Caso: IA0024

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Version: 17/11/2020

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Caso

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Negociar en la
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ISSN 123-456-789

crisis:
desastre petrolero en el mar
op
argentino
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INSTRUCCIONES PARTICULARES PARA EL

GERENTE GENERAL DEL PUERTO

Usted es Sergio Seraldi, gerente general de la administración del puerto en la ciudad de Puerto
Madryn. Luego de una carrera de 20 años desempeñando funciones de creciente responsabili-
dad en la gestión de la terminal, usted ascendió a la máxima posición hace cinco años, con la es-
No

peranza de revertir una situación de descuido sobre las instalaciones.

Al entregarse los primeros pliegos de licitación, luego de la sanción de la Ley de Promoción de

Hidrocarburos, usted cumplía los primeros meses en el cargo, y la oportunidad de que hubiera
inversiones de la industria petrolera como Madryn lo entusiasmó mucho. Parecía una oportuni-
dad precisa para darle más vuelo al puerto que, si bien tiene un excelente negocio por el trans-
porte de aluminio, hace décadas que no expande sus operaciones.
Do

Este caso fue preparado por el profesor Roberto Luchi y el asistente de investigación Tomás Garzón de la Roza, ambos de IAE
CRÉDITOS
Business School, Universidad Austral. Los casos de enseñanza se desarrollan únicamente como base para la discusión en clase y no
AUTORIA
pretenden servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Esta publicación fue editada por
la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes y para pedir copias o solicitar permiso para reproducir materiales, póngase en
contacto con coleccion.cladea@gmail.com.

Copyright © 2020 IAE Business School, Universidad Austral. Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida, almacenada en
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No obstante, las promesas de inversiones nunca llegaron. El Gobierno nacional favoreció los
puertos atlánticos de otras provincias como Santa Cruz y Río Negro, por sobre los chubutenses,
por motivos políticos. En consecuencia, la caja municipal y las utilidades del puerto que todavía

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no recibieron los verdaderos beneficios de la operación petrolera recién comenzada, enfrentaron
los planes de modernización que usted tenía en carpeta.

El acontecer del accidente es infortunado. Se sabe que los equipos no están en condiciones, pero
está claro que hubo algunas distracciones en las tripulaciones de ambos barcos para que ocurriera
la colisión. En otros lugares del mundo operarían sin lugar a errores gracias a la tecnología, pero,

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en estas latitudes, se sabe que con mucho menos puede operarse de forma segura.

La primera misión que se le encomienda por la junta directiva del puerto será desinstalar la culpa
automática que puede atribuírsenos sobre el accidente. Y la segunda, evitar perder operaciones
tanto de la industria petrolera como del resto. El revuelo pasará y hay que estar preparados para
la normalización de las actividades.
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Es inminente una negociación clave que genera “un antes y un después”, una vez finalizada. Us-
ted es consciente de que todo su crecimiento profesional de tantos años se someterá a un test
relevante en las próximas horas cuando se siente a la mesa de negociación con las otras partes
involucradas.
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Escenarios

Para ayudarlo a planificar su estrategia de negociación, se diseñó un esquema de escenarios de

mínima y de máxima para ilustrar cuáles resultados posibles son de mayor y de menor impor-
tancia. El conjunto ideal de resultados constituye un escenario de máximo valor; el de mínima es
el umbral inferior debajo del cual no se puede aceptar que se construya un acuerdo. Los compro-
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misos que se adopten para cada uno de los asuntos irán delineando diferentes situaciones para
la organización, que es mejor prever, para entender cómo impactarán los escenarios.

Para facilitar el cálculo de escenarios, se dividirán las distintas alternativas en tres categorías:
“Inaceptable”, “Aceptable” e “Ideal”, con una guía de puntajes asociados a cada opción dentro
de los asuntos que se discutirán. Se definirá el escenario “Aceptable” con un rango desde los 50
hasta los 80 puntos como resultado de la suma de las opciones negociadas en los cinco asuntos;
el “Ideal”, desde los 70 hasta los 100; una suma de puntos menor que 40 es “Inaceptable” desde
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nuestro punto de vista. En los casos que existen cuatro opciones, se considerará una opción adi-
cional denominada “Conveniente”. Tratar problemas reales con categorías cerradas puede pare-
cer artificial y falto de matices de comprensión. Pero, para los efectos de esta negociación, permite
combinar los distintos intereses según un solo parámetro. Ello, a su vez, compara las ganancias
y pérdidas potenciales asociadas a las diferentes materias.

