LA SEPTIMA S.R.

Contenido
1. CAPITULO I - INTRODUCCION.........................................................................................................1
1.1. ANTESCEDENTES DE LA EMPRESA...........................................................................................1
1.2. DESCRIPCION DEL PRODUCTO O SERVICIO............................................................2
1.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.................................................................................3
CAPITULO II - MARCO TEORICO..........................................................................................................8
2.1. HISTORIA EVOLUCIONA EL TERMINO CALIDAD HASTA CONVERTIRSE EN SISTEMA DE
GESTION DE CALIDAD ISO 9001......................................................................................................8
2.2. ESTRUCTURA ACTUAL ISO 9001:2015.......................................................................17
CAPITULO III - DIAGNOSTICO............................................................................................................22
3.1. DESCRIBIR LOS REQUISITOS DE ISO 9001, ACTUALMENTE QUE SE ESTÁ CUMPLIENDO O QUE
NO SE ESTA CUMPLIENDO............................................................................................................22
3.2DESCRIBIR LOS PROCESOS DE FLUJO O SERVICIO ELEGIDO.....................................................27
3.3 REALIZAR UN DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO DE UNO DE LOS PROBLEMAS IDENTIFICADOS 29
CAPITULO IV – DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD.......................................................30
4.1. Contexto de la organización..................................................................................................30

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 LA SEPTIMA S.R.L

1. CAPITULO I - INTRODUCCION
1.1. ANTESCEDENTES DE LA EMPRESA
SEPTIMA S.R.L, es una pequeña empresa familiar que desde muy jóvenes los
actuales dueños de la empresa VILCA empezaron a trabajar en varias y distintas
fábricas de confección en el cual no tenían ni idea de cómo funcionaba,
primeramente, empezaron de lo más bajo ser ayudantes de costura, poco a poco
se fueron dando la oportunidad de aprender a manejar las diferentes maquinarias
que se utilizan en una fábrica de confección hasta convertirse en costureros.

De manera que fue pasando el tiempo comenzaron a darse cuenta que el sueldo
que ganaban cada mes era poco e insuficiente de tal manera que trataban de
ahorrar lo que podían, de cuatro a cinco años trabajaron arduamente. Para así
poder ganar más experiencia, con los ahorros que habían acumulado los primos y
hermanos en el 2011 decidieron comprar las distintas maquinarias como ser:
Recta, overlook, atracadora, cortadora, mesa de corte, doble aguja, y así poder
abrir su propio negocio; Una fábrica de confecciones.

Los propietarios cuentan que en los primeros años de funcionamiento de su nueva

empresa los primeros años tuvieron varios fracasos los cuales les servirían Como
experiencias para no cometer los mismos errores de nuevo.

Años de Antigüedad: La Séptima Actualmente tiene una antigüedad de 9 años.

Ubicación de fábrica: se encuentra ubicado en el departamento de Santa Cruz

de la sierra, en la zona calle Ballivian en plena esquina.

Cantidad de trabajadores: la empresa cuenta con 21 trabajadores en su totalidad

LA SEPTIMA Es una fábrica textil manufacturera dedicada a la producción y

comercialización de pantalones jeans.

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Pertenece al sector secundario porque se encarga de la transformación de materia

prima en productos manufacturados.

1.2. DESCRIPCION DEL PRODUCTO O SERVICIO

 Pantalones para Dama:
o Descripción del producto:

Son pantalones clásicos de tela brasilera rígida (normal), con material e insumos

100% garantizados de primera calidad, mayormente estos pantalones utilizan las

Personas adultas entre 25 a 35 años ya que el molde es más clásico, pantalones a

la cintura, lisos y en variedad de diseños y colores. Comprendidos las tallas 28/38,
30/40, 32/42, 34/44. El precio de los pantalones por mayor es de 1680 Bs la
docena es decir cada uno a 140 bs.

 Pantalones para jóvenes chupines:

o Descripción del producto:

Son pantalones chupines de tela Brasilera y peruana es licra e semi-licra,

mayormente utilizan los jóvenes entre 15 a 25 años que les gustan vestirse a la
moda tienen detalles, roturas, desgastes en algunos diseños. El molde es más
chupin son cómodos y flexibles a la vez. Comprendidos las tallas 28/38, 30/40,
32/42, 34/44.

