Trabajo Práctico N.6 - Plan para La Dirección de Proyectos

Programa de Alta Especialización Profesional en Gestión de
Proyectos
GUÍA DE TRABAJO PRÁCTICO N° 6
PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO
Instrucciones: Desarrollar en grupo el siguiente entregable:
1. Entregable: Iniciar el Plan para la Dirección del Proyecto
Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto es el proceso de definir, preparar y

coordinar todos los componentes del plan y consolidarlos en un plan integral para la
dirección del proyecto.
Indicaciones de trabajo:
La plantilla adjunta contiene un Caso Ejemplo de Plan de Dirección de Proyectos, y que

servirá de guía para el presente trabajo y preparar los siguientes trabajos prácticos
(Planes subsidiarios).
El presente trabajo consiste en iniciar el Plan para la Dirección del Proyecto

desarrollando los Lineamientos generales como entregable del presente trabajo.
© TECSUP, 2020. Todos los derechos reservados.

Preparado por: Vicente Granadino Galindo
Proyectos
PLAN DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS
“Construcción de Edificio multifamiliar Condominio Santa Leonor”

Proyectos
INDICE
1. Lineamientos generales
2. Plan de Gestión de Alcance

2.1. Lista de requisitos
2.2. Enunciado del Alcance del Proyecto
2.3. EDT
2.4. Diccionario de la EDT
3. Plan de Gestión de Tiempos

3.1. Lineamientos Generales
3.2. Cronograma
4. Plan de Gestión de Costos

4.1. Presupuesto
5. Plan de Gestión de Calidad

5.1. Política de Calidad
5.2. Objetivos de Calidad
5.3. Estándares
5.4. Organigrama
5.5. Actividades para el Aseguramiento de la Calidad
5.6. Actividades para el Control de Calidad
6. Plan de Gestión de Recursos Humanos

6.1. Estructura de desglose de recursos (Categorías)
6.2. Organigrama
6.3. Matriz de Asignación de Responsabilidades
6.4. Descripción de Roles y Cargos
6.5. Plan de Liberación de Recursos Humanos
6.6. Reconocimientos y recompensas
6.7. Evaluación de Desempeño de los miembros del equipo

Proyectos
6.8. Gestión de cambio de personal
7. Plan de Gestión de Comunicaciones

7.1. Requisitos de comunicación
7.2. Actividades de Comunicación
8. Plan de Gestión de Riesgos

8.1. Metodología de la Gestión de Riesgos
8.2. Roles y Responsabilidades de Gestión de Riesgos
8.3. Periodicidad
8.4. Categorización de riesgos
8.5. Definición de Escalas de Impacto y Probabilidad
8.6. Matriz de Probabilidad e Impacto.
8.7. Registros de riesgos identificados
8.8. Registros de riesgos con análisis cualitativo y priorizados
8.9. Registro de Riesgos con Monto impactado
8.10. Registro de Riesgos con estrategias de respuesta
9. Plan de Gestión de Adquisiciones

9.1. Decisión Hacer o Comprar
9.2. Participantes en el proceso de Selección de Proveedores
9.3. Procedimiento de Selección de Proveedores
9.4. Descripción de procedimiento de Selección de Proveedores
9.5. Subproceso de Convocatoria de Proveedores
9.6. Descripción del Subproceso de Convocatoria de Proveedores
9.7. Evaluación y Selección de Proveedores
9.8. Descripción del Subproceso de Evaluación y Selección de Proveedores
9.9. Tipo de Contrato con el proveedor
9.10. Matriz de Evaluación de Proveedores
9.11. Formato de Informe de Seguimiento al Proveedor
9.12. Plantilla de Informe de Desempeño del Proveedor
10. Plan de Gestión de Stakeholders

10.1. Identificación y Descripción de stakeholders
10.2. Roles y relación con el proyecto
10.3. Matriz Interés – Poder
10.4. Principales grupos de Stakeholders, intereses y Estrategias

Proyectos
10.5. Posición Actual vs. Posición Deseable
1. LINEAMIENTOS GENERALES
La empresa V Capital S.A. es una empresa de capital 100% Peruana, con más de 5 años de
experiencia en el rubro de la construcción, dedicada a la construcción de proyectos de
edificios multifamiliares en el Perú.
Madrid Ingenieros ha adjudicado a la Constructora V Capital S.A. la construcción de un

edificio multifamiliar ubicado en Chorrillos. El edificio consta de 1 sótano, 9 pisos con 81
departamentos y áreas comunes.
El proyecto se desarrollará en un plazo de 18 meses aproximadamente con un presupuesto

de S/. 15,550,360.20
El proyecto de construcción tiene como objetivo mejorar el posicionamiento de la empresa V

Capital, mediante la ejecución de un proyecto multifamiliar diseñado para construirse en
varias etapas.
El equipo de proyecto desarrollará el plan de alcance, se definirá lo que incluye y excluye el

alcance del proyecto la cual permitirá al equipo de trabajo tener claridad de todos los
paquetes de trabajo que se tienen en el proyecto.
En el plan de cronograma, se presentará el ciclo de vida del proyecto con el cronograma de

obra detallado, así como los principales hitos y la ruta crítica del mismo.
Por otro lado, en el plan de costos se mostrará el presupuesto meta detallado con la línea
base, el cual será tomado para hacer seguimiento a los costos del proyecto y poder a su vez
controlarlos.
El plan de calidad presentará las acciones y controles necesarios para realizar un correcto
aseguramiento y control de la calidad durante la ejecución del proyecto. Se presentará el
flujo de control de entregables con los controles normativos para lograr la aceptación o
rechazo de un entregable.
En el plan de recursos se determinará la asignación de los recursos humanos, materiales y

equipos a lo largo de las diferentes etapas del proyecto, identificando cuales son internos y
externos, así como los costos de cada uno de ellos.

Proyectos
En el caso del plan de comunicaciones, se establecerán los procedimientos para comunicar

a los diferentes niveles del proyecto. Se definirán los tipos de comunicación y las formas que
se van a comunicar con los interesados del proyecto.
En el plan de riesgos se identificarán las posibles amenazas analizadas de manera

cualitativa y cuantitativa para de esta manera poder seleccionar lo más críticos y
gestionarlos de manera efectiva en base a un plan preventivo y un plan predictivo en caso el
riesgo ocurra.
En el plan de compras se definirá la estrategia de contratación de servicios para el proyecto.

