Universidad Metropolitana de Educación, Ciencia y Tecnología

UMECIT
Panamá

Programa de mejora continua en la producción de leche

en los productores de Panamá

Alumna:

Yenifer Pinto
 INTRODUCCIÓN

La producción de leche es una de las actividades más tradicionales en nuestro

país, presenta una importancia nutricional por formar parte de nuestra dieta, y una
importancia económica por ser fuente de trabajo, ya que dicha actividad demanda
gran cantidad de mano de obra, no solo en el proceso productivo, sino también en
el proceso de industrialización.

El desarrollo de la actividad lechera en Panamá se fundamenta en tres elementos

claves que la colocan en una posición ventajosa para aprovechar las
oportunidades de los mercados locales e internacionales: estos tres elementos
son, una base tecnológica sólida, un mercado nacional relativamente estable y
una buena organización de los productores.

Asistimos a una era caracterizada por el cambio de economías cerradas hacia

economías abiertas y competitivas en las que el esfuerzo exportador cobra
prioridad y se debe tener una producción lechera moderna, equitativa y sostenible
que pueda contribuir, de manera más significativa, a la estrategia general de
desarrollo.

Para poder competir en el negocio de la leche debe cumplirse con las siguientes
características: calidad, inocuidad y precio. Por esta razón, se busca que las
lecherías realicen un adecuado manejo de los recursos disponibles, que cuenten
con infraestructuras (higiénicas, resistentes, libres de contaminación y cómodas
que permitan asegurar el bienestar animal y del personal que labora en ella), con
un adecuado manejo de desechos que reduzca la contaminación ambiental y que
cuente con un apropiado uso de productos veterinarios y agroquímicos, contando
con registros y controles de las aplicaciones que se realicen de dichos productos,
para prevenir intoxicaciones en los animales, en los empleados y principalmente
prevenir la contaminación de la leche.
Por esta razón se debe encaminar la implementación de un Programa de Mejora
Continua, que día a día, permita llevar las lecherías a cumplir con los parámetros
de producción internacional, de tal manera, cuando se presente la oportunidad de
exportar a Estados Unidos y a Europa, los productores cuenten con lecherías
adecuadas para esta apertura.
OBJETIVOS

Objetivo General

Contribuir en el desarrollo e implementación de un programa de mejora continua

en la producción de leche en los productores de Panamá.

Objetivos Específicos

 Desarrollar un Manual para un Programa de Mejora Continua para los

productores de leche en Panamá, que incluya cinco instructivos; instructivo
para la calidad de leche; instructivo para optimizar la infraestructura lechera;
instructivo para el uso adecuado de productos veterinarios y agroquímicos;
instructivo para el uso adecuado de equipo, utensilios de ordeño y tanque
de almacenamiento y enfriamiento de leche y un instructivo para el manejo
adecuado de los desechos.
 Implementar a nivel de lechería el manual desarrollado, para diagnosticar el
estado actual y final de los productores involucrados.
 Implementar a nivel de finca el manual desarrollado para determinar el
grado de funcionalidad.
DIAGNÓSTICO DEL PROCESO

Leche. Se entiende como leche al producto integral del ordeño total e

ininterrumpido, de calor blanco y de sabor ligeramente dulce. Composición de la
leche: 85% de agua, 3,5% de grasas, 3,5-4% aproximadamente de proteínas
(sustancias orgánicas nitrogenadas) entre los que predomina la caseína, 4,5% de
lactosa. También cabe destacar su alto contenido en calcio, fósforo y hierro y en
menor proporción, pero cumpliendo las funciones biológicas, se encuentran las
vitaminas A y D, esta última decisiva para la fijación del calcio en dientes y
huesos.

El mejoramiento continuo, o Continuos Improvement (CI), es una filosofía

gerencial que asume el reto del mejoramiento de un producto y un proceso como
un proceso de nunca acabar, en el que se van consiguiendo pequeñas victorias.
Es una parte integral de un sistema gerencial de calidad total. Específicamente,
esta filosofía busca un mejoramiento continuo de la utilización de la maquinaria,
los materiales y la fuerza laboral y los métodos de producción mediante la
aplicación de sugerencias e ideas aportadas por los miembros del equipo. Los
métodos que adoptan las compañías con respecto al CI como proceso oscilan
entre programas muy estructurados que utilizan desde herramientas de control
estadístico de procesos (SPC) hasta sistemas de sugerencia sencillos que
dependen de sesiones de lluvia de ideas y análisis en trozos informales de papel.
Existen diferentes metodologías a aplicar en cuanto a mejoramiento se refiere
entre ellos: el ciclo PHVA, Seis Sigma, Teoria de Restricciones, Enfoque por
procesos, Lean Sigma.