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En este caso, se debe buscar un acuerdo equilibrado, como ya se describió. La prioridad será que
la empresa siga operando y, por supuesto, mantener nuestra habilitación para todo tipo de acti-
vidades de transporte marítimo. No obstante, las condiciones para lograr ese acuerdo deben otor-

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gar al menos 45 puntos. Caso contrario, serán demasiado prejuiciosas, y quizá sea mejor volver
a evaluarlas y el futuro de nuestra organización portuaria.

Se le pide especialmente respetar los siguientes límites:

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≈ No firme ningún acuerdo en el que haya más de dos elementos “Inaceptable”, aun si la
sumatoria total de puntos supera la barrera de los 50 puntos.
≈ No firme ningún acuerdo en el que haya más de tres elementos “Aceptable”, aun si la
sumatoria total de puntos supera la barrera de los 50 puntos.

Asuntos de la negociación
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Nivel de emergencia por declarar

Se espera que usted trabaje sobre este punto teniendo en cuenta la relevancia que tiene para
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los actores que hacen los desembolsos. Se sabe que tanto Seal como el Gobierno municipal y el
Gobierno nacional estarán atentos a nuestro voto, y buscando cooptarnos para sus respectivas
causas. Pretendemos posicionarnos a la inversa: que nuestro voto apalanque nuestros propios
intereses en los asuntos de mayor relevancia para nosotros.

En este caso, se tiene un bajo nivel de preferencia, porque la financiación de las obras que se ha-
gan eventualmente en nuestras instalaciones no provendrá de ese fondo de emergencia. No obs-
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tante, para llegar hasta la negociación con una propuesta clara, se requiere que usted apoye la
idea de una declaración de Tier 1, teniendo en cuenta que en ese caso se tendrá un mayor control
del personal portuario y sobre todo lo que vaya haciéndose.

En caso de declararse los Tier 2 o el 3 (aunque este último es muy poco probable), habrá multi-
tud de agentes de distintos orígenes trabajando en nuestro puerto y se perderá cualquier posi-
bilidad de control.
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Por tanto, se le han asignado los siguientes puntajes a este asunto:

≈ Ideal: Tier 1 de emergencia (20 puntos).

≈ Aceptable: Tier 2 de emergencia (10 puntos).
≈ Inaceptable: Tier 3 de emergencia (5 puntos).

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Tipo de operativo de emergencia para desplegarse

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En algunos casos de derrames en África optaron por una intervención mínima de contención del
crudo, tomando en cuenta que los ecosistemas tienen la capacidad de ajustarse por sí mismos
con el paso del tiempo. Una estrategia demasiado agresiva complicaría las cosas en el futuro.

Este es el argumento que usted debe esgrimir. La realidad es que cuanto mayores sean las inter-
venciones, mayores serán las complicaciones para realizar embarques y sostener nuestras ope-

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raciones de carga. En virtud de esta problemática, se adoptará esta estrategia.

Un trabajo a fondo, en tiempos reducidos, como describe una de las propuestas de limpieza, se-
ría la segunda prioridad. En ese caso, se supone que habrá mayores posibilidades de persuadir
a actores reacios como los ambientalistas o el intendente, que deberá reconocer nuestro valioso
aporte del 18 % del producto interno bruto (PIB) de la municipalidad.
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No puede permitirse que los cuidados lleguen a un nivel de preservación máxima o intermedia,
porque será la excusa perfecta para cerrar el puerto al transporte de cargas. Usted debe recordar-
les a sus contrapartes del fuerte impacto sobre la economía regional.

Por tanto, se le han asignado los siguientes puntajes a este asunto:

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≈ Ideal: mínima intervención (20 puntos).

≈ Conveniente: reapertura urgente del turismo (12 puntos).
≈ Aceptable: recuperación intermedia del medio ambiente (8 puntos).
≈ Inaceptable: máxima protección ambiental (3 puntos).

Trabajos posteriores de recuperación ambiental

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Creemos que la Autoridad Portuaria es, de entre todas las entidades convocadas a la negociación,
la que menos debe velar por el cuidado del medio ambiente. De todas formas, tampoco se puede
ir en contra de un asunto que es de profunda preocupación pública en estos tiempos y sepultar
cualquier interés público que exista sobre nuestra actividad.

En virtud de esta postura, se establecerá un orden de prioridades flexible, en la implementación

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de una estrategia receptiva que usted manejará de acuerdo con los climas que perciba durante
las conversaciones.

Se apoyará la idea de no hacer ningún trabajo adicional. Es altamente probable que las negocia-
ciones no se muevan en este sentido; por esto, si se puede apoyar un trabajo moderado como la
Comisión Ambiental Anual, usted debe reforzar ese plan.
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Los trabajos posteriores más pesados y costosos, en principio, no nos beneficiarían, y nuevamen-
te estaríamos obstaculizados por cuadrillas, equipos de trabajo y toda clase de complicaciones.
Sin embargo, recuerde que estos puntos servirían de palanca para el punto que más nos compe-

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te: las refacciones en el puerto.

