento del fenómeno de estudio.
La investigación propone un enfoque: Cualitativo donde se destaca el análisis documental,
las técnicas de la entrevista y la elaboración de mapas de conocimiento, donde se realizarán

58
visitas al centro de investigación y desarrollo para llevar a cabo encuestas estructuradas que
permitan obtener información del personal del área de apoyo operativo y del personal usuario
de los servicios, y determinar el tipo de conocimiento que poseen y que requieren
respectivamente.
Con la información recolectada se realizara un análisis crítico, que permita definir el tipo
de conocimiento necesario para una eficiente operación del área de apoyo operativo, también
se identificaran los conocimientos necesarios por adquirir, o existentes y que deben ser
transformados de tácitos a explícitos, y aquellos conocimientos que es necesario transferir
porque se encuentran en una pequeña proporción del personal del área de apoyo operativo.
Se aplicara un enfoque cuantitativo aplicando el método: Sondeo, con el cual se llevarán a
cabo encuestas que determinen cuál de las dimensiones o enfoques de gestión propuestas por
Rivero. (2006), (TECNICA Y METODOLOGICA, HUMANA, TECNOLOGICA,
ORGANIZATIVA), pueden obstaculizar o facilitar los procesos de transferencia de
conocimiento.
Haciendo uso de la metodología de investigación explicativa, se trataran de establecer las
causas de los eventos, sucesos o fenómenos encontrados al interior del área de apoyo
operativo, estableciendo una relación causa-efecto que permita la verificación o rechazo de las
hipótesis planteadas, y que conlleven a una propuesta de modelo de gestión del conocimiento
en caso de que no se cuente con ella, o el mejoramiento de la ya existente.
1.6.1 Fuentes de información
La presente investigación hará uso de las siguientes fuentes de información las cuales se
clasifican inicialmente de acuerdo al origen de la información:
• Fuentes de información personales
• Fuentes de información institucionales

59
• Fuentes de información documentales, estas se dividen en fuentes primarias,
secundarias y terciarias
1.6.1.1 Fuentes de información personales
En el trabajo de investigación se hará uso de este tipo de fuentes, debido a que permiten
obtener información sobre, personas o grupos que se relacionan profesionalmente. Esta
información es de transmisión oral de la información (aunque después puede fijarse en
documentos). Se caracterizan por su difícil acceso, aunque cualquier persona o grupo puede
constituir una fuente personal.
1.6.1.2 Fuentes de información institucionales
Estas fuentes proporcionaran información sobre una institución que en este caso particular
corresponde al centro de investigación y desarrollo, entendida ésta como una organización que
realiza funciones o actividades de interés público y ofrece datos sobre su funcionamiento.
1.6.1.3 Fuentes de información documentales
En la presente investigación se obtendrá información a partir o sobre documentos, el
documento es el soporte que contiene y transmite la información. Esta tipología, propicia a su
vez una nueva clasificación: la de fuentes de información según su contenido al nivel
informativo, las fuentes se clasifican en primarias, secundarias y terciarias.
1.6.1.3.1 Fuentes de información primarias
• Tesis de licenciatura y doctorales: trabajos de investigación realizados con la finalidad
de obtener un título.
• Libros y revistas científicas
• Informes técnicos ("reportes")

60
• Normas: documentos que se formulan según un acuerdo previo entre organismos,
Instituciones, en los que se define un producto, un material, un procedimiento, unas
características de funcionamiento, nomenclatura, etc.
• Programas de investigación: documentos que informan sobre las investigaciones o las
líneas de investigación seguidas por distintos centros u organismos.
1.6.1.3.2 Fuentes de información secundarias
Contienen material organizado según un esquema determinado. La información que
contiene referencia a documentos primarios. Son el resultado de aplicar las técnicas de análisis
documental sobre las fuentes primarias y de la extracción, condensación u otro tipo de
reorganización de la información que aquéllas contienen, a fin de hacerla accesible a los
usuarios”.
• Revistas de resúmenes
• Índices bibliográficos
• Índices de citas
• Bases de datos (Bibliográficas-Factuales-Documentales)
1.6.1.3.3 Fuentes de información terciarias
El avance de la informática y de las telecomunicaciones utilizadas en la producción,
distribución, almacenamiento y recuperación de la información han permitido la aparición de
nuevas vías de información electrónica.
Actualmente casi toda la tipología de documentos (es decir: revistas, libros, patentes
enciclopedias, etc.) se puede encontrar en los diferentes soportes. Estos pueden ser:
• Impresos o escritos
• Edición electrónica
61
• CD-ROM (o disco óptico)
• En línea
• Red Internet. Es una red internacional de origen norteamericano a la que nos podemos
conectar utilizando el protocolo TCP/IP. Los servicios que ofrece son los siguientes:
• Correo electrónico entre usuarios
• Conferencias electrónicas
• Acceso a revistas electrónicas
• Acceso a bases de datos electrónicas. Entre éstas se deben destacar los catálogos de
bibliotecas, que permiten conocer los fondos de muchísimas bibliotecas de todo el
mundo.
• Páginas web (www)
1.7 Marco lógico
La población a estudiar corresponde al personal del área de apoyo operativo del centro de
investigación y desarrollo, y 19 investigadores usuarios de los servicios de apoyo ofrecidos
por el área.
En la siguiente tabla se describe el marco lógico de la investigación.
Tabla 3. Marco Lógico Propuesta Investigación
Objetivo Indicador Medio de Supuestos

verificación
Identificar los Cantidad de Memorias de Las personas proporcionan

conocimientos actuales y los entrevistas realizadas entrevistas la información solicitada
requeridos para el buen por los entrevistadores.
funcionamiento del área de
apoyo operativo del centro
de investigación y
desarrollo.
62
Caracterizar los elementos Porcentaje de avance Informe de Acceso a informes

principales (organización, según desarrollo de avance históricos de clima laboral.
tecnología, aprendizaje y cada pilar de la GC:
liderazgo) del área de apoyo 25% organización Los trabajadores responden
operativo del centro de 25% tecnológico a la encuesta objetivamente.
investigación y desarrollo, 25% aprendizaje
que faciliten la gestión del 25% liderazgo
conocimiento. 100%
Diseñar el modelo de Porcentaje de avance Informe de La identificación de

gestión del conocimiento de la propuesta. avance conocimientos y la
adaptado a las necesidades caracterización del área de
del centro de investigación y apoyo operativo del centro
desarrollo de investigación y
desarrollo que brindan
suficientes herramientas
para elaborar una propuesta
acertada.
Validar el modelo de gestión Concepto cualitativo Resultado del La evaluación del modelo se
de conocimiento con las de la dirección del concepto hará de forma objetiva.
directivas del centro de centro de
investigación y desarrollo investigación y En caso de resultado de
para su posterior desarrollo, frente al concepto no favorable, el
implementación. modelo de gestión modelo se modifica.
del conocimiento
planteado.
1.8 Operacionalizacion de variables
En la tabla 4 se definen las variable a evaluar en la presente investigación
Tabla 4. Variables de estudio de la investigación
Variable Definición Indicador Dimensiones Pregunta

orientadora
Conocimiento Factores que • Identificación de Tácito y Como se
indican la conocimientos explicito identifican los
aplicación de requeridos conocimientos
técnicas y • Adquisición de requeridos para
procedimient conocimientos las diferentes
os en el • Mecanismos de labores que se
63
desarrollo de resguardo de la llevan a cabo

la GC información en el área de
• Mecanismos de apoyo
distribución del operativo del
conocimiento centro de
• Formación del personal investigación y
• Reconocimiento desarrollo.
• Comunicación
• Trabajo en equipo
• Identidad
organizacional
Organización Factores que • Asignación de recursos Organizativa Cuáles son los
indican la • Cultura de adquisición recursos que
generación de de conocimientos, aporta la
valor en el • Indicadores de GC organización, y
desarrollo del • Planificación de los indicadores
proceso de proceso de GC con que
GC • Compromiso de las se evalúa este
autoridades proceso
Tecnologías Factores que • Innovación Tecnológica Cuál es la
indican la • Investigación disponibilidad
utilización de • Uso de Tics de medios
soportes • Acceso a equipos de tecnológicos en
tecnológicos computo el área de
(TIC) en el • Uso de correo apoyo
desarrollo de electrónico operativo que
la GC • Empleo de apoyen un
herramientas de GC proceso de
gestión de
conocimiento.
Liderazgo Factores que • Niveles de autoridad Estructural y Con que
se relacionan • Reconocimiento de social habilidades
de forma poder debe contar el
directa en la • Influencia personal del
formación de • Persuasión área de apoyo
líderes y su operativo que
influencia en influya de
las demás forma positiva,
personas. en los procesos
de GC.
64
Aprendizaje Factores que • Nivel de motivación Institucional Que elementos

afectan el • Disposición de debe aportar el
aprendizaje desarrollo área de apoyo
del personal, • Personalidad operativo, que
de forma que • Disciplina motiven a su
estos sean • Estrategias personal a
capaces de institucionales participar
llevar a cabo activamente en
una tarea los procesos de
asignada. GC
65
2 CARACTERIZACION DEL ÁREA DE APOYO OPERATIVO DEL
CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
El área de apoyo operativo del centro de investigación y desarrollo presta el apoyo logístico
para la investigación y la prestación de servicios del centro de investigación y desarrollo. Se
regula según lo dispuesto a nivel general en el centro de investigación y desarrollo.
2.4 Aspectos Generales del centro de investigación y desarrollo
El centro de investigación y desarrollo tiene como objetivo el desarrollo de nuevas
tecnologías, avances e innovaciones para mejorar la productividad del cultivo, disminuir
costos de producción y optimizar el uso del suelo y de los recursos naturales.
2.5 Políticas Generales De Gestión De Conocimiento
2.5.1 Memorando ejecutivo n°*****2005
Enviado por el director general, con asunto: Documentación de trabajos; mediante este
documento dirigido a todos los empleados, se solicita hacer entrega de todos la informes
producto de la investigación desarrollada en el centro de investigación y desarrollo, se deben
entregar informes impresos y en medio magnético a las áreas encargadas de disponer y
transferir los documentos.
2.5.2 Política de comunicación:
En esta política, la gestión del conocimiento, los sistemas de información y el talento
humano son medios para promover la comunicación interna y externa, la comunicación entre
trabajadores como hacia afuera del centro de investigación y desarrollo se ve como un canal
en doble vía para la satisfacción de los grupos de interés.

66
2.5.3 Política de comunicación interna:
Es una política que institucionaliza, a través de la Dirección General y el los directores de
programa y jefes de servicio, la dirección y planeación estratégica de la comunicación como
apoyo para el fortalecimiento de la cultura de calidad en el servicio, con el fin de mantener la
satisfacción de los usuarios y mejorar continuamente las relaciones corporativas con los
grupos de interés.
Se pueden identificar de la política de comunicación interna los objetivos:
• facilitar la colaboración interna a través del diálogo y la comunicación,
• Apoyar al Director General en el cumplimiento de las metas institucionales,
• Establecer mecanismos de comunicación interna que aseguren el desarrollo del talento
humano,
• Institucionalizar en el centro de investigación y desarrollo la planeación estratégica de
la comunicación como apoyo para el fortalecimiento de la cultura de calidad en el
servicio,
• Promover el desarrollo de sistemas de información y servicios de comunicación útiles
y confiables,
• Asegurar la coherencia de la gestión de la comunicación interna con las directrices de
política dictadas por la Dirección General del centro de investigación y desarrollo.
El comité de comunicación interna es un grupo que facilita a la Dirección General del
centro de investigación y desarrollo llegar a todos los empleados con la información oportuna
para el logro de la planeación estratégica, a su vez retroalimetar a la Dirección General.

