Actividad de aprendizaje 14

Evidencia 2: Seguimiento a la gestión del talento humano

Presentado por: Brayan Steven Jordan

Negocios internacionales

Bogotá D.C
La gestión del rendimiento es el conjunto de procedimientos, técnicas y criterios que se utilizan en
una empresa para valorar el desempeño de los trabajadores. Es una función que corresponde al
departamento de RR. HH. y que, generalmente, es supervisada por los mánagers y/o líderes de los
equipos de trabajo.

La gestión del rendimiento empresarial condiciona en buena medida la propia gestión laboral de la
compañía, dado que es a través de la evaluación como se deciden los ascensos, la necesidad de
contratar o cualquier otro cambio relevante en la administración del talento humano.

Cada vez está más presente en las empresas que para asegurar el rendimiento hay que cuidar
todas y cada una de las fases por las que atraviesa un profesional. En nuestra guía explicamos cada
una de las etapas y explicamos cómo la tecnología puede dar ese plus al departamento de RR. HH
  Áreas de rendimiento del recurso humano y las características actitudinales a las cuales se
les hará el seguimiento.

Cargo: operario

Área de rendimiento de seguimiento: empleabilidad, el estar con valor en el mercado de modo

continúo garantizando que la propuesta personal y profesional tiene un hueco en el mercado
laboral. Esta empleabilidad supone conocer las competencias claves requeridas en el sector y
tener algunas de modo saliente.

Área de rendimiento de seguimiento: trabajo en equipo, saber trabajar en equipos de alto

rendimiento y autodirigidos, permitiendo el valor en proyectos compartidos y el generar sinergias
de modo continuo.

Área de rendimiento de seguimiento; gestión de las emociones, Trabajar con la intuición, la

ilusión, el optimismo, la comprensión, y sobre todo desde el equilibrio emocional es la garantía de
un profesional de alto rendimiento.

Área de rendimiento de seguimiento: orientación continua al aprendizaje, desde la humildad y

respeto por la multidisciplinariedad, lo que permite que personas y organizaciones aprendan
continuamente y que actualicen su conocimiento y talento.

El operario de producción debe estar pendiente de vigilar el buen estado del producto a
comercializar, desde el principio de su función específica debe conocerla y desempeñarla de la
mejor forma posible, debe comunicar a su superior cualquier incidencia que se pudiera presentar,
velar porque los procesos productivos estén acordes con la normativa dada en la empresa y a
través de las capacitaciones recibidas o entrenamiento, debe respetar las normas de calidad,
medio ambiente, las inspecciones que se puedan realizar y llevar la documentación a registrar de
cada proceso establecido.

Cargo: jefe de producción

Área de rendimiento de seguimiento: empleabilidad, el estar con valor en el mercado de modo

continúo garantizando que la propuesta personal y profesional tiene un hueco en el mercado
laboral. Esta empleabilidad supone conocer las competencias claves requeridas en el sector y
tener algunas de modo saliente.

Área de rendimiento de seguimiento: trabajo en equipo, saber trabajar en equipos de alto

rendimiento y autodirigidos, permitiendo el valor en proyectos compartidos y el generar sinergias
de modo continuo.

Área de rendimiento de seguimiento; gestión de las emociones, Trabajar con la intuición, la

ilusión, el optimismo, la comprensión, y sobre todo desde el equilibrio emocional es la garantía de
un profesional de alto rendimiento.
Área de rendimiento de seguimiento: orientación continua al aprendizaje, desde la humildad y
respeto por la multidisciplinariedad, lo que permite que personas y organizaciones aprendan
continuamente y que actualicen su conocimiento y talento.

Área de rendimiento de seguimiento: carácter motivador y movilizador de la organización. En él

tiene cabida el mercado externo tanto como al interno y precisa que se trabaje desde los motivos
más que desde las instrucciones.

Área de rendimiento de seguimiento: liderazgo, asumir la capacidad de influencia y desarrollo

propia y de los demás. Así es el líder que es respetado por los demás y que trabaja desde los
demás para obtener talento en la empresa.