Así mismo, se describirá el proceso de compra de acuerdo al monto de los materiales a
comprar, así como se fijarán los tipos de contratos a emplear, además se utilizará un
programa ERP para la gestión de los mismos.
En el análisis de interesados se describirán las partes interesadas y sus motivaciones para

poder conocer el interés y el poder que tiene cada uno de ellos en el proyecto y de esa
manera poder realizar las estrategias que permitan gestionar a los interesados en un
ambiente favorable para el proyecto.
2. PLAN GESTIÓN DEL ALCANCE

Proyectos
2.1. Lista de Requisitos
Actividad Fuente Cómo se refleja o satisface
Objetivo del Objetivo del Documento de Diseño Desarrollo

negocio proyecto gestión o del del
Descripción entregable entrega entregable
ble
1- Contrato Lograr la Entregar en Plan de gestión Basado Plan de

Construcción y venta de no más de 18 del proyecto en el Gestión del
de edificio de Especifica todos los meses. Acta de proyecto
81 ciones departament Constitu
departament técnicas os ción
os
2-Debe estar Acta de Lograr Que cumpla Plan de gestión Basado Reportes de
ubicado en constituci rentabilidad las del proyecto en el performance
Chorrillos ón de negocio necesidades Acta de
promedio del sector Constitu
B,C. ción

Proyectos
5-Debe tener Acta de Lograr Entregar el Plan de gestión Basado Reportes de

áreas constituci interacción centro para de en el performance
comunes ón entre el uso de los involucrados Acta de
propietarios propietarios Constitu
ción
1.2 Enunciado del Alcance del Proyecto
Nombre del Proyecto
Construcción de Edificio Multifamiliar Condominio Santa Leonor
Factores Críticos de Éxito
Objetivos del Producto Factores Críticos de Éxito
- Cubrir la necesidad de vivienda en el distrito -Construcción de edificio con un adecuado

de Chorrillos diseño para el sector que permita asegurar su
venta

Proyectos
Alcance del producto y alcance del proyecto (Entregables)
Alcance del producto:
Construcción de edificio multifamiliar de 9 pisos y 81 departamentos , que cubra con la necesidad de

vivienda de un sector de Chorrillos:
● 9 pisos
● 1 sótano
● Estacionamiento
● Áreas comunes
● 81 departamentos
Alcance del proyecto:
I. Diseño e Ingeniería.
1.1 Estudio de suelos
1.2 Diseño de planos
1.3 Gestión de licencias y permisos.
II. Construcción
2.1 Obras Preliminares
2.2 Movimientos de tierra

Proyectos
2.3 Estructura
2.4 Arquitectura
2.5 Instalaciones Sanitarias
2.6 Instalaciones Eléctricas
2.7 Instalaciones de ACI
2.8 Instalaciones de DACI
2.9 Instalaciones Electromecánicas
III. Gestión del proyecto
3.1 Proceso de planificación
3.2 Proceso de ejecución
3.3 Proceso de monitoreo y control.
3.4 Proceso de cierre.
IV. Cierre
4.1 Pruebas de Instalaciones
4.2 Entrega de Viviendas al Cliente
4.3 Cierre del Proyecto
Requisitos de aprobación del proyecto
● El acta de constitución será aprobada por el sponsor de VCapital SA, Gerente General
de
la empresa.
● El Gerente de Proyectos de VCapital SA será la persona encargada de aceptar y aprobar

cada uno de los entregables del proyecto.
● La entrega del proyecto debe hacerse el 6 de Mayo 2022.

Proyectos
1.3 Enunciado de Desglose del Trabajo (EDT)
1.4 Diccionario de la EDT
ID del entregable 1. Cuenta de

control
Nombre del entregable: DISEÑO E INGENIERIA
1.1 Estudio de Suelos: Comprende los estudios que se realizan al terreno

Proyectos
donde se construirá el edificio (suelo, resistencia).
1.2 Diseño de Planos del Edificio: Comprende el diseño de las diferentes

especialidades de planos del proyecto.
1.3 Licencias y Trámites: Comprende los trámites y permisos necesarios que

permitan la construcción del proyecto.
REQUERIMIENTOS DE CALIDAD
-Que los diseños cumplan con el reglamento nacional de edificaciones.
RESPONSABLES
-Gerente de Proyecto de la Inmobiliaria

Proyectos
ID del entregable 2. Cuenta de

control
Nombre del entregable: CONSTRUCCIÓN
2.1 Obras Preliminares: comprende a los trabajos provisionales preliminares a

la construcción del edificio
2.2 Movimientos de tierra: comprende a las excavaciones de tierra necesarias
para la construcción del edificio
2.3 Estructura: comprende a la ejecución de los elementos estructurales del
edificio
2.4 Arquitectura: comprende a la ejecución de los acabados del edificio
2.5 Instalaciones Sanitarias: comprende a la ejecución de las instalaciones de
agua, desagüe, ventilación del edificio.

Proyectos
- Que cumpla con los requerimientos detallados en las especificaciones

técnicas, planos, reglamento de edificaciones y normas relacionadas.
RESPONSABLES:
- Profesionales designados en obra (Residente de obra, ingeniero de

producción, etc)
ID del entregable 3 Cuenta de

control
Nombre del entregable: GESTIÓN DEL PROYECTO
Proceso de planificación: Comprende en organizar las diferentes tareas del plan
Proceso de ejecución: Ejecutar las actividades de acuerdo a los estándares

establecidos

Proyectos
Proceso de monitoreo y control: Monitorear cada una de las actividades
-Cumplir con los estándares del PMI.
RESPONSABLES:
-Comité de Gestión del Proyecto
ID del entregable 4 Cuenta de

control

Proyectos
Nombre del entregable: ETAPA DE CIERRE
4.1 Pruebas de Instalaciones: Comprende las actividades para probar el

funcionamiento adecuado de los servicios y comodidad de los departamentos.
4.2 Entrega de Viviendas al Cliente: Comprende la entrega de las viviendas a
los correspondientes clientes que han adquirido los departamentos.
4.3 Cierre del Proyecto: Comprende las actividades para cerrar el proyecto de
manera administrativa e informar a las áreas correspondientes.
-Encuesta de Satisfacción del Cliente
-Que los diseños cumplan con el reglamento nacional de edificaciones.
RESPONSABLES:

Proyectos
-PMP
-Gerente de Proyecto de la Inmobiliaria
- Residente de obra
3. Plan de Gestión de Tiempos
PLAN DE GESTIÓN DEL CRONOGRAMA
3.1. Lineamientos generales
● El Sponsor del proyecto, en este caso la inmobiliaria ABC, es la autoridad que

aprueba el cronograma de trabajo, antes de que se convierta en la línea base
del cronograma.
● El Residente de obra tiene la responsabilidad de gestionar el cronograma

garantizando la culminación del proyecto en el tiempo establecido. Además,
debe presentar de forma mensual al Sponsor un informe del estado actual del
proyecto en relación con el cumplimento de los hitos y plazos del proyecto.