Precio: El precio de pantalón es igual que los clásicos para adultos 1500 bs la
docena salido cada uno a 125 bs.

1.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Organigrama:

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 Gerente General:

Planifica los objetivos generales de la empresa a corto y largo plazo, Organiza la

estructura de las funciones y los cargos, Dirige la empresa, toma decisiones,
supervisa y es un líder dentro de ésta, Controla las actividades planificadas
comparándolas con lo realizado decide respecto de contratar, seleccionar,
capacitar y ubicar el personal adecuado para cada cargo, Analiza los problemas
de la empresa en el aspecto financiero, administrativo, personal, contable entre
otros.

 Gerente Comercial:

Supervisa, capacita y dirige al personal para garantizar que se cumplan las metas,
elabora informes de ventas semanales, mensuales y trimestrales. Evalúa los
productos a ser vendidos, Asegurarse de que el establecimiento tenga en su haber
un buen inventario, además de verificar que el almacén en donde se conserve la
mercancía esté limpio y organizado, utiliza efectivamente el espacio del
establecimiento comercial para exhibir adecuadamente la mercancía con el fin de
atraer las ventas.

 Jefe de ventas:

Maneja al personal y les asigna tareas, controla los horarios de entradas y salidas
garantiza que los reclamos de los clientes sean atendidos de una manera
eficiente, implementa políticas de precios y créditos

 Vendedores:

Son los de la parte operativa, cumplen las tareas asignadas por su jefe, comunica
adecuadamente a los clientes la información que la empresa preparó para ellos
acerca de los productos,

 Gerente de producción:

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En su trabajo a diario garantizan el funcionamiento del proceso productivo,

supervisan el trabajo del personal y hacen frente a los problemas, como fallas de
la maquinaria. Comprueban que haya suficiente materia prima en stock y que el
espacio de almacenamiento disponible para los productos terminados sea
suficiente.

Para planificar la producción futura, se debe pensar en los siguientes factores:

 El costo de las materias primas, los nuevos diseños de los productos,

maquinaria y procesos apropiados, la cantidad de personal necesaria,
desarrollos tecnológicos.

 Diseño y desarrollo del producto:

Área donde comienza todo lo que es el proceso productivo, se realizan los

diferentes diseños.

 Corte:

Posteriormente se transporta al área de corte donde se los dividen por piezas para
el armado de un pantalón.

 Costura-confección:

Se realiza todo lo que es el proceso para el armado de cada pantalón, donde se

debe pasar por las diferentes maquinarias hasta obtener un producto final de
calidad.

 Embellecido y terminado:

En esta área es donde se realizan los lijados, desgastados, prelavados de

los pantalones en diferentes estilos y colores posteriormente en el
terminado incluye los botones, remaches, etiquetas.

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 Empaquetado:

Luego de todo ese proceso se realiza el envasado y empaquetado para luego ser
transportada al almacén de productos terminados.

 Gerente Financiero:

Gestionar los créditos, ventas y todo aquello que permite a la empresa atender sus
principales necesidades. El directivo evalúa y analiza a sus clientes y el mercado
en el que opera la empresa para su posterior tomar las decisiones.

El gerente financiero Controla los costos que empresa debe invertir en qué
elementos invertir, decidirá en qué recursos gastar el dinero para poder tener
mayor eficiencia en la empresa. Búsqueda de financiación en los bancos u otras
entidades que ofrecen capital a las empresas. Resolución de problemas,
tomar las decisiones de inversión-financiación incurriendo en el menor riesgo
posible, evaluando todas las actividades, planes, objetivos y los factores en la
empresa.

 Contabilidad:

Realizan seguimiento de los cobros, incluyendo las facturas pendientes y

cualquier acción de cobro requerida. Revisa las nóminas y los sueldos, Se centra
en asegurarse de que todos los empleados son pagados de forma precisa y a
tiempo.

En el mismo tiempo se evalúa el impuesto adecuado y la tasa de pago con el

estado. Preparar los informes financieros para sus procesos de toma de decisión.

Se Necesitan informes para comunicárselos a los inversores, bancos y

otros profesionales que desempeñan un papel en el crecimiento de la empresa.
Todos deben evitar errores, fraudes o engaños de cualquier tipo.