67
2.5.4 Reglamento interno de trabajo:
El Parágrafo segundo del Capítulo 4: “Cuando se labore efectivamente las 48 horas a la
semana el centro de investigación y desarrollo concederá dos (2) horas semanales de esa
jornada para que sus trabajadores se dediquen exclusivamente a actividades recreativas,
culturales, deportivas o de capacitación.”
La organización tiene estipulado un espacio de tiempo que puede ser usado por los
empleados entre otras para capacitarse, no es claro si el tiempo es acumulativo para que los
empleados accedan a una capacitación formal, de interés personal y que no afecte su jornada
laboral, ni implique solicitar vacaciones o licencia.
Capitulo XVI, Artículo 86 #13: “El centro de investigación y desarrollo garantizará el
acceso del trabajador menor de dieciocho (18) años de edad a la capacitación laboral y
concederá licencia no remunerada cuando la actividad escolar así lo requiera”.
Existen los espacios para menores de edad (aplica para aprendices SENA en etapa
productiva), el faltar a la jornada laboral establecida siempre y cuando sea para actividades
lectivas, pero el tiempo es descontado económicamente. Puede generar que las personas en
esta situación se abstengan de tomar las clases para evitar que sea disminuido su pago, de otro
lado puede ser una excusa para ausentarse con frecuencia de la labor y no alcanzar los
objetivos de la etapa productiva.
Capitulo XVI, Artículo 87 #2: “No comunicar a terceros. Salvo autorización expresa, las
informaciones que tenga sobre su trabajo, especialmente sobre asuntos que sean de naturaleza
reservada o cuya divulgación pueda ocasionar perjuicios al empleador, lo que no obsta para
denunciar los delitos o violaciones del contrato o de las normas legales del trabajo ante las
autoridades competentes.”
68
Los productos de la investigación son la actividad principal y lo que se entrega a los
beneficiarios, de ahí la importancia de proteger la información generada para garantizar la
ventaja competitiva del centro de investigación y desarrollo, aquí se nombra el pilar de la
protección del conocimiento.
Capitulo XVI, Artículo 87 #16: “Asistir con puntualidad y provecho a los cursos especiales
de capacitación, entrenamiento y perfeccionamiento organizados por el centro de
investigación y desarrollo dentro o fuera del recinto.”
Se ofrecen capacitaciones, entrenamientos para mejorar el conocimiento y/o habilidades de
los empleados en sus funciones, la organización requiere que los empleados hagan uso
efectivo de éstas para el beneficio mutuo.
Capitulo XVII, articulo 89 #10: “Suministrar a extraños sin autorización expresa de las
directivas del centro de investigación y desarrollo datos relacionados con la organización o
con cualquiera de los sistemas, servicios o procedimientos.”
Los procedimientos, datos, instructivos son el producto de años de trabajo en búsqueda de
optimizar recursos y mejorar en resultados. Éstos en manos de competidores pueden disminuir
la brecha de ventaja lograda con innovación, y puede ser mal interpretada o aprovechada con
fines distintos.
Capitulo XVII, articulo 89 #10: “Aprovecharse con beneficio propio o ajeno de los
estudios, descubrimientos, inventos, informaciones o mejoras hechas por el trabajador o con
intervención de él durante la vigencia del contrato de trabajo y que tengan relación con las
labores o funciones que aquel desempeña.”
Es una medida de proteger los desarrollos e innovaciones de propiedad de la organización.

69
2.6 Aspectos Generales del área de apoyo operativo
2.6.1 Objetivo estratégico
Apoyar con logística los experimentos de investigación y la prestación de los servicios del
centro de investigación y desarrollo, mantener infraestructura funcional para el buen desarrollo
de labores de todo el personal.
2.6.2 Estructura organizacional
El la figura 17, en se presenta la organización interna del área de apoyo operativo del
centro de investigación y desarrollo.
Figura 17. Organigrama del área de apoyo operativo. Tomado de Elaboración Propia
70
2.6.3 Análisis de los pilares de la gestión del conocimiento según el modelo de
Stankosky, para los investigadores y jefes de servicio clientes del área de apoyo
operativo del centro de investigación y desarrollo
2.6.3.1 Análisis del pilar organizacional para investigadores y jefes de servicio
El análisis de la encuesta se realizó por medio del software SPSS mediante tablas de
contingencia que permiten analizar la relación de dependencia o independencia entre dos
variables cualitativas nominales o factores. Para el personal investigador y jefes de servicio
clientes del área de apoyo operativo, se analizaron los pilares organización, aprendizaje y
tecnológico, el liderazgo no se evaluó en esta población porque por objetos del presente
trabajo se está evaluando el área de apoyo operativo y el liderazgo que investigadores y jefes
de servicio evaluarían es el de sus respectivos programas.
A continuación se presenta en las tablas 5 y 6 el resultado concerniente a las preguntas
organizacionales para los investigadores y jefes de servicio clientes del área de apoyo
operativo.
Tabla 5. Tabla contingencia análisis organizacional para investigadores y jefes de servicio - A
Fuente: Elaboración propia a partir del análisis en SPSS

71
De la tabla anterior se identifica que más del 60% de las personas asumen que la
organización y el área de apoyo operativo cuentan con una dependencia encargada de
gestionar el conocimiento, pero más del 80% afirman que no existen las dependencias pero la
gestión del conocimiento si se hace de forma implícita (sin políticas, sin cargos destinados
específicamente para tal fin), al revisar la documentación se identifica que el centro está
iniciando un proceso de gestión del conocimiento, pero hace falta definir una política y
destinar personal para la labor. Las personas relacionan que exista un proceso formal de
gestión del conocimiento con las actividades y las áreas encargadas de realizar labores ligadas
a la gestión del conocimiento aunque éste aún no se ha definido explícitamente.
2.6.3.2 Análisis del pilar de aprendizaje para investigadores y jefes de servicio
En las tablas 6 y 7 se presentan los resultados de las tablas de contingencia para el análisis
del pilar de aprendizaje para investigadores y jefes de servicio.
Tabla 6 Análisis aprendizaje para investigadores y jefes de servicio - A
Los investigadores del centro consideran que el personal de apoyo operativo posee un buen
grado de capacitación para desempeñar las labores que se le asignan en las diferentes áreas,
también prefieren que la transferencia del conocimiento sea vía capacitación, a pesar de la
existencia de instructivos y procedimientos de labores.

72
Aunque los investigadores acceden con frecuencia a bases de datos y la web, hay una
preferencia por encontrar de manera impresa los instructivos y procedimientos de las labores
que van a transmitir al personal de apoyo operativo.
Tabla 7 Análisis Aprendizaje para investigadores y jefes de servicio – B
2.6.3.3 Análisis del pilar tecnológico para investigadores y jefes de servicio
En la tabla 8 se presentan el resultado de la tabla de contingencia para el análisis del pilar
tecnológico para investigadores y jefes de servicio.
Tabla 8 Análisis Tecnológico para investigadores y jefes de servicio
Existe una división equitativa entre el personal que manifiesta que se cuentan con las
herramientas suficientes en el área de apoyo operativo para atender a todos los clientes y las
personas que manifiestan que no. Esta diferencia se debe a que existen áreas que requieren
labores especializadas (requieren entrenamiento previo o habilidades que toman tiempo

73
desarrollar), en éstas áreas los remplazos de trabajadores se dificultan, con un plan detallado
de capacitación de personal de apoyo operativo en labores estratégicas se puede garantizar la
disponibilidad y permanencia del conocimiento, también aumentar la calidad y eficiencia de
las labores y del proceso de adaptación cuando se requieren cambios y/o remplazos de
personal.
2.6.3.4 Procedimientos, instructivos y protocolos en los que interviene el personal del
área de apoyo operativo
Por su objetivo el área de apoyo operativo y su relación con otras áreas, existen procesos y
procedimientos que se han desarrollado para ser ejecutados de forma conjunta; en este estudio
se ha optado por clasificar los procedimientos, instructivos y protocolos generados y aplicados
exclusivamente por el área de apoyo operativo, y aquellos en los que participa como apoyo
para otras áreas del centro de investigación y desarrollo. En la tabla 9 se presentan las guías de
labor (procedimientos, instructivos y protocolos) en las que participa el personal del área de
apoyo operativo, clasificados por área a la que pertenece y la descripción de la misma.
Tabla 9 guías de labores en los que participa el personal de apoyo operativo
Procedimiento, Descripción
instructivo o protocolo
Planeación Asegurar recursos para el funcionamiento del
área, desde planear las actividades hasta la
solicitud del presupuesto del área.
Asignación de personal Atender las solicitudes de los programas,
de apoyo operativo servicios y los requerimientos propios de
mantenimiento de los lotes experimentales,
jardines y edificaciones asignadas área de apoyo
operativo del centro de investigación y
desarrollo. Desde la solicitud hasta la prestación
74
de servicio, asignación de personal de apoyo y

contratado a los programas y servicios del centro.
Administración de Atender las solicitudes de los programas y

maquinaria, servicios del centro y los requerimientos de
implementos y equipos mantenimiento de lotes experimentales. Desde la
solicitud hasta la prestación del servicio,
suministro de equipos y contratación de labores a
los programas y servicios del centro, incluyendo
los requerimientos propios del área de apoyo
operativo.
Administración de Mantener en óptimas condiciones la
infraestructura infraestructura física, muebles y equipos de la
institución para garantizar las actividades de
investigación y la prestación de servicios. Cubre
infraestructura, jardines, vías internas, lotes
experimentales, área perimetral del centro de
investigación y desarrollo.
Administración de Contar con personal de apoyo operativo para
personal de apoyo atender los requerimientos de los programas y
operativo servicios del centro. Desde la selección de
personal para su contratación, hasta la solicitud
de finalización de contrato, incluido las
novedades diarias relacionadas con el personal
del área de apoyo operativo.
Riego Aplicar el agua requerida en el momento
oportuno a los cultivos experimentales.
75
Control de arvenses Eliminar las malezas (plantas indeseables que

crecen y pueden ocasionar un daño junto con las
plantas deseadas). Erradicar manual o
químicamente según corresponda, las malezas
que afectan los campos experimentales, vías
internas y zonas verdes; el método y las
especificaciones del control lo define el
solicitante del servicio
Instructivo Pasteurizar suelos, cubre el tratamiento de suelos
pasteurización de suelos con vapor para eliminar microorganismos. El
suelo libre de patógenos se utiliza según
especificaciones y requerimientos de los
Programas del centro de investigación y
desarrollo.
Fuente: Elaboración propia
2.6.4 Análisis de aspectos generales de gestión de conocimiento en el centro de
investigación y desarrollo a partir de entrevistas del personal del área de apoyo
operativo
2.6.4.1 Análisis del pilar del aprendizaje para el personal de apoyo operativo
En las tablas del 10 al 12 se encuentran los resultados de las tablas de contingencia para el
análisis del pilar del conocimiento para el personal del área de apoyo operativo.
Tabla 10 Análisis del Aprendizaje Área Operativa - A

76
Se encuentra que las personas usan sobre todo el conocimiento tácito para realizar las
labores, lo anterior porque en el momento de realizar las encuestas se encuentran guías de
labor desactualizadas, por nuevas herramientas o por nuevos desarrollos para realizar las
labores, por esta razón el conocimiento explícito tiene adiciones que no se encuentran escritas
convirtiéndolo en tácito. También existen labores rutinarias que no son estratégicas para el
centro de investigación y desarrollo y se encuentran de tipo tácito.
Tabla 11 Análisis del Aprendizaje Área Operativa - B
La mayor proporción de personas aprendió a realizar las labores por transferencia de
conocimiento de un compañero, lo anterior porque las labores de campo son comunes para
otros cultivos y llegan al centro con algunos conocimientos que se van puliendo y adaptando a
la forma como se hace en el centro de investigación y desarrollo del trabajo.
Tabla 12 Análisis del Aprendizaje Área Operativa - C
Entre el personal de apoyo operativo se observa que el conocimiento tácito que prevalece
se transmite de una persona a otra, bien sea relación experto-aprendiz o vía transferencia de
conocimiento entre trabajadores, también se identifica que la transferencia del conocimiento se
asimila más cuando es vía explicación y práctica.