Proyectos
● El Residente de Obra tiene la responsabilidad de controlar el cronograma con

una frecuencia semanal en comunicación con el sponsor.
● El Residente de obra es el responsable de liderar semanalmente en obra las

reuniones de verificación de avance del cronograma de trabajo con el equipo
del proyecto.
● Utilizaremos como herramienta para validar el avance de proyecto el

cronograma en MS – Project.
● Los días calculados en las estimaciones serán días calendario laborables para
todas las actividades, con una jornada laboral de 7:30am a 5:00pm.
● El Cronograma del Proyecto se elaborará en base al criterio, juicio y

experiencia del constructor para este tipo de proyectos.
● Variaciones del SPI entre 0.90 y 1.10: Los cuales se obtienen en base a el
Valor Ganado y el Valor Planificado. Para lo cual se debe realizar un análisis de
la evolución histórica del componente a fin de identificar las causas del
cambio y se hará un seguimiento de la variación futura.
● Variaciones del SPI inferiores a 0.90 y superiores a 1.10: Se debe realizar un

análisis detallado que explique las razones del cambio. El equipo del proyecto
propondrá acciones correctivas a fin de retomar la línea base.
● Los niveles requeridos (categorización por la relevancia) para aprobación de

cambios son:

Proyectos
- Mayor, cuando el cambio solicitado implica coordinar cambios en

tiempo y costo.
- Medio, cuando el cambio solicitado implica realizar cambios en alguna

restricción en tiempo y costo.
- Menor, cuando el cambio solicitado sólo implica una cuestión de

forma.
● Cualquier modificación de nivel medio o mayor en el cronograma deberá ser

revisada y aprobada por el Gerente de Proyectos de la Inmobiliaria ABC y los
cambios calificados como Menor serán resueltos por el Residente de obra.
2.1 Cronograma

Proyectos
4. Plan de Gestión de Costos
3.1 Presupuesto
Recursos Humanos
Ing. Electricos 300,000
Personal en Gestión 150,000
Máquinarias y Herramientas
Volquetes 600,000
Tractores 900,000
Materiales e Insumos 5,000,000
Entrenamiento
Capacitación en campo 30,000
Capacitación técnica 45,000
Total Actividades 7,025,000
Reserva de Contingencia 758,000
Línea Base de Costos 7,783,000
Reserva de Gestión (1%) 77,830
Total de Costos del Proyecto 7,860,830
5. Plan de Gestión de Calidad
5.1. Política de Calidad
Política de Calidad de la Empresa.

Proyectos
5.2. Objetivos de Calidad
▪ Garantizar que la ejecución de la obra se desarrolle en condiciones que

garanticen la calidad y acabodel edificio de acuerdo a sus especificaciones
técnicas y se cumpla con los estándares establecidos para el proyecto.
▪ Minimizar el impacto ambiental en el área del proyecto.
▪ Obtener una base de datos de eventos y situaciones consistentes que se
convierta en lecciones aprendidas para otros proyectos similares.
▪
5.3. Estándares y Normas
Las normas y estándares aplicables a cada trabajo, serán indicadas en los relevantes del
proyecto, tales como: especificaciones, requisición de materiales, subcontratos,
procedimientos, planes de inspección, planos, etc.
● Estándares ISO, CMMI, etc
● Estándares de Atención a los Clientes
● Normas técnicas de la industria
● Reglamento Nacional de Edificaciones.
● Norma ASTM – Control de Calidad d Materiales
● Norma G-050 –Seguridad de Construcción
5.4. Organigrama de Calidad (para Proyectos muy grandes)

Proyectos
5.5. Actividades para el Aseguramiento de la Calidad
Actividad y Área a ser

Responsable Frecuencia de Valor global de
auditada / momento en el
auditoria inspecciones inspección (US$)
proyecto
Diseño
10 días después del inicio de
trabajo de diseño de Ingeniero QA Una vez al mes 3,000
especialidades
Construcción
Un mes antes de la finalización
de los trabajos de obra de la Ingeniero QA Una vez al mes 5,000
infraestructura nueva
Seguridad y Medio Ambiente
30 días después del inicio de Profesional en
Una vez la mes 3,500
obra de construcción Salud y Seguridad

Proyectos
Ocupacional
5.6. Actividades para el Control de Calidad
N°
Actividades de control inspeccion
Entregable Frecuencia/especificación
de calidad es /
ensayos
Diario
Control de trabajos
Trabajos
previos y/o 7
previos Verificación ejecución de área de acuerdo a especificación técnica
provisionales
Movimient Diario con tolerancia :

o de
Control topográfico - Niveles: + - 8mm 7
tierras
(rellenos) - Angulo: + - 0.5°
Movimient
Control de movimiento o de Ensayos: 1 proctor modificado (ASTM D 1557). Por cada 500 m 3 o fracción
5
de tierra y terraplenes tierras de capa colocada y por zonas de relleno.
(rellenos)
Inspección: Visual, toda el área
Control de obras de Estructura

22
concreto armado s Ensayo: Resistencia a la Compresión Fc= 210 kg/cm 2 - 06 muestra cada 50
m3
Inspección: Visual, toda el área

Obras de
Control de obras de Ensayo: Resistencia a la compresión Fc= 210 kg/cm2 - 06 muestra cada 50
concreto 9
concreto simple m3
simple

Diario
Tabique 1
Control de obras de Nivel/desplome: máx. 1cm para paredes
arquitectura Control de arena cada 300 m2
Revoques 6
Arena: a por la criba Nº 8, no más del 80% para la criba Nº 30, no más de

Proyectos
20% por la criba Nº 50 no más de 5% por la criba Nº 100

Carpintería
1 seccionamiento cada 24 puerta para verificar manufactura 2
de madera
Al final del trabajo de instalaciones eléctrica:
Control de instalaciones - Prueba de megado
5
eléctricas - Prueba de continuidad
- Prueba del sistema de tierra
Control de instalaciones Al final del trabajo de instalaciones sanitarias:
5
sanitarias Pruebas de estanqueidad de tuberías a 200 PSI de presión durante 15 min.
Control de instalaciones
Pruebas de funcionamiento aisladas en vacío. 1
mecánicas
6. Gestión de Recursos
6.1. Estructura de desglose de recursos (Categorías)

Proyectos
6.2. Organigrama
6.3. Matriz de Asignación de Responsabilidades (Matriz Rasi)
6.4. Descripción de Roles y Cargos
ROL INTERNO CARÁCTER DE DEDICACIÓN PROVISTO

/EXTERNO ROL
Residente de Obra / Interno Permanente Tiempo parcial Empresa

Gerente de proyecto por proyecto especializada
en proyecto

Proyectos
Jefe de Oficina Técnica Interno Temporal por Tiempo parcial Empresa

y Costos proyecto especializada
en proyecto
Jefe de Producción y Interno Permanente Tiempo Empresa

maestro de obra/ Jefe completo especializada
de Arquitectura en proyecto
Jefe de Calidad en Interno Permanente Tiempo parcial Empresa ABC

obra por proyecto
Administrador Interno Permanente Tiempo parcial Empresa ABC
6.5. Plan de Liberación de Recursos Humanos

Proyectos
6.6. Reconocimientos y recompensas
Para el proyecto, se establece una política de bonificación y reconocimientos en

función al cumplimiento de los objetivos “SMART” trazados al inicio de cada Proyecto.
En la evaluación del cumplimiento de los objetivos “SMART” del Proyecto, se revisarán
las condiciones de calidad, plazo, alcance y costo del proyecto.
Si cada uno de los objetivos trazados ha sido cumplido, se procederá la Bonificación de
recompensa establecido por la Empresa Nisira.
- La Bonificación equivale al S/. 2,000 nuevos soles.
6.7. Evaluación de Desempeño de los miembros del equipo
La empresa impulsa una Cultura de Desarrollo y Alto Desempeño con el fin de alinear
sus metas y planes de acción individuales de cada Proyecto con la estrategia de toda