 Caja:

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Un área operacional bajo la responsabilidad del gerente financiero que

cumplen funciones de controlar y verificar los movimientos diarios de ingreso de
fondo por diferentes conceptos (ingresos por ventas, intereses, alquileres, etc).

Realizar depósitos en las diferentes cuentas de los ingresos de venta por venta de
los productos. Efectuar el pago a los proveedores por compra de materia prima,
retribución y remuneración al área gerencial y todo el personal de la empresa.

 Administración del personal:

Son los encargados de motivar al personal, capacitarlo en las áreas requerida

para cada empleado área situando al trabajador en el lugar en que pueda rendir
más, previo conocimiento de los puestos de la empresa y sus componentes.
Controlan las entradas y salidas del personal, para su fiel cumplimientos del
horario de trabajo, se controlan las horas extras, para los pagos respectivos,
deberá controlar los permisos, vacaciones, inasistencias, licencias, etc.

 Contratación:

Encargados de reclutar personal de la forma que ellos vean conveniente, de

realizar las entrevistas correspondientes, elegir al candidato requerido para el área
solicitado, haciendo ingresar a los mejores postulantes a trabajar.

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CAPITULO II - MARCO TEORICO

2.1. HISTORIA EVOLUCIONA EL TERMINO CALIDAD HASTA CONVERTIRSE

EN SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD ISO 9001

Si empezamos por la raíz etimológica de la palabra calidad, esta tiene sus inicios
en el término griego Kalos, que significa "lo bueno, lo apto" y también en la palabra
latina qualitatem, que significa "cualidad" o "propiedad".

En este sentido, calidad es una palabra de naturaleza subjetiva, una apreciación

que cada individuo define según sus expectativas y experiencias, es un
adjetivo que califica alguna acción, materia o individuo.

La calidad constituye el conjunto de cualidades que representan a una persona o

cosa; es un juicio de valor subjetivo que describe cualidades intrínsecas de un
elemento; aunque suele decirse que es un concepto moderno, el hombre siempre
ha tenido un concepto intuitivo de la calidad en razón de la búsqueda y el afán de
perfeccionamiento como constantes del hombre a través de la historia.

La primera definición del concepto de Calidad Total, tal cual hoy lo conocemos, fue
desarrollada por el Dr. Armand Feigenbaun y publicada en una revista técnica de
la época en el año 1957.

Puede decirse que la Gestión de la Calidad es consustancial a la actividad de la

empresa. No obstante, durante muchos años se desarrolló con criterios y
aplicaciones dispares y su práctica fue ocasional e intuitiva. Es a partir de la
Segunda Guerra Mundial, cuando comienza a darse a la Gestión de la Calidad el
carácter de función específica y a hacerla aparecer de norma explícita en los
organigramas de las Compañías.

Tomando ese momento como punto de partida para el análisis y resumiendo al

máximo sus conclusiones, podemos distinguir tres etapas diferentes y sucesivas
que enunciaremos así:
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 El Control de Calidad.
 El Aseguramiento de la Calidad.
 La Calidad Total.

No se puede hablar, en realidad, de momentos claramente determinados en los

que la Gestión de la Calidad cambia de forma brusca y radical al pasar de una
etapa a la siguiente. Se trata más bien de ideas y conceptos que han ido
incorporándose a los ya existentes y conviven con ellos, pero que marcan las
tendencias seguidas por la mayoría de las empresas en sucesivos períodos,
con las lógicas diferencias en tiempo e intensidad, según países.

Evolución a la calidad:

Abordar el tema de la calidad desde cualquier ángulo implica siempre serios

compromisos que ineludiblemente obligan a referirse a los llamados cinco grandes
de la calidad, ellos son:

William Eduards Deming:

Desarrolló el Control Estadístico de la Calidad, demostrando en el año 1940,

que los controles estadísticos podrían ser utilizados tanto en operaciones de
oficina como en las industriales.
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Joseph M. Juran:

Juran señaló que el control estadístico de la calidad tiene un límite y que es

necesario que el mismo se convierta en un instrumento de la alta dirección, y dijo
que "para obtener calidades necesario que todos participen desde el principio.

Si sólo se hiciera como inspecciones de la calidad, estuviéramos

solamente impidiendo que salgan productos defectuosos y no “Que se produzcan
defectos".

