1. CALIDAD.

- La calidad es una propiedad inherente de cualquier cosa que permite

que ésta sea comparada con cualquier otra de su misma especie.
A lo que mercadotecnia se refiere, la calidad está directamente relacionada con la
satisfacción del cliente, así es que se dice que a mayor satisfacción del cliente, el
producto o servicio prestado adquiere mayor grado de calidad.
1.1 Parámetros de la Calidad.-
Calidad de Diseño: Es el grado en el que un producto o servicio se ve reflejado en su
diseño.
Calidad de Conformidad: Es el grado de fidelidad con el que es reproducido un
producto o servicio respecto a su diseño.

Calidad de Uso: El producto ha de ser fácil de usar, seguro, fiable, etc.

El Cliente es el Nuevo Objetivo: Las nuevas teorías sitúan al cliente como parte activa
de la calificación de la calidad de un producto, intentando crear un estándar en base al
punto subjetivo de un cliente. La calidad de un producto no se va a determinar
solamente por parámetros puramente objetivos sino incluyendo las opiniones de un
cliente que usa determinado producto o servicio.

2. EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD.- Es a partir de los años 30

aproximadamente que la Calidad Total comienza a ser relevante.

2.1 EL CONTROL ESTADÍSTICO Y LA MEJORA DE PROCESOS. - Este

periodo de la calidad surge en la década de los 30’s a raíz de los trabajos de
investigación realizados por la Bell Telephone Laboratories. En su grupo de
investigadores destacaron hombres como Walter A. Shewhart, Harry Roming y Harold
Dodge, incorporándose después, como fuerte impulsor de las ideas de Shewhart, el Dr.
Edwards W. Deming (Cantú:1997). Estos investigadores cimentaron las bases de lo que
hoy conocemos como Control Estadístico de la Calidad (Statistical Quality Control,
SQC comenzando con la aportación de Shewhart sobre reconocer que en todo proceso
de producción existe variación Es pues esta etapa, un intento por concebir la calidad
más allá de una simple inspección al final de la línea de producción; ahora se buscaba el
control en todos los proceso de producción.
2.1.1 EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD.
Surge una interrogante: ¿una vez logrado el control de calidad, cómo se podría asegurar
la mejora de la calidad alcanzada. Iintrodujo el concepto de costos de calidad como foco
de importantes ahorros si se evaluaban inteligentemente. Para identificarlos los agrupó
en evitables y no evitables. Armand Feigenbaum integra las ideas de Deming y Juran en
su libro Control de Calidad Total publicado en 1956, su contribución relevante consistió
en visualizar a la calidad no sólo enfocada al proceso productivo sino también a la
administración de la organización. Más adelante, en los años 60’s, Philip B. Crosby
propuso un programa de 14 pasos a los que denominó “cero defectos”. Finalmente, en
esta etapa, se observa uno de los más notables avances hacia la calidad; de centrarse
sólo en el control de proceso de manufactura hasta involucrar a todos los departamentos
de la organización, de enfocarse sólo en métodos estadísticos a sensibilizarse hacia las
necesidades de los trabajadores, de una alta gerencia ajena al control de calidad a una
administración participativa, importante en el mantenimiento del movimiento hacia la
calidad.

2.1.2 LA CALIDAD COMO ESTRATEGIA DE SUPERVIVENCIA.- En esta

última etapa, la calidad ocupa un papel estratégico en las empresas ya que a través de
ésta es posible mejorar la posición competitiva y el desempeño general. Se consideran
los requerimientos del consumidor y la calidad de los productos de los competidores en
el diseño de productos y servicios de calidad superior, que satisfagan plenamente las
necesidades de los clientes y superen sus expectativas.

2.1.3. UN NUEVO PASO DENTRO DE LA EVOLUCIÓN.- En nuestros días se

esta experimentando una nueva evolución dentro de este movimiento, sin embargo, aún
es muy temprano para el estudio y discusión, así como del análisis de las repercusiones
de este cambio en el movimiento de calidad en las organizaciones.
Esta evolución ha encontrado sus motivos en las fallas detectadas que han llevado al
cierre de un importante número de organizaciones en el mundo.