77
Del análisis de la información se puede decir que la relación experto aprendiz se asocia con
el concepto de capacitación. Se podría concluir que las capacitaciones son un factor
importante en el pilar del aprendizaje para el modelo de gestión de conocimiento que se
plantea, y las guías de labor cargadas de texto no son atractivas para obtener conocimientos
por parte del personal de apoyo operativo.
Aunque en el análisis de la información, la relación experto aprendiz tiene un peso
importante en el aprendizaje para la ejecución de labores, los encuestados manifiestan que la
capacitación es el método que ellos consideran más adecuado para aprender a realizar las
labores. Se debe tener claridad que desde la óptica del trabajador del área de apoyo operativo
un experto en labor corresponde a un compañero de trabajo – un coordinador de labor – un
experto en el área (investigador) o al supervisor, ellos cuentan con un conocimiento amplio de
las labores por su experiencia, capacitación técnica, o educación superior.
2.6.4.2 Análisis del pilar organizacional para el personal operativo
En la tabla 13 se encuentra los resultados de la tabla de contingencia para el análisis del
pilar organizacional para el personal operativo.
Tabla 13 Análisis Organizacional Personal Operativo
Al personal operativo se le consulta sobre reconocimientos e incentivos porque es la parte
que perciben en caso de existir, la existencia de políticas y dependencias fueron consultadas al
personal investigador usuario de los servicios del área de apoyo operativo.

78
48 personas de apoyo operativo tienen en su mente que si existe una política de incentivos por
las capacitaciones recibidas, sin embargo el 53% de estas personas no identifican incentivos
por buen desempeño. Lo anterior se debe a las los estudios a nivel tecnológico en el SENA
que ha realizado un grupo de personas y que al finalizarlo obtuvieron un reconocimiento por
parte de la empresa, los estudios tecnológicos que realizaron las personas fueron por iniciativa
propia, con ayudas (tiempo y algunos materiales) del centro de investigación y aportan al
desempeño de sus funciones. Las 13 personas que no reconocen incentivos por capacitación
son sobre todo los de avanzada edad que no adelantaron estudios técnicos y tecnológicos por
iniciativa propia sino que se quedan con las capacitaciones ofrecidas por el centro.
2.6.4.3 Análisis del pilar tecnológico para el personal operativo
En la tablas del 14 a 17 se encuentra los resultados de la tabla de contingencia para el

análisis del pilar tecnológico para el personal del área de apoyo operativo.
Tabla 14 Análisis Tecnológico Personal Operativo - A
Se encuentra que la mayor parte del personal usa herramientas de office y otros software no
especializados para consultas en internet, las consultas y el acceso a información lo hacen a
través del computador de su casa y no interactúan con herramientas como Tablet y
Smartphone. Por ser personal operativo no está dentro de sus funciones y puesto de trabajo las
herramientas mencionadas, sin embargo si las usan en las capacitaciones y cursos que se
brindan a través del SENA. Se identificó que la mayor población que accede a estas
79
herramientas son las personas más jóvenes y se puede aprovechar este medio para que hagan
consultas y fortalezcan desde sus casas la teoría de las labores.
Tabla 15 Análisis Tecnológico Personal Operativo - B
De las personas encuestadas (65), 40 usan el internet para hacer consultas de interés laboral
y 24 no lo usan (dos no respondieron a esta pregunta), sin embargo el 89% de las personas
encuestadas (independiente que usen o no el internet), prefieren consultar las guías de labor
(procedimientos, instructivos y protocolos) de forma impresa.
El 61% de los trabajadores de apoyo operativo manejan equipos de cómputo y su
correspondiente uso de programas de software básicos, sin embargo aún no acceden a tablet o
smartphones que les permitan acceder de forma remota a conocimientos o procedimientos que
se encuentren en la web, lo anterior sirve como criterio para decidir la disposición del
conocimiento del área.

80
Tabla 16 Análisis Tecnológico Personal Operativo - C
Tabla 17 Análisis Tecnológico Personal Operativo - C
El personal de apoyo operativo cuenta con las herramientas adecuadas para cumplir sus
labores, porque tienen el conocimiento y habilidad para hacer uso adecuado y eficiente de
éstas.
60 personas de las 66 encuestadas reconocen que se cuenta con herramientas y equipos
modernos que facilitan la ejecución de las labores de rutina, y 46 de ellos reconocen que el
centro de investigación continuamente evalúa y propone nuevos equipos y herramientas para
facilitar labores y para aumentar calidad y eficiencia.
La labor que realiza cada persona usando cada herramienta está asociada sobre todo a los
conocimientos tácitos, donde realizando una serie de pasos secuenciales se cumple con la
labor encomendada de forma segura y eficiente. Este proceso que en algunos casos no se
encuentra de forma explícita se transfiere de persona a persona y surge la necesidad de

81
actualizar las guías de labor existentes y producir las faltantes con los criterios identificados en
el presente trabajo.
Los equipos más recientes en el mercado no garantizan traer consigo innovaciones que
faciliten la labor o disminuyan impacto ambiental, sin embargo se identifica que el centro
explora continuamente nuevas herramientas ofrecidas para optimizar las labores sin
detrimento del entorno. El centro además de evaluar herramientas desarrolladas por casas
comerciales, desarrolla herramientas y equipos que cumplen funciones específicas y que no se
encuentren en el mercado.
2.6.4.4 Análisis del pilar del liderazgo para el personal operativo
En la tablas 18 a la 20 se encuentra los resultados de la tabla de contingencia para el análisis

del pilar del liderazgo para el personal del área de apoyo operativo.
Tabla 18 Análisis Liderazgo Personal Operativo - A
43 personas de las encuestadas reconocen que se delegan funciones, se deposita confianza
para liderar trabajos y la toma de decisiones se hace en consenso. Lo anterior hace referencia a
las discusiones que se presentan previo a algunas labores que no se han realizado con
anterioridad, donde la lluvia de ideas y participación hacen llegar a una rutina ideal para
realizar la labor, con roles que se asumen y se entienden por los trabajadores. Esta delegación
82
y consenso se lleva a cabo tanto en el área de apoyo operativo como en las áreas donde se
prestan servicios.
Tabla 19 Análisis Liderazgo Personal Operativo - B
Tabla 20 Análisis Liderazgo Personal Operativo - C
Existe entre el personal de apoyo operativo una relación de trabajo en equipo que permite
un buen clima organizacional. Se identifica un liderazgo participativo donde la toma de
decisiones se hace en consenso y se delegan responsabilidades a cada integrante del área. Se
observa que se maximizan las capacidades del personal asignándoles labores donde su
desempeño es mejor. Sin embargo, se han presentado inconvenientes en las rotaciones de
personal por vacaciones o incapacidades. Se identifica la necesidad entrenar personas en
diferentes labores que puedan hacer remplazos sin afectar la eficiencia y calidad de labores,
para realizar estos entrenamientos se requiere que el conocimiento esté explicito, se debe
evaluar cada entrenamiento para un mejoramiento continuo.
Se debe fortalecer que las personas hagan propuestas de innovación y creatividad, el centro
dispone de un sistema de gestión de proyectos donde las personas tienen un espacio para
83
proponer ideas que se pueden convertir en proyectos, así recibir aportes críticos y
constructivos a los procesos del área. Estas propuestas de innovación deben estar ligadas a una
política de incentivos, que no necesariamente deben ser incentivos monetarios, sino de
bienestar, reconocimiento, entro otros.
Se debe aclarar que las personas relacionan en el liderazgo tanto al jefe del área como a los
coordinadores de labor (clientes internos - investigadores). Las personas identifican al jefe del
área y coordinador de labor como personas que pueden consultar con facilidad, expresar
aportes y críticas a la labor que desempeñan, que apoyan la participación e iniciativas, de esta
manera se facilita que las personas presenten propuestas que serán escuchadas y analizadas
objetivamente para la búsqueda de las opciones que mejor resultado tengan en el área.
Los resultados presentados a nivel de los cuatro pilares (Aprendizaje, Organización, Liderazgo
y Tecnología) en los investigadores, jefes de servicio y operativos, se encuentran de forma
general dado que cada uno de ellos podría generar un estudio particular generando diversas
investigaciones, en este sentido, el propósito de este capítulo fue presentar una visión general
de los cuatro pilares de Stankosky que permitan hacer una propuesta de un modelo de gestión
del conocimiento que se encuentre coherente con la realidad de la organización. Es importante
resaltar que los estudios de cultura organizacional son apropiados especialmente para la
aplicación del modelo de Gestión del Conocimiento considerando la profundidad del mismo.
84
3 CONOCIMENTOS DISPONIBLES Y REQUERIDOS
Se hizo un inventario de los conocimientos disponibles (labores que el personal de apoyo
operativo está en capacidad de realizar) y conocimientos requeridos (labores que los
investigadores y jefes de servicio identifican indispensables en sus áreas de investigación), a
través de encuesta a todas las personas del área de apoyo operativo y a los usuarios de los
servicios de área de apoyo operativo, éstas encuestas fueron tabuladas y analizadas como se
presenta a continuación:
3.4 Análisis Parte Operativa – Conocimiento Disponible
En la tablas 21 a 24 se presenta un compendio de las labores que se realizan por parte del
personal operativo para atender los requerimientos de cada área del centro de investigación y
desarrollo.
85
Tabla 21 Compendio de conocimientos disponibles personal operativo
Guía de labor
%Conocimient
LABOR tiene, pero %Conocimiento tácito
o explicito
Si tiene No tiene requiere
actualización
Bordear con guadaña 1
Podar cerco vivo 1
Programar labores y supervisar la ejecución de las mismas 1
Mantenimiento de planta de agua potable 1
Labores de fin de semana y festivo 1
Programar maquinaria y supervisar labores 1
Programar mano de obra y supervisar labores en los lotes
1
experimentales
Mantenimiento de pileta 1
Labores de reparación y mantenimiento de lámina y pintura
1
en taller de soldadura
Mantenimiento de jardines 1
48% 52%
Préstamo de herramienta y elementos de protección,
1
y digitación de información del área
Instalaciones y reparaciones eléctricas 1
Mantenimiento preventivo y correctivo de plantas de
1
emergencia
Tratamiento térmico de semilla 1
Pasteurización de suelos 1
Mantenimiento preventivo y correctivo de extractores de aire 1
Mantenimiento preventivo y correctivo de cuartos de
1
fotoperiodo
Transportes varios y mantenimiento mecanizado de
callejones 1
Preparación de lotes 1
86
Fertilizar experimentos 1 1
Pesaje de experimentos 1
Mantenimiento con guadaña de vías internas 1
Siembra de experimentos 1
Riego de experimentos 1 1
Control químico de arvenses 1
Control manual de arvenses 1
Fontanería 1
Aseo y mantenimiento de locaciones 1
Albañilería 1
Tabla 22 Compendio de conocimientos disponibles personal operativo – programa 1
Guía de labor
%Conocimient
o explicito
actualización
Diagnóstico de enfermedades vegetales Fitopatología 1
Impresión de membranas 1
Manejo del cuarto de cruzamientos 1
Siembra de semilla sexual 1
Transplante de semilla sexual 1

Elaboración de acodos e identificación de inicio de floración 63% 38%
1
para llevar a cruzamiento
Mantenimiento de cuartos de fotoperiodo (regar y recibir
1
instrucciones de práctico)
Corte y siembra 1
Tratamiento de plantulas con fungicida 1
Siembra de semillas 1
87
Extracción de semilla (mejoramiento) selección de semilla 1

Siembra y manejo de ensayos de resistencia varietal
1
(plantulas)
Evaluaciones a ensayos en campo 1
Toma de muestra de suelos 1
Toma de muestras de tejido foliar 1
Medición de indicadores de desarrollo 1
Recolectar insectos (entomología) 1
Evaluar lotes Entomología 1
Liberación de insectos benéficos 1
Siembra y manejo de maíz para alimentación de insectos en
1
laboratorio
Alimentación y cría de insectos en laboratorio 1
Muestreo - precosecha 1
Proceso de siembra, caracterización, multiplicación y
1
selección de nuevas variedades vegetales
Labores del proceso de multiplicación de variedades 1
Tabla 23 Compendio de conocimientos disponibles personal operativo – programa 2¡Error! No se encuentra el origen de la
referencia.
Guía de labor
%Conocimient
o explicito
actualización
Realizar análisis de suelo. 1

