Introducción

s in lugar a dudas , la funci ó n m á s importante

que desarrolla un ingeniero en su actividad
profesional es dise ñar ; es la esencia de la
ingenierí a , su razó n de ser. Las dem á s funciones
se derivan de esta principal . Con el dise ñ o se bus-
ca y encuentra la mejor solución a un problema
planteado1. En general , los problemas que se les
presentan a los ingenieros tienen una caracte-
rística en com ú n : son abiertos . Esto quiere decir
que admiten m ú ltiples soluciones ; a una de ellas
se considera la mejor . Por mejor se entiende la
que satisface simult á neamente una serie de res-
tricciones (tiempo, costo , calidad , entre otros ) en
cierto modo opuestas , y optimiza un conjunto de
criterios de selecció n .
No todos los problemas que resuelve el ingenie-
ro son abiertos ; muchos de ellos solamente tienen
una ú nica solución que se obtiene, generalmente ,
a través de métodos matem á ticos. Con frecuencia ,
durante el proceso de dise ñ o de la solució n a un
problema abierto deben resolverse una serie de sub-
problemas específicos muchos de los cuales se con-
sideran cerrados: solamente admiten una solución .
 Capítulo 3 El proceso de dise ñ o en ingeniería 91

Ejemplo 1
Un ingeniero electró nico ha sido contratado por la firma AutoSeguro para dise ñ ar
un sistema integral de alarma contra robo de autos. Dado que conoce poco sobre
sistemas de alarma , empieza consultando varias revistas de autom óviles, pá ginas
de internet que tratan el tema , visitas a diversas firmas que trabajan sobre temas si-
milares , entre otros . Una vez que ha reunido suficiente información la organiza para
darse cuenta del problema que debe resolver.
El sistema debe incluir ( u éase figura 3.1) :

Sensores de proximidad

Sensor de
automóvil cercano
Luces intermitentes

Control remoto
de p á nico

Figura 3.1
Autom óvil con el sistema de alarmas.

Q Un m ódulo electró nico controlado por un microprocesador. Este m ódulo se en -

carga del control de todas las funciones del sistema de alarma .
O Un m ó dulo de visualizació n que permite observar el estado del sistema .
O Un conjunto de sensores localizados a lo largo de todo el autom óvil que obtendrá
informació n de posibles intentos de robo del vehí culo.
© Un conjunto de activadores (relays , cerrojos , y otros) que abrir á n / cerrará n las
puertas , encender á n las luces, o hará n sonar la alarma .
© Una llave electró nica que permite activar/desactivar el sistema remotamente .

Como puede observarse , el dise ñ o de un sistema de alarma tal como se plantea ad -

mite m ú ltiples soluciones , dependiendo de las diferentes combinaciones de los elemen-

tos enumerados arriba . Pueden desarrollarse distintas versiones de alarmas , cada una
de ellas con diferentes configuraciones: m á s o menos funciones , panel visualizador m á s
o menos sofisticado , diferentes acciones para se ñ alar el intento de robo, . . . Es un proble-
ma de dise ñ o abierto , es un típico caso de dise ñ o en ingenierí a .
92 Introducción a la ingeniería

A su vez , dentro del dise ñ o general aparecerá n problemas concretos como el dise ñ o
del circuito actuador de los seguros de las puertas , o el oscilador de potencia que impul -
sará la sirena . En estos dos casos , el problema es concreto : hay que encontrar los valores
de los elementos de los circuitos electró nicos correspondientes y esto se logra a través
de cá lculos específicos . Se trata de problemas de dise ñ o cerrados .

Ejercicio 1
Considere los siguientes casos e indique para cada uno si son problemas abiertos o
cerrados:
Se quiere adaptar a nuestro í aptop un dispositivo de internet m óvil , pero no
sabemos cu á l plan entre los muchos que ofrecen las compa ñí as proveedo -

ras de servicios de internet debemos escoger.

Vamos de viaje y necesitamos saber a qu é hora tenemos que salir para
llegar antes de las 6 p.m . a nuestro destino.
¿ Cu á l será el mejor dise ñ o para la encuesta que debo hacer en la cafeterí a ?
Vengo notando algo extra ñ o que no encaja dentro de los patrones norma -

les en el funcionamiento de este equipo.

Voy a remplazar el calentador elé ctrico de agua ( el villano de la casa) por un
sistema impulsado por energía solar. El volumen del depósito que colocaré
en el techo será de 100 1. Debo seleccionar la mejor forma geom é trica del
depósito para ahorrar energía .
Mi equipo de computación tiene un microprocesador ( u éase figura 3.2) . He
decidido cambiarlo por uno que me permita trabajar con la tecnología del
siglo xxi ó ptimamente , pero entre tantas posibilidades no s é cu á l selec -

cionar.
Figura 3.2 Me han propuesto un negocio que consiste en trasportar 12 000 t de arena para
Tarjeta con un la construcción de un gran complejo industrial . Dispongo de tres camiones: uno
microprocesador. de 10 t , otro de 20 t y el tercero de 40 t de capacidad . Los tres consumen recursos
(gasolina , aceite, llantas , . . . ) en forma diferente y la arena la debo trasportar des
-

de tres sitios diferentes situados a 35 km , 45 km y 60 km del sitio de descarga . El

negocio es bueno ; lo ú nico que debo hacer es minimizar el gasto en el transporte
para maximizar la ganancia .

El método de diseño en ingeniería

La ABET ha definido el dise ñ o en ingenierí a como :
“ Eldise ñ o en ingenierí a es el proceso de creació n de un sistema , componente, o pro-
ceso que cumple con las expectativas esperadas. Es un proceso de toma de decisio-
nes (generalmente iterativo) , en el que las ciencias experimentales , la matem á tica y las
ciencias de la ingenierí a se combinan para convertir recursos en una forma ó ptima con
el fin de lograr objetivos establecidos . Entre los elementos fundamentales del proceso
de dise ñ o est á n la formulació n de objetivos y criterios de selección , la síntesis de solu-
ciones , el an á lisis de posibilidades , la construcció n de prototipos , pruebas sobre ellos y
evaluación de resultados.”
Para facilitar el dise ñ o en ingeniería es necesario definir un m é todo. Un método es una
secuencia de pasos que ejecutados correctamente permiten alcanzar el resultado espe-
rado. Los pasos son acciones que se llevan a cabo sobre unos insumos , los transforman y
sirven de insumos para el paso siguiente . Seguir un m é todo aumenta la probabilidad de
alcanzar el resultado buscado. Siendo la ingenierí a una profesió n tan racional es obvio
que necesita un m é todo para dise ñ ar.
 Capítulo 3 El proceso de dise ñ o en ingeniería 93

Se han desarrollado diversas metodologí as para llevar a cabo el proceso de dise ñ o de

la solució n a los problemas abiertos que debe enfrentar el ingeniero ; unas , adaptadas a
situaciones específicas ; otras , de cará cter m á s general . La metodologí a que se detalla a
continuació n contiene una serie de pasos que pueden aplicarse a la mayorí a de los pro-
blemas referenciados arriba . Se han omitido algunos pasos no pertinentes al entorno en
el que se desarrolla este texto. En otras palabras , en este texto introductorio al dise ñ o en
ingenierí a no se han incluido los pasos que tienen que ver expresamente con la manu-
factura o producció n del objeto del dise ñ o.
Las actividades que se deben cubrir son las siguientes 2 , 3, 4:
.
1 Definici ó n del problema que se va a resolver.
2. Establecimiento de los criterios para escoger la mejor solució n , así como las restric-
ciones o limitaciones que se deben cumplir.
3. B úsqueda de informació n pertinente.
4. Generació n de la mayor cantidad de soluciones posibles.
5 . An á lisis y descarte de las soluciones que no son viables.
6. Selecció n de la mejor solució n entre las que quedaron .
7. Especificaciones detalladas de la soluci ó n escogida para su producció n o manufac-
tura .
8. Comunicació n escrita sobre la solució n escogida .
Se deberí a a ñ adir un Paso 0 : reconocer que hay un problema . En muchas ocasiones
los problemas no se resuelven porque las personas encargadas de resolverlos se niegan
a reconocer que hay un problema , por diversa razones. El factor humano, en muchos
casos, vuelve complicado el actuar del ingeniero.
Algunas de estas actividades se desarrollan cronológicamente en el orden en que se
han presentado ; otras , en cambio, se ejecutan a lo largo de todo el proceso. Por ejemplo,
la b úsqueda de informació n se lleva a cabo desde el comienzo del proceso y se convierte
en una actividad recurrente. Por otro lado, el proceso de dise ñ o es iterativo , es decir, con
toda seguridad deberá regresarse a alguno de los pasos anteriores para efectuar algú n
tipo de modificaci ó n , como consecuencia de los resultados obtenidos en un paso m á s
avanzado del proceso. Por ejemplo, si inicialmente se colocó una restricció n que m á s
adelante se considera inalcanzable , será necesario regresar al paso 2 y corregir la res-
tricció n del caso ; acto seguido se siguen los pasos y se examinan las implicaciones que
la correcció n efectuada origin ó.