2.2. CALIDAD TOTAL Y JAPON

La llegada a Japón del fenómeno calidad se inicia en 1946, durante la ocupación,
cuando W. G. Magil y H. M. Sarahson de la SCAP Civilian Communication Section
deciden instruir a la industria japonesa de telecomunicaciones en control de calidad.
Dos años después la JUSE ( Japanese Union of Scientists and Engineers ), consiente de
las graves deficiencias de calidad de los productos japoneses, así como de las
repercusiones de dicho problema en el mercado exterior, decide fundar un comité de
investigación , el <<Q. C. Rercarch Group>>, cuyo fruto inmediato son los primeros
cursos de calidad impartidos en 1949. También en 1949 llega a Japón como consultor
en investigación estadística W. Edward Deming. En 1950, en una segunda visita como
invitado por la JUSE, celebra un seminario de ocho días al que asisten 21 personas de la
alta dirección de empresas japonesas. Nuevas conferencias ese mismo año en Tokyo,
SAKA, Nagoya y Hakata, a las que ahora asisten más de cuatrocientos ingenieros
japoneses; otras dos visitas en 1951 y otra en 1952 constituyen el verdadero origen del
fenómeno: los japoneses entienden que en la calidad está el secreto del éxito de su país.
Más aún: la clave de la verdadera victoria, en un conflicto de intereses que para muchos
no había terminado con la derrota militar de 1945.
En 1954 la JUSE invita al Dr. Joseph M. Juran, entonces otro joven experto en temas de
calidad, a dirigir varios cursos nuevos. Desde entonces Deming y Juran visitan Japón
muchas veces. Los empresarios y los altos directores japoneses abrazaron la filosofía y
el sistema Deming y los adaptaron a sus organizaciones con tan buenos resultados que,
primero se convirtieron en un formidable competidor en los mercados internos y luego
expandieron su poderío económico entre sus vecinos, los cuales aprendieron y aplicaron
la filosofía y el “sistema administrativo Deming”. Así fue como el Sureste asiático
inició su actual e increíble despegue económico.

3. CALIDAD TOTAL. Es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas

transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. Supone la
plena implicación de todos los miembros de la empresa y de todos los aspectos
relacionados con la organización de ésta. Esto incluye la implicación de todos los
miembros de la empresa en mejorar la calidad continuamente, por lo que la calidad se
intenta obtener en todo lo relacionado a la organización, no exclusivamente en el
producto o servicio.
3.1 Planificación.- El proceso de planificación de la Calidad Total se estructura en seis
pasos:

1. Verificación del Objetivo.- Un equipo de planificación de la Calidad Total

ha de tener un objetivo, debe examinarlo y asegurarse de que está claramente
definido.
2. Identificación de los Clientes.- Además de los clientes finales, hay otros de
quienes depende el éxito del esfuerzo realizado, incluyendo a muchos clientes
internos.
3. Determinación de las Necesidades de los Clientes.- El equipo tiene que ser
capaz de distinguir entre las necesidades establecidas o expresadas por los
clientes y las necesidades reales, que muchas veces no se manifiestan
explícitamente.
4. Desarrollo del Producto, Bienes o Servicio.- Basándose en una comprensión
clara y detallada de las necesidades de los clientes, el equipo identifica lo que
el producto o servicio requiere para satisfacerlas.
5. Desarrollo del Proceso.- Un proceso capaz es aquél que satisface,
prácticamente siempre, todas las características y objetivos del proceso y del
producto y/o servicio.
6. Transferencia a las Operaciones Diarias.- Es un proceso ordenado y
planificado que maximiza la eficacia de las operaciones y minimiza la
aparición de problemas.

