ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 3

EVIDENCIA 4: CONTROL DE GESTIÓN

PRESENTADO POR:

YINER YAIR MEDINA RAMAÑO

KATIA CAROLINA MÓRELO PORTO

FASE PLANEACIÓN

INSTRUCTORA:

LINDA GABRIELA RUEDA GALVIS

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL

N° DE FICHA (1565372

26 DE ABRIL DEL 2018

 Tabla De Contenido

Introducción… ....................................................................................................................... 3

Informe Control De Gestión .................................................................................................. 4

 Introducción

La mayoría de los autores coinciden en que el control es un proceso. este proceso es Utilizado
por los directivos subjetivamente, para influir en las actuaciones del resto de Los Individuos
de la organización para poner en práctica la estrategia con el fin de Conseguir Los objetivos
establecidos, de forma eficaz y eficiente, o incluso superarlos.

El proceso precisa de unas normas, y supervisa el comportamiento de sus trabajadores, mide

la cantidad de output y también evalúa y corrige las desviaciones en las actuaciones de los
miembros de la organización, por lo tanto, el control va ligado a un proceso de planificación
y a un proceso de supervisión que permite obtener un feedback acerca de los resultados y
así, tomar decisiones oportunas.

Para que el proceso de control sea exitoso, se debe tener en cuenta las características del
entorno, y el control se debe adaptar a éste, lo que implica una autorregulación de la
organización, preocupándose tanto por los problemas estratégicos como por los
operacionales.

Todo esto conlleva a dos dimensiones dentro del proceso de control: por un lado, una
dimensión social y, por otro, una dimensión organizacional. la primera se refiere a la
evolución de la organización dentro de las condiciones sociales de la comunidad a la que
pertenece, y la segunda se refiere a la expansión de la organización teniendo en cuenta factores
productivos y de mercado.
 Informe Control De Gestión

1. Matriz DOFA Del Producto:

Variables
Internas
Debilidades Oportunides
1. Experiencia en el mercado 1. Crecimiento del producto
2. Proceso del producto 2. Demanda del producto
3. Reconocimiento en el mercado 3. Participación en el mercado
4. Publicidad del producto 4. Poder de negociación
Variables
Externas
Oportunides Amenazas
1. Transporte 1. Incremento del dólar e impacto
2. Organización Industrial En Colombia (TRM)
3. Calidad del producto 2. Competencia con el producto
4. Contacto en el exterior 3. Impuestos
Objetivo De Los Indicadores.

Posicionamiento:

Alcanzar una participación de mercado en el segmento objetivo Del 80% en el primer año de
Operación del negocio.

Incrementar la participación en el mercado actual en un 80% en los próximos 12 meses.

Conocer el índice de participación en el mercado español del café

Conocer el índice de competitividad en el café en España

2 Estrategias que se emplearán para lograr los objectivos.

 Identificar y analizar el comportamiento de la población que consume el producto para

determinar la frecuencia con que lo compra

 Mantener surtido los puntos de distribución con nuestro producto

 Establecer metas de ventas

 Dar a conocer nuestro producto en diferente medio de comunicación. Con el fin de acoger toda
la población

 Llevar los tipos del café como un producto única para diferenciarnos de la competencia,
nuestros beneficios son relevantes y llegaremos al consumidor final según sus necesidades.

 Inicialmente como canal de distribución será la venta directa en locales, centros comerciales,
cafeterías, colegios, empresas y distribuidores mayoristas dedicados al consumo de café
contantemente, que en total pueden sumar 180 aproximadamente.

 Por medio de indicadores en distintas páginas de internet puedo conocer los tipos de
potenciales de café en España
3 Definir los factores críticos de éxito (FCE)

 Bajo costo de los productos competidores

 Malas prácticas agrícolas

 Patrocinio de las empresas globales en el mercado competidor

 Avances con la tecnología en la cobertura con los clientes

 Puntos propios del mercado competidor en las ventas

 Existe la posibilidad de tener riesgos en el proceso de exportación.

 Que el café no sea aceptada satisfactoriamente en un alto porcentaje de la población española

 Que el canal de distribución inicial no sea satisfactoria y no se tengan las ganancias o las
ventas esperadas.

4 Establecer los indicadores de gestión para los factores críticos de éxito (FCE).

 Que el número de puntos de ventas en los que se ofrece el producto no sea suficiente.

 Que la cobertura geográfica que se identificó como oportunidad potencial, no sea la adecuada
para la distribución y venta del producto
 5 Establecer el estado, umbral y rango de gestión para cada indicador.

Estado: Proyecto nuevo, estado cero

Umbral: según el objetivo, el umbral es la exportación a un 80% de los puntos de ventas identificados.

Rango de Gestión: Mínimo aceptable un 60% de la meta.

180 Canales de distribución X 80% = 144 Canales de distribución

180 – 144 = 36
Rango de gestión= 36
 Conclusiones

Pese a que el control de gestión no es una herramienta nueva, recién en los últimos años ha
alcanzado un sitial especial en el mundo de los negocios. No obstante lo anterior, todavía
existe poco conocimiento en relación a qué es realmente el control de gestión y la utilidad
que éste tiene para la dirección de empresas, por lo que son muchos los mitos, imprecisiones
y errores que han contribuido a desvirtuar su real significado.

En primer lugar, se puede mencionar la idea generalizada de creer que el control de gestión es
sólo un sistema de control, sin embargo, su significado esencial no se ajusta a este concepto,
básicamente, porque controlar significa evaluar resultados con posterioridad

Ocurrencia (ex post) con el propósito de analizar si se cumplió o no el objetivo deseado. Aunque
es indiscutible la necesidad de evaluar la realidad versus un estándar definido, resulta
claramente ineficiente centrar la atención de los directivos en resultados que ya se lograron y
que no se pueden revertir. Todo lo contrario, el control de gestión busca influir en resultados
futuros de manera de aumentar la probabilidad de que éstos ocurran. Dicho de otra manera, el
control de gestión es un sistema de dirección que busca impactar el futuro de la organización y
no controlar su pasado.

En segundo lugar, otro mito ampliamente difundido se relaciona con la idea de pensar el
control de gestión como la construcción y el seguimiento aislado de un conjunto de
indicadores de carácter financiero y no financiero. Si bien los indicadores o métricas que
permiten precisar los objetivos son elementos fundamentales en un sistema de este tipo, el
control de la gestión utiliza los indicadores como expresiones cuantitativas que permiten
analizar qué tan bien se está ejecutando la estrategia. Hablar de control de gestión es hablar
de un sistema integrado y coherente de información que permite tener una visión global del
desempeño de la empresa que facilite y apoye la toma de decisiones de dirección estratégica.

Por último, el control de gestión tampoco está orientado a los niveles directivos máximos
de una organización. Si bien, un buen sistema de control de gestión parte en los niveles
superiores necesariamente debe bajar a los niveles inferiores a través de un proceso de
desdoblamiento o despliegue. Sólo así es posible alinear a la compañía en relación a sus
objetivos fundamentales y definir cursos de acción que potencien las fortalezas y
neutralicen las debilidades. En otras palabras, cada unidad de negocios, área y/o
departamento debe tener su propio control de gestión sobre los objetivos estratégicos que
les concierne