Ejemplo 2
La empresa Sedz , dedicada a la producció n de bebidas , refrescos, gaseosas , etcé tera ,
nota c ómo la Embotelladora Oasis , nueva en el mercado del agua embotellada , y
que no había llegado a inquietarla , ha comenzado a posicionarse en el mercado y
amenaza la supremací a de aqu élla . Sobre todo en la lí nea de agua envasada , en la
que Oasis entró con un producto que est á llamando mucho la atención del p ú blico.
Es necesario dise ñ ar una campa ñ a que retome la mayor parte , ojal á el 100 % , del p ú -
blico que se ha distanciado de los productos de agua envasada de la empresa Sedz .
Se forma un equipo compuesto por ingenieros industriales, dise ñ adores , publi-
cistas y administradores para dise ñ ar el plan de acció n . Lo primero que necesitan es
definir el problema que deben resolver. Despu és de una serie de estudios de mercado ,
entrevistas , an á lisis, entre otros llegan a la conclusión de que el problema para resol-
ver se resume en esta frase :
“ Recuperar al menos el 80% del mercado perdido en un plazo no mayor de 8 meses” .
94 Introducción a la ingeniería

Establecen que el nuevo producto se ofrecerá inicialmente en una botella de 500 mi ,

50 m ás que el producto similar de la competencia . Su precio tambié n se mantendrá
por debajo de los $450. La planta de producción deberá estar lista para empezar a
distribuir el producto dentro de dos meses ; lo que quiere decir que la solució n que se
escoja no tomará m á s de dos meses para entrar a funcionar. Dado que el producto
est á dise ñ ado para competir en un mercado dominado por el segmento juvenil , es
importante la presentación : debe resaltar los valores juveniles. Se toman en cuenta
las nuevas actitudes hacia la conservació n del medio ambiente: deberá fabricarse
con un producto f á cilmente reciclable.
Despu és de establecer lo que se quiere lograr y las limitaciones y condiciones que
deben tenerse en cuenta , comienza una etapa intensiva de b ú squeda de informació n
relevante. Un grupo de analistas se dedica a buscar sistem á ticamente en internet
informació n sobre embotelladoras de agua , formas de empacarla , entre otras . Otro
grupo se dedica a investigar en las revistas del á rea , en busca de ideas para aplicar-
las en el nuevo producto. Finalmente , el grupo m á s afortunado visita varios países
en busca de ideas frescas para la campa ñ a que deben iniciar. Una vez que han acu -
mulado suficiente informació n citan a una reunió n para cruzar los datos obtenidos
y generar ideas conducentes a la solución del problema planteado. En esta reunión
se analiza la informació n que cada grupo colectó ; se descarta la que no tiene mayor
relevancia y se estudia m á s detenidamente la que resta . Cada participante expone
sus ideas de lo que considera la solución al problema . Se genera el mayor n ú mero
de ideas posibles , por peregrinas que parezcan . A veces una idea parece totalmente
loca , pero esta misma idea genera en otro miembro del grupo una idea mejor que la
Figura 3.3 anterior. Todo esto se desarrolla en una atm ósfera de mutuo respeto y total igualdad ,
Uno de los diseñ os. sin importar el rango de cada uno de los integrantes del grupo.
Uno de los asistentes propone una botella con asa para que se pueda agarrar
mejor ; otro propone una botella con tetero (u é ase figura 3.3) para que pueda beberse
f á cilmente. Un tercero sugiere una botella multicolor que llame mucho la atenci ó n .
— —
En una revista que leí dice otro aparece una botella de forma esf é rica que tiene
la propiedad de perder el frío m á s lentamente que otras superficies geom é tricas Los
asistentes siguen exponiendo sus ideas . Uno de ellos, dise ñ ador industrial , propone
una botella de agua que incorpore un porcentaje de volumen de oxígeno adicional
que d é m á s energía a los pulmones ; propone que la botella tenga la forma de una de
— —
las pipas que se usan para el oxígeno en las clí nicas. Los jóvenes a ñ ade asociar á n
una mayor dosis de energí a con el oxigeno representado por la forma
de la botella y esto conducir á a un uso masivo del producto.
Una vez escuchadas las diferentes ideas se analizan a la luz de los
diferentes criterios que se plantearon inicialmente ; de las 25 propues-
tas se descartan 18 por no cumplir alguna de las restricciones o por su
costosa producció n , de acuerdo con la opinió n de los ingenieros indus-
triales , quedan nueve que se analizan m á s profundamente. Despu és
de un estudio minucioso y cuantitativo de las ventajas y desventajas
de cada propuesta , se decide seleccionar la última mencionada ( u éase
figura 3.4) : la botella con forma de pipa de oxígeno por ser la que mejor
cumple todas las limitaciones y criterios de selecció n definidos inicial -
mente . La propuesta pasa al Departamento de Dise ñ o que se encarga
de darle la forma final a la botella , elaborar las especificaciones para
producirla y los planos y documentaci ó n adicional pasan al Depar-
tamento de Producció n , donde analizan los procesos necesarios para
Figura 3.4 producirla inmediatamente.
Dise ñ o escogido.
 Capítulo 3 El proceso de diseño en ingenierí a 95

Se cita a una reunió n de la junta directiva de la empresa Sedz para exponerle la

decisió n que se ha tomado y las acciones que se pondrá n en marcha para lograr la
recuperació n del mercado perdido.
—
Con este ejemplo, pueden apreciarse claramente en forma resumida — las dife-
rentes etapas que se siguen en el dise ñ o de un producto.

Ejercicio 2
Utilizando el mismo proceso que en el ejemplo 2 , resuelva en forma resumida la
siguiente situación problem á tica :
A una firma de ingenieros les han encargado el dise ñ o preliminar para la nueva
placa de autom óviles que deber á estar en uso en todos los pa íses de Am é rica del Sur,
antes de 2015 , de acuerdo con un convenio entre los gobiernos de los pa íses miem-
bros de UNASUR . Se requiere cuanto antes un prototipo con todas las especificacio-
nes para empezar la producció n ya .
Se ofrecen algunas placas de varios pa íses para tener una idea del trabajo que se
espera ( u éase figura 3.5) .

COMANCHE NATION KBF 068

IBD ® 267 VALLEDUPAR VENEZUELA
OKLAHOMA

BTü DDJ - 369

Figura 3.5
294 349
" TOro 32484S 1 B IVIKí R 1 0 1 8
Cada una estas actividades requiere ciertos conocimientos , unos específicos de
Diversas placas de auto
m óviles que pueden to-

marse como referencia .

cada problema (si el problema planteado es de mecá nica automotriz se debe conocer
acerca de motores de combustió n , cajas de transmisió n , etcé tera ) ; otros generales ,
aplicables a una amplia gama de problemas de ingenierí a (probabilidad , estadística ,
finanzas , entre otras) . Pero tambié n es necesario que el ingeniero ponga enjuego sus
capacidades , así como ciertas habilidades indispensables para llevar a buen té rmino
el proceso . Si necesita trabajar en grupo con otros ingenieros o con profesionales de
otras disciplinas debe poseer la habilidad de trabajo en grupo, de comunicarse con
los dem á s , de liderazgo, de saber hacer de compa ñero de equipo, cuando así se ne-
cesite. Deberá ser creativo, analí tico, crí tico y dem á s . Todo lo anterior funciona si se
le a ñ ade un tercer ingrediente que es la actitud con la que el ingeniero encara una
determinada situació n . La actitud se define como la posición o disposició n con que
se enfrenta una determinada situación ; una actitud negativa , de crítica destructiva ,
puede echar a perder un excelente negocio sólo porque la persona no quiso dar su
brazo a torcer en un detalle insignificante . Una actitud positiva , en cambio, le permi-
te a la persona encarar las dificultades viendo en cada una de ellas un reto para su -
perar y no un obst á culo. Como un ingeniero es un ser humano y, con gran frecuencia ,
los aspectos personales se superponen a los criterios profesionales , es conveniente
explicitar esta parte para que el estudiante entienda cu á les actitudes debe adoptar,
como norma , ante determinadas situaciones que deberá enfrentar. Se est á hablando
de actitudes que mejoran el desempe ñ o profesional , no de las generales aplicables a
cualquier situació n de la vida normal .
A continuació n se analiza cada uno de los pasos del proceso de dise ñ o en inge-
niería y se determina para cada uno de ellos los conocimientos generales , las capad -
96 Introducción a la ingeniería

dades y habilidades , así como las actitudes que est á n íntimamente relacionadas con
los mismos. En la figura 3.6 se muestra el diagrama de bloques del Mé todo de Dise ñ o
en Ingenierí a que se ha adoptado en este texto. Las flechas que conectan algunos
pasos entre sí indican el cará cter iterativo del proceso de dise ñ o en ingeniería .