Proyectos
la empresa. Se identifican y desarrollan competencias claves para lograr resultados,

reconociéndolos en base al desempeño del equipo de trabajo de cada Proyecto.
Cada Proyecto está conformado por distintos trabajadores, quienes a su vez están
clasificados por roles y funciones.
6.8. Gestión de cambio de personal
● Los cambios en el personal, ya sea por elección o como consecuencia de

acontecimientos incontrolables, pueden ejercer un impacto sobre el resto del
plan para la dirección del proyecto. Los criterios para el cambio del personal del
proyecto son:
● Término de contrato por vencimiento de plazo o por conclusión de actividades
relacionadas al cargo.
● Todos los contratos del personal, a excepción del personal estable y a plazo
indeterminado de la empresa, contienen una cláusula con el plazo de duración
del mismo o especifica la vigencia hasta el término de las actividades
relacionadas.
● Al término de este plazo, el área de recursos humanos contacta al personal a fin
de gestionar su liquidación.
● Separación del personal por medida disciplinaria o falta grave.
● El trabajador puede ser separado de la empresa si de una manera reiterativa
presenta sanción como consecuencia de un incumplimiento del Reglamento
Interno de Trabajo o de las condiciones contractuales establecidas.

Proyectos
7. Gestión de Comunicaciones
7.1. Requisitos de comunicación
Para asegurar el adecuado flujo de comunicación entre los principales involucrados del proyecto
tanto internos como externos, se deben plantear mecanismos, actividades y estrategias de
comunicación para que se favorezca la identificación de problemas y su consecuente resolución
en beneficio del proyecto.
La siguiente tabla detalla los diferentes mecanismos de comunicación y actividades asociadas
para asegurar una fluida comunicación entre los involucrados del proyecto::
Mecanismos de
Definición y actividades asociadas
comunicación
Ocurre después de la adjudicación del proyecto “ Condominio
Santa Leonor” y luego de definir el equipo de trabajo para el
Iniciación del
proyecto. Es la primera reunión oficial con el equipo del
proyecto (Kick-off
proyecto ( Sponsor y Constructora) que busca el compromiso de
meeting)
los involucrados y establece de forma general, el inicio de las
actividades. Está a cargo del Gerente del proyecto.
Son reuniones formales o informales establecidas por Residente
Reuniones de
de obra, ya sea para dar a conocer la estructura de trabajo a
equipos de
seguir o para obtener información relevante de las actividades
trabajo
realizadas.
Documento que incluye los planes subsidiarios iniciales para la
Planificación del gestión del proyecto. Las actualizaciones a los mismos serán
proyecto realizadas en conjunto por el equipo de trabajo de obra y
centralizadas y validadas por el Residente de obra.
Provee información referente al estado de avance del proyecto
de un aspecto específico o varios en conjunto. Este documento
es elaborado por el equipo de ingenieros de forma conjunta o
Reporte de estado
individual y/o por el residente de obra. La información de este
documento es relevante para el reporte de actualización del
proyecto.
Documento que resume los principales asuntos discutidos
durante una reunión específica. A menos que sea indicado de
Acta de reunión
otra manera, el responsable de su redacción es el que lidera la
reunión
Informe de avance Documento que compila los avances de obra de un periodo de
de obra tiempo a otro. Su creación y seguimiento son responsabilidad

Proyectos
del residente de obra y deben ser entregados al supervisor

externo contratado por el cliente para ser validados. Puede ser
utilizado para para la presentación de avances de forma interna.
7.2. Actividades de Comunicación

Medio de comunicación Responsable de Frecuencia de
Actividad Audiencia
y/o documento y formato comunicar comunicación
Iniciación del proyecto: - Documento: Contrato
Residente de obra, Gerente del Una sola
Adjudicación del firmado Sponsor
proyecto, Gerencia general vez
proyecto. - Formato: impreso
- Medio: Reunión de
Gerencia de administración y
adjudicación
Iniciación del proyecto: finanzas (jefatura de RRHH) y
- Documento: Acta de Residente de Una sola
Información y definición del gerencia de proyectos y obras
reunión obra vez
equipo (jefaturas de ingeniería, control
- Formato: impreso y/o
de proyectos y construcciones)
electrónico*
Iniciación del proyecto:
Inicio de actividades con el
equipo de trabajo. revisión del Equipo de trabajo: personal de
Residente de
proyecto (alcance, tiempo, - Medio: Kick-off meeting la empresa asignado al Una sola vez
obra
costo, calidad, RRHH, proyecto
comunicaciones, riesgos y
adquisiciones)
- Documento: Reporte de Gerencia de proyectos y obras,
Estado del proyecto:
actualizaciones del Residente de gerencia de administración y
Información del estado general Mensual
proyecto obra finanzas, gerencia de calidad y
del proyecto
- Formato: electrónico* gerente general
- Documento: Reporte de
Estado del proyecto:
actualizaciones del Gerencia de proyectos y obras
Coordinaciones y aprobaciones Residente de obra Semanal
proyecto y Jefe de Supervisión
con el representante del Sponsor
- Formato: electrónico*
Semanal hasta la
Estado del proyecto: - Documento: Reporte de
Gerencia de proyectos y obras , firma del
Información del estado de estado de proveedores y Residente de obra
gerencia de calidad, gerencia contrato con
contratación con proveedores y contratistas / contratos /Jefe de oficina técnica
de SSoma proveedores y
contratistas - Formato: electrónico*
contratistas
- Medio: Reunión del
equipo de ingeniería
Estado del Proyecto – diseño: Jefatura de ingeniería: Diseño
- Documento: Acta de Jefatura de
Consultas de cimentación del de detalle de especialidades y Una sola vez
reunión ingeniería
proyecto Residente de obra
electrónico*
- Medio: Reunión del
equipo de ingeniería
Estado del Proyecto – diseño: Jefatura de ingeniería: Diseño
- Documento: Acta de Jefatura de Las veces que
Consultas de especialidades del de detalle de especialidades y
reunión ingeniería sean necesario
proyecto: ii.ee, ii.ss. ii.mm, etc Residente de obra
electrónico*

Proyectos
- Medio: Reunión del jefe

Estado del Proyecto – seguridad de SSoma y Calidad con
y salud en el trabajo, calidad: subcontratistas
Jefe de
Revisión de puntos a mejorar en - Documento: Acta de Subcontratistas Mensual
SSOMa
ssoma y calidad con los reunión
subcontratistas - Formato: impreso y/o
electrónico*
8. Plan de Gestión de Riesgos
Uno de los elementos clave para asegurar el éxito en el proyecto, medido en términos de
cumplimiento de plazos, costes, alcance funcional y calidad final de la solución, es la
Gestión de Riesgos. Implantar una Gestión de Riesgos adecuada será un elemento decisivo
a la hora de asegurar el Proyecto, mediante la identificación y el análisis por adelantado de
los riesgos potenciales que puedan afectar al Proyecto, y la elaboración de las acciones de
contingencia adecuadas para evitar su aparición o para minimizar el impacto en el Proyecto,
en caso de que finalmente el riesgo se verifique.
8.1. Metodología de la Gestión de Riesgos:
A. Reuniones de planificación y análisis:

Se utilizará esta herramienta para desarrollar el plan de gestión de riesgos, así como
definir la metodología, role y responsabilidades para gestionar y analizar los riesgos
del proyecto.
B. Revisiones a la documentación del Proyecto:

Se revisará continuamente los documentos generados por el proyecto a fin de
identificar, califica, clasificar y monitorear los riesgos asociados del Proyecto.
C. Tormenta de ideas Análisis de supuestos:

Se utilizará la tormenta de ideas y análisis de supuestos para la identificación de los
riesgos asociados al proyecto contando con fuentes de información a la
documentación del proyecto, información histórica e interesados del Proyecto.
D. Evaluación de Probabilidad e Impacto:

Todos los posibles riesgos identificados serán evaluados en base a su probabilidad
de ocurrencia e impacto al proyecto contando con fuentes de información a la
documentación del proyecto, información histórica e interesados del proyecto.
E. Categorización de riesgos:

Proyectos
Todos los posibles riegos identificados serán clasificados en base a la causa raíz de
su generación con el fin de facilitar la evaluación de los mismos, así como contar con
un mejor control y monitoreo sobre ellos.
F. Estrategias para Riesgos Identificados:

Se utilizarán y definirán estrategias de respuesta para todos los riesgos identificados
asociados al proyecto contando con fuentes de información a la documentación del
proyecto, información histórica e interesados del proyecto.
G. Estrategias de respuestas para contingencia:

Se utilizará y definirá estrategias de respuestas para contingencia en caso el riesgo
identificado lo permita. Para definir dichas estrategias se contará con fuentes de
información a la documentación del proyecto, información histórica e interesados del
proyecto.
H. Re- evaluación de riesgos:

Todos los riesgos identificados y evaluados en la planificación de los riesgos serán
continuamente re-evaluados a fin de asegurar que dichos riesgos se mantengan
controlados.
I. Medición del Desempeño Técnico:

Dicha información servirá como fuente de datos para identificar la activación de
alguno de los riesgos identificados o de alguno nuevo.
J. Análisis de reserva:
Dicha herramienta permitirá determinar si los riesgos identificados siguen cubiertos
en base a la reserva establecida.
K. Reuniones sobre el estado del Proyecto:

Permitirá mantener informado al equipo de gestión del proyecto sobre el estado del
proyecto y comparar los resultados obtenidos de acuerdo a lo planificado.
8.2. Roles y Responsabilidades de Gestión de Riesgos
1. Gerente de Proyecto
● Supervisar y aprobar el plan de gestión de riesgos para el Proyecto.

● Colaborar con la identificación de riesgos asociados al Proyecto.
● Colaborar con la evaluación Cualitativa y Cuantitativa como Juicio de
experto para los riesgos identificados del Proyecto.
● Aprobar las respuestas planificadas a los riesgos relevantes del Proyecto.

Proyectos
● Responsable de liderar el comité de Seguimiento y Control de Riesgos.
2. Jefe de Ingeniería

● Definir las respuestas a los riegos relevantes al Proyecto.
● Participar y apoyar la ejecución del Comité de Seguimiento y Control de
Riesgos.
3. Coordinador Logístico

● Definir las respuestas a los riegos relevantes al Proyecto.
● Participar y apoyar la ejecución del Comité de Seguimiento y Control de
Riesgos.
4. Ingeniero de Servicios
● Liderar y asegurar el uso de las herramientas para la identificación y análisis

de los riesgos del Proyecto.
● Liderar el control y monitoreo de los riesgos identificados.
● Responsable de implementar todas las respuestas planificadas a los riegos
del Proyecto.
8.3. Periodicidad
Periodicidad
Proceso Momento de Ejecución Entregable del WBS
de Ejecución
Planificación Al inicio del Proyecto Plan del Proyecto Una vez

Proyectos
Al inicio del Proyecto en

Reunión de Seguimiento y Una vez
Identificación cada reunión de
Control de Riesgos Quincenal
Riesgos
Análisis Cualitativo de Reunión de Seguimiento y Una vez
cada reunión de
Riesgos Control de Riesgos Quincenal
Riesgos
Análisis Cuantitativo Reunión de Seguimiento y Una vez
cada reunión de
de Riesgos Control de Riesgos Quincenal
Riesgos
Planificación de Al inicio del Proyecto en
Reunión de Seguimiento y Una vez
respuesta a los cada reunión de
Control de Riesgos Quincenal
Riesgos Riesgos
Respuesta a los Reunión de Seguimiento y Una vez
cada reunión de
Riegos Control de Riesgos Quincenal
Riesgos
Seguimiento y Control Reunión de Seguimiento y
cada reunión de Semanal
de Riesgos Control de Riesgos
Riesgos
8.4. Categorización de riesgos

Proyectos
8.5. Definición de Escalas de Impacto y Probabilidad
Escala de Impacto Muy bajo Bajo Moderado Alto Muy Alto
Objetivos 0 .1 0 .2 0 .4 0 .6 0 .8
Costo: El
Aumento del Aumento del
presupuesto no Aumento del Aumento del Aumento de
presupuesto presupuesto
exceda el presupuesto presupuesto presupuesto
menor entre 8 menor entre 16
presupuesto menor a 3 % menor a 8 % mayor a 25 %
- 15 % - 25 %
asignado.

Proyectos
Tiempo: El plazo
para la Retraso de la Retraso de la
Retraso de la Retraso de la
implantación del implantación implantación Retraso mayor a
implantación implantación
proyecto no debe menor entre 6 menor entre 11 15 días
menor a 3 días menor a 5 días
de pasar de - 10 días - 15 días
Octubre del 2006.
Alcance: Cambios
Cambios que Cambios que
en el alcance Cambios Cambios que Cambios que
afectan al afectan al
inicial del mínimos que afectan al afectan al
presupuesto presupuesto
Proyecto, ya sea no afectan ni presupuesto presupuesto y/o
y/o al y/o al
por decisión del al presupuesto y/o al al cronograma
cronograma cronograma
negocio o del ni al cronograma menor mayor a
menor entre 4 menor entre 8
organismo cronograma menor a 3% 10%
- 7% - 10%
regulador.
Número de Número de Número de Número de Número de
Calidad: Deben incidencias en incidencias en incidencias en incidencias en incidencias en los
haber pocas los aplicativos los aplicativos los aplicativos los aplicativos aplicativos mayor
incidencias y un menor a 5 y/o entre 6 - 12 y/o entre 13 - 20 entre 21 - 30 a 30 y/o tiempos
buen tiempo de tiempos de tiempos de y/o tiempos de y/o tiempos de de respuesta
respuestas en las respuesta de 3 respuesta de 5 respuesta de 7 respuesta de 9 mayor a 9
aplicaciones. segundos por segundos por segundos por segundos por segundos por
transacción. transacción. transacción. transacción. transacción.
Probabilidad
Muy Baja 0.1
Baja 0.3
Moderada 0.5
Alta 0.7
Muy Alta 0.9
Impacto
Muy Bajo 0.05
Bajo 0.1
Moderado 0.2
Alto 0.4