ARMAND V. FEIGENBAUM:

Fue el fundador del concepto de Control Total de la Calidad (CTC) al cual

define como "un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de
desarrollo de calidad, mantenimiento de la calidad, realizados por los diversos
grupos de la organización, de modo que sea posible producir bienes y
servicios a los niveles más económicos y que sean compatibles con la
plena “Satisfacción de los clientes".

Siendo la calidad tarea de todos en una organización, él temía que se convirtiera

en tarea de nadie, entonces sugirió que el control total de la calidad estuviera
respaldado por una función gerencial bien organizada, cuya única área de
especialización fuera la calidad de los productos y cuya única área de operaciones
fuera el control de la calidad, de ahí es que nacen los llamados Departamentos de
Control de la Calidad.
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Kaoru Ishikawa:

Ishikawa retoma el término de Feigenbaum de Control Total de la Calidad, pero al

estilo japonés y prefiere llamarlo "control de calidad en toda la empresa", y
significa que toda persona de la empresa deberá estudiar, participar y practicar el
control de la calidad.

PHILIP B. CROSBY:

Desarrolla toda una teoría basado

fundamentalmente en que lo que cuesta dinero son las cosas que no tienen
calidad, de todas las acciones que resaltan de no hacer las cosas bien desde la
primera vez, de ahí su tesis de la prevención.

Comparte la idea de Ishikawa de que la calidad es la oportunidad y obligación de

los dirigentes, y para lograr el compromiso por la calidad en la alta dirección,
desarrolló como instrumento el "cuadro de madurez" que permite realizar un
diagnóstico y posibilita saber qué acciones desarrollar.
LA SEPTIMA S.R.L
Otros han surgido después y son de reconocimiento mundial, pero los aportes de
estas cinco personas fueron los que más impacto ocasionaron.

Para ver cómo ha evolucionado la calidad durante el presente siglo, se lo puede

apreciar a través del análisis de sus características fundamentales, considerando
las cinco etapas principales de su desarrollo:

1. Desde la revolución industrial hasta 1930

La Revolución Industrial, desde el punto de vista productivo, representó la

transformación del trabajo manual por el trabajo mecanizado. Antes de esta etapa
el trabajo era prácticamente artesanal y se caracterizaba en que el trabajador
tenía la responsabilidad sobre la producción completa de un producto.

En los principios de 1900 surge el supervisor, que muchas veces era el mismo
propietario, el cual asumía la responsabilidad por la calidad del trabajo. Durante la
Primera Guerra Mundial, los sistemas de fabricación se hicieron más complicados
y como resultado de esto aparecen los primeros inspectores de calidad a tiempo
completo, esto condujo a la creación de las áreas organizativas de inspección
separadas de las de producción.

Esta época se caracterizaba por la inspección, y el interés principal era la

detección de los productos defectuosos para separarlos de los aptos para la venta.

2. Etapa. 1930-1949.

Los aportes que la tecnología hacía a la economía de los países capitalistas

desarrollados eran de un valor indiscutible. Sin embargo, se confrontaban
serios problemas con la productividad del trabajo.

Este estado permaneció más o menos similar hasta la Segunda Guerra Mundial,
donde las necesidades de la enorme producción en masa requirieron del control
estadístico de la calidad. La contribución de más significación del control
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estadístico de la calidad fue la introducción de la inspección por muestreo, en
lugar de la inspección al 100 por ciento.

El interés principal de esta época se caracteriza por el control que garantice

no sólo conocer y seleccionar los desperfectos o fallas de productos, sino
también la toma de acción correctiva sobre los procesos tecnológicos. Los
inspectores de calidad continuaban siendo un factor clave del resultado de la
empresa, pero ahora no sólo tenían la responsabilidad de la inspección del
producto final, sino que estaban distribuidos a lo largo de todo el proceso
productivo.

Se podría decir que en esta época "la orientación y enfoque de la calidad pasó de
la calidad que se inspecciona a la calidad que se controla".

3. Etapa. 1950-1979.

Esta etapa, corresponde con el período posterior a la Segunda Guerra Mundial y

la calidad se inicia al igual que en las anteriores con la idea de hacer hincapié en
la inspección, tratando de no sacar a la venta productos defectuosos. Poco tiempo
después, se dan cuenta de que el problema de los productos defectuosos
radicaba en las diferentes fases del proceso y que no bastaba con la inspección
estricta para eliminarlos.