Ciclo PHVA. El ciclo PHVA (planear, hacer, verificar, actuar, generalmente

conocido como Rueda o Círculo de Deming, que trasmite la naturaleza secuencial
y continua del proceso de CI. Durante la fase actuar, el mejoramiento se codifica
como un nuevo procedimiento estándar y se replica en un proceso similar en toda
la organización.
 Planear: en esta fase es donde se identifica un área de mejoramiento y un
problema específico relacionado con esta, los pasos que se llevan a cabo en ellas
son: seleccionar el tema, tomar la situación actual, llevar a cabo el análisis y crear
contramedidas.
 Hacer: esta fase del ciclo se refiere a la puesta en marcha del cambio y en ella
se desarrollan contramedidas.
 Verificar: se refiere a los datos por evaluar recolectados durante la puesta en
marcha y su objetivo es ver si la meta original y los resultados reales coinciden.
 Actuar: en esta fase el mejoramiento se codifica como un nuevo procedimiento
estándar y se replica un proceso similar a toda la organización. Se estandarizan
las contramedidas e identifican los problemas restantes y evalué la totalidad del
procedimiento.
La leche es el primer alimento que recibe el ser humano. Gracias a él puede
duplicar su peso en seis meses, ayuda a formar los tejidos y es la mejor fuente de
calcio asimilable que existe.
A pesar de que su consumo masivo es relativamente reciente, la leche y sus
derivados han pasado a ser alimentos fundamentales de nuestra dieta diaria. Los
nutrientes y vitaminas que aportan, la inmensa variedad de productos lácteos que
existe en el mercado y la capacidad de enriquecerlos y adaptarlo a las
necesidades alimentarias de casi la totalidad de la población son sus principales
bazas.
La leche debe ordeñarse con métodos modernos e higiénicos de succión en los
que no haya contacto físico con ella. Además de ello, y dependiendo de la
aplicación comercial que vaya a tener la leche, ésta puede pasar por una gran
cantidad de procesos de depuración que aseguran su calidad sanitaria.
Los procesos más habituales son:
Filtración: Se utiliza para separar la proteína del suero y quitar impurezas como
sangre, pelos, paja o estiércol. Para ellos se utiliza una filtradora o rejilla.
Homogeneización: Consiste en la agitación continua de la leche, ya sea con una
bomba, una homogeneizadora o una clarificadora. Su finalidad es disminuir el
glóbulo de grasa antes de calentarla y evitar así que se forme nata. Se realiza a 5
grados.
Estandarización: Cuando una leche no pasa positivamente la prueba de
contenido graso para elaborar un determinado producto, se utiliza leche en polvo o
grasa vegetal. Se realiza de dos formas: Primero de manera matemática (con
procedimientos como el Balance de materia) y la otra práctica, midiendo las masas
y mezclándolas. Antes de que la leche pase a cualquier proceso, debe tener un
3,5 por ciento de contenido graso.
Deodorización: Se utiliza para quitar los olores que se pudieran impregnar en la
leche durante su obtención (estiércol, por ejemplo). Para ello se emplea una
cámara de vacío, donde los olores se eliminan por completo. La leche debe oler
dulce o ácida.
Bactofugación: Se utiliza para eliminar bacterias mediante la centrifugación.
Existe una máquina diseñada para tal función llamada bactófuga, que genera una
rotación centrífuga que hace que las bacterias muertas se separen de la leche.
Clarificación: Se utiliza para separar sólidos y sedimentos innecesarios presentes
en la leche (como polvo o tierra, partículas muy pequeñas que no pueden ser
filtradas). Se utiliza una clarificadora, donde se puede realizar el proceso de dos
formas: calentando la leche a 95°C y dejándola agitar durante 15 minutos, o bien
calentándola a 120°C durante 5 minutos.
Una vez que se realiza la depuración, la leche se somete a unos procesos
térmicos que pueden ser la termización, la pasteurización, la ultrapasteurización o
la esterilización, dependiendo de lo que se quiera conseguir.
Termización: Con este procedimiento se reduce o inhibe la actividad enzimática.
Pasteurización (Slow High Temperature SHT): Con este procedimiento la leche
se calienta para la eliminación de microorganimos patógenos específicos:
principalmente la conocida como Streptococcus termophilus. También inhibe
algunas otras bacterias.
Ultrapasteurización (Ultra High Temperatura, UHT): En este procedimiento se
emplea mayor temperatura que en la pasteurización. Elimina a todas las bacterias
menos a las lácticas. No requiere refrigeración posterior.
Esterilización: La temperatura empleada elimina cualquier microorganismo
presente en la leche. No se refrigera posteriormente; esta leche recibe el nombre
también de higienizada.