Proyectos
Muy Alto 0.8
8.6. Matriz de Probabilidad e Impacto.
TIPO DE RIESGO
AMENAZA OPORTUNIDAD
RANGO DE
Tipo SEVERIDAD
A=ALTO 0.18 a mas A=ALTO 0.18 a mas

B=MODERAD B=MODERAD
O 0.06 a 0.14% O 0.06 a 0.14%
C=BAJO 0.05% a menos C=BAJO 0.05% a

Proyectos
menos
8.7. Registros de riesgos identificados
Elemento Riesgo Causas de Impacto del Disparador Responsabl

de la EDT identificado los riesgos Riesgo e del riesgo
1.2.2 Procura de Retraso en Retrasos en Pedidos con Logistics

Tableros módulos tiempos de el retraso de Coordinator
ineficiente Entrega cronograma fecha de (LC)
original entrega
1.4.2.2.1 Retraso en Retraso en Retrasos Problemas Head
Estándares elaboración entrega de durante la durante el Engineering
de Bloques de Ingeniería Planos de etapa de desarrollo de (HE)
de control de Detalle Ingeniería Ingeniería estándares en
de detalle la
programación
de la lógica de
control
1.1.5.1 Incrementar Solicitud del Seguimiento Solicitudes de Project
Acta de Base cliente para y control cotización del Manager
Conformida instalada desarrollar exigente cliente para (PM)
d del expansione sobre el migraciones
proyecto s. personal del sistema de
para control de
asegurar la otras áreas
calidad en
cada
entregable
del proyecto
1.1.2.1 Disponibilida Cambios en Retraso en Inasistencia Project
Planificació d de Personal el el inicio de del personal / Manager(PM
n del cronograma las tareas Falta de )
Proyecto / Renuncia programada motivación del
de Personal s personal
1.5.3.5 Retrasos Falla del Retraso en Fallas del Head of
Puesta en durante arranque del la etapa de sistema Engineering
Marcha del Parada de sistema puesta en durante la (HE)
sistema Planta durante marcha puesta en
parada de marcha
planta
1.1.1.2 Cambio en Ambigüeda No Solicitudes de Project
Enunciado los términos d en aprobación cambio Manager
del Alcance de referencia algunas de generadas por (PM)
del proyecto definiciones entregables el cliente
del alcance por parte
en el del cliente /

Proyectos
contrato Reproceso
de tareas
8.8. Registros de riesgos con análisis cualitativo y priorizados
Nivel
Probabilida
Elemento Riesgo Categoría de Probabilida Impact del
d
de la EDT identificado Riesgo (RBS) d o riesg
x Impacto
o
1.5.3.5 Retrasos Técnica 0.4 0.9 0.36 Alto
Puesta en durante
Marcha del Parada de
sistema Planta
1.4.2.2.1 Retraso en Externa 0.3 0.7 0.21 Alto
Estándares elaboración
de Bloques de Ingeniería
de control de Detalle
1.1.1.2 Cambio en Dirección del 0.2 0.9 0.18 Medi
Enunciado los términos Proyecto o
del Alcance de referencia
del proyecto
1.1.5.1 Incrementar Dirección del 0.4 0.4 0.16 Medi
Acta de Base Proyecto o
Conformida instalada
d proyecto
1.2.2 Procura de Dirección del 0.2 0.6 0.12 Bajo
Tableros módulos Proyecto
ineficiente
1.1.2.1 Disponibilida Organizacion 0.2 0.5 0.10 Bajo
Planificació d de al
n del Personal
Proyecto

Proyectos
7.9 Registro de Riesgos con Monto impactado
Monto
Elemento de Riesgo Probabilidad impactado ($)
Prob. Imp.
la EDT identificado x Impacto
1.5.3.5 Retrasos 0.4 0.9 0.36 800,000

Puesta en durante
Marcha del Parada de
sistema Planta
1.4.2.2.1 Retraso en 0.3 0.7 0.21 10,000
Estándares elaboración
de Bloques de Ingeniería
de control de Detalle
1.1.1.2 Cambio en los 0.2 0.9 0.18 10,000
Enunciado términos de
del Alcance referencia del
proyecto
1.1.5.1 Incrementar 0.4 0.4 0.16 50,000
Acta de Base
Conformida instalada
d proyecto
1.2.2 Procura de 0.2 0.6 0.12 300,000
Tableros módulos
ineficiente
1.1.2.1 Disponibilidad 0.2 0.5 0.10 40,000
Planificación de Personal
del Proyecto
7.10 Registro de Riesgos con estrategias de respuesta

Proyectos
Riesgo Estrategi Nue Nue Prob Reserva Planes de Posibles

identificad as de vo vo x de contingencia riesgos
o y tipo Respuest Prob Imp. Imp Continge (para que se residuales y
a . ncia reserva el secundarios
($) dinero)
Retrasos Mitigar 0.3 0.9 0.27 550,000 Plan de Riesgo

durante Contingencia residual
Parada de Establecer Fallas
Planta doble turno potenciales
para los del nuevo
(Amenaza) trabajos durante sistema
la parada de
planta Riesgo
Secundario
Deficit
presupuestar
io generado
por pagar
penalidades
Retraso en Mitigar 0.2 0.7 0.14 8,000 Plan de Riesgo
elaboració Contingencia residual
n de Cobrar Reprocesos
Ingeniería penalidades a en la etapa
de Detalle las empresas de ingeniería
contratistas
(Amenaza) responsables Riesgo
de los retrasos / Secundario
Utilizar crashing Subcontratar
en las una nueva
siguientes contratista
etapas del
proyecto
Cambio en Transferi 0.2 0.9 0.18 10,000 Plan de Riesgo
los r Contingencia residual
términos Incluir clausula No
de en el contrato conformidad
referencia estableciendo es por parte
del que los del cliente
proyecto sobrecostos
serán asumidos Riesgo
(Amenaza) por el cliente Secundario
Empobrecimi
ento de la
relación con
del cliente