100% 0%
Procedimiento previo al análisis (secado y molienda de suelo 1
88
para análisis químico)

Medición de PH 1
Medición de Conductividad eléctrica 1
Clasificación de Textura de suelos 1
Alistamiento de muestras de suelo para análisis de elementos
1 1
mayores y menores
Metrología - comparar instrumentos de medición con
1
patrones
Analisis de fibra (desfibrar muestras) 1
Licuado de muestras (fibra) 1
Análisis de Brix 1
Tabla 24 Compendio de conocimientos disponibles personal operativo – programa 3
Guía de labor
%Conocimient
o explicito
actualización
Evaluación de Biomasa 1
Preparación de soluciones (previamente dosificadas por el
edafólogo), registro de ph para analizar desarrollo de 1
germinación.
Fisiología - Caracterización de plantas (muestreo destructivo) 1
Fisiología - Lectura de fotosíntesis, manejo de equipos del
1
área
35% 65%
secado de muestras foliares para análisis 1
Aplicación de agroquímicos para evaluar respuesta 1
sembrar experimentos por parcelas 1
Coordinar cosecha por parcelas 1
Mantenimiento preventivo de equipos de medición de
1
variables meteorológicas
89
Recolectar información meteorológica de la web 1

Mantenimiento de sistemas de comunicación 1
Validación de datos meteorológicos 1
Generación de informes periódicos de meteorología 1
Asesoría sobre información meteorológica 1
Transcripción de datos tomados en campo 1
Control administrativo de riegos 1
Fertirrigar y controlar volúmenes y caudales 1
90
Existen labores que son comunes en los programas, éstas solo se mencionan una vez. El
personal de apoyo operativo identifica que se realizan 80 labores de apoyo a la
investigación, a los servicios y de mantenimiento de lotes experimentales y del centro, de
las cuales 44 tienen guía de labor (instructivo o procedimiento), esta parte se debe a que
existen áreas relativamente nuevas en el centro, labores que han surgido de investigaciones
y proyectos nuevos que han requerido manejo de nuevos equipos y herramientas que aún no
se han documentado como conocimientos explícitos, han pasado por un proceso de ensayo
y adaptación y están en una fase madura donde ya se puede caracterizar el paso a paso de
éstas labores.
El personal de apoyo operativo conoce al menos una guía de labor, pero en el 12.5% de
las guías existentes no se ha incluido cambios que han surgido por equipos, herramientas y
formas de hacer la labor diferente, en éstas guías es necesario actualizar para que coincida
el paso a paso que realiza cada persona con lo documentado en la guía.
Se encontró que para algunas labores que no tienen guía, el personal identificó que ésta
si existía, lo anterior se debe a que las personas no desean mostrar su desconocimiento y en
la mayoría de los casos identifican como guía de labor a las órdenes y descripción de la
labor recibida por parte de la persona que coordina la labor.
De las labores que se realizan como apoyo al programa 2, se encontró que todas tienen
guía de labor (conocimiento explícito), mientras las labores de los programas 1, 3 y las del
área de apoyo operativo tienen una baja proporción de conocimiento explícito (42%, 41% y
38% respectivamente), sin embargo no todas las labores son estratégicas y no requieren
estar de forma explícita (ejemplo labores de ornato y algunas de aseo).

91
3.5 Análisis a Investigadores – Conocimiento Requerido
La tabla 25 se presenta un compendio del conocimiento requerido por parte del personal
usuario de los servicios del área de apoyo operativo. Se marcan con asterisco (*) los
conocimientos que los usuarios requerirán en el corto y mediano plazo en sus
investigaciones, por considerar que serán requeridos para dar cumplimiento a la misión del
centro.
92
Tabla 25 Compendio de conocimientos requeridos
# de
# de investigadores % labores
% de labores
investigadores que requiere requieren % de labores
Labor sin
que requieren personal personal documentadas
documentar
la labor especializado en especializado
la labor
medición de indicadores de desarrollo 7 3
Control administrativo de riego 5 2
Evaluación de fertilización 1
Precosecha 3
*Manejo de herramienta de mecánica agrícola 1
*Mecanización de equipo 1
*Calibración de equipos de mecanización 1
*Manejo especializado de herramientas de mecanización 1
Trabajo de laboratorio o invernadero (Entomología) cría de
insectos 1
montaje de experimentos 2 1
evaluación de plagas 1 53% 59% 41%
personal especializado en seguimiento y observación meticulosa
(entomología) 1
Mantenimiento en casas de fotoperiodo 1 1
Mantenimiento a invernaderos 1
Mantenimiento a casa de cruzamientos 1 1
Mantenimiento en terrazas de plántulas 1
Labores culturales de levante del cultivo 7
Pesaje de lotes experimentales 8 4
manejo agrícola de experimentos en zona húmeda 1
manejo de banco de germoplasma 1
*personal que realice mediciones biológicas 1
93
Pesaje de caña con conocimientos de informática 1

Preparación de lotes 4 1
construcción de calicatas 1
Toma de muestras de suelo 1
Labores en laboratorio de física de suelos 1
Instalación de instrumentos en campo para medición de clima,
agua o suelo 1
Fertirriego 1 1
Diagnóstico de enfermedades 1 2
Multiplicación y propagación de variedades 1
Inspección fitopatológica en campo y laboratorio 1
Manejo de plantas en invernaderos y laboratorio 1
recepción de muestras 1
desfibrado de muestras 1
preparación de muestras 1
limpieza general de material de laboratorio 1
secado de muestras de suelo 1
molienda de muestras de suelo 1
preparación de muestras 1
descarte de muestras de suelo 1
Reparaciones locativas 1
mantenimiento de equipos desfibrador y prensa hidráulica 1
motricidad fina para manejo de vidriería, reacciones y reactivos 1
Labores en laboratorios de: suelos, agronomía, alimentos y química 1
mantenimiento de espejo de agua 1
mantenimiento de aire acondicionado 1
taller y equipos de soldadura 1
instalaciones eléctricas 1
personal que conozca medición de variables para balance hídrico 1
94
siembra de caña 3
análisis foliar 1
Mantenimiento y operación de estaciones meteorológicas 1
*Mantenimiento y operación de estaciones meteorológicas con
fines de acreditación 1
conocimiento básico en electrónica y electricidad 1
Manejo de office 1
*manejo de normas ISO 1
*Manejo de metrología 1
Personal capacitado para diferenciar variedades de caña 1
Aplicación de insumos (agroquímicos) 1
*control mecánico de malezas 1
Identificación de zonas agroecológica 1
evaluación de porcentaje de floración 1
cosecha de espigas 1
formación de acodos 1
Limpieza de piscinas de cuarto de cruzamiento 1
todas las labores de cruzamientos 1
95
Los investigadores y jefes de servicio - clientes de la SEE identificaron 66 labores en las
que la SEE los apoya, de ellas se cuenta con un 41% documentadas (27 labores
conocimiento explícito), y un 53% de las labores identificadas (35 labores) se requiere
realizar con personal especializado y conocimiento explícito que garantice la calidad de
datos y de la labor, lo anterior por el impacto que representan datos confiables y labores
realizadas con calidad para no incluir variaciones en los experimentos.
La ejecución de labores se debe mirar desde dos puntos de vista: 1. el conocimiento del
paso a paso de la labor y 2. La habilidad y destreza adquiridas para llevar a cabo una labor.
El primer punto requiere de una gestión del conocimiento para documentar y asegurar que
el conocimiento llegue a las personas objetivo, de tal forma que éstas lleguen al área con un
conocimiento de las labores, y se facilite el empalme durante la rotación o cada vez que se
requiera un remplazo por vacación, incapacidad o retiro de la empresa, ésta parte de gestión
del conocimiento se debe realizar basado en el modelo propuesto. El segundo punto
depende de las personas, el desarrollo de habilidades se logra con la práctica y algunas
actividades muy especializadas difícilmente se perfeccionan aunque se tenga la suficiente
práctica, estas actividades deben ser identificadas, al igual que las personas que logran
realizarlas con calidad y agilidad para optimizar la labor.
De la tabla 31 se concluye que hay labores identificadas que requieren de personal
especializado, por simples que parezcan los resultados que se obtienen de éstas son de
impacto para la investigación y de ahí la necesidad de gestionar los conocimientos de éstas
actividades y la identificación de personas con habilidades en cada labor.

96
3.6 Conocimiento Fundamental Requerido a Futuro
De acuerdo al análisis realizado en el presente capítulo se estiman como fundamentales los

siguientes conocimientos requeridos a futuro en función de cumplir con los objetivos
estratégicos del Centro de Investigación y Desarrollo:
1. Manejo de herramienta de mecánica agrícola
2. Mecanización de equipos
3. Calibración de equipos de mecanización
4. Manejo especializado de equipo de mecanización
5. Mediciones biológicas
6. Mantenimiento y operación de estaciones meteorológicas con fines de acreditación
7. Manejo de normas ISO y Metrología
8. Control Mecánico de malezas
Los conocimientos mencionados se constituyen en parte fundamental para la aplicación del

modelo de gestión del conocimiento.
97
4 MODELO PROPUESTO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
4.4 Análisis De Modelos De GC
A partir de la caracterización del área de apoyo operativo por medio de una encuesta basada
en la conceptualización del método de gestión del conocimiento Magic propuesto por
Rivero (2002), se procedió a realizar un cuadro comparativo para establecer cuál de los
métodos de gestión de conocimiento existentes ofrecía mayores posibilidades para su
adaptación. En la tabla 26 se analizaron las ventajas y desventajas de algunos de los
métodos anteriormente mencionados.
Tabla 26 Cuadro comparativo de los modelos de gestión del conocimiento
MODELO AUTOR RESEÑA DEL MODELO Puntos Fuertes Puntos Débiles
La dificultad de la transferencia del

conocimiento tanto dentro como fuera de
Este modelo fue propuesto por Concibe a las empresas como
la organización está vinculada a la
Kogut y Zander (1992) es un modelo entidades heterogéneas portadoras
complejidad del mismo. Además se
dinámico de crecimiento del del activo intangible por excelencia,
plantean importantes problemas en cuanto
conocimiento de la empresa. Según los el conocimiento. Es necesario crear
a su transmisión dado que requiere la
Crecimiento del Kogut y Zander, autores los individuos poseen el y mantener una organización capaz
presencia conjunta del portador y el
Conocimiento 1992 conocimiento pero adicionalmente estos de generar nuevo conocimiento,
receptor del conocimiento, y que entre
individuos pertenecen a una comunidad buscando así que la empresa se
ellos se establezca una relación orientada
social que puede ser un grupo, una convierta en una comunidad
al aprendizaje mediante la acción que
organización o una red en la cual especializada en la creación y
puede requerir múltiples contactos entre
cooperan mutuamente. transmisión de éste
ambas partes y por lo tanto dilatarse en el
tiempo
98
Surge de la combinación de dos

dimensiones del conocimiento la
Se basa en estudio de las organizaciones
epistemológica y la ontológica. El
japonesas, que confían fuertemente en el
conocimiento tácito o explicito nace de Tiene en cuenta el conocimiento
conocimiento tácito, donde los empleados
Espiral del Nonaka y Takeuchi la interacción dinámica de los distintos tácito y el conocimiento explicito
a menudo permanecen toda la vida en
conocimiento (1995) modos de conversión del mismo: Proporciona un marco para la
una misma empresa La linealidad del
socialización, externalización, gerencia de procesos relevantes
concepto, ya que siempre va en un mismo
internalización y combinación, este
sentido
movimiento da lugar al espiral del
conocimiento
Considera el aprendizaje
organizacional: La responsabilidad
personal sobre el futuro
(proactividad de las personas). La
El modelo está basado en un enfoque habilidad de cuestionar los supuestos
sistémico organizacional, orientado (modelos mentales). La visión
las condiciones organizativas pueden
básicamente al aprendizaje Tiene en sistémica (ser capaz de analizar las
actuar como obstáculos al aprendizaje
cuenta como factores: Compromiso de interrelaciones existentes dentro del
Modelo KPMG Tejedor y Aguirre, organizacional, bloqueando las
la empresa Comportamientos y sistema, entender los problemas de
Consulting 1998 posibilidades de desarrollo personal, de
mecanismos de aprendizaje Desarrollo forma no lineal y ver las relaciones
comunicación, de relación con el entorno,
de infraestructuras que faciliten el causa-efecto a lo largo del
de creación, etc.
funcionamiento de la empresa y el tiempo).La capacidad de trabajo en
aprendizaje de las personas equipo. Los procesos de elaboración
de visiones compartidas. La
capacidad de aprender de la
experiencia. El desarrollo de la
creatividad.
La valorización de los distintos tipos de