EVALUACIÓN DE RIESGOS

Dadas las características del proceso objeto de estudio, se propone utilizar el

Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE) ya que permite la identificación,
evaluación y prevención de los posibles fallos y sus respectivos efectos, registra el
conocimiento existente y las acciones sobre riesgos o fallos que deben ser
utilizadas para lograr una mejora continua y asegura que cualquier fallo que pueda
ocurrir no cause daños posteriores o tenga un impacto significativo en el sistema.
En un AMFE, se otorga una prioridad a los fallos dependiendo de cuan serias sean
sus consecuencias, la frecuencia con la que ocurren y con qué dificultad pueden
ser localizadas. También documenta el conocimiento existente y las acciones
sobre riesgos o fallos que deben ser utilizadas para lograr una mejora continua. Se
utiliza durante la fase de diseño para evitar fallos futuros. Posteriormente es
utilizado en las fases de control de procesos. Idealmente, empieza durante los
primeros niveles conceptuales del proyecto y continúa a lo largo de la vida del
producto o servicio. El AMFE es una herramienta clave para mejorar la
confiabilidad de procesos y productos, se ha vuelto una actividad casi obligada
para garantizar que los productos sean confiables, en el sentido que logren
funcionar bien en el tiempo que se ha establecido como su período de vida útil.
Aplicar un AMFE es como revisar los cimientos y estructura de un proceso, a partir
de este se fundamentan acciones para su mejora integral (Gutiérrez, 2007). Es
una herramienta de predicción y prevención. Su aplicación puede enmarcarse
dentro del proceso de diseño (enfatizando en los nuevos productos) con el
propósito de validar los diseños funcionalmente (Cuatrecasas, 2005). Se
establecen tres tipos dependiendo de la actividad sobre la que se realiza (Juran,
1993; Cuatrecasas, 2005; Gutiérrez, 2004).
El procedimiento para el análisis y evaluación de los riesgos en la producción de
leche pasteurizada se sustenta sobre los siguientes principios:
• Sinergia: capacidad para involucrar a todos en el cumplimiento de los objetivos y
en el alcance de las metas de los procesos.
• Parsimonia: existencia de una armonía entre los pasos del procedimiento que
permite llevar a cabo un proceso complejo de forma relativamente sencilla.
• Mejoramiento continuo: susceptibilidad a las mejoras basadas en la
retroalimentación de los resultados obtenidos en cada período que se evalúe.
• Apertura: capacidad de relacionarse con el resto de los sistemas, lo cual
posibilita asimilar de manera rápida los cambios del entorno y adaptarse a ellos.

Las ventajas del procedimiento son las siguientes:

• Permite un mejor conocimiento interno y contribuye a encontrar los problemas de
una manera muy eficiente ahorrando tiempo y recursos.
• Fomenta el trabajo en equipo y el compromiso de todo el personal
concientizando a los trabajadores con el estado actual de la institución.
• Permite definir acciones preventivas, correctivas y/o de mejora, según
corresponda, lo que contribuye a la reducción de las fallas de los procesos y por
consiguiente de los costos de calidad.
• Como metodología es muy clara y contiene elementos que pueden ser
combinados con otras metodologías para crear enfoques particulares más
eficientes.
• Proporciona una estructura lógica a la problemática a partir del análisis de los
procesos facilitando la toma de decisiones.

Para el análisis y evaluación de los riesgos en la producción de leche pasteurizada

se deben llevar a cabo siete pasos, en los cuales se incluye la determinación de
los modos de fallo, sus efectos, sus causas y la respectiva evaluación de cada uno
de ellos a través de escalas definidas por el grupo de trabajo conformado en la
etapa uno del procedimiento general, a partir de la bibliografía, se calcula además
el nivel de prioridad de riesgo y se proponen medidas de mejora.
Paso 1: Determinación de los fallos potenciales en los procesos
Teniendo en cuenta los requisitos de funcionamiento identificados en la
producción de leche pasteurizada debe realizarse un análisis por parte del grupo
de trabajo para determinar de forma objetiva todos los posibles fallos en el
proceso. Se propone realizar este análisis a través de análisis documental,
entrevistas y observación directa.

Paso 2: Identificación de los efectos de los fallos detectados

Para describir las consecuencias que traería consigo la ocurrencia del modo de
fallo detectado la descripción del efecto debe ser tan específica como sea posible,
teniendo en cuenta no sólo el efecto inmediato, sino también la repercusión en
todo el sistema. Para cada efecto deberá especificarse si su influencia es sobre la
calidad, la seguridad o el medio ambiente.

Paso 3: Evaluación de la severidad (S) de los efectos

Para determinar la gravedad del fallo el grupo de trabajo tendrá en cuenta el nivel
de consecuencias apreciadas por los clientes y/o sobre los trabajadores y las
actividades que realizan.
La severidad será evaluada independientemente de la frecuencia y la detección
empleándose una escala de uno a cinco (valores enteros), donde uno se
corresponde con la severidad más baja y cinco con la más elevada (Ver Tabla 1).
Como la clasificación de gravedad está basada en el efecto del fallo, todas las
causas potenciales de fallo, para un efecto particular de fallo, recibirán la misma
clasificación de gravedad.

