Segunda Prueba Solemne

Gobierno y Gerencia de Empresas Familiares

ENNEG 429
Stgo.12 de octubre de 2021
La respuesta de la Prueba debe ser enviada a más tardar al inicio de la clase del martes 26 de
octubre identificando en el encabezado del texto a los miembros del grupo con su nombre,
Rut y correo electrónico.

Para responder copie las preguntas, pero no el texto del caso.

A. Analice, Explique o Discuta las siguientes afirmaciones (40%)

Argumente. EVITE en su respuesta calificar el texto como verdadero, falso, NI
MENOS incierto.

1. En el Directorio de la empresa familiar debe haber una mayoría de miembros de la familia

para asegurar que sus intereses sean debidamente representados y asegurar un mejor
control de los problemas de agencia con el gerente general si él no es miembro de la familia
2. El objetivo de una familia empresaria es proteger, acrecentar y rentabilizar su patrimonio
y a la vez, mantener el control de su empresa.
3. En la conformación de un Consejo de Familia debe considerarse no solo la participación de
miembros de la familia , asegurando que sus miembros sean los más capacitados en los
temas familiares
4. El Directorio de la Empresa Familiar tiene objetivos muy diferentes a los del Consejo de
Familia, por tanto, para evitar conflictos de interés o dualidad de funciones es importante
que los miembros que los conforman sean diferentes personas
5. Si el Protocolo de Familia fue bien redactado por el líder de la familia, asesorado por
abogados expertos y luego su texto distribuido a la familia para que puedan leerlo, la
solución de los problemas que vayan surgiendo en el accionar de la empresa y en el
transcurso de la vida familiar serán resueltos de manera satisfactoria para todos.
6. Dado que la tarea del Consejo de Familia tiene que ver con proteger y desarrollar a los
miembros de la familia, siempre existirán desacuerdos con el Directorio de la Empresa
Familiar, dado que este organismo está enfocado en la rentabilidad y crecimiento del
patrimonio económico de la empresa.
7. El protocolo familiar es el instrumento adecuado para formalizar el legítimo derecho que
tienen todos los miembros de una familia para acceder a su propiedad y a tener un trabajo
en la empresa.
8. Una de las principales funciones de los órganos de gobierno de la familia empresaria es
supervisar directamente la operación del negocio aprovechando el expertise de la familia.
9. Cuando una familia empresaria ya tienen un Consejo de Familia, bien formalizado,
competente y representativo de todas las ramas de la familia, la Asamblea Familiar se hace
innecesaria.
10. Para que exista equidad en el trato a hermanos y primos que trabajan en la empresa de sus
padres, sus remuneraciones deben fijarse en consideración a sus necesidades
fundamentales, considerando el tamaño y requerimientos específicos de su grupo familiar,
sin considerar lo que como dueños recibirán por distribución de dividendos, que es una
cantidad muy variable en el tiempo.
11. Si el desempeño de un miembro de la familia resulta insuficiente para el logro de los
objetivos de la empresa, es fundamental reforzar sus competencias y apoyarlo con un
coach, interno o externo, hasta que pueda desempeñarse adecuadamente.
 12. Es tarea del Directorio de la empresa familiar supervisar el retorno de las inversiones de la
familia y responder las inquietudes que los familiares pudiesen tener acerca de la gestión
de la empresa.
13. Cuando corresponda suceder a un líder, ya sea en la presidencia del directorio o en la
gerencia general, para que goce de legitimidad y aceptación la decisión debe ser adoptada
por la mayoría de la Asamblea Familiar y solo en casos excepcionales por el Consejo de
Familia.
14. En Chile, por ley todos los hijos tienen los mismos derechos sobre la propiedad heredable y
por derivación en el control y gestión de la empresa. Lo anterior se contrapone con la
necesidad de escoger los sucesores más competentes.