El modelo plantea unos indicadores (90) capital son de carácter cualitativo, y por
que permiten medir el desempeño de lo tanto, son de difícil medición objetiva, lo
una organización, Propone para los que repercute que ésta no es fácil y
Presenta una estructura racional y
indicadores un horizonte de mucho menos objetiva y sistemática. Otra
consistente Con indicadores
Navigator de Edvinsson y temporalidad: Pasado (indicadores de las debilidades que presenta este
concretos que deben cumplir una
Skandia Malone financieros) Presente(Capital humano, modelo es que a pesar de medir cada una
serie de requisitos como relevancia,
Capital de clientes y Capital de de las áreas, no mide las interrelaciones
precisión y facilidad de medición
procesos) Futuro (Capacidad de la que en ellas existen y que son una fuente
organización para desarrollar los de generación de valor, y por lo tanto no
intangibles anteriores y aprender) considera las sinergias que en ellas
existen.
analiza la transferencia y Distingue dos tipos de conocimiento:

transformación de conocimiento tácito y articulado. - En la dimensión
modelo de haciendo énfasis en como el ontológica incluye el nivel individual,
transferencia y conocimiento creado es transformado y el nivel de grupo, el organizativo y el No profundiza suficientemente en el
Hedlund (1994)
transformación de difundido a toda la organización. Dicho interorganizativo. proceso de creación del conocimiento.
conocimiento lo anterior el modelo se basa en una - Desarrolla las etapas de
distinción entre conocimiento articulado almacenamiento, transferencia y
y tácito transformación del conocimiento
99
Analiza diferentes métodos de KM

Sugiere que existen cuatro elementos
que se ocupan de un pilar en No profundiza en los subelementos de los
4 Pilares del fundamentales o pilares a KM:
Stankosky (2005) particular, pero concluye que todos pilares, pero a partir de este punto es
Conocimiento liderazgo, Aprendizaje, Organización y
fluyen de una forma u otra hacia los posible citar otros autores
Tecnológico
cuatro pilares.
Fuente Elaboración Propia
De la tabla anterior se selecciona el modelo de los 4 pilares de Stankoski 2005, el
modelo será desarrollado de manera dividida en los pilares descritos por el autor y
adaptados a las condiciones particulares identificadas en el área de apoyo operativo del
4.5 Expresiones de la gestión del conocimiento en el área de apoyo operativo
De acuerdo a la división del modelo de Stankosky (2005) y a la subdivision de los
pilares propuesta por Calabrese (2000), es posible identificar diferentes formas de
expresión de la gestión del conocimiento. Estas se definen de forma que se aproximen a la
investigación realizada en el área de apoyo operativo y se ilustran en la figura 18.
Aprovechar el conocimiento estructurado de la organización
Identificar los que más conocen.
Expresión práctica de Identificar los que saben realizar determinadas tareas.
la gestión del Identificar los líderes del conocimiento en la organización.

conocimiento para el
Multiplicar los líderes del conocimiento
área de apoyo
Aprender en la práctica
operativo del centro de
investigación y Valorar el conocimiento.
Utilizar el conocimiento para la toma de decisiones.
Proteger el conocimiento.
Incorporar valor agregado.

Figura 18 Formas de expresión de la gestión del conocimiento en el área de apoyo operativo. Tomado de
Elaboración propia
100
Estas formas de expresión práctica de la gestión del conocimiento se identifican en la el
área de apoyo operativo y se interpretan de la siguiente forma:
• Aprovechar el conocimiento estructurado de la organización.
Fomentar el uso del conocimiento estructurado de la organización que se encuentra en
forma de informes internos, normas, metodologías, patentes, presentaciones en eventos; lo
anterior se logra dando espacios para consulta y con explicación gráfica que facilite los
procesos de aprendizaje. El área de apoyo operativo cuenta con manuales para realizar
diversas tareas, pero es necesario actualizar partiendo de conocimientos tácitos
desarrollados por el personal durante la ejecución de cada labor. Igualmente es
indispensable elaborar manuales para aquellas labores nuevas que no cuentan con guía de
labor.
• Identificar los que más conocen.
El área de apoyo operativo con apoyo de sus clientes internos debe identificar los
conocimientos tácitos en cada uno de los colaboradores, para multiplicarlo e iniciar el
proceso con el modelo propuesto. Con su participación se cultiva el interés de participación
en un proceso que afiance el modelo de gestión del conocimiento propuesto, y que se
pretende implementar en el área.
• Identificar los que saben realizar determinadas tareas.
Partiendo del inventario de conocimiento existente en el área de apoyo operativo, se
deben destacar los necesarios para alcanzar los objetivos estratégicos del centro de
investigación y desarrollo, saber las competencias de los individuos de la organización, e
identificar el momento oportuno para capacitar o incorporar personal externo para el
desarrollo de una nueva investigación o la prestación de un servicio.
• Identificar los líderes del conocimiento en la organización.

101
Es indispensable identificar expertos y otras fuentes de conocimiento en la organización,
de tareas prácticas y especializadas, que además son estratégicas para el desarrollo del
proceso de investigación. En el presente contexto existen dos tipos de experto: 1. El
personal de apoyo operativo, ellos cuentan con un amplio conocimiento fruto de su
experiencia y de las rutinas operativas, 2. Los investigadores, prácticos agrícola y
coordinadores de labor quienes cuentan con una experticia proveniente de conocimiento
práctico, experiencia y el conocimiento técnico de formación académica.
• Multiplicar los líderes del conocimiento.
Transformar el conocimiento tácito en explicito para construir guías de labores,
mediante grupos de trabajo que aporten sus aprendizajes empíricos que dinamizan las
labores, fomentando liderazgo e interés por el uso de las guías de labor. Incentivar para que
los líderes se preocupen por aplicar y difundir el conocimiento plasmado en las guías, para
dinamizar la transferencia interna del conocimiento y la necesidad de ir actualizando guías
en un proceso de mejoramiento continuo.
• Generar guías de labores
Se deben generar guías de labores y actualizar las existentes, acordes al nivel de
escolaridad y cultural del personal de apoyo operativo. Las guías deben ser en video o en
cartilla con paso a paso descriptivo apoyado de gráficos, deben estar disponibles y
asequibles y con la ruta de cargos que pueden despejar dudas durante el proceso de
aprendizaje.
• Aprender de la práctica.
El contacto con usuarios, clientes, realizar labores con distintas personas, permite que
desde otros puntos de vista se identifiquen posibles mejoras en las labores. Se deben abrir
espacios para retroalimentar y mejorar las guías existentes adaptándose a los cambios y
102
sugerencias recibidas, los espacios deben ser organizados en forma de grupos de trabajo o
reunión con el jefe inmediato.
• Valorar el conocimiento.
La administración moderna incluye en los balances de las organizaciones el valor del
capital intelectual: copyright, patentes, información no divulgada, licencias. Lo anterior
porque a pesar no ser tangible el conocimiento, las organizaciones invierten para optimizar
procesos, uso de equipos, manejo de información, entre otros, que permiten que las labores
se realicen y se cumplan los objetivos. En este caso se propone que el centro de
investigación y desarrollo además de los mencionados incluya el conocimiento del personal
de apoyo operativo en su capital intelectual.
• Utilizar el conocimiento para la toma de decisiones.
La toma de decisiones además del aporte y consenso del equipo de trabajo, debe estar
apoyada de la compilación, análisis y síntesis de información procedente de programas de
investigación y servicios del centro de investigación y desarrollo, consultas a bases de
datos, fuentes bibliográficas, información de patentes entre otras fuentes de información.
• Incorporar valor agregado.
Al mejorar la calidad de los servicios prestados por el proceso de mejoramiento continuo
y gestión del conocimiento en el área de apoyo operativo, se hace un uso más eficiente que
optimiza la ejecución de labores y la calidad de las mismas, incluyendo las mejoras
propuestas y actualizando oportunamente el conocimiento explicito con su respectiva
difusión interna. El valor agregado que se puede lograr en eficiencia de labores se convierte
en eficiencia de uso de jornales, además se obtiene un personal que ejecuta labores con
conocimiento previo de la labor para garantizar confianza en el proceso de investigación y
de labores de mantenimiento.
103
4.6 Puntos por fortalecer para la Gestión del Conocimiento en el área de apoyo
operativo del centro de investigación y desarrollo
Los puntos por fortalecer fueron identificados a partir de los resultados de las tablas de
contingencia las cuales tienen como insumo la encuesta realizada al personal del área de
apoyo operativo y los coordinadores de labor.
• El área apoya la investigación y la prestación de servicios con 80 labores, se debe
actualizar la guía de labor en el 55% de éstas, por cambios y nuevas áreas de
investigación en los últimos 2 años.
• Disponer las guías de labor en algún medio y con el vocabulario e ilustraciones que
hagan atractivo para el personal operativo realizar las consultas.
• Actualizar las guías de labor que han tenido cambios por equipos o herramientas
nuevas, lo anterior aplica para el 12.5% de las labores que tienen su guía
desactualizada.
• Aunque en la práctica se dan incentivos por realizar estudios, se sugiere formalizar a
través de una política.
• Difundir los medios que tiene el centro de investigación y desarrollo, para
sugerencias y críticas constructivas para el mejoramiento de la calidad y eficiencia
de labores, acompañado de la posterior actualización de la guía.
• Para el 40% del personal del área operativa se sugiere fortalecer el manejo de
equipos electrónicos de consulta.
• Aunque existen funciones en cargos relacionados con los pilares de la gestión del
conocimiento, se sugiere formalizar una política de GC en el centro de investigación
y desarrollo.
104
4.7 Fortalezas de la Gestión del Conocimiento en el área de apoyo operativo del
centro de investigación y desarrollo
Las fortalezas fueron identificadas en el análisis de las tablas de contingencia del
capítulo 2.4, éstas son producto de análisis estadístico a las encuestas realizadas al personal
de apoyo operativo a los coordinadores de labor:
• Se facilita la consecución de personal idóneo para capacitar en labores, se
encuentran en el centro de investigación y desarrollo, son: investigadores,
coordinadores de labor y personal de apoyo operativo. La capacitación fue
identificada como el mejor método de aprendizaje en la transferencia del
conocimiento.
• En centro cuenta con las herramientas adecuadas para realizar de manera eficiente
las labores.
• El personal se siente motivado por aplicar el conocimiento que adquiera vía
capacitación en sus labores diarias.
• Los coordinadores de labor son fuente de información de labores para el personal de
apoyo operativo, donde pueden hacer consultas sobre algún detalle que no entienden
de la labor.
• En el área hay un clima organizacional que facilita las relaciones entre compañeros
y el trabajo en equipo colaborativo.
• La toma de decisiones se realiza en consenso con el equipo de trabajo.
• Existe delegación de responsabilidades en los miembros del área y se maximizan las
capacidades del personal asignándolo a áreas o labores donde posee mayor destreza.
105
• En el área se propician las condiciones para que las personas participen y aporten
sus conocimientos en la construcción de rutinas de labor.
• Los clientes internos identifican que el personal actual del área de apoyo operativo
tiene un grado de capacitación bueno en las labores que se le asignan en las
diferentes áreas.
• Existe un sistema de gestión de proyectos que puede ser usado como banco de ideas.
4.8 Modelo de Gestión del conocimiento para el área de apoyo operativo del centro
de investigación y desarrollo
A partir del análisis realizado a los diferentes modelos de gestión del conocimiento, se
presenta a continuación la adaptación del modelo de gestión de conocimiento de Stankosky
(2005), y apoyado en la separación y desglose de los pilares presentada por Calabrese
(2000). Este modelo permitirá apoyar los procesos de gestión de conocimiento del área de
apoyo operativo del centro de investigación y desarrollo. Los pilares del modelo se ilustran
gráficamente en la figura 19.
Figura 19, Pilares del modelo de gestión del conocimiento para el área de apoyo operativo del centro de
investigación y desarrollo GCIAO. Tomado de Elaboración propia
106
4.8.1 Pilar del aprendizaje modelo de gestión del conocimiento
Este pilar busca mejorar los procesos de aprendizaje en el área, importante tener en
cuenta que el aprendizaje no solo se obtiene en capacitaciones. Se encuentra una
oportunidad si se trabaja en mejorar la comunicación interna y los equipos multi-
funcionales, se propone la creación de una “comunidad de aprendizaje”, la comunidad se
distribuye en equipos que buscan adquirir conocimiento a través del estudio, intercambio de
experiencias o instrucción de experto. En la figura 20, se describe el pilar del aprendizaje y
sus componentes
Figura 20, Componentes del pilar de aprendizaje del modelo de gestión del conocimiento del área de apoyo
operativo del centro de investigación y desarrollo. Tomado de Elaboración Propia
Del análisis de resultados de la encuesta se determinó que el pilar del aprendizaje es el
que posee el mayor peso, y se debe orientar hacia una necesidad de establecer planes de
capacitación.
107
Para tal fin se estableció un flujo de actividades orientadas a afianzar este pilar en el
modelo propuesto.
4.8.1.1 Innovación y fuente de invención.
Se debe promover la innovación en los procesos y labores del área de apoyo operativo
estimulando la creatividad de las personas. Para tal fin inicialmente se propone con una
frecuencia semestral, establecer talleres donde se formulen preguntas y problemas de las
labores que surgen a menudo durante las labores realizadas. En estos talleres se pueden
generar lluvias de ideas y establecer posibles soluciones, éstas serían aplicadas, evaluadas,
y replanteadas (si lo requieren) siguiendo el ciclo PHVA.
4.8.1.2 Identificar los que saben hacer que
El punto de partida sigue siendo el inventario de conocimiento existente en el área de
apoyo operativo (Tabla 30). El inventario debe ser actualizado cada que algún
conocimiento nuevo esté disponible y cada que la investigación o la prestación de servicios
requieran alguna labor que no esté presente en las guías (procedimientos e instructivos).
La tabla debe ser complementada identificando en cada labor a las personas que mejor
conocen de la misma.
4.8.1.3 Aprovechar el conocimiento de las diferentes áreas de la organización.
Se debe consolidar una comunidad de conocimiento donde tengan participación activa
las diferentes áreas del centro. Esta comunidad podrá aportar su conocimiento en temas
como mejoramiento de las labores, actualización de manuales, propuestas de nuevos
procesos y conocimiento explícito de acuerdo a los avances tecnológicos y nuevas
investigaciones donde se hace necesario la participación activa de del área de apoyo
operativo. En la figura 21, se ilustra la propuesta comunidad del conocimiento.