Es por esta razón que se pasa de la inspección al control de todos los factores del
proceso, abarcando desde la identificación inicial hasta la satisfacción final de
todos los requisitos y las expectativas del consumidor.

Durante esta etapa se consideró que éste era el enfoque correcto y el interés
principal consistió en la coordinación de todas las áreas organizativas en función
del objetivo final: la calidad. A pesar de esto, predominaba el sentimiento de
vender lo que se producía. Las etapas anteriores "estaban centradas en el
incremento de la producción a fin de vender más, aquí se pasa a producir con
mayor calidad a fin de poder vender lo mejor, considerando las necesidades del
consumidor y produciendo en función del mercado".
LA SEPTIMA S.R.L
Comienzan a aparecer Programas y se desarrollan Sistemas de Calidad para
las áreas de calidad de las empresas, donde además de la medición,
se incorpora la planeación de la calidad, considerándose su orientación y
enfoque como la calidad se construye desde adentro.

4. Etapa. Década del 80.

La característica fundamental está en la Dirección Estratégica de la Calidad, por lo

que el logro de la calidad en toda la empresa no es producto de un Programa o
Sistema de Calidad, sino que es la elaboración de una estrategia encaminada al
perfeccionamiento continuo de ésta, en toda la empresa.

El énfasis principal de esta etapa no es sólo el mercado de manera general, sino

el conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes, para construir
una organización empresarial que las satisfaga. La responsabilidad de la Calidad
es en primer lugar de la alta dirección, la cual debe liderarla y deben participar
todos los miembros de la organización.

En esta etapa, la calidad era vista como "una oportunidad competitiva, la

orientación o enfoque se concibe como la calidad se administra"

5. Etapa. 1990 hasta la fecha.

La característica fundamental de esta etapa es que pierde sentido la antigua

distinción entre producto y servicio. Lo que existe es el valor total para el cliente.

Esta etapa se conoce como Servicio de Calidad Total. El cliente de los años 90
sólo está dispuesto a pagar por lo que significa valor para él. Es por eso que la
calidad es apreciada por el cliente desde dos puntos de vista, calidad perceptible y
calidad factual.

La primera es la clave para que la gente compre, mientras que la segunda es la

responsable de lograr la lealtad del cliente con la marca y con la organización.
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Un servicio de calidad total es un enfoque organizacional global, que hace de la
calidad de los servicios, según la percibe el cliente, la principal fuerza propulsora
del funcionamiento de la empresa.

Calidad y su importancia

Es una herramienta básica para una propiedad inherente de cualquier cosa que
permite que esta sea comparada con cualquier otra de su misma especie.

La palabra calidad tiene múltiples significados, es un conjunto de propiedades

inherente a un objeto que le confiere capacidad para satisfacer necesidades
implícitas o explicitas. La calidad de un producto o servicio es la percepción que el
cliente tiene del mismo, es una fijación mental del consumidor que asume
conformidad del mismo para satisfacer sus necesidades.

La importancia de implementar un sistema de gestión de la calidad, radica en el

hecho de que sirve de plataforma para desarrollar al interior de la organización,
una serie de actividades, procesos y procedimientos, encaminados a lograr que
las características del producto o del servicio cumplan con los requisitos del
cliente.

La calidad se ha visto como la capacidad para identificar las necesidades y

expectativas de los clientes y demás partes interesadas para satisfacerlas,
cumpliendo los requerimientos del producto o servicio ofrecido, esto adquiere cada

vez más importancia en la gestión de las empresas de ahí que los gerentes
reconozcan que se pueden obtener ventajas competitivas sustanciales mediante el

desarrollo de sistemas de gestión de calidad.

La calidad se ha convertido en el mundo globalizado de hoy, en una necesidad

ineludible para permanecer en el mercado. Por ello los sistemas de gestión de la
calidad basados en las normas ISO 9001, que reflejan el consenso internacional
en este tema, han cobrado una gran popularidad, y muchas organizaciones se han
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decidido a tomar el camino de documentarlo e implementarlo.

La documentación es el soporte del sistema de gestión de la calidad, pues en ella

se plasman no sólo las formas de operar de la organización sino toda
la información que permite el desarrollo de todos los procesos y proporcionan la
información necesaria para la adecuada toma de decisiones.