Paso 4: Identificación de las causas de los fallos

El grupo de trabajo deberá identificar todas las causas potenciales de fallo
atribuibles a cada modo de fallo. Las causas relacionadas deben ser lo más
concisas y completas posibles, de modo que las acciones preventivas y/o
correctivas puedan ser orientadas hacia las causas pertinentes. Tabla 1:
Clasificación según gravedad o severidad del fallo (Fuente: adaptado de Escoriza,
2010).

Categoría de
(S) Descripción
Severidad
Cuando el fallo se manifiesta a través del
incumplimiento de requisitos obligatorios cuyo efecto
5 Muy elevada
provoca riesgos graves para la seguridad del cliente y
el trabajador y grandes pérdidas del producto final.
Cuando el fallo se manifiesta a través del
incumplimiento de requisitos obligatorios cuyo efecto
4 Elevada provoca riesgos moderados para la seguridad del
cliente y el trabajador y moderadas pérdidas del
producto final.
Cuando el fallo se manifiesta a través del
incumplimiento de requisitos obligatorios que afectan
3 Media la calidad del producto y su efecto provoca riesgos
leves para la seguridad del cliente y el trabajador y
escasas pérdidas del producto final.
Cuando el fallo se manifiesta a través del
2 Baja incumplimiento de requisitos obligatorios y su efecto
no afecta la salud del cliente y el trabajador.
Cuando el fallo no afecta la calidad del producto y no
1 Muy baja
sería apreciable por otro personal.

Paso 5: Cálculo de la probabilidad de ocurrencia de las causas (O)

Este paso consiste en determinar la probabilidad de que una causa específica se
produzca y dé lugar al modo de fallo. El grupo de trabajo debe identificar los
controles existentes para prevenir las causas del fallo y detectar el efecto
resultante, con esta información valorará la probabilidad de ocurrencia de los fallos
utilizando la escala que se propone en la Tabla 2, el valor inferior se asignará
cuando el fallo nunca ha ocurrido lo que se corresponde con la menor probabilidad
de ocurrencia, el valor superior se asignará cuando es seguro que el fallo se
producirá frecuentemente por lo que su probabilidad de ocurrencia es muy
elevada.
Tabla 2: Clasificación según probabilidad de ocurrencia (Fuente: Escoriza, 2010).
Categoría de
(O) Descripción
Ocurrencia
5 Muy elevada Es seguro que el fallo se producirá frecuentemente.
El fallo se ha presentado frecuentemente en el
4 Elevada
pasado.

3 Media Fallo aparecido ocasionalmente.

2 Escasa Muy pocos fallos en circunstancias pasadas similares.

1 Muy escasa Fallo inexistente en el pasado.

Paso 6: Identificación y evaluación de los riesgos

En este paso el grupo de trabajo, teniendo en cuenta los fallos potenciales
detectados, la severidad de los efectos y la probabilidad de ocurrencia de las
causas, definirá los riesgos del proceso. Se trata de identificar formalmente los
riesgos susceptibles de generar no conformidades en el proceso (calidad) y los
riesgos de accidentes laborales (seguridad laboral).
Se propone la elaboración de una matriz de riesgo (Ver Tabla 3) con la
información
obtenida de las evaluaciones realizadas, para analizar el impacto de los riesgos en
la organización.
Una vez evaluados los riesgos en extremo, alto, moderado y bajo, según su
impacto
en el proceso se considerará para el cálculo del Nivel de Prioridad de Riesgo
(NPR)
los riesgos moderados, altos y extremos, ya que sólo en el caso que el riesgo sea
evaluado de bajo no se tomará ninguna acción.

Tabla 3: Matriz de riesgo (Fuente: Escoriza, 2010).

Para la priorización de los riesgos identificados el grupo de trabajo debe evaluar la
eficacia de los controles actuales utilizados en el proceso, determinando la
probabilidad de no detectar el fallo.
En la Tabla 4 se muestra la escala a utilizar, el valor 1 se asignará cuando el
efecto del fallo es obvio y resulta improbable que no sea detectado por los
controles existentes, el valor 5 se utilizará cuando el efecto del fallo es muy difícil
de detectar por lo que con mucha probabilidad llegará al cliente.
Tabla 4: Clasificación según probabilidad de no detección (Fuente: Escoriza,
2010).
Probabilidad
(D) de no Descripción
detección
Los controles existentes no detectan el fallo o no existe
5 Muy elevada
control.
Los controles tienen poca probabilidad de detección del
4 Elevada
fallo.
El fallo es de tal naturaleza que aun existiendo control
3 Media
puede no ser detectado.
El fallo, aunque es obvio y fácilmente detectable, podría
2 Escasa escapar a algún control primario, pero sería
posteriormente detectado.
El fallo es obvio. Resulta muy improbable que no sea
1 Muy escasa
detectado por los controles existentes.

Una vez conocida la probabilidad de no detección se calculará el nivel de prioridad

de riesgo (NPR) el cual será usado con el fin de priorizar la causa potencial de
fallo para la aplicación de posibles acciones correctoras, su expresión matemática
está dada por la multiplicación del índice de gravedad de cada falla por cada una
de las probabilidades correspondientes (O y D) a dicha falla.