Definici ón 4
* del problema 4

> Criterios y
restricciones 4
4

Generació n de posibles
soluciones 4
Figura 3.6
Diagrama de bloques del
m étodo de dise ñ o
en ingeniería . B ú squeda de Descarte de las
4 soluciones no viables
información

Selecci ón de la mejor
* soluci ó n

Especificaciones de la
soluci ó n

Documentació n y comuni - ES
* cació n ITERATIVO

Definición del problema

Definir es establecer los lí mites ; es delimitar el problema y el alcance de la solució n que
est á buscá ndose. Es indicar lo que se quiere hacer y en cierto modo, a d ó nde no se de-
sea llegar. Definir un problema es la parte m á s complicada en el proceso de dise ñ o ; una
peque ñ a desviación a esta altura representa un enorme error al final . Una definici ó n
equivocada puede llevar a la soluci ó n del problema que no es ; con raz ó n se dice : “Un
problema bien definido es un problema medio resuelto ” .
Las tareas que se deben desarrollar en este paso comienzan con la detecció n de
situaciones o indicios de que algo no est á funcionando de acuerdo a lo planeado ; hay
s íntomas de que se est á presentando una situació n problem á tica .
 Capítulo 3 El proceso de dise ñ o en ingeniería 97

Caso

Primer paso
La empresa Torres & Ingenieros Asociados se dedica al dise ñ o de proyectos de ingeniería
(u é ase figura 3.7 ) , así como a la ejecución e interventoría de macroproyectos regionales
y nacionales . Uno de sus ú ltimos trabajos fue la elaboración de un informe de impacto
ambiental del proyecto de creación de una planta potabilizadora en el litoral Pacífico.
Sin embargo, eso ocurri ó hace m á s de un a ñ o y desde entonces los proyectos grandes
han brillado por su ausencia .
Esta empresa ha venido soportando fuertes pé rdidas econ ó micas durante el semes-
tre anterior ; la situació n se agudizó cuando en el ú ltimo mes los ingresos descendieron
80 % sobre el anterior (que ya era malo) , lo que puso al borde de la quiebra una empresa *4 ^
que tradicionalmente ha venido sirviendo bien esa región del pa ís . Su gerente general
y due ñ o por herencia , el ingeniero Pedro Torres ha decidido que hará todo lo huma - Figura 3.7
Ingeniero trabajando en
namente posible para restaurar el prestigio y la solvencia econ ó mica de la empresa un proyecto.
que hered ó de sus antepasados . Pero primero debe saber qu é est á pasando. Cita a su
hombre de confianza en la Secretarí a General y le pide que en una semana le tenga
un informe completo sobre las causas del descenso en los
ingresos y sugerencias sobre el problema que debe resolver-
se para salir otra vez avante . El ingeniero Rodrigo Conde , el
hombre de confianza del ingeniero Torres , toma cartas en
el asunto y comienza a analizar los informes de las ventas
de los últimos seis meses cuando empezaron a presentarse
los problemas ; la figura 3.8 muestra el comportamiento des -

cendente de los ingresos con una inclinació n abrupta en el

último mes, lo que pronostica una muerte s úbita de la em -

presa si no se toman medidas apropiadas en forma urgente.

El an á lisis de los ingresos revela que salvo los proyectos muy
especializados que no atienden las otras empresas del ramo,
en los dem á s casos no se lograron contratos significativos. Figura 3.8
Para enterarse de las causas del problema se elabora una encuesta que se reparte en - Informe descendente de
ingresos.
tre los pocos clientes que a ú n quedan y entre antiguos clientes cuyas direcciones man-
tiene la empresa . Despu és de una semana de repartir y recoger las encuestas, el an á lisis
de los datos revela algunas causas aparentes del problema ( u éase figura 3.9) : retrasos
en las fechas de entrega de los proyectos ; incumplimiento en las cl á usulas pactadas en
los contratos ; mala atenci ó n y trato despectivo por parte de algunos empleados de la
empresa , entre otras.
Frecuencia
El ingeniero Conde profundiza m á s en sus averiguacio -

Frecuencia , Frecuencia ,
nes , las cuales lleva adelante con la m á xima prudencia , con Otros , 10% , Incumplimiento ,
el objeto de no causar inquietudes entre los empleados de la 10% 30%, 30%

firma . De la lectura minuciosa de los archivos extrae infor-

mació n valiosa que le ayuda a darse una idea m á s precisa de
Frecuencia ,
Malos tratos ,
25% , 25% c y Frecuencia
Retrasos ,
35% , 35%
lo que ha venido pasando. En los últimos meses ha habido
una alta rotació n de personal , especialmente entre los ingenieros del Departamento de Figura 3.9
Proyectos. Aparentemente , no ha habido suficiente coordinació n entre los entrantes y Resultados de la encuesta .
98 Introducción a la ingeniería

salientes , lo que ha ocasionado demoras en la ejecució n de los contratos de la firma .

Tambié n esta rotación de personal ha tocado al personal administrativo ; los nuevos em -
pleados no est á n empapados de la filosofí a de la empresa y eso puede explicar en parte
la descortesí a de la que se quejan algunos antiguos clientes de la empresa .
Con esta informació n preliminar en su poder se re ú ne ( u éase
figura 3.10) discretamente con los distintos jefes de las oficinas de
la empresa ; usando la habilidad que le es característica les pone al
tanto de la situació n y les pide su colaboració n para salir del mal
paso tan pronto como sea posible, buscando recuperar el espacio
que durante tantos a ñ os habí a ocupado la empresa entre las fir-
mas de ingeniería .
De la reunió n sale con valiosa informació n suministrada por
los directores de las oficinas t é cnicas, con lo cual cree que ya pue-
de acercarse al ingeniero Torres para exponerle sus hallazgos y
proponerle una hoja de ruta .
El ingeniero Torres escucha con atenció n los pormenores que con
Figura 3.10
minuciosidad le relata su hombre de confianza . Al final toma la decisión de asumir perso-
Reunió n de los jefes de
oficina . nalmente la direcció n de todas las acciones que deberá n devolver a la empresa su presti-
gio . . . y sus contratos. En pocas palabras , el problema que deben resolver es el siguiente :
“ Recuperar al menos 75% el nivel de ingresos que poseí a ¡a empresa al
comienzo del semestre anterior y lograr esto en un t é rmino inferior a 5 meses” .
De la lectura de esta primera parte del caso se puede apreciar que para avanzar
exitosamente en el paso 1 del m é todo de dise ñ o en ingeniería , es necesario poseer los
conocimientos , habilidades y actitudes que se se ñ alan en el cuadro 3.1.

Cuadro 3.1 Conocimientos , habilidades y actitudes del paso 1.

Actividades Conocimientos Capacidades, Actitudes

del paso habilidades

Comprensión del pro- Té cnicas para ma - Liderazgo , generar Crí tica , imparcia
blema : efectuar entre- nejo de grupos. confianza . lidad , respeto.
vistas , leer informes .

Recopilación de datos: Técnicas para reali - Creatividad , capaci- Cr í tica .

realizar encuestas , zar encuestas, esta - dad analí tica , espírr
efectuar mediciones. dística , probabilidad , tu de observació n .
c á lculo num é rico.

Analizar los datos: Mé todo de inves- Capacidad analítica , j Investigativa .

comprobar hipó tesis, tigació n : m é todo
establecer relaciones científico.
causa -efecto.

Formulación del pro- Técnicas de comuni - Capacidad de sínte Imparcialidad .

blema : sintetizar de cación . sis de informació n .
la mejor forma todo lo
hallado.

Ejercicio 3
Lea detenidamente lo expuesto en el caso 1. Analice las situaciones descritas, las
características de los personajes y, con base en el cuadro 3.1, responda las siguientes
preguntas :
 Capítulo 3 El proceso de dise ñ o en ingeniería 99

¿ Cree usted que los participantes en este caso han tenido que estudiar mucho
para llegar a las decisiones que tomaron ? ¿ Qu é conocimientos necesitaron para
decidir ?
O ¿ A través de qu é medio se obtuvieron los datos sobre los ingresos de la empresa ?
O Si usted hubiera sido el encargado de elaborar la encuesta que se repartió entre
los clientes actuales y pasados de la empresa Torres & Asociados , ¿ qu é preguntas
hubiera hecho ?
¿ Se aprecia liderazgo en alguna parte ?
w ¿ Hubo necesidad de elaborar hip ó tesis en este caso ? ¿ Por qu é ?
o Haga una lista de las habilidades concretas que se ponen en juego en este caso.
o Lo mismo respecto a las actitudes.
o Si a usted le hubiera tocado definir el problema que se debe resolver, ¿ cu á l hu -

biera sido su definició n ? Complemente el ejemplo con otros datos que usted crea
necesarios .