El supervisor de una empresa ante todo debe conocer muy bien su trabajo, ser tolerante cuando
los procesos no pueden ejecutarse en el tiempo esperado y planeado, buscar soluciones cuando
existan situaciones adversas para poderlas remediar, instruir al personal de confianza para
ejecutar las funciones cuando el no pueda estar, El supervisor debe aprovechar de la mejor forma
posible los recursos humanos, materiales, técnicos y todos los que la empresa facilite, siendo
crítico de su gestión para que de esta manera se realice de la mejor forma posible, es decir,
mejorando continuamente todos los procesos del trabajo, el supervisor debe ejercer liderazgo con
la suficiente confianza y convicción para lograr la credibilidad y la colaboración de su personal.

Cargo: ejecutivo de ventas.

Área de rendimiento de seguimiento; orientación comercial y al cliente, una competencia clave

donde se consigue que cualquier intervención o proceso tenga impacto tanto en el cliente interno
como externo.

Área de rendimiento de seguimiento: empleabilidad, el estar con valor en el mercado de modo

continúo garantizando que la propuesta personal y profesional tiene un hueco en el mercado
laboral. Esta empleabilidad supone conocer las competencias claves requeridas en el sector y
tener algunas de modo saliente.

Área de rendimiento de seguimiento: trabajo en equipo, saber trabajar en equipos de alto

rendimiento y autodirigidos, permitiendo el valor en proyectos compartidos y el generar sinergias
de modo continuo.

Área de rendimiento de seguimiento: orientación continua al aprendizaje, desde la humildad y

respeto por la multidisciplinariedad, lo que permite que personas y organizaciones aprendan
continuamente y que actualicen su conocimiento y talento

Área de rendimiento de seguimiento: carácter motivador y movilizador de la organización. En él

tiene cabida el mercado externo tanto como al interno y precisa que se trabaje desde los motivos
más que desde las instrucciones.

Área de rendimiento de seguimiento: liderazgo, asumir la capacidad de influencia y desarrollo

propia y de los demás. Así es el líder que es respetado por los demás y que trabaja desde los
demás para obtener talento en la empresa.
El buen asesor debe ver las cosas de forma positiva, para poder transmitir esa actitud al posible
comprador, debe tener una buena capacidad de escucha al momento de encontrarse con posibles
clientes que tengan pesimismo por el servicio que se le esté brindando, ser perseverante en los
procesos cuando crea que no se puedan dar de la mejor manera, ejercer una buena capacidad de
análisis.

 Comportamientos específicos que pueden ayudar o crear dificultad para alcanzar los
objetivos de este seguimiento.

Fase en la cual se analizan tanto las actividades realizadas por el evaluado como la progresión de
los resultados obtenidos, con objeto de reforzar aquellas acciones que sean correctas y de corregir
las acciones inadecuadas.

Consiste en la supervisión continua del trabajador que tiene lugar durante el transcurso del
periodo evaluativo. Cuando las políticas de gestión del desempeño enfatizan suficientemente esta
etapa, entienden el proceso como un ejercicio continuo que sucede durante el año, en la labor
cotidiana de supervisión. En este caso la evaluación del desempeño (ED) propiamente dicha no es
más que el resumen o la formalización de lo que ya se sabe.

Feedback, entendiendo como tal las conversaciones que se pueden llevar a cabo entre el evaluado
(colaborador) y su evaluador (responsable) con un doble objetivo: por un lado, mejorar los
resultados de la persona y del equipo y por otro, mejorar su desarrollo profesional. Algunas de las
principales características del feedback son:

 Inmediato, o cercano en el tiempo al comportamiento observador, tanto para cambiar un

rendimiento bajo, como para dar un refuerzo positivo de un alto rendimiento
 Percepción contrastada con hechos y comportamientos, no se trata de un juicio sin
fundamentos
 Basado en el "hacer" de la persona no en su "ser". Esto quiere decir que cuando damos un
feedback a una persona, por ejemplo vinculado con su capacidad de organización, se lo
daremos vinculado a un comportamiento que tuvo ("que hizo") la persona en una
situación concreta. En ningún caso debemos plantear este feedback, siguiendo con el
ejemplo, de que "es" desorganizado sin más (en el apartado de registro de incidentes
críticos veremos con más detenimiento este punto)
 Directo y específico sobre uno o varios comportamiento y que se asegure siempre el
entendimiento
 Ofrecer, cuando sea posible, comportamientos alternativos y siempre encauzando el
desempeño hacia el logro de los objetivos
 No defenderse y agradecerlo siempre. Esto no significa en ningún caso que aceptamos sin
más el feedback que recibimos, sino que le agradecemos la acción a la persona que nos lo
da.
 Procurar que se de en ambas direcciones. El Feedback tiene mucha más fuerza cuando no
sólo se produce desde el responsable a su colaborador, sino que también este último
puede hacerlo sobre su jefe. De este modo, se convierte en una herramienta muy
importante de mejora para todos.
  Por último, un proceso continuo en el tiempo que permite la mejora continua del
responsable y su colaborador.

Registro de incidentes críticos se trata de utilizar algún método para observar y registrar los
comportamientos de las personas en el seguimiento de su actuación de modo que nos sirvan de
base para emitir juicios más sólidos a la hora de hacer las ED.

A menudo reunir y evaluar información sobre los comportamientos es más difícil y sutil que reunir
datos sobre resultados. La observación de los comportamientos requiere la observación de las
acciones – o falta de acción de una persona, teniendo en cuenta el contexto o situación en que la
acción (o inacción) tuvo lugar, y evaluando el resultado de la acción. El comportamiento se
describe con mayor eficacia a través de “ejemplos de comportamiento”.

Por tanto, para efectuar una evaluación justa es necesario obtener ejemplos de comportamiento
completos y exactos (acciones de la persona, dentro de una situación o tarea, con un resultados
observable). Veamos un concepto que facilita el proceso de describir y registrar comportamientos
(STAR)

 Situación/Tarea
 Acción
 Resultado
 Situación: contexto en el que se desarrolla a acción o incidente crítico que estamos
poniendo de manifiesto
 Comportamiento: descripción del comportamiento de la persona ante dicha situación
 Impacto o resultado: consecuencias que ha tenido dicho comportamiento en los
resultados del equipo, en los objetivos individuales

Coaching Proceso de acompañamiento que facilita a la persona ampliar su campo visual para
tomar decisiones y alcanzar una mejora continua

En relación con la gestión del desempeño, acotaremos el termino al rol de coach que puede
asumir el responsable, para que el propio colaborador sea capaz de encontrar por si mismo
soluciones y mejorar los resultados en su actividad diaria.

Esta labor se hace especialmente necesaria cuando alguno de los colaboradores trata de llevar a la
práctica habilidades recién aprendidas y no está muy seguro de cómo o dónde comenzar. El jefe al
aplicar este rol de coach, refuerza la confianza, las habilidades y el interés de las personas en
resolver con éxito las situaciones normales del trabajo, así como las situaciones ines-peradas que a
veces se presentan. En una definición más restringida, podemos establecer el Coaching para el
desempeño como:
“un proceso de aprendizaje interpersonal entre el coach (en el caso que nos ocupa sería el propio
jefe) y el coachee (el colaborador), de aproximación individual y aplicado a la realidad empresarial,
cuyo propósito es el desarrollo de nuevas conductas para la mejora de los resultados”

Para desarrollar esta técnica, es necesario que el responsable:

 Tenga claro el perfil competencial del colaborador, habiendo profundizado en sus puntos
fuertes y puntos de mejora de su desempeño. Haber utilizado para este análisis alguna
técnica como la autoevaluación o la evaluación 360º pueden ser herramientas que
faciliten este proceso.
 Conozca los retos profesionales del colaborador y vea cuales son los puntos comunes con
los objetivos de desempeño establecidos para el pe-riodo de evaluación: Cuanto mayores
sean estas zonas de acuerdo, mayor será el efecto motivador que tendrán sobre la
persona.
 Este cercano a la actividad que desarrolle la persona y lo apoye en todo momento en su
desempeño. Este apoyo será diferente dependiendo del grado de “expertise” del
colaborador en su puesto y de su perfil profesional.