Las actividades que realiza para asegurar la calidad e inocuidad se encuentran:

 Abastecer de materia prima de calidad.
 Dar mantenimiento preventivo a la maquinaria y equipo.
 Capacitación constante a los empleados de la empresa.
 Cuidar la inocuidad de los productos.
 Realizar pruebas a los productos para determinar si cumplen con los estándares
de la empresa.
 Supervisión de los procesos productivos.
 Conservación de la cadena de frío. las actividades que realiza para asegurar la
calidad e inocuidad se encuentran:
 Abastecer de materia prima de calidad.
 Dar mantenimiento preventivo a la maquinaria y equipo.
 Capacitación constante a los empleados de la empresa.
 Cuidar la inocuidad de los productos.
 Realizar pruebas a los productos para determinar si cumplen con los estándares
de la empresa.
 Supervisión de los procesos productivos.
 Conservación de la cadena de frío.

Estas actividades se realizan con la finalidad de prevenir errores que puedan

afectar la calidad e inocuidad de los productos. Sin embargo, el producto final no
siempre cumple con los estándares de calidad e inocuidad que la empresa ha
establecido con base en normas que los regula. Por lo anterior, se realizará un
diagrama de causa y efecto para determinar las causas de las mermas en la
producción.

Diagrama de causa y efecto de las mermas de producción

Fuente: elaboración propia.

PROPUESTA PARA MEJORAR

Diseño del departamento de gestión de la calidad

Aunque este departamento analiza y controla la calidad, los problemas de calidad

que se presentan en los productos no radican específicamente en este
departamento. Esto se debe a que la mayoría de variaciones que se presentan en
el producto final, son ocasionadas por realizar los procesos de manera incorrecta
o por fallas en la maquinaria.

Para determinar un nuevo sistema de gestión de la calidad, se analizaron ciertos

factores que podrían influenciar en su implementación:

 Su entorno organizacional
 Procesos que realiza la empresa
 Los productos que proporciona
  Los objetivos de la empresa
 Estructura organizacional
 Recursos con los que cuenta la empresa

El diseño del nuevo sistema de gestión de la calidad se presenta a continuación.

Alcance del sistema

El sistema de gestión de la calidad deberá ser empleado en la toma de decisiones
y en la realización de las actividades en todas las áreas y departamentos que
conforman la planta de producción, referentes a la producción de todos los
productos de la empresa y la prestación de servicios.

Objetivos de calidad

Con base en la política de calidad, se presenta a continuación los objetivos de

calidad del nuevo sistema:

 Asegurar y controlar la calidad de los productos que produce la empresa

 Mejorar la eficiencia de los procesos productivos de la pasteurizadora
 Asegurar la inocuidad de los productos
 Brindar un servicio de calidad a los distintos distribuidores de la empresa

Procesos

Es necesario para el desarrollo e implementación del sistema de gestión de la

calidad, identificar y relacionar los procesos de calidad, los cuales se deben llevar
a cabo para la mejora continua del sistema.

Es esencial para el nuevo sistema de gestión de la calidad, tener documentados

los procesos de calidad en un manual de procesos y procedimientos, para que
todos los empleados de la empresa puedan tener acceso a su información. En el
manual de calidad se hará mención de los procesos y su relación. Sin embargo, la
descripción detallada de los procesos se encontrará únicamente en el manual de
proceso y procedimientos. El modelo del sistema de gestión de la calidad basado
en proceso se presenta a continuación:

Modelo del sistema de gestión de la calidad basado en procesos

En la siguiente imagen se detallan los procesos de calidad y su interacción en el

ámbito del sistema de gestión de la calidad.
 Procesos del sistema de gestión de la calidad

Autoridades y responsabilidades

Para poder implementar el nuevo sistema de gestión de calidad será necesario

contar con el apoyo de la dirección de la empresa, ya que esta se debe asegurar
de que las responsabilidad y autoridades estén definidas y sean comunicadas
dentro de la organización.
Para asegurar el cumplimiento de este sistema se necesita que un representante
de la dirección tenga la responsabilidad y autoridad de asegurar que los procesos
para el sistema de gestión de la calidad se establezcan, implementen y
mantengan. En el caso de la pasteurizadora, la persona encargada de esta tarea
será el jefe del departamento de aseguramiento de la calidad.

Recursos

Para el desarrollo del sistema de gestión de la calidad es fundamental determinar

los recursos que la empresa proveerá para su implementación. Adquirir
maquinaria nueva que permitiría envasar sus productos de una manera más
eficiente.
Tomando en cuenta lo anterior, en el manual de calidad se definirán los recursos
que la empresa proporcionará al sistema de gestión de la calidad y la manera que
estos serán empleados. Los principales recursos que proporcionará la empresa
para la implementación del sistema de gestión de la calidad son la infraestructura
y el recurso humano, los cuales son importante debido a que todas las actividades
que se realizan en la empresa se llevan a cabo con el personal y maquinaria de la
empresa.