Criterios de selección y limitaciones

La solució n a un problema se encuentra sujeta a algunas restricciones o limitaciones.
Por ejemplo, la entrega de un paquete de software que automatizará el proceso de las
elecciones debe entregarse por lo menos dos meses antes de que éstas se lleven a cabo
para poder capacitar a quienes van a encargarse del proceso ; las dimensiones de un
refrigerador deben permitir introducirlo a través de las puertas de una casa o apar-
tamento est á ndar. En la producció n de un bien se requieren componentes que deben
conseguirse f á cilmente o, por lo menos conseguirse , en el mercado. Tambié n , y de ex-
trema importancia en el momento actual , debe minimizarse el impacto ambiental de la
solució n escogida .
Así mismo, la selecció n de la mejor soluci ón debe realizarse de acuerdo con determina -
dos criterios que se ñ alan a una de ellas como la mejor dentro de ese contexto de com -
paració n . Es posible que cambiando los criterios o su importancia relativa se obtenga
una soluci ó n mejor diferente. Por ejemplo, para seleccionar el mejor computador para la
oficina se tienen en cuenta la velocidad y el costo ; tomando en cuenta estos dos crite-
rios la selecció n apunta a la marca Gato. Pero si en vez de los dos criterios anteriores se
compara la arquitectura interior y la potencia de procesamiento de gráficas, la selección
final puede ser la marca Naranja . Para cada caso es necesario definir los criterios sobre
los que se basará la selecció n de la mejor solució n .

Segundo paso
El ingeniero Pedro Torres le pide al ingeniero Conde que forme un equipo de trabajo con
dedicació n exclusiva a la solució n del problema que debe resolverse cuanto antes , para
garantizar la supervivencia de la compa ñía . Con base en la definición del problema de -

ben elaborar una serie de actividades que conducirá n a los resultados esperados.
Sin embargo , hay algunas limitaciones que deben tomarse en cuenta durante el pro-
ceso de solució n . Dadas las arraigadas convicciones sociales que profesa el due ñ o de
la empresa no se le pasa por la imaginació n que hayan despidos de personal , ni rebaja
de sueldos entre los empleados de m á s bajos recursos ; si deben hacerse sacrificios será
entre los que devengan salarios m á s altos. Tampoco se sacrificará la calidad del trabajo
ni los principios é ticos que durante toda la vida fueron garantía de la profesionalidad
con que la empresa cumplió sus obligaciones.
Deberá n tenerse en cuenta aspectos como rebajar en lo posible los costos que oca -

sionará todo el proceso ; los bancos de la ciudad han ofrecido US$2 millones para finan-
ciar la recuperació n de la empresa . Esa es la cantidad m á xima disponible. Se preferirá n
100 Introducción a la ingeniería

las soluciones que , respetando otros criterios , cuesten menos. En cuanto al tiempo , se
preferirá n las soluciones que tomen menos tiempo en ponerse a funcionar. Tambié n
se pide que se usen al m á ximo en la reestructuració n de la empresa todo aquello que
distinguió a la empresa de las dem á s : logo, imagen corporativa , dirección , presencia en
la red , entre otros.
Para avanzar exitosamente en el paso 2 del mé todo de dise ñ o en ingenierí a es nece-
sario tener en cuenta los conocimientos , habilidades y actitudes que se registran en el
.. cuadro 3.2 .
Cuadro 3.2 Conocimientos , habilidades y actitudes del paso 2 .

Capacidades,
Actividades del paso Conocimientos Actitudes
habilidades
Establecer limitaciones de Leyes y normas vigentes sobre la materia ; Lógica . Respeto a las normas
carácter legal: normas que normas de las agremiaciones profesionales . legales.
reglamentan la ejecució n de
obras , derechos de autor, etc.
Limitaciones de carácter éti- Responsabilidades sociales ; normas sobre Lógica . Ir m ás all á de lo legal
co: tener en cuenta el impac- seguridad . cuando se estime que
to social , riesgos , seguridad lo legal no es suficiente.
del dise ñ o.
Limitaciones de tiempo y j Organizació n del tiempo; conocimientos Anal ítica , matem á tica , j Previsió n ,

dinero: no debe exceder un j sobre finanzas , creatividad .

presupuesto y debe realizarse j
en un tiempo determinado. j

Limitaciones de tipo físico: j Aspectos f ísicos : como tama ñ o, peso , relati Creatividad , analí tica , j Previsión ,

pará metros f ísicos que no de i vos al problema específico

- , lógica . I
ben excederse.
Criterios de selecci ón: combi- i Los aspectos que priman a la hora de selec- i Analítica , razona - Coherencia .
nació n de valores que deben j donar la mejor solució n y que dependen de i miento mec á nico ,

combinarse óptimamente. j cada caso. Casi siempre incluye el costo, el i

i tiempo, aspectos técnicos , facilidad de ma - i
; nejo, seguridad , servicio postventa .

Ejercicio 4
o ¿ Cu á les
son las restricciones que se imponen a las posibles soluciones al proble -

ma con el que se encuentra enfrentada la empresa Torres & Ingenieros Asocia -

dos ?
¿ Cu á les son los criterios que se usará n para seleccionar la mejor solució n ?
o ¿ Puede una restricción ser tambié n un criterio de selección ? Hay un caso concre -

to en el ejemplo ,
En su opinió n , ¿ cu á les son los criterios que deberí an tenerse en cuenta para la
selecció n de la mejor solució n en este ejemplo ?
w ¿ Qu é opina acerca de las restricciones ? ¿ Falta alguna ? ¿ Cu á les ?

o ¿ Qué actitudes pueden destacarse en el ejemplo anterior ?

o En su opinión , ¿ qué tipo de conocimientos primó a la hora de tomar decisiones en
este caso: t é cnicos, financieros , legales , é ticos ?

Búsqueda de información pertinente

La informació n es indispensable en el desarrollo de cualquiera de las etapas del proce-
so de diseñ o ; sin informació n adecuada no es posible tomar decisiones. Es importante
tener un conocimiento de las diversas fuentes que pueden suministrar la informació n
necesaria , así como el procedimiento para identificar cu á l de ellas es la m ás conveniente.
 Capítulo 3 El proceso de dise ñ o en ingeniería 101

A pesar de que gran parte de la informació n se encuentra en internet , todaví a siguen

siendo importantes las fuentes tradicionales para obtener informació n : libros , revistas o
periódicos, entrevistas , encuestas.

Tercer paso
El grupo asesor dedicado a la resoluci ó n del problema necesita m á s informació n para
tomar las decisiones del caso. ¿ Por qu é se han ido de la empresa tantos profesionales ?
Se contrata a una empresa especializada para que elabore un estudio de salarios dentro
de la empresa para detectar si existe algú n problema con la retribució n salarial de sus
empleados . Así mismo, solicita a la Gerencia de Proyectos una lista actualizada de los
proyectos en los que la empresa estuvo involucrada en los seis últimos meses , con el fin
de evaluar las causas por las cuales muchos de ellos fueron cancelados , no cumplieron
las fechas de entrega o no se entregaron a satisfacció n de los clientes. Ello permitirá
identificar las causas subyacentes en todo este problema .
Finalmente , piden a la Oficina de Gestió n del Talento Humano las hojas de vida de
cada uno de los empleados , a fin de detectar las causas de la falta de sentido de per-
tenencia de algunos de ellos con la empresa . Si es necesario efectuar una inducció n
m ás prolongada , se tendrá en cuenta . Al Departamento de Contabilidad se le solicita el
estado de pé rdidas y ganancias de la empresa , así como toda la informació n relevante
que conduzca a una imagen perfecta de la situación financiera de la empresa . Si hay que
efectuar ajustes salariales será necesario, primero, conocer hasta d ónde est á hundida
la empresa .
Para avanzar exitosamente en el paso 3 del m é todo de dise ñ o en ingenierí a deben
tomarse en cuenta los conocimientos , habilidades y actitudes que se relacionan en el
cuadro 3.3.

Cuadro 3.3 Conocimientos , habilidades y actitudes del paso 3.

Actividades del paso Conocimientos Capacidades, habilidades Actitudes

Búsqueda a través de perso -
ñas: entrevistas ,
encuestas.
Búsqueda en instituciones
con problemas similares:
darse cuenta c ómo han re-
suelto sus problemas.
Búsqueda a través de la bi -
blioteca: libros , revistas, DVD,
otras bibliotecas.
Búsqueda a través de inter-
net.
i Técnicas de encuesta , de en
trevistas .
Tener informació n sobre ins-
tituciones que pueden tener
similitudes con la del estudio.
Té cnicas de b úsqueda biblia
gráfica .
Manejo de los servicios de
internet : buscadores, redes so j habilidad para desarrollar cri
Creatividad , liderazgo, generar j Crí tica , imparcialidad , respeto
confianza . por las opiniones ajenas.
L ógica . Cr í tica , imparcialidad .
Creatividad , serendipia , lógica , j Crí tica , investigativa .
habilidad para desarrollar cri- j
terios de b úsqueda .
Creatividad , serendipia , lógica , i Crí tica , investigativa .
- '

cíales , correo electró nico. terios de b úsqueda .