3.2. Normas ISO 9000.- Con el fin de estandarizar los sistemas de calidad de distintas
empresas y sectores, y con algunos antecedentes en los sectores nuclear y militar, en
1987 se publican las Normas ISO 9000, un conjunto de normas editadas y revisadas
periódicamente por la Organización Internacional de Normalización (International
Standarization Organization ( ISO )) que es una federación mundial de cuerpos
nacionales colegiados de normalización, denominados cuerpos de los países miembros
de ISO. Cada uno de estos comités tiene como objetivo preparar y establecer los
estándares internacionales de normalización realizados a partir de estudios de otros
comités técnicos.
Las Normas ISO tienen reconocimiento mundial y están avaladas por más de 75 países,
los mismos que aceptan su autoridad moral en cuanto a las restricciones que se
establecen, en los intercambios internacionales de comercio, para aquellos que
incumplen las certificaciones.
Asimismo, las Normas ISO 9000 son la base en la que se asientan los nuevos Sistemas
de Gestión de la Calidad Total.

3.4. Gestión de la Calidad Total en el Diseño y en el Producto.-

Para obtener buenos productos y servicios, debemos asegurar su Calidad Total desde el
momento de su diseño. Un buen producto o servicio es el que satisface las necesidades
del cliente, por esta razón, para desarrollar y lanzar un producto de calidad es necesario
los siguientes consejos:

Conocer las necesidades del cliente.

Diseñar un producto o servicio que cubra esas necesidades.

Realizar el producto o servicio de acuerdo al diseño.

Conseguir realizar el producto o servicio en el mínimo tiempo y al menor costo posible.

1. Diseño.-
El diseño de un nuevo producto se puede resumir en las siguientes etapas:

Elaboración del Proyecto.- Su Calidad Total dependerá de la viabilidad de fabricar y

producir el producto según las especificaciones planificadas.

Control del Proceso de Diseño.- El proceso de diseño debe ser controlado, para
asegurarnos que los resultados son los previstos.

2. Producto.-
Para evaluar la Calidad Total de un producto se puede contar con los siguientes
indicadores:

La Calidad Total de Conformidad.- Es la medida en que un producto cumple con las

especificaciones diseñadas, y concuerda con las exigencias del proyecto.
La Calidad Total de Funcionamiento.- Indica los resultados obtenidos al utilizar los
productos fabricados.

Gestión de la Calidad Total en las Compras.-Es necesario asegurar la Calidad Total

en las compras para garantizar que los productos o servicios adquiridos cumplan los
requisitos necesarios. La mejor manera de garantizar la Calidad Total en los productos y
servicios es basarse en la responsabilidad del proveedor, para fabricar un buen producto.

1. Evaluación de Proveedores.-
La Calidad Total de los productos y/o servicios de una empresa depende de una
importante medida de sus proveedores. Para desarrollar nuevos productos y servicios
con un alto grado de fiabilidad, es imprescindible que el proveedor colabore desde la
fase inicial de desarrollo. También, es importante tener en cuenta que un proveedor bien
estimulado y apoyado por la empresa, puede dar una contribución insustituible de
creatividad e innovación tecnológica en nuevos productos y servicios y puede trabajar
activamente para reducir continuamente los costos.

2. Verificación de los Productos Adquiridos.-

La verificación es una forma muy sencilla de detectar los productos defectuosos pero
sin embargo se tiende a la desaparición de ésta debido a los inconvenientes que puede
ocasionar, como los siguientes:

Grandes costos que no mejoran la Calidad Total del producto (No aporta un valor
añadido al producto producido por una mala verificación cuando no se posee un modelo
o patrón de comparación como normas).

En algunos casos la empresa no cuenta con los sistemas necesarios para inspeccionar
ciertas características de los productos.

La inspección del 100% de los productos recibidos no asegura que todos los productos
aprobados estén libres de defectos, es por tal motivo que para grandes lotes se debe de
realizar muestreos representativos, a veces sugeridos, a veces impuestos.