Manual de calidad

El manual de calidad es un documento en el que se presenta la estructura del

sistema de gestión de la calidad. Además, el manual contiene la misión, visión,
políticas de calidad y objetivos de la empresa con respecto a la calidad.
Dentro de la estructura del sistema se deberá incluir como mínimo su alcance, los
procedimientos documentados y una descripción de la interacción que existe entre
los procesos.
El manual de calidad permitirá a la empresa tener una guía sobre los
procedimientos y acciones a seguir para asegurar, controlar y mejorar la calidad
de sus productos. Si la empresa lo desea, el manual de calidad podrá ser un
documento público, debido a que en este manual no se incluirán detalles
confidenciales de la empresa como sus procesos productivos.
Plan de acción

Para la implementación del sistema de gestión de la calidad es fundamental la

determinación de las acciones y actividades que deben realizarse para cumplir los
objetivos de calidad que se han establecido. Las actividades que se llevarán a
cabo para cumplir estos objetivos son las siguientes:

1. Asegurar y controlar la calidad de los productos de la empresa.

 Capacitar a todos los empleados con respecto al nuevo sistema de gestión

de la calidad.
 Proveer de todos los recursos necesarios al departamento de producción
para la realización de los procesos productivos.
 Determinar los proveedores de materia prima con base en la calidad de sus
productos.
 Realizar mantenimiento preventivo a la maquinaria para asegurar que no se
detendrá la producción.
 Determinar los indicadores que se emplearán para controlar la calidad.
 Inspeccionar los productos en diferentes etapas del proceso de producción.
 Registrar y analizar los resultados obtenidos en las pruebas que se realizan
en los productos.
 Identificar los problemas de calidad en los procesos productivos.
 Asegurar que la cadena de frío se mantenga desde que la materia prima
ingresa a la planta hasta que sale.

2. Mejorar la eficiencia de los procesos productivos de la pasteurizadora.

 Realizar mantenimiento preventivo en la maquinaria para evitar
desperfectos.
 Capacitar a los empleados de la planta en el manejo de la maquinaria y
equipo.
  Supervisar el desempeño de los empleados en la realización de sus tareas.

3. Asegurar la inocuidad de los productos que produce la empresa.

 Capacitar a los empleados en las buenas prácticas de manufactura.

 Proporcionar a los empleados el equipo necesario para asegurar la
inocuidad de los alimentos.
 Supervisar que los empleados cumplan con las buenas prácticas de
manufactura.

4. Proporcionar un servicio de calidad a los distintos distribuidores.

 Brindar capacitación a los empleados de servicio al cliente.

 Determinar indicadores para medir la satisfacción del cliente.
 Evaluar y aumentar la satisfacción del cliente.

Para la implementación del sistema de gestión de la calidad, todos los

departamentos que conforman la empresa deben ser involucrados, ya que solo de
esta manera se logrará implementar el sistema de una manera efectiva.

Capacitación
Una actividad de gran importancia para llevar a cabo la puesta en marcha del
sistema, es la capacitación de los empleados, todos ellos deben tener
conocimiento sobre la estructura del sistema de gestión de la calidad y
conocimientos sobre las normas ISO 9001. Esto permitirá cometer menos errores
al momento de poner en marcha el sistema de gestión de la calidad. La
capacitación será impartida por el jefe de aseguramiento de la calidad quien tiene
conocimiento sobre la norma ISO 9001.

Documentación del sistema

La documentación es un aspecto muy importante del sistema de gestión de la
calidad que debe estar presente en cada actividad que se lleve a cabo para
implementar el sistema. Como ya se ha visto, el principal documento para el
sistema de gestión de la calidad es el manual de la calidad, debido a que en este
se presenta la estructura del sistema. Sin embargo, para la puesta en marcha del
sistema, los registros son de gran importancia porque en ellos se almacenarán los
resultados de los procesos de calidad del sistema.
Los registros servirán para la realización de las auditorías internas porque
proporcionarán la información necesaria para determinar si se están cumpliendo
los lineamientos del sistema y para analizar los resultados y determinar las causas
que pueden ocasionar los problemas de calidad.

Herramientas propuestas para la mejora continua

Las herramientas de mejora continua permitirán a la empresa analizar las causas

de las desviaciones en los resultados esperados del sistema. Estas desviaciones
significan oportunidades de mejora para el sistema, con lo cual se puede
desarrollar un plan de acción que contenga las acciones correctivas para eliminar
estas desviaciones. Las herramientas principales que debe usar la empresa son
los gráficos de control, diagramas y lluvia de ideas.

Las herramientas de mejora continua permitirán a la empresa:

 Determinar las causas de los problemas que afectan la calidad.

 Dar seguimiento al sistema.
 Establecer soluciones para los problemas de calidad.
 Determinar las necesidades y expectativas de los clientes internos y externos.