Ejercicio 5
Q En relació n con el punto de b ú squeda de informació n , ¿ qu é informació n necesi-
tarí a usted para meterle las manos al asunto ?
¿ Qu é actitudes cree usted que ayudarí an a lograr lo que se busca ?
O A veces la gente es reacia a entregar informaci ó n , por diversas causas: por prote -

ger la privacidad , por proteger a un amigo, por pereza de ponerse a buscar, o por
otros motivos . ¿ Qu é habilidad cree usted que se necesita de quien pide informa -
ció n para obtener lo que busca ?
102 Introducción a la ingeniería

© ¿ Qu é conocimientos cree usted que se requieren sobre el tema de b ú squeda de

informació n entre las personas encargadas de buscar la informació n ?
© A veces las personas encargadas de pedir informació n se abstienen de pedir de -

terminados datos por el temor de perjudicar a conocidos o recomendados . ¿ Qu é

actitud recomienda cultivar para no caer en esta situaci ó n ?

Generación de la mayor cantidad de soluciones

Uno de los puntos en los que hay que insistir m á s a nuestros estudiantes es la nece-
sidad de generar el mayor n ú mero de soluciones posibles para un problema dado. Ser
creativo. No importa que un an álisis posterior demuestre que muchas de ellas son im-
posibles de llevar a cabo. Cuantas m á s soluciones se planteen inicialmente , mayor ser á
la probabilidad de encontrar la mejor . Es un error muy com ú n quedarse solamente con
la primera soluci ó n que se nos ocurre . Este paso es el coraz ó n del mé todo de dise ñ o en
ingenierí a .

Cuarto paso
Una vez reunida la informació n solicitada , y despu és de cuidadoso estudio de la misma ,
se cita a todo el grupo asesor a una sesió n para opinar desprevenidamente sobre las
posibles soluciones que a cada uno se le ocurran .
La sesió n se lleva a cabo en un agradable lugar alejado del trajín diario, en una at -
m ósfera relajada que invita a expresar en voz alta todas las fantasí as que se le ocurran .
Desde el principio se avisa que no hay penalizació n por las locuras que se digan ; lo
importante es generar la mayor cantidad de posibles soluciones . Luego vendrá la poda
y se dejará n en pie solamente las que tengan alguna probabilidad de sobrevivir a un
escrutinio m á s detenido.
Nuestros amigos asesores sugirieron las siguientes soluciones :
1. Reconstruir totalmente la empresa , sin dejar títere con cabeza . Una reingeniería total .
2. No hacer nada hasta que se tenga mayor informació n sobre el problema real de la
empresa .
3. Para disminuir la alta rotació n de personal , subir el sueldo a todos los empleados ,
para aumentar su sentido de pertenencia a la empresa y lograr mayor estabilidad .
4. Efectuar una reingenierí a parcial . Fusionar algunos departamentos de la empresa
para disminuir la burocracia . De esta manera se disminuyen los gastos.
5. Recortar el personal , empezando por los de arriba . Con ello se rebajan los gastos de
la empresa .
6. Dotar a los ingenieros de mejores herramientas de manera que sean m á s producti-
vos y no se vuelvan a presentar fallas a la hora de entregar los proyectos .
7. Convertir a la empresa en un holding en el que cada departamento actual se conver-
tirí a en una empresa m ás peque ñ a afiliada a la grande. De esta manera se volverían
m á s competitivas .
8. Dejar a un lado los proyectos menos rentables y dedicarse solamente a los que gene-
ran m á s ganancias .
9. Cambiar a todos los directivos responsables del actual estado de cosas.
10. Dar capacitació n adecuada a todos los empleados para que cumplan sus funciones
m á s efectivamente .
Despu és de este esfuerzo mental , se retiran del sal ó n y esperan la decisió n que se
tomará en el cí rculo í ntimo del due ñ o de la empresa .
 Capítulo 3 El proceso de dise ñ o en ingeniería 103

Para avanzar exitosamente en el paso 4 del m é todo de dise ñ o en ingeniería , es nece

sario, tomar en cuenta los conocimientos , habilidades y actitudes que se que se relacio
nan en el cuadro 3.4.

Cuadro 3.4 Conocimientos , habilidades y actitudes del paso 4.

Actividades del paso Conocimientos Capacidades, habilidades Actitudes

Formación del grupo: buscar i Test de personalidad . Liderazgo , generar confianza Imparcialidad .
personas con rasgos comple- j
mentarios .

Establecimiento de normas: Conocimiento de las normas i Liderazgo , Imparcialidad , respeto por las
todos son iguales , no hay ran usuales en este tipo de acti- i normas.
gos. Nadie critica . vidades.

Tormenta de ideas: 30 minu - Técnicas de generació n de Pensamiento divergente , crea - i Actitud positiva ,

tos generando el mayor n ú - ideas. tividad , liderazgo. i

mero de ideas posibles .

Ejercicio 6
Es posible que algunas de estas ideas se le hubieran ocurrido a usted ; pero es tam-
bié n muy probable que a usted se le hubieran ocurrido otras:
© Haga una lista con nuevas ideas ( por locas que parezcan ) .
© De todas las ideas que expusieron los asesores, ¿ con cu á l se quedaría ? ¿ Cu á l es
la que menos le gusta ?
© ¿ Cu áles de ellas est á n basadas en aspectos té cnicos ?
© ¿ Cu áles de ellas est á n basadas en aspectos econ ó micos ?
o ¿ Cu áles de ellas incumplen alguna de las restricciones que se impusieron inicial-
mente ?
o Durante la sesión en la que todos ten í an derecho a opinar, ¿ cu á les actitudes con -
sidera usted que debieron prevalecer ?
© ¿ Cree usted que el liderazgo es una habilidad deseable en este tipo de activida -
des ?
© Relacione la siguiente frase con esta actividad : “ Donde todos piensan igual nadie
piensa ” .
© ¿ Cree usted que todos los asistentes deber ían provenir del mismo ambiente: to-
dos financistas, todos ingenieros , todos administradores , etcé tera ?

Análisis y descarte de soluciones no viables

A cada una de las soluciones generada en el paso anterior se le aplican diversos filtros
para confirmar si cumplen las restricciones impuestas a la solución , así como otros cri-
terios de selección . Aquellas que no pasan estos controles son rechazadas y solamente
se dejan las que de alguna manera podrí an llegar a ser soluciones viables al problema
planteado.

Quinto paso
Sin entrar en detalles , un proceso posterior a las soluciones planteadas en el ejercicio
6 da como resultado la eliminació n de varias de éstas ( para llegar a este descarte fue
necesario efectuar un estudio minucioso de cada una de ellas , usando toda la informa -
ció n necesaria , empleando modelos matem á ticos , calculadoras , computadores, hojas
electró nicas ; el descarte no fue mero capricho de los revisores) .
104 Introducción a la ingeniería

Las que quedaron fueron las siguientes :

© Efectuar una reingenierí a parcial . Fusionar algunos departamentos de la empresa
para disminuir la burocracia . De esta manera se disminuyen los gastos.
© Dotar a los ingenieros de mejores herramientas , de manera que sean m á s producti-
vos y no se vuelvan a presentar fallas a la hora de entregar los proyectos .
© Convertir a la empresa en un holding en el que cada departamento actual se conver-
tirí a en una empresa m ás peque ñ a afiliada a la grande. De esta manera se volverían
m á s competitivas .
© Dejar a un lado los proyectos menos rentables y dedicarse solamente a los que ge-
neran m á s ganancias .
© Dar capacitació n adecuada a todos los empleados para que cumplan sus funciones
m á s efectivamente .
Se consideró que todas estas propuestas cumplí an las restricciones impuestas , y un
an á lisis inicial demostró que ten ían una probabilidad significativa de é xito. ¿ Cu á l de
ellas quedarí a finalmente ?
Para avanzar exitosamente en el paso 5 del m é todo de dise ñ o en ingeniería deben
tomarse en cuenta los conocimientos, habilidades y actitudes que se registran en el
cuadro 3.5 .

Cuadro 3.5 Conocimientos , habilidades y actitudes del paso 5 .

Capacidades,
Actividades del paso Conocimientos Actitudes
habilidades
Formación del grupo: buscar personas con ras- j Test de personalidad , Liderazgo, generar con - i Imparcialidad ,

gos complementarios. fianza .

Establecimiento de normas : todos son iguales. Conocimiento de las Liderazgo. Crítica , imparcialidad .
No hay rangos. Bienvenida la crí tica . reglas.
Análisis de cada una de las soluciones pro- Té cnica de pensamiento i Creatividad , pensa Actitud negativa , im
puestas en la tormenta de ideas : se rechazan convergente. miento convergente parcialidad .
las que no cumplen las limitaciones, o las que a lógica .
simple vista no son viables .