Hay casos en los que el propio control cuando se hace parte del proceso de producción
puede provocar defectos, es importante el mantener la distancia e independencia para la
verificación más fiel.
3. Calidad concertada.-
Es el acuerdo establecido entre el comprador y el proveedor, según el cual, se atribuye
al proveedor una determinada responsabilidad sobre la Calidad Total de los lotes
suministrados, los cuales deben satisfacer unos niveles de calidad previamente
convenidos.
Gestion de la Calidad Total en la Producción.-
Se refiere a realizar las actividades necesarias para asegurar que se obtiene y mantiene
la Calidad Total requerida, desde que el diseño del producto es llevado a fábrica, hasta
que el producto es entregado al cliente para su utilización.
Los objetivos principales son los siguientes:

Minimizar costos.

Maximizar la satisfacción del cliente.

Planificación del Control de la Calidad Total en la Producción.-

La planificación del control de la Calidad Total en la producción es una de las
actividades más importantes ya que es en donde se define los siguientes puntos:

Los procesos y trabajos que se deben controlar para conseguir productos sin fallos.

Los requisitos y forma de aceptación del producto que garanticen la Calidad Total de los
mismos.

Los equipos de medida necesarios que garanticen la correcta comprobación de los

productos.

La forma de hacer la recogida de datos para mantener el control y emprender acciones

correctoras cuando sea necesario.

Las necesidades de formación y entrenamiento del personal con tareas de inspección.

Las pruebas y supervisiones que garanticen que estas actividades se realizan de forma
correcta y que el producto está libre de fallo.
Los factores de la producción que hacen que no siempre se obtenga el mismo producto
o proceso, con igual procedimiento, son la mano de obra, las maquinas, las materias
primas y el medio ambiente. Dependiendo del tipo de producción, cada uno de estos
factores tendrá una mayor o menor repercusión. Estos factores provocan una
variabilidad que se deberá controlar y hacer que esté dentro de los márgenes permitidos.
La verificación del producto, servicio o proceso hay que considerarlo como una parte
integrante del Control de la Calidad Total en la producción, pudiéndose encontrar tres
tipos:

Inspección y ensayos de entrada de materiales.

Inspección durante el proceso.

En los productos acabados.

Gestión de la Calidad Total en el Servicio.-Una de las primeras acciones en la Gestión

de la Calidad Total en el servicio, es averiguar quiénes son los clientes, y qué quieren y
esperan de la empresa. Solo así se podrán orientar los productos y servicios, así como
los procesos, hacia la mejor satisfacción de los mismos
Su importancia se puede entender por los siguientes motivos:
Crecimiento de la industria del servicio.
Crecimiento de la competencia.
Mejor conocimiento de los clientes.
Servicio de Calidad al Cliente.- Es el conjunto de prestaciones que el cliente espera,
además del producto o el servicio. Para dar el mejor servicio se debe considerar las
prestaciones que el cliente requiere, los cuales son las siguientes:

El valor añadido al producto

El servicio en si

La experiencia del negocio

La prestación que otorga al cliente

Servicio de Atención al Cliente.-
Para poder realizar una adecuada atención al cliente se debe:

Identificar quienes son los clientes.

Agruparlos en distintos tipos.

4. REINGENIERIA DE PROCESOS.- Ante un nuevo contexto, surgen nuevas

modalidades de administración, entre ellas está la reingeniería, fundamentada en la
premisa de que no son los productos, sino los procesos que los crean los que llevan a las
empresas al éxito a la larga. Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores
hacen buenos productos. Lo que tienen que hacer las compañías es organizarse en torno
al proceso.