Las herramientas que se emplearán para dar seguimiento y mejorar la calidad son
las siguientes:
 Gráficos de control
Un gráfico de control es una gráfica de líneas en el que se han establecido de
manera estadística un límite de control superior (LCS) y un límite de control inferior
(LCI), ambos límites van abajo y arriba de la media respectivamente. También se
agrega una línea central, la cual indica el valor medio del indicador.
Esta herramienta permitirá a la empresa determinar si existen causas especiales
que afecten el control del proceso, esto se determina al observar los valores de la
muestra, si caen fuera de los límites de control o si ocurren patrones no aleatorios
en la gráfica.

Diagrama Ishikawa
El diagrama Ishikawa es una herramienta que ayudará a detectar las causas de
los problemas y la manera de corregirlas. El diagrama Ishikawa, o de causa y
efecto, es una representación gráfica de las causas y efectos de un problema que
ayuda a la generación de ideas sobre las causas de los problemas y a la vez sirve
como base para encontrar posibles soluciones al problema.
Esta herramienta será necesaria para analizar los problemas que puedan
presentarse en el sistema de gestión de la calidad, y será una de las principales
herramientas de la dirección para la toma de decisiones.

Lluvia de ideas
Esta herramienta está relacionada con la herramienta anterior y se empleará para
encontrar ideas relativas a la mejora continua, a determinar causas y a encontrar
problemas.
Esta herramienta dará mejores resultados si se emplea en grupo, por esta razón
esta herramienta será empleada por el comité de calidad. Para emplear esta
herramienta, cada miembro del comité de calidad deberá conocer el problema que
se está estudiando y a portar ideas sobre las causas o soluciones, estas se irán
anotando y luego se irán descartando hasta que se encuentre la solución más
adecuada a la situación o problema.
Planeación de los recursos humanos
Para que el sistema pueda ser implementado es necesario que todo el personal
que se encuentre involucrado de alguna manera con la calidad de los productos,
cuente con la educación, experiencia, habilidades y demás requisitos para ocupar
su puesto. Para lograr esto es necesario emplear el manual de funciones y
requisitos para evaluar el desempeño de los empleados con respecto al
cumplimiento de sus funciones, lo cual permitirá detectar posibles problemas
existentes en el sistema de gestión de la calidad que sean ocasionados por
errores cometidos por el recurso humano.
Este aspecto es fundamental para determinar el tipo de capacitación que debe
brindarse a los empleados y para determinar acciones correctivas para mejorar el
sistema de gestión de la calidad.

SEGUIMIENTO Y MEJORA

Es necesario establecer los posibles ajustes que deberán realizarse para mejorar
continuamente el desempeño del sistema de gestión de la calidad.

Auditorías internas
Una auditoría interna es una actividad independiente y objetiva que se realizará
para la supervisión del sistema de gestión de la calidad, con la finalidad de
agregar valor y mejorar su estructura. De esta manera, la empresa podrá
determinar si el sistema de gestión de la calidad que se ha implementado, se ha
mantenido de manera eficiente y si se ha realizado conforme a las disposiciones
planificadas.
Para que las auditorías internas generen resultados confiables y aporten valor al
sistema de gestión de la calidad, será necesario que se realicen periódicamente,
para lo cual se tendrán que planificar y programar las actividades que se deberán
realizar y las áreas que serán auditadas. Al realizar esto la empresa podrá
determinar lo siguiente:
Si el sistema de gestión de la calidad es conforme con las disposiciones
planificadas y con los requisitos del sistema de gestión de la calidad establecidos
por la organización.
Si el sistema de gestión de la calidad se ha implementado y mantenido de manera
eficaz.

Evaluación de los puntos críticos de control

Los puntos críticos de control del sistema de gestión de la calidad ya antes
definidos. En las auditorías internas se deberá analizar detalladamente estos
puntos para determinar si estos están afectando la implementación del sistema de
gestión de la calidad y determinar las acciones correctivas para mejorar su
desempeño.

Procesos documentados
Contar con los procesos documentados será de gran ayuda para las auditorías de
calidad debido a que brindará al auditor un punto de referencia para determinar si
los procesos del sistema de gestión de la calidad se están realizando como se han
establecido. Para que los procesos documentados contribuyan a la realización de
las auditorías internas, es necesario que la empresa tome en cuenta lo siguiente:
 Organizar, ordenar y controlar los procesos documentados para que sea más
fácil su acceso cuando se necesario utilizarlos.
 Velar por el cumplimiento de las actividades descritas en cada proceso que se
ha documentado.
 Actualizar constantemente los documentos para mejorar la eficiencia de los
procesos.
 Todo el personal debe estar informado sobre la documentación del sistema que
se encuentra vigente.

Estructura organizacional
La estructura organizacional es otro aspecto importante que debe evaluarse en las
auditorías internas; por esta razón, la empresa debe tener una estructura
organizacional que le permita adaptarse a los cambios que se presenten y que
sean necesarios para mejorar la calidad de la organización.
La auditoría ayudará a determinar que también se encuentra la empresa con
respecto a la planificación, las responsabilidades de cada unidad que conforma la
estructura organizacional del sistema, la comunicación interna que existen en la
organización y la capacidad y desempeño de cada empleado de la empresa.