108
Figura 21 Comunidad del conocimiento modelo de gestión del conocimiento área de apoyo operativo. Tomado de
Elaboración propia
4.8.1.4 Aprender en la práctica
A partir de las propuestas, resultados y conclusiones que surjan de los talleres de
innovación del personal del área operativa y de la comunidad del conocimiento, se debe
establecer un protocolo que permita poner en práctica aquellas ideas y conocimientos que
en consenso y después de ser evaluados, son los óptimos para cada labor. Se deben
establecer variables de medición, para hacer comparativos con las eficiencias de las
metodologías anteriores y resultados esperados de forma que puedan ser presentados,
retroalimentados, modificados y validados en los foros de los talleres de innovación y en la
comunidad de aprendizaje.
4.8.1.5 Incorporar conocimiento a productos y servicios.
Aquellos conocimientos que surjan de los procesos anteriores y que representen un
activo intangible en el mejoramiento de las labores y procesos del área operativa, deben ser
convertidos de conocimiento tatico a conocimiento explicito, mediante la generación de
nuevas guías o modificación de las existentes, éstas guías deben ser preferiblemente
109
archivadas en físico y digital, no deben ser mu y cargadas de texto (ilustrativos con paso a
paso de la labor), o pueden ser charlas de capacitación (se pueden grabar videos
instructivos).
4.8.2 Pilar organizacional modelo de gestión del conocimiento
Las organizaciones que incorporan la gestión del conocimiento en su estrategia deben
incorporarla en su estructura, puede ser como un área independiente o en este caso que
dependa del área donde se hace la gestión documental. En la figura 22, se describe el pilar
organizacional y sus componentes:
Figura 22 Componentes pilar organizacional modelo de gestión del conocimiento área de apoyo operativo. Tomado
de Elaboración Propia
4.8.2.1 Apropiación y valor de lo que se sabe
El centro cuenta con personal con alto nivel académico para los procesos de
investigación (12 Ph.D, 22 Ms.C, 38 pregrado) y prestación de servicios (41 personas entre
profesionales, tecnólogos y técnicos), y el personal deárea de apoyo operativo que apoya en
las labores con alto nivel de conocimiento de éstas, conocimientos que fueron adquiridos
por la transferencia desde las áreas y por el perfeccionamiento de sus labores. Los
110
resultados que se entregan al sector beneficiario son de alto impacto, y requieren tanto el
conocimiento del investigador como del personal operativo para garantizar resultados
confiables.
4.8.2.2 Gestión por Objetivos
Establecer objetivos ligados a metas, que a la vez deben estar alineados con la estrategia
del centro, éstos objetivos y metas deben ser constantemente evaluados y reestructurados
cuando se logren las metas. Crear una política y un área que gestione el conocimiento en el
4.8.2.3 Flujo de trabajo y engranajes
El área de apoyo operativo, los programas y servicios del centro tienen al menos un
objetivo misional, pero no se identifica un proceso de gestión del conocimiento presente en
el flujo de trabajo y la retroalimentación que se debe dar entre áreas y que genera un
engranaje entre ellas.
4.8.2.4 Comunicación y espacios de difusión
En el proceso del flujo organizacional del modelo de gestión, se deben fomentar los
espacios para la comunicación interna, a través del área encargada y por la vía trazada en la
política de comunicación interna, enfatizando compartir el modelo de gestión del
conocimiento propuesto entre el personal del centro, en la inducción del personal que se
vincula se recomienda incluir el modelo propuesto.
4.8.3 Pilar tecnológico modelo de gestión del conocimiento
Este pilar proporcionará la infraestructura y herramientas para apoyar la gestión del
conocimiento en el centro de investigación y desarrollo. Las herramientas facilitarán el
almacenamiento, protección y acceso a la información, deben ser herramientas adecuadas y
dirigidas al personal del área y a su nivel de conocimiento y facilidad de acceso a éstas,

111
implementar un modelo con infraestructura y herramientas inadecuadas pueden llevar el
modelo al fracaso. Cualquier solución técnica debe generar valor agregado al proceso y
lograr mejoras medibles. En la figura 23, se describe el pilar tecnológico y sus
componentes
Figura 23 Componentes pilar Tecnológico modelo de gestión del conocimiento área de apoyo operativo. Tomado de
Elaboración Propia
En los resultados se resalta una predominancia del conocimiento tácito sobre el explícito
debido a que los investigadores y coordinadores de labor siguen siendo la fuente de
información primaria sobre las fuentes de conocimiento explícito (instructivos y
procedimientos).
4.8.3.1 Transformar el conocimiento tácito en explicito
Es indispensable apalancarse en el proceso de flujo de aprendizaje, donde a través de los
talleres de innovación y la comunidad del conocimiento, se pueden identificar aquellos
conocimientos tácitos donde participa el área de apoyo operativo y son estratégicos para el
centro, tomando de ahí cuales deben ser convertidos de conocimiento tácito a explícito.
112
4.8.3.2 Consecución de Información y conocimiento
La comunidad del conocimiento se constituye como el punto de partida de este punto del
proceso, ya que a partir de experiencias del personal interno y externo es posible definir que
conocimientos es necesario adquirir, almacenar y difundir. La investigación en nuestra era
se facilita si se cuenta con acceso a bases de datos y fuentes digitales donde se deposita
información y conocimiento actualizado.
4.8.3.3 Establecer almacenamiento
El centro cuenta con biblioteca digital, la página web y sistema de gestión de proyectos
como espacios para almacenar el conocimiento explícito en forma digital. Se recomienda
almacenar las guías de labor en estos medios y facilitar el acceso del personal a la
información en la web del centro (acceso con usuario y contraseña). Con un 40% de
personal del área operativa que no usa herramientas tecnológicas como el computador, se
plantea que los documentos de alta consulta en el área tengan también almacenamiento
físico de fácil acceso, es válido aclarar que la mayor proporción de personas que no usan
las herramientas actuales de consulta son las personas próximas a terminar su contrato por
pensión, el relevo generacional va a modificar los porcentajes de personal que accede a
herramientas tecnológicas.
4.8.3.4 Almacenar y administrar la información
Los conocimiento explícitos digitales y físicos deben ser centralizados en una única área
(el centro así lo hace), para el caso del área de apoyo operativo se recomienda que algunas
guías se encuentren disponibles en el área, las encuestas muestran que el personal ha
consultado el material que se encuentra en el área y no va al área que almacena la
documentación. Esta disposición de guías de labor se puede hacer en estante común para el
personal operativo con entrega y devolución a la persona encargada de administrar las

113
herramientas. El jefe del área debe garantizar que la información que se encuentra en
formato digital es actualizada, además se sugiere capacitar al personal en consultas en web
con equipos electrónicos portátiles como Tablet o Smartphone que les permitan acceder de
forma remota a conocimientos o procedimientos que se encuentren en la biblioteca digital y
la web.
4.8.4 Pilar del liderazgo modelo de gestión del conocimiento
Este pilar busca optimizar la operatividad del área, generar y mantener condiciones que
lleven al grupo humano a trabajar por un mismo objetivo basado en la gestión del
conocimiento. Establecer estrategias que determinan la posición del área en la visión del
centro de investigación y desarrollo, en la figura 24, se describe el pilar del liderazgo y sus
componentes
Figura 24 Componentes pilar del Liderazgo modelo de gestión del conocimiento área de apoyo operativo. Tomado
de Elaboración propia
4.8.4.1 Apoyo ejecutivo en la organización
De las encuestas se identifica que cerca al 80% del personal de apoyo operativo
identifica que en el área se promueve la participación y aporte de conocimientos en labores