Características Comunes en los Procesos de Negocios Rediseñados.- Son los

siguientes:
Varios Oficios se combinan en Uno.- La característica más común y básica de los
procesos rediseñados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o
tareas que antes eran distintos se integran comprimen en uno solo. Encontramos una
transformación análoga en una compañía electrónica que había rediseñado su proceso
de despacho de pedidos.En tales casos, la compañía necesita diversas personas, cada
una de las cuales maneja una parte del proceso. En otros casos, puede no resultar
práctico enseñarle a una sola persona todas las destrezas que necesitaría para ejecutar la
totalidad del proceso.Los beneficios de los procesos Integrados, de los trabajadores de
caso y de los equipos de caso son enormes.Los procesos integrados han reducido
también costos de administración indirectos Como los empleados encargados del
proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a
tiempo y sin defectos.
Los Trabajadores toman Decisiones.-Las compañías que emprenden la reingeniería
no sólo comprimen los procesos horizontalmente. Confiando tareas múltiples y
secuénciales a trabajadores de caso o a equipos de caso, sino también verticalmente.
Compresión vertical significa que en aquellos puntos de un proceso en que los
trabajadores tenían que acudir antes al superior jerárquico. Hoy pueden tomar sus
propias decisiones. En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de
decisiones se convierte en parte del trabajo. Los trabajadores mismos real aquella parte
del oficio que antes ejecutaban los gerentes.
Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como horizontalmente se
cuentan: Menos demoras, costos indirectos más bajos, mejor reacción de la clientela y
más facultades para los trabajadores.
Los Pasos del Proceso se ejecutan en Orden Natural.- En los procesos rediseñados, el
trabajo es secuenciado en función de lo que es necesario hacerse antes o después. Por
ejemplo, en una compañía manufacturera se requerían cinco pasos desde el recibo de un
pedido hasta la instalación del equipo solicitado. El primer paso era determinar los
requisitos del cliente: el segundo, traducirlos a códigos internos de producto: el tercero,
remitir la información codificada a distintas plantas y bodegas: el cuarto, recibir y
ensamblar los componentes: y el quinto, entregar e instalar el equipo. Una organización
distinta ejecutaba cada paso. La "deslinearización" de los procesos los acelera en dos
formas. Primera: Muchas tareas se hacen simultáneamente. Segunda: Reduciendo el
tiempo que transcurre entre los primeros pasos y los últimos pasos de un proceso se
reduce la ventana de cambios mayores que podrían volver obsoleto el trabajo anterior o
hacer el trabajo posterior incompatible con el anterior. Las organizaciones logran con
ello menos repetición de trabajo, que es otra fuente de demoras.

Los Procesos Tienen Múltiples Versiones.-Los procesos tradicionales tenían por

objeto suministrar producción masiva para un mercado masivo. Todos los Insumos se
manejaban de Idéntica manera de modo que las compañías podían producir bienes o
servicios exactamente uniformes. En un mundo de mercados diversos y cambiantes, esa
lógica obsoleta. Para hacer frente a las demandas del ambiente contemporáneo,
necesitamos múltiples versiones de un mismo proceso, cada una sintonizada con los
requisitos de diversos mercados, situaciones o Insumos. Es más: estos nuevos procesos
tienen que ofrecer las mismas economías de escala que se derivan de la producción
masiva.Los tradicionales procesos únicos para todas las situaciones son generalmente
muy complejos, pues tienen que Incorporar procedimientos especiales y excepciones
para tomar en cuenta una gran variedad de situaciones. En cambio, un proceso de
múltiples versiones es claro y sencillo porque cada versión sólo necesita aplicarse a los
casos para los cuales es apropiada. No hay casos especiales ni excepciones.
El Trabajo se realiza en el Sitio Razonable.- Un tema recurrente en los procesos
rediseñados es el desplazamiento del trabajo a través de fronteras organizacionales. En
las organizaciones tradicionales, el trabajo se organiza en torno a los especialistas — y
no solamente en los talleres. Los contadores saben llevar cuentas, y los empleados de
compras saben hacer pedidos, de manera que cuando el departamento de contabilidad
necesita lápices, el departamento de compras se los compra. Este departamento busca a
los vendedores, negocia precios, coloca los pedidos, inspecciona los artículos y paga las
facturas — y finalmente el departamento de contabilidad recibe sus lápices. Como
resultado de este sistema los que piden productos los reciben más rápidamente y con
menos problemas, y la compañía gasta mucho menos en costos de procesamiento.
Se Reducen las Verificaciones y los Controles.- La clase de trabajo que no agrega
valor y que se minimiza en los procesos rediseñados es el de verificación y control: o
para decirlo con más precisión, los procesos rediseñados hacen uso de con troles
solamente hasta donde se justifican económicamente. Los procesos rediseñados
muestran un enfoque equilibrado. En lugar de verificar estrictamente el trabajo a
medida que se realiza, estos procesos muchas veces tienen controles globales o
diferidos. Estos sistemas están diseñados para tolerar abusos moderados o limitados,
demorando el punto en que el abuso se detecta o examinando patrones colectivos en
lugar de casos individuales.