Auditoría del equipo e infraestructura

En la auditoría interna se debe determinar si la empresa está proporcionando el
equipo e infraestructura necesaria para la implementación del sistema, dentro de
los cuales se deben evaluar y analizar como mínimo:
 Edificio, espacios de trabajo y servicios asociados
 Equipo para los procesos
 Servicios de apoyo
La auditoría interna ayudará a la empresa a identificar si se están proporcionando
el material y equipo necesario para llevar a cabo todos los procesos del sistema
de gestión de la calidad.

Resultados obtenidos
Después de realizar las auditorías internas, deben analizarse los resultados que
se han obtenidos de la auditoría interna para determinar si el sistema de gestión
de la calidad se ha implementado y mantenido de la manera correcta, y si este se
cumple con las disposiciones que se establecieron durante el desarrollo del
sistema.
Además de los resultados de las auditorías internas, la empresa también debe
analizar los resultados de los procesos productivos por medio de los registros,
este análisis puede realizarse por medio de los gráficos de control. Los cuales
permitirá a la empresa determinar si sus procesos productivos se encuentran bajo
control.
Beneficios
Después de implementar y dar seguimiento al sistema de gestión de la calidad se
espera que los beneficios obtenidos por la empresa sean los siguientes:
 Mejoras en los procesos
 Mejor calidad de los productos
 Mejora en la satisfacción de los clientes.
 Mejoras en el control y gestión.
 Ayuda a preservar clientes
 Incremento en cuotas de mercado
 Disminución de quejas
 Aumento de la productividad del trabajo
 Disminución sensible de los costos

Acciones correctivas
Después de analizar los resultados obtenidos de las auditorías y las técnicas
estadísticas de control de la calidad. La empresa deberá determinar acciones para
eliminar las causas de las variaciones para prevenir que vuelvan a ocurrir. Estas
acciones deben ser apropiadas a los efectos de las variaciones encontradas.
En el manual de procesos y procedimientos se han definidos los requisitos para:
 Revisa las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes).
 Determinar las causas de las no conformidades.
 Evaluar las necesidades de adoptar acciones para asegurarse de que las
no conformidades no vuelvan a ocurrir.
 Determinar e implementar las acciones necesarias.
 Registrar los resultados de las acciones tomadas.
 Revisar la eficacia de las acciones correctivas tomadas.
 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Se determinó que los puntos críticos de control de los procesos de elaboración de

leche son: la recepción de materia prima, la homogeneización, la pasteurización y
el almacenamiento del producto terminado.
Se definió que las herramientas que la empresa deberá emplear para implementar
el sistema son los gráficos de control, el diagrama de causa y efecto, la lluvia de
ideas.

Se recomienda a la empresa evaluar constantemente el desempeño de su sistema

de gestión de la calidad para determinar si se deben realizar cambios en su diseño
que permitan mejorar sus resultados.
1. Se recomienda emplear periódicamente listas de verificación del cumplimiento
de la norma ISO 9001 para determinar el estado actual de la empresa con
respecto al cumplimiento de los requisitos de la norma.
2. Dado que el cuidado de la inocuidad es un aspecto muy importante para que la
empresa produzca productos de calidad, se deberá realizar periódicamente
análisis de riesgos para determinar nuevos puntos críticos y actualizar los
actuales, debido a que las condiciones de la empresa van cambiando con el
transcurso del tiempo.
3. El manual de calidad deberá ser un documento público al que todos los
empleados tengan acceso, para garantizar que cumplirán con sus lineamientos.
4. Identificar y archivar adecuadamente todos los documentos que se emplearán
en el sistema de gestión de la calidad para facilitar obtención y uso.
5. Capacitar a todos los empleados de la empresa con respecto al sistema de
gestión de calidad, debido a que todos deben contribuir en su implementación.
6. Realizar auditorías internas al menos una vez al año para verificar que se están
cumpliendo los lineamientos del sistema de gestión de la calidad.
7. Realizar periódicamente mantenimiento preventivo a las calderas que utiliza la
empresa, para evitar que el nivel de humo emitido por la empresa aumente y por
ende su densidad aparente visual.
BIBLIOGRAFÍA

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2009. 552 p.
CAMISÓN, César, CRUZ, Sonia y GONZÁLEZ, Tomás. Gestión de la calidad:
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Cengage Learning, 2008. 856 p.
GUTIÉRREZ, Humberto. Calidad total y productividad. 3a ed. México: McGraw-
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gestión de la calidad – Fundamentos y vocabulario. Suiza: Secretaría Central de
ISO, 2005. 42 p.
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gestión de la calidad – Requisitos. Suiza: Secretaría Central de ISO, 2008. 41 p.