Evolución de la norma ISO 9001

En 1987 La Norma ISO 9001 fue publicada por primera vez en el año 1987, y
desde entonces ha sido utilizada por organizaciones alrededor del mundo para
demostrar que pueden ofrecer, de forma consistente, productos y servicios de
buena calidad, así como también que pueden optimizar sus procedimientos y ser
más eficientes.

En 1994 los cambios muy prescriptivos, se centraron mucho en empresas a gran

escala de la industria de la fabricación.

En el año 2000 La norma pasó a ser una norma de gestión de a calidad y no de

control de calidad únicamente. Se introdujo al Enfoque de Procesos, dónde el
objetivo central era gestionar procesos para alcanzar los resultados previstos de
esos procesos y también de documentar dichos procesos en la medida necesaria
para poder gestionarlos.

En 2008 esta versión de la norma se pone al cliente en el centro: el proveedor

debe definir claramente su rol para poder identificar sus clientes (y sobre todo
quienes no son sus clientes) y de esta manera poder definir sus necesidades
reales. Esta certificación garantiza la calidad de los productos y servicios así como
también la imagen de la organización.

EN 2015 Da mucha más libertad en cuanto a la adaptación del sistema de gestión

de calidad dentro de las organizaciones. Esta nueva versión no considera al
sistema de gestión de calidad como una finalidad en sí mismo sino más bien como
una herramienta para la prevención y para la innovación.
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Las principales mejoras de la nueva versión son:

 Va más allá del cliente, se interesa también en los usuarios finales, los
Consumidores, los organismos reguladores, etc.
 El objetivo siempre sigue siendo el velar por la conformidad de los
Productos y servicios para responder a las necesidades y expectativas de los
clientes.
 El enfoque en procesos sigue representando una parte importante de la norma.
Aplicando el ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar dentro de un marco general
que llamamos Enfoque de Riesgos reconociendo así que no todos los
procesos tienen el mismo impacto en la capacidad de la organización en
la entrega de productos o servicios conformes.
 La versión 2015 no recomienda un procedimiento específico de
Documentación. Lo que representa mayor flexibilidad en cuanto a
documentación. Esto deja a la discreción de la organización - por supuesto
tomando siempre en cuenta las exigencias del cliente.

2.2. ESTRUCTURA ACTUAL ISO 9001:2015

El 23 de septiembre de 2015,
se publicó la norma ISO 9001:2015 por parte de la Organización Internacional de
Normalización (ISO), comenzando desde entonces un periodo de 3 años, hasta
septiembre de 2018, para que las organizaciones puedan migrar su sistema
de gestión de calidad para adaptarse a los requisitos que establece esta norma
ISO 9001:2015
LA SEPTIMA S.R.L
Esta nueva versión de la norma ISO 9001:2015, tiene mayor
orientación a
empresas de servicios, como demuestra que se ha cambiado el término “producto”

por el de “bienes y servicios”, también en esta versión se alinea la norma con la

planificación estratégica de las organizaciones y facilita su implantación por
distintos tipos de sectores. Otras novedades de la norma ISO 9001:2015 las
destacamos a continuación

 Se incluye el concepto de riesgo, tanto por el efecto de la incertidumbre

existente, como para aprovechar las situaciones que favorezcan la
consecución de resultados. La norma introduce el concepto riesgos y
oportunidades en el marco del enfoque a procesos para considerar el efecto
de la incertidumbre sobre el logro de los resultados previstos. Este enfoque
basado en riesgos solía ser contemplado por las organizaciones pero no se
incluía como lo hace esta versión en el sistema de gestión de calidad.

 Promueve que la gestión de la cadena de proveedores sea más eficaz para

que pueda ser sencilla su aplicación, presenta un lenguaje más claro que
versiones anteriores.

 Está enfocada a la calidad total. Además de la necesidad del cliente la

ISO9001:2015 requiere que se comprendan las necesidades de todas las
partes interesadas y el entorno socio-económico en que se mueve la
organización

 Ya no tenemos el concepto de “acción preventiva” que desaparece. Ahora

se considera a todo el sistema de gestión de calidad como el medio
para gestionar y prevenir los riesgos de calidad.
LA SEPTIMA S.R.L
 Quedan explícitos los requisitos del liderazgo de la dirección dándole mayor
relevancia a este liderazgo, se elimina la figura del “representante de la
dirección”.