Proyectos
Increment Explotar 0.5 0.4 0.20 0 Plan de Riesgo

ar Base Contingencia residual
instalada Asegurar la Ampliación
disponibilidad de garantía
(Oportunid del personal de módulos.
ad) para los
próximos Riesgo
proyectos Secundario
Nuevos
Proyectos
Procura Mitigar 0.1 0.5 0.05 150,000 Plan de Riesgo
de Contingencia residual
módulos Utilizar fast-
ineficiente tracking durante Sobrecosto
las etapas de
(Amenaza) armado de Riesgo
tableros y Secundario
pruebas FAT
Incremento
del tiempo de
entrega
Disponibili Mitigar 0.2 0.5 0.10 40,000 Plan de Riesgo
dad de Contingencia residual
Personal
Contar con una Conflictos
(Amenaza) base de dentro del
empresas sub equipo de
contratistas con proyecto
personal
capacitado en el Riesgo
uso del sistema Secundario
de control.
Reducción
del personal
debido a la
tercerización
de la mayor
parte de
etapas del
proyecto
TOTAL PLAN DE CONTINGENCIA: 758,000
8. Plan de Gestión de Adquisiciones

Proyectos
8.1. Decisión HACER o COMPRAR:
Dado que el core de negocio no es desarrollo de software sino otro, para este proyecto se ha
decidido contratar a empresas especializadas en el rubro de DESARROLLO DE SOFTWARE
con el objetivo de tercerizar la implementació n del proyecto.
El presente Plan se encarga de definir como se llevará n a cabo los procesos de adquisició n de
servicios que se necesitan fuera del equipo de proyecto. El dueñ o del Proceso de Selecció n de
Proveedores es el Gerente de Desarrollo de soluciones.
8.2. Participantes en el proceso de Selección de Proveedores:
8.3. Procedimiento de Selección de Proveedores

Proyectos
8.4. Descripción de procedimiento de Selección de Proveedores

Proyectos
8.5. Subproceso de Convocatoria de Proveedores

Proyectos
8.6. Descripción del Subproceso de Convocatoria de Proveedores

Proyectos
8.7. Evaluación y Selección de Proveedores

Proyectos
8.8. Descripción del Subproceso de Evaluación y Selección de Proveedores

Proyectos
8.9. Tipo de Contrato con el proveedor

Proyectos
Contrato de precio fijo cerrado. En este tipo de contrato los bienes se fija al comienzo y no
está sujeto a cambios, salvo que se modifique el alcance del trabajo. Cualquier aumento de
costos por causa de un desempeñ o adverso es responsabilidad del proveedor elegido, quien
está obligado a completar el esfuerzo. En el marco de un contrato de precio fijo cerrado, el
comprador debe especificar con precisió n el producto o servicios que se adquirirá n, y
cualquier cambio a las especificaciones de la adquisició n que pueda derivar en un aumento
de costos para el comprador.
8.10. Matriz de Evaluación de Proveedores
8.11. El Comité evaluador definió los siguientes pesos para cada criterio:
a) Requerimientos Funcionales - 30%

b) Requerimientos Técnicos - 20%
c) Costos - 20%
d) Experiencia Previa - 15%
e) Implantación - 8%
f) Otros - 7%
Segú n la evaluació n de los proveedores, la empresa ganadora es YYYYYY, por tener la

calificació n 80.19% má s alta en los criterios evaluados.
8.12. Plantilla de Informe de Desempeño del Proveedor

Proyectos
9. Plan de Gestión de Involucrados
9.1. Identificación y Descripción de Involucrados:

Proyectos
Los principales Involucrados internos y externos listados en la siguiente tabla, han sido
identificados considerando los factores ambientales y los procesos de organización de la
empresa, la lista preliminar de involucrados descrita en el acta de constitución y los documentos
de adquisiciones del proyecto.
Tabla: Principales Involucrados (Internos y Externos)

STAKEHOLDERS INTERNOS
Códig
Grupos de Stakeholders Stakeholders Clave o Representantes
o
SH-1 AAAAA SAC Gerente General
SH-2 AAAAA SAC Project Manager (Jefe de Proyectos)
Gerente de Proyectos y Obras
Jefaturas de la gerencia de proyectos
SH-3 AAAAA SAC
Gerencia de Administración y Finanzas
Asesor legal
SH-4 AAAAA SAC Residente de Obra
STAKEHOLDERS EXTERNOS
SH-5 Ministerio La Red
SH-6 Supervisores externos Personal seleccionado por el cliente
Confederación General de Trabajadores del Perú
Sindicatos de construcción (CGTP)
SH-7
civil Federación de Trabajadores en Construcción Civil del
Perú (FTCCP)
Municipalidad
SH-8 Gobierno local
Seguridad Ciudadana
Oficina General de planificación y presupuesto (OGPP)
Dirección General de Infraestructura, equipamiento y
Mantenimiento (DGIEM)
SH-9 Ministerio de Salud
La Oficina General de Administración (OGA)
La Oficina de Proyectos de Inversión (OPI)
La Dirección de Salud V Lima Ciudad (DISA V LC)
Director Médico
Centro de Salud El
SH-10 Personal Médico
Progreso
Trabajadores del Centro de Salud
Instituto Nacional de
SH-11 Supervisor asignado
Defensa Civil (INDECI)
Representantes electos o líderes de la comunidad
SH-12 Comunidades Residentes Locales
Vecinos
SH-13 Proveedores Principales Proveedores

Proyectos
9.2. Roles y relación con el proyecto
Los roles y relación con el proyecto se describen brevemente a continuación:

SH1. AAAAA SAC – Gerente General. A cargo de la empresa
SH2. AAAAA – Project Manager. A cargo del proyecto
SH3. AAAAA – Gerencias y Jefaturas:

- Gerente de Proyectos y Obras a cargo de la gerencia responsable de las distintas
jefaturas de proyectos y considerado como el Sponsor interno del proyecto
- Gerencia de Administración y Finanzas, que incluye al jefe comercial y jefe de recursos
humanos a cargo de la contabilidad, finanzas, selección de proveedores y
subcontratistas, y elaboración de contratos requeridos para el proyecto.
- Jefaturas de la Gerencia de Proyectos, que incluye a las jefaturas de Ingeniería, de
Control del Proyectos y de Construcciones.
- Asesor legal, a cargo de los aspectos legales y contractuales referentes al proyecto
SH4. Residente de Obra.

- Profesional colegiado contratado por AAAAA SAC para este proyecto, quien es
responsable de la construcción de obra de acuerdo a los planos, especificaciones y
demás documentos del proyecto dentro de los límites presupuestarios y contractuales.
SH5. Ministerio - La Red

- Es la responsable de la ejecución, operación, mantenimiento y posterior evaluación de
los proyectos de inversión dentro de su jurisdicción. Es el cliente directo de la empresa
para este proyecto.

Proyectos
SH6. Supervisores externos.

- Designados por el cliente de acuerdo a las bases de licitación pública para este proyecto.
Están encargados de velar de modo permanente y directo por el correcto cumplimiento
de las especificaciones del contrato entre la empresa y el cliente, validando los informes
de avance de obra.
SH7. Sindicatos de Construcción Civil

- La Confederación General de Trabajadores del Perú (CGTP) y la Federación de
Trabajadores en construcción civil del Perú (FTCCP), constituidas legalmente en el Perú
desde hace más de 50 años, toman parte de las prestaciones de construcción civil en
proyectos realizados en el territorio nacional.
SH8. Gobierno Local

- Representado por la Municipalidad a cargo de las aprobaciones de licencias y permisos
de ejecución y funcionamiento de establecimientos dentro de su jurisdicción. Es
responsable de la asignación de recursos de seguridad ciudadana en coordinación con la
policía nacional.
SH9. Ministerio - Oficinas y Direcciones.

