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posible, pero teniendo en claro el “estilo de juego” del que hablábamos en el
punto 2.
Para el autor, los equipos deben ser la única base del desempeño de las
organizaciones, independientemente del tamaño que tengan. Las razones que
esgrime pueden sintetizarse en:
A pesar de reconocer las ventajas de los equipos, existe cierto escepticismo por la
efectividad real que los equipos tienen en las organizaciones. Tres causas son las
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que atentan contra el trabajo en equipo: carencia de convicción, incomodidad
personal y riesgo, y ética de desempeño y organización débil.
Hasta aquí ya se podría decir que se han distinguido algunas características de los
equipos, pero avancemos sobre la definición que ensayan los autores: Un equipo
es un número pequeño de personas con habilidades complementarias que
están comprometidas con un propósito común, con metas de desempeño y
con una propuesta por la que se consideran mutuamente responsables.
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determinado. El número pequeño es una pauta práctica. Los equipos con
demasiados integrantes tienen dificultades logísticas, de integración (puede haber
“internas” o “camarillas”) y de definición de propósitos y responsabilidad conjunta.
2. Las metas de desempeño específicas son parte integral del propósito: las
metas específicas y medibles permiten darle forma al propósito. Para ello es
necesario definir un producto del trabajo en equipo, desafiante pero alcanzable, y
cuyo cumplimiento irá fortaleciendo la autoestima de los integrantes. Al mismo
tiempo permitirá evaluar el progreso y las responsabilidades que implica. “Ser el
mejor… ¿qué cosas implica?: ¿cómo nos vamos a medir?”
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relacionarse para construir la confianza). “En este equipo TODOS debemos
‘transpirar’ la camiseta… no solamente se premia el hecho de llevarla puesta
sino el esfuerzo, el logro, “las ganas… la ‘garra’ ”.
5. Equipo de alto desempeño: son aquellos equipos que superan las expectativas
razonables de los propios miembros. Reúnen a miembros que también están
profundamente comprometidos con el crecimiento y el éxito personal mutuo.
Generan pertenencia… y en grandes organizaciones a veces recelos y envidias.
Por ello, a pesar de estar en el grado de desarrollo más alto, la misma
organización debe “protegerlos” teniendo una cultura de fomento y recompensas
adecuada.
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correr riesgos. “Es necesario que todos los integrantes del equipo estén
convencidos de que los objetivos del equipo son apremiantes y que valen la pena”,
definen los autores. Esta definición tiene que ver con la importancia que el
propósito del equipo tiene para la empresa.
Otro aspecto a tener en cuenta es el impacto que producen las primeras reuniones,
en especial las opiniones y comentarios de los líderes de los equipos o ejecutivos
que tengan influencia. Existen en este primer momento muchas dudas y temores
que, dependiendo de las señales, es posible incrementar o desvanecer. El equipo
debe determinar reglas claras de comportamiento relacionadas con la asistencia, las
discusiones, la orientación hacia el producto final y la confrontación constructiva,
entre otras. También es importante el tiempo que los miembros del equipo pasan
juntos, sobre todo al inicio. El discernimiento creativo, así como los vínculos
personales, requieren de interacciones improvisadas e informales para desarrollar
su identidad. Por último, los autores destacan aprovechar el poder de la
retroalimentación positiva, el reconocimiento y la recompensa. Estimular la
participación o apoyar a los que asumen riesgos son aspectos valiosos para
consolidar al equipo.
Los autores sintetizan esta idea: “los equipos más exitosos reconocen los puntos de
vista y las experiencias opuestas de sus miembros como una fuente de fortaleza. En
forma similar, la responsabilidad mutua requiere de confianza e interdependencia, lo
que normalmente no se desarrolla sin riesgos. Y, por último, la mayor parte de los
equipos potenciales están conformados por miembros que tienen que desarrollar las
habilidades que necesita el equipo después de que se han unido al mismo. Esto
también implica riesgos y trabajo duro para todos”.
Existen dos figuras clave para el éxito de una cultura de equipos de trabajo
eficientes: los líderes de equipos y la alta gerencia. ¿Qué pueden hacer cada uno de
ellos?
Para los líderes de los equipos, la meta es el resultado del desempeño del equipo y
no los logros individuales, incluyendo el suyo propio. El resultado del equipo
requiere de una repercusión más allá de la suma de las partes individuales.
Recuerden lo de “el todo es más que la suma de las partes”.
Los buenos líderes de equipos tienen la humildad para saber que no tienen todas
las respuestas y que no pueden tomar todas las decisiones. Además, reconocen las
necesidades de los miembros del equipo. Para ello deben superar la principal
barrera: el ego personal. Sin embargo, esto no implica que los equipos no decidan o
no necesiten control, pero el propio equipo debe aprender a decidir y correr los
riesgos para superar conflictos, crear confianza e interdependencia y trabajo
constante. El líder debe desafiar los paradigmas del ejercicio del poder y ceder algo
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de mando y de control (si no el equipo no se desarrolla). No obstante ello, deberá
hacerlo cuando haya evaluado que el grupo está listo para aceptarlo y usarlo de la
manera apropiada.
6. Trabajar realmente
Deben trabajar todos más o menos el mismo tiempo. No usan su rol para dedicarse
exclusivamente a tomar decisiones. Cuando los riesgos personales son altos o
cuando se trata de un trabajo atroz, el líder del equipo debe ser el primero en
encararlo (en otras palabras, diríamos “arremangarse” o “empujar el lápiz”).
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Los líderes verdaderos atribuyen el éxito o el fracaso al equipo.
Cita el filósofo chino Lao Tzu al describir su punto de vista sobre el liderazgo
del equipo: “En lo que se refiere a los mejores líderes, la gente no se da
cuenta de su existencia. Al siguiente mejor se le honra y alaba. Al siguiente,
se le teme y, al siguiente, se le odia. Cuando el trabajo del mejor líder ha
concluido, la gente dice: nosotros mismos lo hicimos”.
Respecto de la alta dirección, los autores consideran que deben dedicar mayor
cantidad de tiempo para fomentar la creación de equipos y no exclusivamente estar
sumergidos en aspectos operativos. El diseño y fortalecimiento de la cultura que
valore el esfuerzo de los equipos es una tarea indispensable y únicamente puede
ser realizada por la alta dirección de la organización. Los equipos se están
convirtiendo en una necesidad y serán una piedra angular en la organización de alto
desempeño en el futuro. Esto es posible si se fomentan políticas que permitan la
instalación de los equipos y evitan que el fortalecimiento de conductas individuales
hagan poco atractiva la participación en equipos.
Actualmente nadie discute ciertos atributos de una organización para ser excelente.
Podemos mencionar, por ejemplo, orientada al cliente, informada, centrada en la
calidad total y contar con equipos de trabajo. Detrás de estos títulos subyacen
algunas características:
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aprendizaje y adaptación. Para enfrentar el cambio es necesario comprenderlo y
evaluar alternativas para dominarlo.
Como Ud. podrá apreciar, la “sabiduría” de los equipos es semejante a un check list
de “cosas obvias” y que permiten compararlos con la relación de las células
cardíacas: cada una puede “latir” de acuerdo con una frecuencia, pero todas juntas
son las que le dan el “ritmo único” que tiene un corazón, y que funciona como los
buenos equipos: son generadores de vida.