 Se detalla la planificación y control de cambios, imprescindible en la época

de cambio que vivimos actualmente
 Se considera a la gestión del conocimiento como un activo intangible

 Se requieren herramientas para llevar a cabo la mejora continua de la

organización, no solo son válidas las acciones correctoras, la gestión de las
no conformidades, las encuestas.

 Orientación a resultados.

 Las organizaciones deberán conocer su contexto e identificar a las partes

interesadas.

 Hay más protagonismo de los datos, la información y las acciones, frente a

los Formalismos.

En la siguiente imagen podemos ver las diferencias entre las estructuras de las
normas ISO 9001:2008 vs ISO 9001:2015
LA SEPTIMA S.R.L

Esta nueva norma ISO 9001:2015 se adapta a la estructura de alto nivel que tiene
publicada ISO en su anexo XL. Esta estructura de alto nivel será aplicada para
todas las normas de los sistemas de gestión (como por ejemplo la norma ISO
14001).

1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN

Detalla el objetivo de la implantación de la norma en una organización, así como

su campo de aplicación.

2. REFERENCIAS NORMATIVAS

Hace referencia al documento indispensable para la aplicación de la norma ISO

9001:2015:

3. TÉRMINOS Y DEFINICIONES

De igual manera, hace referencia al documento que contiene los términos y

definiciones que se aplican en la norma ISO 9001:2015:

4. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN

Señala las acciones que debe llevar a cabo la organización para garantizar el éxito

de su sistema de gestión de calidad: comprensión de contextos interno/externo,

comprensión de necesidades y expectativas, determinación del alcance del SGC,
establecimiento de procesos y documentación.

5. LIDERAZGO
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Se refiere a la implicación que debe tener la alta dirección dentro del sistema de
gestión de calidad de la organización, empujando a incluir dentro de las decisiones
estratégicas la gestión de la calidad. Además de velar por mantener un enfoque al
cliente y una política de calidad acorde a la organización.

6. PLANIFICACIÓN

Acciones alrededor de la planificación dentro de la organización para garantizar el

éxito del SGC: determinar riesgos/oportunidades; plantear objetivos de calidad; y,
planeación de cambios.

7. APOYO

Indica los requisitos para los recursos, competencia, toma de conciencia,

comunicación e información documentada.

8. OPERACIÓN

Indica los requisitos para la planificación y control; así como los requisitos para la
producción de productos y servicios desde su concepción hasta entrega.

9. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Indica los requisitos para el seguimiento, la medición, el análisis y la evaluación.

10. MEJORA

Indica los requisitos para la mejora.

LA SEPTIMA S.R.L

CAPITULO III - DIAGNOSTICO

3.1. DESCRIBIR LOS REQUISITOS DE ISO 9001, ACTUALMENTE QUE SE
ESTÁ CUMPLIENDO O QUE NO SE ESTA CUMPLIENDO
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Cada requisito esta ponderado con un porcentaje de acuerdo al grado de
cumplimiento de los requisitos planteados en el anterior cuadro. Y sera
diagnosticado de la siguiente manera:
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3.2DESCRIBIR LOS PROCESOS DE FLUJO O SERVICIO ELEGIDO

1.- PROCESOS ESTRATEGICOS: gerencia general

 RESPONSABLE DEL PROCESO: Dpto. de Administración.

 RECURSOS: Humano, metodología, medios de trabajo, ordenadores.

 ENTRADAS: Información
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 SALIDAS: Estrategia de verificación de todos los recursos para una mejor gestión
de calidad para la empresa.

2.- PROCESO: Área producción

 RESPONSABLE DEL PROCESO: Dpto. de producción

 RECURSOS: Humano, metodología, proveedores, ordenadores.

 ENTRADAS: Materia prima- elaboración de los productos(pantalones)

 SALIDAS: obtención del producto final después de haber pasado por todo el
proceso y listo para su comercialización.

3.- PROCESO: área comercial

 RESPONSABLE DEL PROCESO: Dpto. comercial.

 RECURSOS: Humano, metodología, medios de trabajo, ordenadores,

pedidos de clientes.

 ENTRADAS: Información y ordenes de clientes

 SALIDAS: Estrategia de posicionamiento de marketing a través de las redes

sociales y ventas, ocupando una estratégica de descuentos.