- Las oficinas y direcciones que se listan a continuación y que intervienen en las distintas
actividades de planeamiento, presupuesto, organización, programación de inversiones,
desarrollo, conservación y mantenimiento de la infraestructura y equipamiento.
SH10. Centro
- Representado por sus trabajadores y Director, quienes están directamente beneficiados
de este proyecto.
SH11. Instituto Nacional

Proyectos
- Es el organismo público encargado de los procesos de preparación, respuesta y

rehabilitación, además de otorgar certificados de habilitación de funcionamiento de las
edificaciones nuevas o remodeladas.
SH12. Comunidades
- Representadas por sus líderes, residentes locales y vecinos, quienes serán los
beneficiados directos e indirectos de las prestaciones de salud que ofrecerá este
proyecto cuando esté finalizado.
SH13. Proveedores
- Identificados y pre-seleccionados por la empresa que quieren asegurar su participación
de mercado con la empresa a cargo del proyecto.

Proyectos
9.3. Matriz Interés - Poder
Luego de un análisis que considera las características del proyecto y el entorno e impacto social
del mismo en la población del distrito, la siguiente matriz interés-poder muestra la posición
actual de cada uno de los principales grupos de stakeholders respecto del proyecto en la
actualidad, previo al inicio de las actividades de ejecución.
Figura 2: Involucrados: Matriz Interés – Poder

MATRIZ: INTERÉS - PODER

Alt

o SH-1, SH-2, SH- AT
SH-7 EN
3,
TA
SAT SH-6 SH-4, SH-5 ME
ISF NT
AC E

ER GE
SH-11 SH-8 STI

ON
P AR
O

D

E
R SH-12 SH-10 SH-9

OB CO

SER MU
VA NIC
R AR

SH-13
Baj

o

Bajo INTERÉS Alto

SH-1 AAAAA SAC – Gerente General SH-2 AAAAA SAC – Project Manager
INTERNOS
SH-3 AAAAA SAC – Gerencias y Jefaturas SH-4 Residente de Obra
EXTERNOS SH-5 La Red SH-6 Supervisores Externos SH-7 Sindicatos de Construcción
Civil

Proyectos
Ministerio - Oficinas y
SH-8 Gobierno Local SH-9 SH-10 Centro
Direcciones
SH-11 Instituto Nacional SH-12 Comunidades SH-13 Proveedores

Programa de Alta Especialización Profesional en Gestión de Proyectos
9.4. Principales grupos de Involucrados, intereses y Estrategias
La siguiente tabla resume los principales grupos de Involucrados, sus principales intereses, su
posición actual y deseable respecto del proyecto y las estrategias de la empresa y/o del equipo del
proyecto para mantener o lograr la posición deseable:
49 49
Programa de Alta Especialización Profesional en Gestión de Proyectos
9.5. Posición Actual vs. Posición Deseable
El siguiente gráfico muestra la posición actual vs. la posición deseable de los principales grupos de
Involucrados:
Gráfico: Involucrados: Posición Actual vs. Posición Deseable
Leyenda:
C – Participación actual
D – Participación deseada
En beneficio del éxito del proyecto, el listado de stakeholders, la matriz interés-poder y la tabla
de intereses y estrategias propuestas deben ser revisadas y actualizadas con una periodicidad no mayor
a 30 días o de acuerdo a demanda durante el ciclo de vida del proyecto. Para ello, el project manager
debe considerar la información actualizada de nuevos requerimientos, registro de cambios, reportes de
incidencias, factores políticos, y factores ambientales y organizacionales de la empresa; información
que es requerida al equipo del proyecto.
50

Trabajo Práctico N.6 - Plan para La Dirección de Proyectos

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Programa de Alta Especialización Profesional en Gestión de

GUÍA DE TRABAJO PRÁCTICO N° 6

PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO

Instrucciones: Desarrollar en grupo el siguiente entregable:

1. Entregable: Iniciar el Plan para la Dirección del Proyecto

Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto es el proceso de definir, preparar y

La plantilla adjunta contiene un Caso Ejemplo de Plan de Dirección de Proyectos, y que

El presente trabajo consiste en iniciar el Plan para la Dirección del Proyecto

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PLAN DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS

“Construcción de Edificio multifamiliar Condominio Santa Leonor”

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2. Plan de Gestión de Alcance

3. Plan de Gestión de Tiempos

4. Plan de Gestión de Costos

5. Plan de Gestión de Calidad

6. Plan de Gestión de Recursos Humanos

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6.8. Gestión de cambio de personal

7. Plan de Gestión de Comunicaciones

8. Plan de Gestión de Riesgos

9. Plan de Gestión de Adquisiciones

10. Plan de Gestión de Stakeholders

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10.5. Posición Actual vs. Posición Deseable

Madrid Ingenieros ha adjudicado a la Constructora V Capital S.A. la construcción de un

El proyecto se desarrollará en un plazo de 18 meses aproximadamente con un presupuesto

El proyecto de construcción tiene como objetivo mejorar el posicionamiento de la empresa V

El equipo de proyecto desarrollará el plan de alcance, se definirá lo que incluye y excluye el

En el plan de cronograma, se presentará el ciclo de vida del proyecto con el cronograma de

En el plan de recursos se determinará la asignación de los recursos humanos, materiales y

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En el caso del plan de comunicaciones, se establecerán los procedimientos para comunicar

En el plan de riesgos se identificarán las posibles amenazas analizadas de manera

En el plan de compras se definirá la estrategia de contratación de servicios para el proyecto.

En el análisis de interesados se describirán las partes interesadas y sus motivaciones para

2. PLAN GESTIÓN DEL ALCANCE

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2.1. Lista de Requisitos

Actividad Fuente Cómo se refleja o satisface

Objetivo del Objetivo del Documento de Diseño Desarrollo

1- Contrato Lograr la Entregar en Plan de gestión Basado Plan de

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5-Debe tener Acta de Lograr Entregar el Plan de gestión Basado Reportes de

1.2 Enunciado del Alcance del Proyecto

Nombre del Proyecto

Construcción de Edificio Multifamiliar Condominio Santa Leonor

Factores Críticos de Éxito

Objetivos del Producto Factores Críticos de Éxito

- Cubrir la necesidad de vivienda en el distrito -Construcción de edificio con un adecuado

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Alcance del producto y alcance del proyecto (Entregables)

Alcance del producto:

Construcción de edificio multifamiliar de 9 pisos y 81 departamentos , que cubra con la necesidad de

Alcance del proyecto:

1.1 Estudio de suelos

1.2 Diseño de planos

1.3 Gestión de licencias y permisos.

2.1 Obras Preliminares

2.2 Movimientos de tierra

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2.5 Instalaciones Sanitarias

2.6 Instalaciones Eléctricas