La Conciliación se minimiza.- Otra forma de trabajo que no agrega valor y que los
procesos rediseñados minimizan es la conciliación. Lo logran disminuyendo el número
de puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello reducen las
probabilidades de que se reciba información incompatible que requiere conciliación.

4.2. Tipos de Cambios que ocurren cuando una Compañía rediseña sus procesos.-
Cambian las Unidades de Trabajo: de Departamentos Funcionales a Equipos de
Proceso.- En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de
trabajadores que habían sido separados artificialmente por la organización.
Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de proceso. En síntesis, un equipo
de procesos es una unidad que se reúne naturalmente para completar todo un
trabajo un proceso.
 Los Oficios cambian: de Tareas simples a Trabajo Multidimensional.-
Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de los
resultados del proceso, más bien que individualmente responsables de una tarea, tienen
un oficio distinto. Comparten con sus colegas de equipo, responsabilidad conjunta del
rendimiento del proceso total, no sólo de una pequeña parte de él. Aunque no todos los
miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo, la línea divisoria entre
ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algún
conocimiento básico de todos los pasos del proceso, y probablemente realizan varios de
ellos. Además todo lo que hace el individuo lleva el sello de una apreciación del proceso
en forma global.
Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, también se vuelve más sustantivo. La
reingeniería no sólo elimina el desperdicio sino también el trabajo que no agrega valor.
La mayor parte de la verificación, la espera, la conciliación, el control y el seguimiento
-trabajo improductivo que existe por causa de las fronteras que hay en una empresa y
para compensar la fragmentación de un proceso- se eliminan con la reingeniería, lo cual
significa que la gente destinará más tiempo a hacer su trabajo real. Después de la
reingeniería, no hay eso de "dominar un oficio"; el oficio crece a medida que crecen la
pericia y la experiencia del trabajador.
El Papel del Trabajador cambia: de Controlado a Facultado.- Cuando la
administración confía en los equipos la responsabilidad de completar un proceso total,
necesariamente tiene que otorgarles también la autoridad para tomar las medidas
conducentes. Los equipos, sean de una persona o de varias, que realizan trabajo
orientado al proceso, tienen que dirigirse a sí mismos. Dentro de los límites de sus
obligaciones -fechas límite convenidas, metas de productividad, normas de calidad, etc.-
deciden cómo y cuando se ha de hacer el trabajo. Si tienen que esperar la dirección de
un supervisor de sus tareas, entonces no son equipos de proceso.
La reingeniería y la consecuente autoridad impactan en la clase de personas que las
empresas deben contratar.
La Preparación para el Oficio cambia: de Entrenamiento a Educación.- En un
ambiente de cambio y flexibilidad, es claramente imposible contratar personas que ya
sepan absolutamente todo lo que va a necesitar conocer, de modo que la educación
continua durante toda la vida del oficio pasa a ser la norma de una empresa rediseñada.
El Enfoque de Medias de Desempeño y Compensación se desplaza: de
Actividad a Resultados.-
La remuneración de los trabajadores en las empresas tradicionales es relativamente
sencilla: se les paga a las personas por su tiempo. En una operación tradicional -trátese
de una línea de montaje con máquinas de manufactura o de una oficina donde se
tramitan papeles-, el trabajo de un empleado individual no tiene valor cuantificable.
¿Cuál es por ejemplo, el valor monetario de una soldadura? ¿O de los datos verificados
de empleo en una solicitud de seguro? Ninguna de éstas tiene valor por sí misma. Sólo
el automóvil terminado o la póliza de seguro expedida tienen valor para la compañía.
Cuando el trabajo se fragmenta en tareas simples, las compañías no tienen más remedio
que medir a los trabajadores por la eficiencia con que desempeñan trabajo
estrechamente definido. Lo malo es que esa eficiencia aumentada de tareas
estrechamente definidas no se traduce necesariamente en mejor desempeño del proceso.
Cuando los empleados realizan trabajo de proceso, las empresas pueden medir su
desempeño y pagarles con base en el valor que crean. En las compañías que se han
rediseñado, la contribución y el rendimiento son las bases principales de la
remuneración.
Cambian los Criterios de Ascenso: de Rendimiento a Habilidad.- Una bonificación
es la recompensa adecuada por un trabajo bien hecho. El ascenso a un nuevo empleo no
lo es. Al rediseñar, la distinción entre ascenso y desempeño se traza firmemente. El
ascenso a un nuevo puesto dentro de una empresa es una función de habilidad, no de
desempeño. Es un cambio, no una recompensa.
Los Valores cambian: de Proteccionistas a Productivos.- La reingeniería conlleva
un importante cambio en la cultura de la organización, exige que los empleados asuman
el compromiso de trabajar para sus clientes, no para sus jefes. Cambiar los valores es
parte tan importante de la reingeniería como cambiar los procesos.
Los Gerentes cambian: de Supervisores a Entrenadores.- Cuando una compañía se
rediseña, procesos que eran complejos se vuelven simples, pero puestos que eran
simples se vuelven complejos. La reingeniería al transformar los procesos, libera
tiempos de los gerentes para que éstos ayuden a los empleados a realizar un trabajo más
valioso y más exigente. Los gerentes en una compañía rediseñada necesitan fuertes
destrezas interpersonales y tienen que enorgullecerse de las realizaciones de otros. Un
gerente así es un asesor que está donde está para suministrar recursos, contestar
preguntas y ver por el desarrollo profesional del individuo a largo plazo. Éste es un
papel distinto del que han desempeñado tradicionalmente la mayoría de los gerentes.