Ejercicio 7
© Se tiene la plena seguridad de que usted no est á totalmente de acuerdo con la se-
lecci ó n efectuada . Sin embargo, sí est á de acuerdo con algunas de las selecciones.
Haga una lista de aquellas con las que usted est á de acuerdo.
© Para cada una de las que fueron rechazadas indique la causa del rechazo.
© ¿ Cu á l es la actitud m á s importante en este caso que deberían haber adoptado los
miembros del grupo que decide ?
© Si alguno de los miembros del grupo estuviera involucrado de algú n modo en
alguna de las soluciones propuestas , ¿ cu ál cree usted que debiera haber sido su
posició n ?
© ¿ Es bueno tener un líder en este tipo de grupos ?
© Si a una solució n que incumple una de las restricciones no se le rechaza , ¿ debe
hacerse lo mismo con todas las que incumplen ? ¿ Se aplica la conocida regla é tica
de los derechos en este caso ? Razone.
© Algo m á s: haga su propia lista de las que seg ú n usted debieron ser rechazadas.

Selección de la mejor solución

¿ C ó mose determina cu á l de todas las anteriores soluciones es la mejor ? Existen varios
m é todos . El que se usa en este texto se basa en maximizar una determinada funció n
 Capítulo 3 El proceso de dise ñ o en ingeniería 105

objetivo que depende de los criterios ponderados que se establecieron en uno de los
pasos iniciales . La soluci ó n que obtenga el mayor puntaje es la elegida como la mejor.

Sexto paso
Despu és de haber reducido el conjunto de soluciones a unas cuantas , se debe examinar
cada una a la luz de los criterios de selecció n definidos inicialmente. Hay que recordar
que en este ejemplo no hubo necesidad de regresar a un paso anterior para modificar
alguna de las decisiones que se tomaron inicialmente ; sin embargo, la iteratiuidad en los
procesos de ingenierí a es algo normal .
El grupo asesor m á s el due ñ o de la empresa se re ú nen en un sal ó n dotado de todas
las comodidades y ayudas audiovisuales para escogerla solució n que sacará a la empre-
sa del hoyo en que se encuentra .
Despu és de acaloradas discusiones se llega a la siguiente decisió n :
Efectuar una reingenier í a parcial . Fusionar algunos departamentos de la empresa para dismi -
nuir la burocracia . De esta manera se disminuyen los gastos.
Esta es la soluci ó n que obtuvo mayor puntaje , con un holgado margen sobre la si-
guiente, que era la de convertir la empresa en un holding .
Para avanzar exitosamente en el paso 6 del m é todo de dise ñ o en ingeniería es nece-
sario tomar en cuenta los conocimientos , habilidades y actitudes que se muestran en
el cuadro 3.6 .

Cuadro 3.6 Conocimientos , habilidades y actitudes del paso 6 .

Capacidades,
Actividades del paso Conocimientos Actitudes
habilidades
Establecimiento del grupo: buscar Test de personalidad . Liderazgo , generar con Imparcial .
personas con rasgos complementarios . fianza

Establecimiento de las normas : hay Conocimiento de las normas. Liderazgo. Imparcial .

un jefe que dirige la reunió n y define
situaciones ambiguas.
Ponderación de los criterios de selec- i Conocimiento de la importan An álisis. Imparcial , respeto por las
ción : se analizan los criterios de selec i cia relativa de cada criterio
- , opiniones de los dem ás,
ción y a cada uno se le asigna un peso. responsable.
Llenado de la matriz de selección : se Conocimiento de có mo se lle - Representació n grá fica .
construye la matriz y se colocan los na la matriz .
valores correspondientes.

Asignación de notas : cada miembro Conocimiento de la manera Sintetizar. Imparcial , responsable.

del grupo da su nota a cada uno de los como cada solució n maneja el
criterios de las distintas soluciones. criterio que se va a calificar.

Evaluación de la matriz : se calculan Conocimiento de la manera de i Habilidad matem á tica ,

los valores y se define la solució n que evaluar la matriz .

mayor puntaje obtuvo.
Análisis de los resultados : se analiza i Conocimiento de las diferen - i An álisis y síntesis , Crítica , imparcial , res ^

la solució n y se compara con las m á s i cias entre las diversas solu - ponsable.
cercanas. Se toman decisiones . ciones .

Ejercicio 8
En relació n con el ejemplo anterior, y respecto a las soluciones planteadas :
© ¿ Con cu á l se hubiera quedado usted ?
106 Introducción a la ingeniería

© ¿ Porqu é la imparcialidad es tan importante en este tipo de situaciones ?

o que este esquema adolece de subjetividad ?
¿ Cree
o ¿ Cree que hay alg ú n procedimiento humano que sea totalmente objetivo ? Cite
uno.
© ¿ Cree que la subjetividad de este procedimiento es de un nivel razonable ?
© ¿ De qu é depende el é xito de este tipo de selecció n ? ¿ De la honestidad de las per-
sonas ?
o ¿ Hay alguna forma de proteger el esquema de selección contra una desmedida
parcialización de los participantes ?

Especificaciones de la solución escogida

Una vez seleccionada la mejor solució n al problema dado , se organiza todo lo necesario
para generar el prototipo, someterlo a pruebas e introducir los correctivos del caso. Debe
elaborarse todo lo que se requiera para que otras personas lleven a cabo su producci ó n .

Séptimo paso
Lo que viene ahora es relativamente sencillo y rectilí neo: el due ñ o de la empresa en -
carga a su hombre de confianza que elabore un plan detallado con todas las acciones
necesarias para llevar a cabo lo dispuesto.
Se imponen unas condiciones al plan en tiempo y dinero para que todo esté de
acuerdo con las condiciones econ ómicas que los bancos han impuesto a la empresa
para desembolsar el préstamo solicitado.
Para avanzar exitosamente en el paso 7 del mé todo de dise ñ o en ingenierí a es nece-
sario tomar en cuenta los conocimientos, habilidades y actitudes que se relacionan en
el cuadro 3.7 .

Cuadro 3.7 Conocimientos , habilidades y actitudes del paso 7 .

Actividades Capacidades,
Conocimientos Actitudes
del paso habilidades
Elaborar el cronogra - j Té cnicas de manejo L ógica . Positiva .
ma de actividades . j de recursos .

Elaborar el presu- Conocimiento de fi- Sentido com ú n . Positiva .

puesto . nanzas , conocimiento
de costo de las cosas.
Elaborar los planos , i Manejo de herramien- i Habilidades para re - Positiva .
i tas para dibujar. presentar gráficamen
te informació n .

Especificar los deta - i Matem á ticas, f ísica . i Perfeccionismo. Positiva .

lies de la solución.

Elaborar los manua - i Normas sobre elabo- j Sintetizar informa - Positiva .

les de uso . ració n de manuales. ! ció n .

Ejercicio 9
© ¿ Qu é actitudes necesaria cuando en el desarrollo de las actividades empiezan a
surgir problemas que parecen imposibles de resolver ?
© Elabore una lista de los conocimientos que deben tener las personas que se en-
cargará n de ultimar los detalles de la solución .
© ¿ Cree que en este caso es necesario conocer mucho de f ísica ?
 Capítulo 3 El proceso de dise ñ o en ingeniería 107

Comunicación de la solución escogida

Finalmente , es indispensable dejar documentado todo el proceso seguido en la solució n
del problema , así como una posible presentació n a través de una publicació n o una
exposició n oral ante un auditorio que puede ser la junta directiva de una empresa o
un congreso internacional de expertos en el á rea . Es necesario dominar las t é cnicas de
comunicaci ó n , tanto escritas como orales .

Octavo paso
Se cita a la junta directiva para exponerle el plan que se
va a ejecutar para colocar la empresa en la posició n que le
corresponde. El amigo de confianza escribe un informe eje -

cutivo que se les entrega a todos los miembros del la junta ,

adem á s de un detallado documento en el que se exponen
minuciosamente todos los pasos que se dará n para alcan -

zar el é xito esperado.

Para completar se realiza una exposició n con ayudas au -

diovisuales ( v é ase figura 3.11) que permite captar rá pidamen -

te la esencia del proyecto. (Fin del caso 1) .

Figura 3.11
Presentació n de solució n .
Para avanzar exitosamente en el paso 8 del mé todo de dise ñ o en ingenierí a deben
tomarse en cuenta los conocimientos , habilidades y actitudes que se relacionan en el
cuadro 3.8.

Cuadro 3.8 Conocimientos , habilidades y actitudes del paso 8.

Actividades
del paso
Organizar toda la información
pertinente : seleccionar la que
debe incluirse en el informe.
Elaborar el informe : seguir las
normas que existan para tal
efecto.
Preparar la presentaci ón oral ,
Capacidades,
Conocimientos Actitudes
habilidades
Conocer las normas de co - Analítica , sinté tica . Investigativa , cr
ítica .
municació n escritas.
Conocimiento de las nor- Expresar claramente ideas complejas , Crítica , imparcial .
mas (por ejemplo, Icontec) . capacidad de convencer.
j Conocer el uso de un pro- j Sí ntesis , habilidad para organizar la cr
j Investigativa , ítica .
i grama para presentaciones i informació n importante en el lugar
i (por ejemplo, PowerPoint) j adecuado y en la forma adecuada .
,

Efectuar la presentación oral , j Conocer té cnicas efectivas Lenguaje adecuado, uso de medios au - Imparcial , apertura
j de comunicació n oral . diovisuales. mental , convin-
cente

Ejercicio 10
A pesar de ser la ú ltima de las actividades , no por ello es la menos importante :
O Haga una lista con aquellas situaciones en las que una mala presentació n a una
junta o un documento mal escrito pudieran echar por tierra o por lo menos poner
problemas innecesarios en la ejecución de un proyecto ,

d Casos se han dado en que las disposiciones que se toman en una junta son plas-
madas en forma totalmente opuesta en el documento resumen . ¿ Qu é medidas
tomaría usted para comprobar que lo que se dice en el documento corresponde
a lo que se pretend ía ?
108 Introducción a la ingeniería

Cuadro resumen
El contenido de los anteriores cuadros puede resumirse en el cuadro 3.9 , en el se han
transcrito los elementos m á s representativos de las tablas correspondientes a cada uno
de los pasos .