114
de mantenimiento de cultivos (en la encuesta no se caracterizó el liderazgo en las labores de
apoyo a la investigación y a la prestación de servicios). Se recomienda que las propuestas
queden registradas y sean llevadas a la comunidad del conocimiento, también que los
investigadores reciban y hagan el mismo proceso con las propuestas de mejora identificadas
en las actividades relacionadas con sus procesos de investigación.
4.8.4.2 Segmentación del personal
Se debe segmentar el personal por cada labor, ésta segmentación se puede hacer por
habilidades, conocimiento y destreza de cada persona en cada por labor, de esta
segmentación se identifica las personas que pueden liderar entrenamientos internos para la
transferencia del conocimiento.
4.8.4.3 Crecimiento del personal – política de incentivos
Se sugiere que el centro cuente con una política de incentivos para personas que
culminen estudios y para personas que hacen exitosas propuestas de innovación y
creatividad, así se fomenta las iniciativas, críticas constructivas de los procesos del área de
apoyo operativo (los incentivos no deben ser necesariamente económicos).
4.8.4.4 Establecer Cultura Empresarial
La gestión del conocimiento requiere cambios en la forma organizar y hacer el trabajo, de
implementarse el modelo de GC las personas deben identificar en que parte del ciclo de la
GC se encuentra y actuar de manera coherente para que el modelo implementado sea
sostenible.
115
5 SOCIALIZACIÓN DEL MODELO GESTION DEL CONOCIMIENTO
PARA EL AREA DE APOYO OPERATIVO DEL CENTRO E
INVESTIGACION GCIAO, ANTE DIRECTIVAS DEL CENTRO DE
INVESTIGACIÓN
5.4 Descripción de directivos y formato de socialización
El modelo propuesto fue presentado los directores y jefes de área, está conformado por:
• Director general, profesional con doctorado encargado de guiar el centro hacia el
cumplimiento de una planeación estratégica definida, la rendición de cuentas ante
una junta conformada por beneficiarios de las investigaciones del centro.
• Director administrativo, profesional con maestría, encargado del buen manejo de los
recursos del centro, las contrataciones, dar soporte y responder ante los órganos
competentes de la parte legal y financiera.
• Directores de programa, profesionales con doctorado, encargados de dirigir las
investigaciones de grupos de investigadores en diferentes áreas, para el logro de la
planeación estratégica.
• Jefe de transferencia, profesional con maestría, encargado de divulgar y promover el
uso de los resultados de las investigaciones desarrolladas en el centro.
• Jefe de área de apoyo operativo, profesional con maestría, encargado de dar apoyo
logístico a la investigación y a la prestación de servicios, también de mantener
funcional la infraestructura del centro de investigación y desarrollo.

116
• Jefe de sistemas, profesional con maestría, encargado de garantizar el buen
funcionamiento de equipos de cómputo, mantener la seguridad de la información y
bases de datos y desarrollos requeridos por los programas de investigación y
servicios.
• Jefe de documentación, profesional con maestría, encargado de administrar el
material bibliográfico, las publicaciones del centro, dar apoyo al personal del centro
en búsquedas y en el proceso de publicación de resultados.
Las apreciaciones de los mencionados sobre el modelo GCIAO fue tomada de información
proveniente de una encuesta cuyo formato se encuentra en el ANEXO 3 del presente
documento.
5.5 Análisis de socialización
5.5.1 El modelo de Gestión de Conocimiento propuesto satisface la necesidad que
tiene el centro de investigación?
Se considera como un modelo integral que permite satisfacer la necesidad de generar
gran interés en los investigadores, jefes de servicios y a todo el personal operativo en con
concerniente a la gestión de conocimiento como herramienta fundamental para el desarrollo
futuro de la organización
Se describe como un modelo con un amplio marco teórico que donde se destaca el
acierto en la apropiación de la metodología del modelo de Stankosky y sus cuatro pilares, y
una detallada descripción de los pilares bajo la metodología de Calabrese. Esta
metodología permite realizar una análisis que conlleve a una caracterización acertada de
117
cómo se encuentra la gestión del conocimiento en las diferentes áreas de la organización, y
describir las necesidades de mejora para un engranaje entre áreas.
El modelo da respuestas a la necesidad de minimizar la fuga de talentos de la
organización. Ofrece las herramientas para convertir el conocimiento tácito en explícito y
permite crear un entorno basado en gestión del conocimiento que se adapta a las
condiciones propias de un área específica facilitando su implementación.
5.5.2 Que fortalezas resalta del modelo propuesto?
El modelo permite Identificar los aspectos positivos existentes en la organización que
pueden promover a una exitosa implementación del mismo. Invita a mantener o fortalecer
las acciones para que dichos aspectos positivos se mantengan, e ilustra de forma clara y
concreta aquellos aspectos que deben ser mejorados de acuerdo a la metodología de los 4
pilares.
Permite una mayor interacción entre los colaboradores del área operativa, los
investigadores y usuarios de sus servicios. Identifica y evalúa la infraestructura y
herramientas con que cuenta la organización que pueden facilitar un proceso de
implementación y mantenimiento de los procesos de gestión del conocimiento.
Cada una de las etapas del modelo identifica promueve aspectos para el trabajo en
equipo que pueden conducir a mejoras en la operación y en los resultados del Centro.
Igualmente permite generar sentido de pertenencia al incluir a todo el personal y
considerarlo como parte importante del proceso de gestión.
Promueve la identificación y da valor al conocimiento tácito de cada persona que
pertenece a la organización. Describe los pasos y herramientas para convertirlo en
conocimiento tácito explícito y propone como eje importante las comunidades de
aprendizaje como un mecanismo para lograr eficiencia en el aprendizaje.

118
El modelo presenta un esquema de identificación por etapas, que le permiten al Centro
de Investigación una fácil implementación.
5.5.3 Que oportunidades de mejora identifica en el modelo propuesto?
Al ser un modelo integral basado en los cuatro pilares de Stankosky, es posible
establecer un programa de monitoreo que desencadene en la generación de cronogramas de
acción para la mejorar continua aquellos procesos que son vitales para la organización, y
que de igual forma alimenten la gestión del conocimiento.
El modelo permitirá mejorar la alineación y engranaje entre todas las áreas de la
organización en función de hacer un mejor uso del conocimiento y de cómo aplicarlo para
sacar el máximo provecho.
La implementación de este modelo permitirá mejorar los procesos de comunicación
interna entre los miembros de la organización, lo cual desencadenara igualmente en la
mejora de los procesos de comunicación a los clientes externos. El modelo permitirá
definir en ese sentido y de acuerdo a los escenarios que se puedan llegar a plantear y que
sean propios de la organización, cuál sería el método o los métodos de comunicación más
adecuados.
Una adecuada aplicación de un programa de gestión del conocimiento permitirá mejorar
los procesos de forma que puedan ser medidos y evaluados, incluyendo tiempos,
movimientos y todo lo relacionado con seguridad en el desarrollo de la labor
5.5.4 Observaciones
Se debe realizar una revisión global de las labores documentadas en las guías de forma
que se concluya si poseen todo el conocimiento explicito necesario, o si por el contrario es
necesario incluir mejoras que surjan de los mismos integrantes de la unidad de apoyo
119
operativo y profesionales en donde descansa una gran cantidad de información y
conocimiento tácito.
En términos generales se puede observar que la socialización del modelo ante expertos del
Centro evidencio que el modelo tiene un argumento teórico sólido y que es factible ser
implementado para gestionar el conocimiento de la organización, cumpliendo de esta forma
salvaguardar el know how del centro.
120
6 CONCLUSIONES
La investigación realizada permitió concluir que:
• El modelo propuesto responde a los objetivos estratégicos del Centro de
Investigación y Desarrollo, especialmente porque se conciben cuatro pilares
fundamentales como son la Organización, el aprendizaje, la tecnología y el
liderazgo.
• El modelo MAGIC se identificó como el más apropiado para caracterizar el área de
apoyo operativo del centro de investigación por brindar las herramientas suficientes
para lograr identificar cada pilar de la organización y hacer una descripción que
facilita la propuesta del modelo.
• En la caracterización de los aspectos organizacionales, de aprendizaje, tecnología y
liderazgo se destaca que El personal aprende a ejecutar las labores por la
transferencia de conocimiento entre compañeros, es importante que el aprendizaje
se dé siguiendo guías de labor y con el acompañamiento de un experto.
• El análisis de información muestra que conceder estímulos a las personas puede
facilitar el aprendizaje, la iniciativa de transmitir conocimiento y la eficiencia y
eficacia de las labores.
• Existe una brecha entre el conocimiento requerido y el disponible porque se
modifican las labores y no se actualizan las guías de labor, también porque se
inician procesos nuevos de investigación y no se les genera guías a las labores que
se realizan en el desarrollo. Con el modelo y la ejecución la brecha quedaría
cubierta.
121
• El modelo propuesto se basó en los cuatro pilares de Michael Stankoski, facilitando
de esta forma obtener una visión global del Centro de Investigación y Desarrollo.
• Capacitar continuamente a las personas del área de apoyo operativo es necesario
para mantener al día con el conocimiento explícito y para fomentar la participación
e intercambio de conocimientos.
122
7 RECOMENDACIONES
Se ha identificado agrupar las actividades en dos grupos: generación y actualización del
conocimiento, disposición del conocimiento. Solo se tienen en cuenta estos dos grupos
porque los otros pilares de la gestión del conocimiento se pueden cubrir con el apoyo de las
áreas sistemas y documentación.
7.1 Generación y actualización del conocimiento
En esta fase se propone que al menos el 90% de las labores se realicen con conocimiento
explícito, para ello se realizarían las siguientes actividades:
• Aprovechar el conocimiento explícito que ya existe en la organización, se
identifican “los que más saben” para que usando las guías de labor capaciten al
grupo de colaboradores del área de apoyo operativo.
• Incorporar conocimientos producto de la innovación, éstos pueden ser una nueva
forma de realizar una labor que optimice recursos o haga que la labor se realice con
mayor calidad, los líderes de conocimiento que encuentran estos cambios se pueden
encargar de transmitir la nueva metodología a sus compañeros y de ayudar en los
cambios a la guía de labor que debe ser actualizada de inmediato.
• Los líderes de conocimiento identificados ayudaran en la generación de las guías de
labor faltantes en el centro de investigación y desarrollo, se propone que las nuevas
guías y las existentes tengan modificaciones en el lenguaje y la diagramación más
acorde a la población objetivo, que sea más gráfica y si se puede acompañar de
ayudas audiovisuales para facilitar la asimilación y captar la atención del personal
de apoyo operativo.
123
• Comunidad de aprendizaje, son espacios extraordinarios donde se invitan personas
de otras áreas u otras organizaciones para que compartan una metodología para
realizar alguna labor, donde se optimicen recursos, se mejore la calidad o se use
alguna herramienta nueva. En estos espacios se promueve la creatividad y
participación para facilitar el entendimiento de un paso a paso de labor para llegar
al conocimiento. Al finalizar y llegar a un consenso se debe generar o modificar
alguna guía de labor.
• Incentivos para las personas que aporten ideas que se conviertan en modificaciones
a una guía o en una guía nueva, y que optimice recursos o mejore la calidad de la
labor. Los incentivos no deben ser necesariamente económicos, se debe llevar la
propuesta para aprobación de las directivas para incentivos como: días de descanso
remunerados, reconocimiento público al trabajador por el aporte a la organización,
poner las iniciales del nombre a la metodología, entre otros que pueden surgir en el
proceso.
• La implementación del modelo propuesto en el área de apoyo operativo deberá
disponer de mayor número de personal competente para dar apoyo en todas las
labores de investigación y prestación de servicios del centro de investigación y
desarrollo.
7.2 Disposición y transferencia del conocimiento
En el modelo propuesto de gestión del conocimiento para el área de apoyo operativo del
centro de investigación y desarrollo se identificó que el aprendizaje es el pilar que hace
particular al área de apoyo operativo comparado con las otras áreas del centro, de ahí esta
124
fase que hace énfasis en la disposición del conocimiento orientado al personal del área de
apoyo operativo:
• Generar guías de labores, aunque el centro cuenta con algunas de ellas, se propone
que éstas sean menos textuales, que tengan contenido gráfico, ayudas audiovisuales
(video), para facilitar la transferencia del conocimiento al personal del área de
apoyo operativo.
• Aprender de la práctica es una forma participativa identificada por los colaboradores
como la metodología de transferencia de conocimiento más efectiva, sobre todo
porque sus dudas y errores de interpretación se pueden aclarar con la ayuda de un
“experto” en la ejecución de la labor, éste “experto” puede ser un compañero del
área, un coordinador de labor, un investigador o una persona de la comunidad de
aprendizaje.
• Multiplicar los líderes de conocimiento, se identifican las personas que adoptan el
paso a paso de la guía de labor y realizan con mayor destreza las actividades, para
que trabajen como apoyo para los capacitadores y se logre la transferencia con
mayor éxito, éstos líderes de conocimiento también ayudaran a corregir en campo
anomalías en la ejecución de la labor que ellos puedan identificar.
• La mayoría de labores culturales son comunes entre diferentes cultivos, éstas
labores se pueden realizar de diferentes maneras obteniendo al final resultados
similares, el centro de investigación y desarrollo trabajara en la apropiación de las
guías de labores, para garantizar que las labores siempre se realicen de la misma
forma y poder obtener datos confiables para los procesos de investigación.