4.- PROCESO: área financiera

 RESPONSABLE DEL PROCESO: Dpto. Finanzas

 RECURSOS: Humano, metodología, medios de trabajo

 ENTRADAS: caja, contabilidad, ingresos por venta, alquileres.

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 SALIDAS: gastos, costos, egresos, compras.

5.-PROCESO: área administración del personal

 RESPONSABLE DEL PROCESO: Dpto. recursos humanos

 RECURSOS: Humano, metodología, medios de trabajo

 ENTRADAS: contratación, reclutacion del personal con capacidad de

trabajo en las áreas

 SALIDAS: pago de sueldos y salarios a los colaboradores y todo el

personal.

En algunos casos si es que se requiere se realizara los cambios necesarios para

mejorar cada uno de los procesos, se tendrá que implementar cualquiera que sea
necesario para asegurarse de que se cumplan de forma eficiente y eficaz los
procesos y se pueda tener un producto final de alta calidad.

3.3 REALIZAR UN DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO DE UNO DE LOS

PROBLEMAS IDENTIFICADOS

MATERIALES ALMACENAMIENTO
MATERIA PRIMA
INAPROPIADA
falta de supervisión

FUERA DE ESPECIFICACIONES
Practicas deficientes en el trabajo

NO TIENEN MANUAL
PERSONAL DE
Fatiga
PRODECIMIENTOS
Instalación
Falta de atención inapropiada
Procedimientos no escritos
Mantenimiento
EQUIPO inapropiado
PROCEDIMIENTOS

Procedimientos
Mantenimiento
inadecuado en el
inapropiado
trabajo
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Instalaciones
inapropiadas
Instrucciones verbales
confusas

Definición:

realizando el diagrama causa efecto vimos que uno de los problemas centrales es
el de la empresa la SEPTIMA no tiene manual de procedimientos uno de os in
instrumentos más importantes de una empresa ya que con eso los trabajadores
conocen sus funciones a realizar y conocer cada área de la misma para que
realicen su trabajo con eficiencia si no de la misma manera seguirán cometiendo
errores como vemos en diagrama o espina de pescado creada por Kaoru .

CAPITULO IV – DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

4.1. Contexto de la organización

CONTEXTO INTERNO

La empresa

SEPTIMA tiene todos sus objetivos, conocimientos acerca de la competencia, buena

relación con los clientes pero tiene prioridad o dificultad en que no está documentada o
escrita la información.

Se realizara el diseño de la documentación por escrito toda la información necesaria

de este contexto interno que es muy importante para la empresa

 Misión.

Es una empresa industrial y comercial que satisface las exigencias

demandadas, con excelente calidad, innovando diseños y cubriendo las
expectativas de nuestros clientes, capacitando y gestionando el talento humano,
actuando con responsabilidad social, brindando un rendimiento y bienes para
todos sus empleados.
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 Visión.

Ser una empresa reconocida líder en el mercado de la moda logrando solidez y

reconocimiento a nivel nacional e internacional apoyándose de esta manera en la calidad,
experiencia, diseños auténticos y con un excelente equipo humano altamente capacitado.

Valores.

 Compromiso

Búsqueda constante por sobrepasar las expectativas de

nuestros clientes internos y externos, satisfaciendo plenamente sus
necesidades, con responsabilidad social y moral.

 Honestidad:

Trabajamos de manera transparente en todas nuestras

actividades empresariales.

 Excelencia:

Buscar la efectividad y la mejora continua maximizando las

capacidades internas de nuestra organización en el logro de los resultados

 Respeto:

todos los trabajadores de la empresa FORCES JEANS interactúan con los demás
miembros de la organización y terceros, manteniendo el respeto por la dignidad de la
persona y las diferencias de opiniones de cada uno.

Objetivo General

Satisfacer la necesidad existente en los mercados, dándoles una buena calidad y atención
a todos nuestros clientes. , Eficacia (la cual aporte comodidad) eficiencia (que contenga
calidad en cada uno de sus tejidos)

Objetivos Específicos

Contar con la tecnología avanzada y adecuada para una eficaz elaboración del pantalón
JEAN. Para obtener reconocimiento por calidad e innovación se requerirá capacitar a
cada trabajador no solo en la confección de telas, si no también en como ¿brindar un
buen servicio al cliente? Como fuente crecimiento
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