Cuadro 3.9 Resumen de conocimientos , habilidades y actitudes .

Conocimientos Habilidades Actitudes

Técnicas para manejo de grupos. Liderazgo. Cr
ítica .
Encuestas , estadística , Generar confianza . Imparcial .
probabilidad .
Mé todo científico. Creatividad . Investigativa .
Técnicas de comunicació n oral y Capacidad de an álisis. Respeto a las normas legales.
escrita .
Espíritu de observació n . Responsabilidad social .
Leyes y normas vigentes sobre el Capacidad de síntesis. Previsión .
tema .

Normas sobre seguridad . Capacidad lógica . Coherencia .

Administració n de recursos . Habilidad num é rica . Respeto a la opinió n de los
dem á s.
Nociones financieras. Razonamiento mec á nico.
Caracter ísticas f ísicas de los Serendipia . Positiva .
objetos. Negativa .
Nociones sobre mantenimiento , Habilidad para buscar Responsable.
servicio. informació n .
Técnicas de b úsqueda Habilidades de De apertura mental
bibliográ fica . pensamiento divergente y ; Proactiva ,
tJso de los servicios de internet . convergente.

Técnicas de generació n de ideas. Habilidad para dibujar.

Técnicas de pensamiento Sentido com ú n
convergente y divergente. Perfeccionismo.
Test de temperamento. Expresarse claramente.
Técnicas para ponderar criterios. Organizació n de la
informació n .
Uso de la matriz de selecció n .

Uso de herramientas para publicar.

Nociones de c á lculo num é rico y

f ísica .

Acerca de los conocimientos

La lista que se presenta en la primera columna del cuadro 3.9 contiene un conjunto
base de conocimientos que el estudiante necesita para aplicar el proceso de dise ñ o. To-
dos ellos son presentados en este texto con la profundidad necesaria para trabajar los
problemas que se plantean . El objetivo de este texto no es llenar de conocimientos a los
futuros ingenieros ; para eso est á n los cursos que siguen en sus respectivas carreras . Se
considera m á s importante la conceptualizació n de los fen ómenos que un tratamiento
cuantitativo exhaustivo.
 Capítulo 3 El proceso de dise ñ o en ingeniería 109

Acerca de las habilidades

El conocimiento actual es superado continuamente por nuevos conocimientos que vuel -

ven obsoleto lo aprendido ayer. El conocimiento crece de forma exponencial y es casi

imposible que el ingeniero aprenda todo lo nuevo que se genera durante sus a ñ os de es-
tudio. La vida es un aprendizaje continuo y hay que preparar a nuestro futuro ingeniero
de modo tal que sea capaz de aprender por s í mismo. Por ello es importante desarrollar
sus habilidades 4-5 que, a diferencia del conocimiento, sí son permanentes.
La lista expuesta en el cuadro 3.9 representa un conjunto de habilidades que podrí an
relacionarse con otras carreras que no pertenecen necesariamente al á rea de las inge-
nierías ; el desarrollo arm ó nico de esas habilidades les permitirá a nuestros estudiantes
abordar con é xito los desaf íos que deberá n enfrentar en un mundo cada vez m á s inter-
dependiente entre las diferentes disciplinas .
A continuació n se hará n algunos comentarios sobre cada una de las habilidades de
la lista .

Liderazgo
El líder es la persona capaz de dirigir un grupo, poner orden en una discusió n , escuchar y
dejar hablar, inspirar a los dem á s miembros del grupo. Es la persona que le da vida a una
discusió n cuando ésta comienza a decaer. El liderazgo es una habilidad que no se da en
muchas personas y que se desarrolla a medida que se hace uso consciente de la misma .

Generar confianza
Una de las condiciones fundamentales que se exigen para que la comunicació n fluya
libremente es que las personas involucradas sientan confianza entre sí . Al realizar una
encuesta , al preguntarles a empleados , usuarios, entre otros , es necesario generar en
ellos un sentido de confianza para que la informació n que se obtenga sea realmente
valiosa .

Creatividad
Sin duda alguna una de las habilidades que es necesario desarrollar en grado extremo.
Este tema se ampliará m á s adelante.

Capacidad de análisis
Junto con la creatividad se constituye en las habilidades esenciales en cualquier inge
niero. Este punto se analizará en próximos capítulos.

Espíritu de observación
La habilidad para percibir indicios, síntomas , anomalí as , situaciones que pueden des-
embocar en situaciones problem á ticas ; ser capaz de distinguir e identificar situaciones
que se apartan de lo normal . Todo ingeniero debe desarrollar al m á ximo el espíritu de
observació n .

Capacidad de síntesis
Resumir en pocas líneas un documento no es una tarea f á cil . Sólo se llega a dominar
esta habilidad despu és de haberla ejercitado durante mucho tiempo. Es fundamental en
los ingenieros, pues para casi todos los informes que deben escribir es necesario iniciar-
los a través de un abstract o resumen .
110 Introducción a la ingeniería

Capacidad lógica
Habilidad para deducir y sacar conclusiones. Capacidad para inducir de hechos aislados ge -

neralizaciones. Capacidad para razonar, establecer conexiones entre premisas y llegar a con-
clusiones. Capacidad para identificar razonamientos mal estructurados o con insuficiente
soporte para una afirmación. Está íntimamente relacionada con la habilidad analítica .

Habilidad numérica
No hay duda de que un ingeniero sin esta habilidad podría pasar por abogado o m é di-
co ; la capacidad para calcular mentalmente, para expresarse usualmente en té rminos
num é ricos o para realizar complejos c á lculos es innata en el ingeniero. Junto con la
creatividad y la habilidad analí tica forman el trípode sobre el que descansa la ingenierí a .

Razonamiento mecánico
Habilidad para establecer relaciones entre elementos mec á nicos ; en pocas palabras , es
una habilidad que tiene mucho que ver con la f ísica . Sobra decir, que en la mayoría de
las ingenierías esta habilidad es muy importante.

Serendipia
Es una habilidad relacionada con el descubrimiento inesperado como resultado de buscar
por caminos diferentes. Se trata de estimular una actitud indagadora para aprovechar los
hallazgos que brinda el azar, aunque no respondan a lo que nosotros buscamos. Se fomen-
ta , pues , una actitud flexible hacia lo nuevo , hacia el cambio de objetivos , hacia el valor de
lo imprevisto. La ciencia está llena de hallazgos fruto de una casualidad aprovechada por la
preparación , la disciplina , la autoexigencia y el agudo sentido crítico de muchos creadores.

Habilidad para buscar información

Para encontrar la informació n que se busca es preciso realizar algunos an á lisis previos ;
no existe un procedimiento general que indique específicamente d ónde est á la infor-
mació n que se necesita . Así que es vital conocer el uso de ciertas herramientas , pero,
adem ás , es necesario desarrollar una heurística que permita seleccionar caminos m á s
cortos para llegar a donde se desea . Esto se adquiere con la pr á ctica .

Habilidad de pensamiento divergente

El ingenio necesario para descubrir m á s de una respuesta correcta . Se necesita cuando
es preciso plantear varias alternativas a una situaci ó n determinada . Est á relacionada
con el hemisferio derecho de nuestro cerebro. Hay una tendencia natural a quedarnos
con la primera solució n a un problema que pasa por nuestra imaginació n . El desarrollo
de esta habilidad permite ser productivo en la generació n de ideas novedosas .

Habilidad de pensamiento convergente

Una habilidad que se utiliza generalmente en la fase inicial de la generaci ó n de ideas
y que ayuda a canalizar el alto volumen de ideas creadas en la fase de pensamiento
divergente , consolid á ndolas en un grupo m á s peque ñ o sobre el que puede concentrarse
la atenció n posteriormente . Est á relacionada con el hemisferio izquierdo del cerebro ;
busca racionalizar el esfuerzo realizado en la fase de pensamiento divergente.

Habilidad para dibujar

Una notable proporció n de las ingenierí as exige esta habilidad en sus profesionales ; la
aparició n de herramientas para realizar dibujos por medio del computador parece que
 Capítulo 3 El proceso de dise ñ o en ingeniería 111

hubiera rebajado la necesidad tradicional de lograr una habilidad sobresaliente en el

dibujo lineal . Sin embargo, es necesario que el estudiante tenga una mí nima habilidad
para comunicar gráficamente sus ideas mediante croquis, dibujos a mano alzada , cono-
cimiento de normas sobre representaciones , etc.