125
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131
9 ANEXOS
9.1 Formato encuesta para personal de apoyo operativo
Encuesta de Gestión del conocimiento para personal de apoyo operativo centro

de investigacion y desarrollo
Nombre:
Cargo:
Edad: 18 - 25 26 - 35 36 - 45 46 - 55 Mayor de 55
Fecha:
1 ¿Conoce los procedimientos de la Superintendencia?

a. Totalmente b. Algunos c. No los conoce
2 ¿Conoce los instructivos de la Superintendencia?

a. Totalmente b. Algunos c. No los conoce
3 ¿Sabe donde puede consultar los procedimientos e instructivos de la Superintendencia?

a. En biblioteca b. En intranet c. En biblioteca digital d. Consulta a jefe inmediato
e. Otra Cual?____________________________________________________________________
4 Que medio usaría para para consultar los procedimientos e instructivos de labores?
a. Impreso b. Biblioteca digital c. Medio magnético d. No consultaría
e. Otra Cual?____________________________________________________________________
5 ¿Realiza las labores culturales del cultivo de la caña de azúcar siguiendo los pasos de los instructivos?
a. Siempre b. Casi siempre c. Rara vez d. Nunca
Si respondio a. pase a la pregunta 6 de lo contrario explique su respuesta.
6 Diligenciar el siguiente cuadro según las labores realizadas el último año

Describa el paso a paso Existe Que le modificaria
Programa y area a la que se Labores Aplica el
para la ejecucion de las instructivo de la al instructivo de la
encuentra asignado realizadas instructivo ?
labores mencionadas labor ? labor ?
132
7 ¿Cómo aprendió a realizar las labores mencionadas?

a. Se capacitó b. Un amigo le enseñó c. Observación d. Otra cual?
8 ¿Cuál método de aprendizaje considera el más adecuado para aprender a realizar labores, y por qué?
9 Cuantas veces se ha capacitado? Y en qué temas?

a. mas de diez veces b. mas de cinco veces al año c. una vez al año d. no se capacita
al año
10 Se evalúa la efectividad de las capacitaciones?

11 Lo aprendido en las capacitaciones, es aplicado en sus labores rutinarias?

12 Que métodos de capacitación se usan? Se puede seleccionar mas de uno

a. Relación directa b. Capacitación en el puesto c. simuladores d. videoconferencia
Experto-aprendiz
13 Cual método considera que ha sido el más efectivo?
a. Relación directa b. Capacitación en el puesto c. simuladores d. videoconferencia
Experto-aprendiz
14 La empresa tiene políticas de incentivos por las capacitaciones recibidas? (bonificaciones)
a. si b. no c. No sabe
15 Existen reconocimientos por buen desempeño?

a. si b. no c. No sabe
16 Usa el internet para enriquecer su conocimiento en temas de interés laboral?

a. si b. no
17 Que dispositivos usa para acceder al internet?

a. Computador b. Colector de datos c. Tablet d. Smartphone
18 Que software sabe usar?

a. Hojas de calculo b. Editor de texto (word) c. Presentaciones (power d. Herramientas de dibujo
(excel) point) (paint, autocad,..)
Ninguna de las
e.
anteriores
19 El grupo de trabajo se hace participe en la toma de decisiones?

20 En que grado participan los colaboradores en la toma de decisiones

a. Es decisiva su participacib. Se busca concenso c. Se escucha por cumplir d. No participan
21 Existe delegación de autoridad?

22 Se aprovechan adecuadamente las capacidades de los miembros de la Superintendencia?

23 Se fomenta el trabajo en equipo?

24 Se estimula la innovación y la creatividad?

25 El jefe del área tiene buena habilidad de escucha (presta la atención suficiente a quien lo requiere)?
133
26 Se cuenta con equipos y herramientas actualizadas tecnológicamente

a. Si b. No
27 Los equipos y herramientas modernos son de fácil uso para la ejecución de las labores de rutina?
a. Si b. No c. Algunos
28 Se exploran continuamente nuevas herramientas y equipos que faciliten las labores?

29 Se exploran procedimientos que disminuyan el impacto ambiental?

134
9.2 Formato encuesta para investigadores
Guía para entrevista de gestión del conocimiento para investigadores que usan
los servicios del área de apoyo operativo
Nombre:
Cargo:
Fecha:
1 Que labores en su área requieren ayuda del área de apoyo operativo?
2 Que labores adicionales considera que el personal del área de apoyo operativo debe estar en capacidad de brindar apoyo?
3 Considera que el personal del area de apoyo operativo está lo suficentemente capacitado para realizar las labores que se
requieren en su área? SI NO Porque ?
4 Que labores considera usted que requieren de un personal especializado?
5 En caso de sustituir personal especializado en una labor específica, como transmitiría el conocimiento necesario
al nuevo funcionario?
6 Donde consultaría los procedimientos e instructivos para transmitirlos al personal operativo?

jefe área apoyo
a. a. Biblioteca b. c. biblioteca digital
operativo
7 Como le gustaría encontrar el conocimiento a transmitir?

a. Medio magnético b. Impreso c. Multimedia - Pagina d. Biblioteca digital
8 Que conoce sobre la gestion del Conocimiento?
9 Considera que en el área de apoyo operativo existe un modelo o programa de gestion del conocimiento?, Como lo identifica?
a. SI b. NO
Si la respuesta es la b, pase a la pregunta 11.
10 Como identifica la gestión del conocimiento en el área de apoyo operativo.
Considera que en el cenntro de investigación y desarrollo existe una politica implicita o explicita para gestionar el
11
conocimiento
a. SI b. NO
Explique su respuesta.
135
Existe en el centro de investigacion y desarrollo un cargo o dependencia encargada de implementar o aplicar la gestion
12
del conocimiento?
a. SI b. NO
13 El personal del área de apoyo operativo posee las capacitaciones necesarias para brindar un buen servicio a los investigadores?
a. SI b. NO
Considera que el centro de investigación y desarrollo cuenta con los equipos, personal e infraestructura suficientes y
14
actualizados para atender los requerimientos de los clientes internos y externos.
Considera que la superintendencia cuenta con los equipos, personal e infraestructura suficientes y actualizados para
15
atender los requerimientos de los clientes internos y externos.
136
9.3 Formato encuesta de socialización del modelo
SOCIALIZACIÓN DEL MODELO PROPUESTO DE GESTION DEL

CONOCIMIENTO PARA EL AREA DE APOYO OPERATIVO DE
UN CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
La presente es una encuesta que tiene como objetivo conocer opiniones y

Responsables: Luis Eduardo González
sugerencias acerca de la presentación del modelo de GC propuesta para el área de
Carlos Alfredo Ramirez
apoyo operativo del centro de investigacion y desarrollo
Fecha: Cargo:
1. El modelo de Gestión de Conocimiento propuesto satisface la necesidad que tiene el centro de investigacion y
desarrollo?
2. Que fortalezas resalta del modelo propuesto?
3. Que oportunidades de mejora identifica en el modelo propuesto?
Observaciones
Gracias por sus aportes

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1

PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTION DEL CONOCIMIENTO

CARLOS ALFREDO RAMIREZ BEDOYA

UNIVERSIDAD DEL VALLE

PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTION DEL CONOCIMIENTO

CARLOS ALFREDO RAMIREZ BEDOYA

Proyecto de Tesis para adquirir el título de Maestría en Administración

Director: SANDRA CRISTINA RIASCOS ERAZO

UNIVERSIDAD DEL VALLE

1 ASPECTOS GENERALES DE LA INVESTIGACIÓN ....................................................... 12

1.1 Antecedentes Y Planteamiento Del Problema .............................................................. 12

1.2 Objetivos ...................................................................................................................... 13

1.2.1 Objetivo general. ...................................................................................................... 13

1.2.2 Objetivos específicos ................................................................................................ 13

1.3 Justificación .................................................................................................................. 13

1.4 Marco Referencial ........................................................................................................ 15

1.4.1 Estado del arte .......................................................................................................... 15

1.5 Marco Teórico .............................................................................................................. 26

1.5.1 La gestión del conocimiento ..................................................................................... 26

1.5.2 Modelos de gestión del conocimiento ...................................................................... 27

1.6.1 Fuentes de información ............................................................................................ 58

1.7 Marco lógico ................................................................................................................. 61

1.8 Operacionalizacion de variables ................................................................................... 62

2 CARACTERIZACION DEL ÁREA DE APOYO OPERATIVO DEL CENTRO DE

2.4 Aspectos Generales del centro de investigación y desarrollo ...................................... 65

2.5 Políticas Generales De Gestión De Conocimiento ....................................................... 65

2.5.1 Memorando ejecutivo n°*****2005 ........................................................................ 65

2.5.2 Política de comunicación: ......................................................................................... 65

2.5.3 Política de comunicación interna:............................................................................. 66

2.5.4 Reglamento interno de trabajo: ................................................................................ 67

2.6 Aspectos Generales del área de apoyo operativo ......................................................... 69

2.6.1 Objetivo estratégico .................................................................................................. 69

2.6.2 Estructura organizacional ......................................................................................... 69

2.6.3 Análisis de los pilares de la gestión del conocimiento según el modelo de

2.6.4 Análisis de aspectos generales de gestión de conocimiento en el centro de

3 CONOCIMENTOS DISPONIBLES Y REQUERIDOS........................................................ 84

3.4 Análisis Parte Operativa – Conocimiento Disponible .................................................. 84

3.5 Análisis a Investigadores – Conocimiento Requerido.................................................. 91

4 MODELO PROPUESTO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ...................................... 97

4.4 Análisis De Modelos De GC ........................................................................................ 97

4.5 Expresiones de la gestión del conocimiento en el área de apoyo operativo ................. 99

4.8.2 Pilar organizacional modelo de gestión del conocimiento ..................................... 109

4.8.3 Pilar tecnológico modelo de gestión del conocimiento .......................................... 110

5 SOCIALIZACIÓN DEL MODELO GESTION DEL CONOCIMIENTO PARA EL AREA

5.4 Descripción de directivos y formato de socialización ................................................ 115

5.5 Análisis de socialización ............................................................................................ 116

5.5.1 El modelo de Gestión de Conocimiento propuesto satisface la necesidad que tiene el

5.5.2 Que fortalezas resalta del modelo propuesto? ........................................................ 117

5.5.3 Que oportunidades de mejora identifica en el modelo propuesto? ......................... 118

5.5.4 Observaciones ......................................................................................................... 118

6 CONCLUSIONES ................................................................................................................ 120

7 RECOMENDACIONES ...................................................................................................... 122

7.1 Generación y actualización del conocimiento ............................................................ 122

7.2 Disposición y transferencia del conocimiento ............................................................ 123

8 BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................. 125

9 ANEXOS .............................................................................................................................. 131

9.1 Formato encuesta para personal de apoyo operativo.................................................. 131

9.2 Formato encuesta para investigadores ........................................................................ 134

9.3 Formato encuesta de socialización del modelo .......................................................... 136

Tabla 1 . Tipos de Modelos de Gestión del Conocimiento ....................................................... 28

Figura 1 . Modelo de Competencias de Microsoft .................................................................... 20

Figura 22 Componentes pilar organizacional modelo de gestión del conocimiento área de

Un especial agradecimiento al grupo directivo del centro de investigación y desarrollo, el