B. Caso Calzados Florencia (25 %)

En 2013 un Fondo de Inversión de Qatar realizó una oferta pública de acciones –OPA para adquirir el
control de la tradicional empresa italiana de calzados Florencia, fundada en 1895 por los hermanos
Pietro y Ennio Rizzo

El Directorio de la empresa, formado por varios profesionales calificados y por miembros de la familia ,
por decisión mayoritaria recomendó a los accionistas aceptar la oferta, al considerarla económicamente
muy atractiva.
Para ello consideró los resultados negativos que estaba teniendo la empresa y la fuerte competencia a
la que estaba sometida. La recomendación la tomó a pesar del informe en contrario del gerente
general, Flavio Rizzo de 66 años y desde hace tres años en el cargo.
En opinión de los directores más expertos, Flavio Rizzo no era un ejecutivo adecuadamente competente
para el cargo.

En conclusión, la recomendación del directorio resultaba empresarialmente muy conveniente para el

patrimonio de los accionistas.

Sin embargo, los accionistas familiares, propietarios del 70% del capital se oponían mayoritariamente a
vender.
De hecho, tampoco en el Directorio había existido unanimidad en favor de la decisión. Efectivamente en
el momento de efectuar la votación, siete directores votaron a favor, tres en contra y hubo una
abstención.

Los tres votos en contra de la venta eran de miembros de la familia, así como también hubo dos de los
votos favorables.

Estaba claro que existía una falta de sintonía entre el Directorio y los mayores accionistas , en este caso,
la familia Rizzo propietaria y controladora y entre los propios directores representantes de la familia.

En simple, se estaba produciendo un desacuerdo grave entre la Dirección y la Propiedad de le empresa.

¿Cuál era la causa de este desacuerdo?

Que no obstante los resultados y negativas perspectivas del negocio, el orgullo de pertenencia de los
Rizzo y su identificación con el proyecto eran tan grandes, que a la mayoría de miembros de la familia
ni se les pasaba por la cabeza la idea de vender.

Querían mantener el legado del proyecto fundado por sus antepasados y poder traspasarlo a la
siguiente generación, aunque no todos en la familia estaban de acuerdo.
Preguntas:
1. Cuantos miembros del Directorio podía designar la familia. Que grupos se podrían identificar
en el directorio. Para ello considere las participaciones accionarias y su posición frente a la
oferta de compra.
2. Como se explica que hubiese un desacuerdo tan marcado entre los propietarios y los
directores.
3. A qué atribuye que 3 de los Directores miembros de la familia estuviesen en contra de la venta
y 2 a favor.
4. Que recomendarían ustedes a los propietarios en su calidad de expertos en gobierno y gestión
de empresas familiares y familias empresarias, para resolver este dilema.

C. Caso Cadena de Tiendas Europa (35%)

Juan Fiquet (62 años), nieto de un inmigrante francés dedicado al comercio de vestuario, había
trabajado intensamente y reinvertido continuamente en el crecimiento de la empresa familiar -Tiendas
Europa, una empresa fundada en 1933 en el centro de Concepción.

Cuando Juan se hizo a cargo de la tienda, a principio de los 90, la focalizó en moda juvenil de hombres
y mujeres de ingresos medios. Su oferta de valor comprendía tres atributos: marca, moda y calidad.
Siguiendo las tendencias de la época abrió una segunda tienda, más grande y moderna, en el Mall El
Trébol y para coordinar adecuadamente la logística, abrió también una gran bodega en Talcahuano.

En 2000, siguiendo consejos de algunos amigos, decidió expandir su empresa comprando tiendas
locales en zonas vecinas: Temuco (2000), Puerto Montt (2003) y Los Ángeles (2004). Ello obligó a la
construcción de un moderno Centro de Distribución en el mismo Talcahuano que reemplazo la bodega
original.