Sentido común
Llamado el menos común de ¡os sentidos por su marcada ausencia en la mayoría de las
personas ; es el sentido que le permite al ingeniero validar, grosso modo , las soluciones
obtenidas autom á ticamente a través de un proceso ; por ejemplo, si el computador arro-
ja resultados que no est á n de acuerdo con lo que mi sentido com ú n me se ñ ala , deberé
revisar cuidadosamente esos resultados antes de aceptarlos. El ingeniero debe tener una
idea cercana (dentro de un orden de magnitud ) de los resultados esperados y comparar-
los con los que el computador arroja .

Perfeccionismo
Una habilidad ligada estrechamente con la creatividad . El amor al detalle final es carac
terístico de los ingenieros.

Expresarse claramente
Es la habilidad que permite expresar una idea compleja en t é rminos tales que las dem á s
personas la entiendan . Es muy importante que los ingenieros desarrollen esta habili-
dad al 100% , pues son m últiples las situaciones en las que deben explicar complicados
conceptos tecnol ógicos a personas legas en la materia . Muchas veces , la aprobació n de
un proyecto depende del grado de comprensió n que haya logrado en su audiencia . Por
ejemplo, un ingeniero debe explicar ante el Concejo Municipal el funcionamiento de un
sistema de procesamiento de basuras que permitir á conservar el medio ambiente. Si no
logra que los concejales entiendan la importancia del proyecto, es posible que éste no
pase de esa charla .

Organización de la información
Hay estad ísticas que muestran que los ejecutivos emplean el 40% de su tiempo bus-
cando la informació n que necesitan . Una buena organizació n de la misma permitirá
disponer de m á s tiempo para tomar decisiones y pensar. La habilidad de agrupar la
informaci ó n de acuerdo con categorías le permite al ingeniero precisar rá pidamente
d ó nde se encuentra la informació n que requiere.

Acerca de las actitudes

Hay un consenso en torno a atribuirle a la actitud un papel mayor en el é xito o en el
fracaso de un proyecto. La motivació n , ese estado de á nimo de estar dispuesto a , es
fundamental para resolver los problemas que se nos presentan . “ Dadme un punto de
apoyo y moveré el mundo ” , frase que se atribuye a Arqu ímedes de Siracusa . El significa-
do es claro: dadme alguien motivado y lograré lo que quiero. Si bien no se va a escribir
un tratado sobre las actitudes , c ómo generarlas , aumentarlas , perfeccionarlas , etcé tera ,
sí se van a escribir unas cuantas líneas descriptivas sobra las que tienen relació n con
el proceso de dise ñ o en ingeniería . Es posible que falten algunas, en opini ó n de otras
personas. De todas maneras , la idea es resaltar la importancia que tienen las actitudes ,
y en particular algunas de ellas , en el éxito o en el fracaso de muchas de las actividades
que emprendemos como profesionales de la ingenierí a .
112 Introducción a la ingeniería

Actitud crí tica

Nada se acepta sin el debido respaldo. Si se trata de una argumentació n , se analiza la es-
tructura ; si se trata de datos, se analizan las fuentes. Nada ni nadie tiene cré dito gratis .

Actitud imparcial
Disposició n de á nimo que no deja que opiniones personales , favoritismos o presiones
tuerzan mi recto juicio. Cuando uno es á rbitro en una disputa o debe dar una opinió n
contraria a la que sustenta su superior, la imparcialidad garantiza que mi juicio ser á el
correcto, por lo menos dentro de mis alcances.

Respeto por las normas legales

Puede ser que las normas est é n equivocadas , pero mientras no sean cambiadas debo
seguirlas. Ni las normas ni las leyes se interpretan : se cumplen .

Responsabilidad social
Donde la responsabilidad legal termina empieza la responsabilidad social . En muchas
ocasiones las normas legales vigentes se encuentran atrasadas respecto a los avances
tecnoló gicos ; toma mucho tiempo y vencer enormes intereses creados cambiar una ley
o norma . En muchas ocasiones, éstas son demasiado tímidas ; no llegan a donde debe-
rían llegar. El ingeniero debe ir m á s all á de las normas legales si considera que al seguir-
las est á perjudicando a la clase menos favorecida . Este aspecto tiene mucha relació n
con aspectos é ticos en la profesió n .

Previsión
Tambié n llamado ver m á s all á no solamente en la distancia sino en el tiempo. Saber
interpretar los signos y mensajes que nos rodean para predecir el futuro y tomar las
medidas del caso.

Actitud coherente
Cuando se trabaja con diferentes grupos de personas , sobre temas diferentes pero rela -
cionados es necesario mostrar coherencia en el manejo de temas de la misma natura -
leza ; en el momento de juzgar, valorar algo, se debe demostrar coherencia . Para ello es
necesario definir criterios ; sin criterios que me den una pauta dif ícilmente se puede ser
coherente. Considere el caso de las encuestas ; hay preguntas cuyo ú nico fin es determi-
nar el grado de coherencia que existe en las respuestas. Se repite una pregunta ( un tanto
disfrazada ) en una parte avanzada de la encuesta y se compara la respuesta dada con la
que se dio en una pregunta similar localizada al comienzo. La coherencia entre las dos
respuestas da una estimació n de la confianza que puedan tener las dem á s respuestas.

Respeto por la opinión de los demás

Cuando se trabaja en grupo debe respetarse la opinión , por disparatada que parezca , de
cada uno de sus integrantes. Esto es crucial cuando se trata de la tormenta de ideas ; en este
caso no existen rangos, ni jerarquías: vale tanto la opinión del cabo como la del general.

Actitud positiva
Quiz á s debió haberse colocado al principio de toda la lista de actitudes si el lugar signi-
ficara importancia . No hay duda de que enfrentar una situación con actitud positiva es
garantizar el é xito de la empresa . Ser positivo es ver el lado bueno de las situaciones , por
malas que éstas puedan ser.
 Capítulo 3 El proceso de dise ñ o en ingeniería 113

Actitud cr
ítica negativa
A veces es conveniente adoptar una actitud negativa . No debe interpretarse como lo
opuesto a la positiva ; se debería decir mejor que es conveniente adoptar una actitud
crítica negativa , indicando con esto que la persona adopta una actitud defensiva y con-
tinuamente pone en tela de juicio todo los argumentos , datos, etcé tera . Algunos autores
aconsejan adoptar esta actitud (algo así como ser el abogado del diablo) cuando en
determinada situaci ó n todo el mundo parezca estar de acuerdo en todo. Como reza el
dicho : “ Donde todos piensan igual , nadie piensa ” . En estas circunstancias , una voz dis-
cordante puede dar buenos resultados .

Actitud responsable
En situaciones en las que se debe dar una opinió n , evaluar, juzgar, es preciso hacerlo
con responsabilidad . Si a un estudiante le toca evaluar el desempe ñ o de un grupo de
compa ñeros entre los que se encuentra su novia , debe separar totalmente sus afectos de
sus obligaciones ; no deberí a dar una nota alta , cuando no se merece, simplemente por la
relaci ó n afectiva que existe . Al evaluar una de tantas posibles soluciones a un problema
hay que concentrarse en los m é ritos de la solución y no en aspectos secundarios que
nada tienen que ver con el tema .

Apertura mental
Flexibilidad , apertura mental son características de las personas sabias. Aceptar puntos
de vista que no coinciden con los nuestros , costumbres que son opuestas a las nuestras
demuestran tolerancia , uno de los valores que se encuentran en ví as de extinció n . En
una discusión , no solamente aceptemos las opiniones ajenas : seamos capaces de cam -
biar nuestros puntos de vista sobre algo si nos damos cuenta de que hay elementos de
juicio que se ñ alan que estamos equivocados . No importa que a quien demos la razón
sea nuestro m á s enconado oponente .

Actitud proactiva
Se dice que se act ú a proactivamente cuando al mismo tiempo que se plantea un pro-
blema se presentan diversas soluciones. Cuando se observa que est á generá ndose una
solució n conflictiva se empieza a trabajar para evitarla , o para enfrentarla exitosamen-
te ; no dejar que el problema crezca de tal manera que despu és sea mucho m á s dif ícil
resolverlo.

Conclusión
De todo lo expuesto anteriormente se desprende la importancia de combinar adecuada-
mente conocimientos , habilidades y actitudes para resolver satisfactoriamente un pro-
blema en ingenierí a . La creatividad es uno de los ejes principales de todo este proceso ; si
bien los pasos enumerados permiten organizar sistem á ticamente el mismo no hay que
olvidar que un caso específico puede exigir una modificaci ó n a lo delineado y, entonces ,
la persona o el grupo encargado debe innovar (creatividad ) para adaptar el proceso ge-
né rico a la especificidad del caso.