Por tanto, se le han asignado los siguientes puntajes a este asunto:

≈ Ideal: ninguna tarea de mantenimiento posterior (20 puntos).

≈ Conveniente: Comisión Ambiental Anual (12 puntos).

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≈ Aceptable: Centro de Monitoreo Ambiental (8 puntos).
≈ Inaceptable: Centro de Monitoreo y Comisión de Tareas (3 puntos).

Disposiciones especiales sobre la zona portuaria

Alrededor de este asunto se enfocará toda nuestra atención. El éxito o fracaso en este será el
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resultado final de las negociaciones. Todo lo demás es secundario. No hay margen de error: es
fundamental que nuestro puerto siga operando para toda clase de operaciones. Para esto, las re-
facciones serán claves: seguir trabajando en estas condiciones nos pondrá en aprietos en el futu-
ro, aun si las pericias concluyen que hubo negligencias en la navegación.
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Las tasas de crédito del Gobierno nacional son accesibles. Usted debe sondear en qué medida es-
tán interesados en financiarnos las mejores. Se sabe que no son aliados políticos de la provincia,
pero tampoco estamos convencidos de cuáles son sus intenciones hoy. Intente, primero, obte-
ner un préstamo de su parte para conservar intactos nuestros negocios de transporte de cargas.

En segundo lugar, por supuesto que se optará por pagar nuestras obras de modernización con el
dinero de la empresa. Las condiciones del préstamo serán peores, pero se aprovechará para esta-
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blecer un convenio de pago a través de descuentos en las tarifas de operación portuaria. De esta
manera, el crédito será menos oneroso.

Dejar el puerto como está es la peor alternativa. Perder el negocio petrolero, aun si se conserva
el resto de las cargas, es un resultado pésimo para nuestra negociación. Un fracaso rotundo. Por
eso, considere seriamente cómo lograr que los demás actores comprendan la importancia de te-
ner un puerto plenamente operativo.
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Por tanto, se le han asignado los siguientes puntajes a este asunto:

≈ Ideal: mejoras financiadas por el Gobierno nacional (30 puntos).

≈ Conveniente: mejoras financiadas por la empresa (15 puntos).
≈ Aceptable: puerto cerrado para operaciones de petróleo (5 puntos).
≈ Inaceptable: puerto totalmente clausurado (0 puntos).
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Resarcimiento económico a las comunidades locales

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En este punto, se ha decidido dividir nuestra estrategia en función de los resultados del asunto
anterior. Es decir, si se aprueban las refacciones que se buscan –o si se pueden reunir, fuera de
la mesa, los votos necesarios para hacerlo–, entonces se adoptará un rol más pasivo y desintere-
sado en este punto, respondiendo a las demandas de nuestros socios claves o, en todo caso, ba-
jándoles el tono a las polémicas.

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Si, en cambio, no se logra aprobar refacciones para nuestro puerto, y aun así el resto de los acto-
res camina hacia un acuerdo (escenario “b”), entonces iremos al todo por el todo en la búsque-
da de resarcimiento económico. Seremos los mayores perjudicados de un escenario semejante, y
seguramente generaremos un reclamo válido por una suma abultada de dinero. En ese caso, se
tendría la posibilidad de estudiar la apertura de un nuevo puerto en alguna municipalidad cer-
cana, porque la demanda seguirá existiendo.
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Para logarlo, se adoptará un orden de prioridad desde la Audiencia Pública, como mejor opción,
hasta los tribunales, como peor opción.

El escenario b es beneficioso para nosotros, aunque dejará a la empresa en una situación muy
delicada. La aceptaremos como segunda alternativa. Los ineficientes tribunales serán la opción
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que sin duda se debe evitar.

Por tanto, se le han asignado los siguientes puntajes a este asunto:

≈ Ideal: resarcimientos determinados por los tribunales (10 puntos).

≈ Aceptable: Audiencia a Pública a los 12 meses (5 puntos).
≈ Inaceptable: Audiencia Privada con solicitantes a los 30 meses (0 puntos).
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≈ Alternativa: Apoyo al socio clave (10 puntos).

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Registro de votaciones

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primer Segundo Tercer puntaje
puntos
voto voto voto fina

Nivel de
emergencia a
declarar

yo
Estrategia de
limpieza

c uidados
ambientales
op
adicionales

d isposiciones
sobre el puerto
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Resarcimientos
económicos
No
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