Más tarde observando un significativo crecimiento potencial, por el boom minero, así como la
búsqueda de una mayor diversificación geográfica se instaló, con gran éxito comercial, en Antofagasta,
en el extremo norte del país (2006), con una tienda en el Mall Plaza, otra en el centro de la ciudad y
una tercera en el Mall Plaza de Calama.

De esta manera la empresa sumó un total de 10 establecimientos, de los cuales 8 eran tiendas y 2
centros de distribución- en Talcahuano y Antofagasta-, a partir de los cuales se abastecía cada uno de
los mercados.
Además Fiquet debía viajar continuamente a Santiago por las relaciones con los principales
proveedores y para coordinar los abastecimientos de los centro de distribución de Antofagasta y
Talcahuano.

Estructura organizativa

El éxito comercial sin embargo fue acompañado de una creciente complejidad de las operaciones por el
laberinto de 5 sociedades creadas para absorber las operaciones adquiridas y proteger el negocio, la
que era incluso difícil de entender para el propio Juan.
Estas sociedades contaban cada una con un Directorio formal integrado por Juan Fiquet, el ingeniero
comercial Ramiro Escobar, Gerente de Ventas y Operaciones y Alamiro Briones, el abogado de
Tiendas Europa.

El Directorio se reunía cuando Juan los citaba para analizar y resolver básicamente los problemas de
la operación.
Equipo Ejecutivo

Pedro Cárdenas (68 años) era el gerente financiero y Ricardo Álvarez (71 años), el contador. Eran
personas de gran experiencia con los cuales Juan trabajó desde sus inicios y tenía un gran afecto por
ellos. Sin embargo, el crecimiento acelerado e inorgánico y territorial tan extendido y la confusión
societaria tenía la información contable atrasada, confusa y con muchos errores.

En 2008, con la crisis financiera internacional afectando seriamente la economía chilena, el

financiamiento de la empresa estaba atravesando por una situación de gran estrechez por la caída de
las ventas y mayores dificultades con la cobranza de los créditos de los clientes, lo que la obligaba a
tomar créditos de corto plazo con los bancos a tasas altas y además generando continuos roces con los
proveedores por el atraso en los pagos.

Juan pensaba que los proveedores, básicamente importadores, hacían muy buen negocio con Tiendas
Europa y un proyecto que tenía pendiente era hacer él mismo las importaciones de Asia y Europa para
abaratar los costos de sus productos y desarrollar sus propias marcas. Pero no tenía ni el expertise y en
ese momento, el financiamiento.

Pedro Cárdenas, el gerente financiero, ex empleado del área financiera de CAP en Talcahuano, era un
hombre metódico y muy responsable, de plena confianza de Juan, aunque no tenía gran formación
académica ni experiencia con bancos en el actual nivel de ventas y financiamiento que la empresa
requería.

Cárdenas estaba acostumbrado a entenderse con los gerentes locales de los bancos, basado en sus
buenas relaciones personales y el prestigio de la empresa, pero no manejaba muchas herramientas
financieras modernas, ni contaba con una buena información de la empresa para justificar ante los
bancos planes de financiación más competitivos.

En el grupo de gerentes de tiendas y otros profesionales de la empresa, existía una gran frustración y
preocupación por el desorden y la falta de claridad en la estrategia de la empresa y varios de ellos
estaban considerando ofertas de trabajo de grandes multitiendas, ni siquiera superiores a las
condiciones que tenían en Tiendas Europa, pero que les daban una perspectiva de empleo y desarrollo
profesional más confiable.

La familia

Toda esta situación estaba generando un gran stress en Juan Fiquet, que ya no tenía tiempo para vida
social ni para jugar tenis, con el que no solo se relajaba y mejoraba su estado físico sino era un espacio
de encuentro con muchos amigos y empresarios, con los cuales compartían información, ideas y con
algunos de los cuales habían concertado buenos negocios e inversiones, como las compras de tiendas en
la zona sur y las recomendaciones para instalarse en Antofagasta.