Estructuras Organizacionales cambian: de Jerarquía a Planas.- Cuando todo un

proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la administración del proceso se
convierte en parte del oficio del equipo. Decisiones y cuestiones interdepartamentales
que antes requerían juntas de gerentes y gerentes de gerentes, ahora las toman y las
resuelven los equipos en el curso de su trabajo normal. Las compañías ya no necesitan
tanto "pegamento" gerencial como necesitaban antes para mantener unido el trabajo.
Después de la reingeniería ya no se necesita tanta gente para volver a reunir procesos
fragmentados. Con menos gerentes hay menos niveles administrativos y
consecuentemente, predominan las estructuras planas.
Los Ejecutivos cambian: de Anotadores de tantos a Líderes.- Las organizaciones
más planas acercan a los ejecutivos a los clientes y a las personas que realizan el trabajo
que agrega valor. En un ambiente rediseñado, el cabal desempeño del trabajo depende
mucho más de las actitudes y los esfuerzos de los trabajadores facultados que de actos
de gerentes funcionales orientados a tareas. Por consiguiente, los ejecutivos tienen que
ser líderes capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con
sus palabras y sus hechos.

5. Caso Practico.- Erasmo Wong padre fundó una pequeña bodega en un barrio
residencial de Lima en 1942. Desde entonces Don Erasmo y su esposa Ángela se
dedicaron a hacer de su tienda una de las mejores bodegas de Lima. Los hijos, desde
muy pequeños apoyaban en el negocio familiar, y fueron ellos años después, en 1983
con el liderazgo de Erasmo, el mayor de los hermanos, los que fundan la primera tienda
de la que es en la actualidad la cadena líder del país en supermercados. Hoy la cadena
cuenta con 32 tiendas que operan bajo las marcas: "Wong" (12 supermercados), "Metro"
(8 supermercados y 10 hipermercados), "Eco" (1 almacén) y "American Outlet" (2
tiendas). Este crecimiento fue marcado por una tendencia a la que muchos denominaron
"el ir contra la corriente", debido a las innovaciones que introducían en el sector, así por
ejemplo, cuando los demás hacían lo contrario, Wong manejaba bajos inventarios, se
orientaba hacia el servicio cuando todos se concentraban en los costos, triplicaron las
referencias de productos de un promedio de 8,000 ítems a 30,000 en cada tienda,
personalizaron el servicio cuando imperaba el concepto del "autoservicio", ampliaron
sus tiendas cuando la tendencia recomendaba reducir los tamaños; siempre fueron
innovadores en tecnología de supermercados, e invirtieron en momentos muy difíciles.
Wong basa su estrategia en brindar el más alto nivel de servicio, surtido, variedad y
calidad. Metro ofrece precios bajos, sin sacrificar estándares de calidad, variedad, y
