> ESTRATEGIA DE O P E R A C I O N E S " CAPÍTULO 2 49

P r o c e s o s c e n t r a l e s Las competencias centrales de una empresa deben determinar los procesos

centrales. En el capitulo 1 se habló de cuatro procesos centrales: relaciones con los clientes, de-
sarrollo de nuevos servicios o productos, surtido de pedidos y relaciones con los proveedores. Mu-
chas compañías tienen los cuatro procesos. Sin embargo, muchas otras se centran en un subcon-
junto de éstos que corresponde mejor a sus competencias centrales. Por ejemplo, en la industria
de los diarios, los cuatro procesos estuvieron perfectamente integrados en alguna época.
Típicamente, un periódico atraía a sus propios clientes, tanto lectores como anunciantes (re-
laciones con los clientes). Desarrollaba la mayor parte de su producto: los artículos que publicaba
en sus páginas (desarrollo de nuevos servicios o productos). También administraba sus procesos
de producción, entrega y adquisición de suministros (surtido de pedidos y relaciones con los pro-
veedores). A muchas empresas editoriales les resultó difícil manejar bien los cuatro procesos para
seguir siendo competitivas. I^n la actualidad, buena parte del producto típico de un periódico se
subcontrata con servicios calílegráficos, columnistas que publican en diversos periódicos a la vez
y editores de revistas especializadas. Además, muchos periódicos se han deshecho del proceso de
surtido de pedidos, dejando los procesos de impresión y entrega, que son intensivos en capital, a
los impresores especializados. Todo esta subcontratación permite a los periódicos centrarse en el
proceso de relaciones con los clientes (coad>aivando a conectar a lectores con anunciantes), y una
parte del proceso de desarrollo de nuevos servicios y productos (la edición diaria del periódico y la
redacción de artículos de interés local).
Existe una situación similar en la industria bancada, en particular en el negocio de las tarje-
tas de crédito. Hay compañías que se especializan en buscar clientes y mantener las relaciones
con ellos. Por ejemplo, el programa de tarjeta de crédito de American Airlines se comunica y logra
una afinidad especial con los clientes por medio de su base de datos do marketing. Las compañías
de tarjetas de crédito especializadas, como CapitalOne, se centran en la innovación en el servicio
y crean nuevas características y programas de precios. Por último, muchas compañías se están ha-
ciendo cargo del proceso de surtido de pedidos y administran el procesamiento de las transaccio-
nes con tarjeta de crédito y los centros de atención telefónica. El punto importante es que cada
empresa debe evaluar sus competencias centrales y decidir enfocarse en aquellos procesos que le
reportan la mayor fortaleza competitiva.

ESTRATEGIAS GLOBALES
Para identificar las oportunidades y amenazas, en la actualidad se requiere una perspectiva mun-
dial. Una estrategia global puede incluir comprar partes o servicios en el exterior, combatir las
amenazas que plantean los competidores extranjeros o planear la forma de incursionar en merca-
dos más allá de las fronteras nacionales tradicionales. Aunque es necesario estar en guardia ante
las amenazas de la competencia mundial, las empresas también deben tratar activamente de pe-
netrar en los mercados extranjeros. Dos estrategias globales eficaces son las alianzas estratégicas y
la instalación de centros de operaciones en el extranjero.

A l i a n z a s e s t r a t é g i c a s Una de las opciones de que dispone una empresa para abrir mercados
extranjeros es crear una alianza estratégica. Una alianza estratégica es un acuerdo con otra em-
presa, que adopta una de tres formas. Una forma de alianza estratégica es el esfuerzo de colabora-
ción, que surge a menudo cuando una empresa tiene competencias centrales que otra necesita,
pero que no desea (o no puede) duplicar. Estos convenios surgen c o m ú n m e n t e de las relaciones
entre compradores y proveedores.
Otra forma de alianza estratégica es la sociedad de participación conjunta o joint venture, en
la que dos empresas se comprometen a producir conjuntamente un servicio o producto. Las em-
presas recurren a menudo a este recurso para obtener acceso a los mercados extranjeros. Por
ejemplo, para introducirse en el enorme mercado chino, GM y VW crearon, cada una, sociedades
de participación con Shangliai Automotive Industry Corp., o SAIC' El socio chino es un impor-
tante fabricante de automóviles que produce m á s de 600,000 vehículos con GM y VW.
Finalmente, las licencias de tecnología son una forma de alianza estratégica en la que una
c o m p a ñ í a autoriza a otra para que utilice sus m é t o d o s de servicio o producción. Las licencias
pueden servir para obtener acceso a mercados extranjeros.

Localización e n e l e x t r a n j e r o Otra forma de introducirse en los mercados globales consiste en

instalar un centro de operaciones en un país extranjero. Sin embargo, los gerentes deben recono-
cer que lo que funciona bien en su propio país tal vez no resulte tan eficaz en otros lugares. El en-
torno económico y político o las necesidades de los clientes pueden ser muy diferentes. Por ejem-
plo, McDonald's es famosa por la uniformidad de sus productos: una hamburguesa Big Mac tiene
el mismo sabor en cualquier parte del mundo. En contraste, Jollibee Foods Corporation, una cade-
na de propiedad familiar, se ha convertido en la cadena dominante de comida rápida en Filipinas.

'Alex Taylor, "Shangliai Auto Waiits to Be the World's Next Great Car Company", Fortune, 4 de octubre de 2004,
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