Conociendo el carácter de su esposo de estar en todo, María Elena Ramírez, 59 años y médico pediatra
muy reconocida, tenía un gran temor de que Juan, pudiera sufrir algún tipo de problema de salud. Él
era muy trabajólico y controlador y tenía problemas para delegar funciones en sus subalternos y esta
compleja coyuntura podría ser muy desgastante para él, para el negocio y para la familia.
El otro tema preocupante era que María Elena y sus hijos, Eva (Psicóloga de 32 años), Juan Jr.
(Ingeniero Civil Industrial de U. de Chile de 30) y Bernardita (Ingeniero Comercial de 28) no tenían
ninguna relación práctica con la empresa, ni menos se encontraban considerados en una perspectiva de
corto ni mediano plazo que les permitiera a Juan confiarles algunos aspectos del negocio. Ellos sabían
que Juan era una persona capaz y que con su talento y esfuerzo había construido una gran empresa y
siempre habían confiado ciegamente en él y sus decisiones.
De hecho, Juan Jr., y Bernardita vivían en Santiago, en la casa que había adquirido Juan hace años
para tener donde estar en sus visitas de negocio y sirviera de residencia a sus hijos desde que estaban en
la universidad.
Juan Jr. trabajaba desde los 25 años en Importadora Casa Luz, una cadena de tiendas especializada en
la venta de productos eléctricos y electrónicos, con tiendas a lo largo de todo Chile, Perú, Santa Cruz de
la Sierra en Bolivia y Ciudad del Este y Asunción en Paraguay.
Importadora Casa Luz se abastecía de productos de Asia Pacífico, Europa, México y Estados Unidos.
Juan Jr. desde hace 15 meses ocupaba el cargo de Gerente de Operaciones y Logística, supervisando
todos los procesos desde la importación, el transporte, el almacenamiento en el centro de distribución y
el despacho a las tiendas.
A pesar de su juventud, se había transformado en uno de los motores de la empresa y una persona
muy considerad por los dueños de la empresa. Sabiendo que provenía de una familia empresaria, lo
habían invitado a participar de unos seminarios sobre gestión de empresas familiares que organizaba
Familias Empresarias de Chile donde pudo interiorizarse de diversas herramientas que podían ayudar
a la organización y desarrollo de las familias empresarias y sus negocios.
Bernardita trabajaba, desde hace tres años en el Banco CNB y ya había ascendido como ejecutiva del
área corporativa atendiendo proyectos de financiamiento de operaciones e inversiones de grandes
empresas. Sus superiores, la estimaban por su gran dedicación, prolijidad y conocimientos, habiendo
participado en importantes negocios del banco, mostrando una gran madurez en sus evaluaciones,
recomendaciones y en el trato con los clientes.
Eva, la mayor, casada hace 2 años vivía en Miami, donde su marido Ignacio Vizcaya era gerente de
servicio al cliente de una compañía de aviación latinoamericana.
En enero de 2009, estando en su casa de Concepción, Juan se sintió repentinamente mal. Su esposa
María Elena reaccionó con gran rapidez y lo condujo a la Clinica Sanatorio Alemán, donde previo a
un llamado telefónico ya lo estaban aguardando por un posible infarto cardíaco. Afortunadamente, la
rápida intervención de los médicos evito consecuencias mayores, pero fueron enfáticos: Juan no podía
seguir manteniendo su nivel de stress, necesitaba más apoyo y delegar funciones. Ese día se ponía
termino a la historia del super hombre.

Su grupo consultor es contratado para hacer frente a esta situación.

Al respecto se les solicita:

1) Realizar un diagnóstico identificando y analizando los problemas más importantes que afrontaba
esta empresa familiar.

2) De acuerdo, con su diagnóstico debe proponer:

a. un plan de acción destinado a resolver esos problemas de modo de mejorar el gobierno y la

gestión de la empresa y darle viabilidad económica.
b. un plan de acción destinado a organizar la relación familia-empresa.