Supervisor: desconocimiento de sus funciones a realizar y habilidades para direccionar el personal

que este a su cargo.

Asesor comercial: Negligencia para atender e impaciencia cuando orienta a un cliente y este no
capta muy bien sobre la información adquirida.

Operario de producción: No llevar los procesos establecidos desde el principio en su área, no

hacerlo de una manera estipulada saltándose los conductos regulares empleados para ello y que
no se verán reflejados como debe ser.

Para lograr sortear precisamente todas estas situaciones que se pudiesen presentar en la empresa,
se debe saber direccionar, trabajar en equipos de alto rendimiento y autodirigidos, permitiendo el
valor en proyectos compartidos y el generar sinergias de modo continuo. Se debe asumir la
capacidad de influencia y desarrollo propio y de los demás, así habrá un líder que será respetado
por los demás y que trabajará desde los demás para obtener talento en la empresa.

 Información requerida de cada funcionario, dependiendo del cargo.

Cargo: operario

A. Requisitos intelectuales:
Educación: primaria. Operaciones con números enteros, conocimiento de materiales utilizados en
los procesos de producción.

Experiencia: mínimo seis meses, período que se juzga necesario para adquirir las habilidades y
familiarizarse por completo con el campo de su actividad.

Aptitudes: inteligencia, introversión equilibrada, iniciativa, espíritu crítico y creativo, resistencia a

la fatiga física y en especial a la visual, percepción discriminatoria y diferencial, gran destreza
manual, rapidez de reacción ante los estímulos, agudeza visual.

La información requerida para este cargo fue conocer acerca de su perfil y experiencia
relacionados y desempeñados por el entrevistado, estudios académicos, trabajos realizados, a
través de un cuestionario y entrevistas se pudieron comprobar realmente su aptitud y actitud
concernientes con las funciones definidas del rol en la empresa.

Cargo: jefe de producción

A. Requisitos intelectuales:

Educación: primaria. Operaciones con números enteros, conocimiento de materiales utilizados en

los procesos de producción.

Educación secundaria. Culminación de estudios, manejo de procesos ofimáticos,

Experiencia: mínimo un año, período que se juzga necesario para adquirir las habilidades y
familiarizarse por completo con el campo de su actividad.

Aptitudes: Conocimiento técnico sobre la industria en la que se trabaja, Ser un buen comunicador,
tanto oral y como por escrito, Capacidad para trabajar bajo presión, ya que a menudo los plazos de
producción son muy ajustados., Habilidades en la resolución de problemas y Dotes para el
liderazgo y la negociación.

Para esta misma selección de cargo, se debe poseer los conocimientos adecuados para
desempeñar las funciones asignadas, velar por el correcto funcionamiento de las plantas de
producción y los procesos concernientes a ella, ello permitirá obtener un producto de calidad y
competencia para brindar en el mercado

Cargo: ejecutivo de ventas

A. Requisitos intelectuales:

Educación: Superior, técnicos o universitarios (completos o truncos).

Experiencia: Experiencia mínima de 1 año en Ventas Intangibles o tangibles, Dominio del inglés,
Excelentes conocimientos de Office, capacidad para aprender rápido y pasión por las ventas, con
motivación propia y un enfoque orientado a los resultados

Aptitudes: Conocimiento técnico sobre la industria en la que se trabaja, Ser un buen comunicador,
tanto oral y como por escrito, Capacidad para trabajar bajo presión capacidad de atender a lo que
dicen los clientes además de comprender lo que en realidad quieren expresar o manifestar. Tener
Espíritu de Equipo ser accesible y estar siempre dispuesto a colaborar con los demás Poseer
Empatía: Implica tener la facilidad de sentir una situación o sentimiento de la otra parte (por
ejemplo, de los clientes) como si fuera propia. Dicho en otras palabras, consiste en ponerse en el
lugar de otros.

La información requerida de un asesor también puede conocerse en función de observar su hoja

de vida, experiencias, cargos desempeñados, cuestionario y entrevista darán cuenta de la
escogencia por su perfil.