surtido. Actualmente cuentan con más de 8,000 trabajadores a quienes denominan
"colaboradores", ellos se caracterizan por su excelencia en el servicio, por encima del
estándar internacional en supermercados. Con sus más de 1,000 cajas registradoras, para
sus 50,000 ítems o tipos de producto que se ofrecen en sus tiendas, el grupo cuenta
además con la más moderna: Central de Mercaderías en Tránsito, que ha sido creada
para disminuir costos en el proceso de abastecimiento de productos perecibles.
Asimismo su Centro de Distribución de Carnes (CEDICAR), es el más moderno centro
de procesamiento de Carnes que ha permitido estandarizar el 100% de los cortes de
carne para toda la cadena, bajo las normas del sistema HACCP que garantizan la calidad
microbiológica de los productos, haciéndolos sanitariamente seguros; del mismo modo
cuenta con su Recepción Central que fue diseñada como un centro de distribución de
productos secos donde se logran eficiencias logísticas, de paletización y distribución a
todas las tiendas. Estos tres centros forman parte de la implementación de la filosofía
del ECR (Respuesta Eficiente al Consumidor). Wong ha sido reconocido en diversas
oportunidades con los más importantes premios nacionales en el Servicio al Cliente,
habiendo sido distinguido su Presidente Erasmo Wong como "El Empresario del Año"
en 1992 (Premio IPAE). Actualmente, está consolidado como líder del sector con un
69% de participación de mercado, y está reconocido como una de las cinco "mejores
empresas del Perú", según estudios de Apoyo Opinión y Mercado. El valor fundamental
de Wong es "El Cliente es nuestra razón de Ser", y en este valor basa su Cultura
Organizacional. Exceder las expectativas de los clientes fue su meta, y desde cuando
existía la Bodega Wong, se han dedicado a la satisfacción de los gustos y preferencias
del exigente consumidor limeño

Algunos Ejemplos de Innovaciones en el Servicio.-

 Reparto a domicilio
 Tarjeta de crédito en supermercados
 Entrega de paquetes al auto, sin recibir propina
 No cobrar envoltura, ni empaque.
 Atender reclamos y devoluciones sin ningún tipo de
cuestionamiento (ni ticket de compra).
 Ampliar horarios de atención por requerimiento de los clientes.
 Establecer "Cajas Rápidas" (lema registrado por Wong, cuyo
esquema hoy en día es utilizado por bancos y empresas de servicio
público para reducir colas).
 Atención de pedidos especiales Ejemplo: cortes de carnes, etc.
 Atención y agasajo al cliente (buffet y vinos gratis)
 "Martes del Cliente"
 Atención y agasajo a los proveedores
 Desarrollar el concepto de socios con los proveedores.
 Implementar mayores rubros en tiendas: farmacia, panadería,
públicos.
 Valet Parking (único y exclusivo en supermercados)
 Juegos y entretenimiento familiar
 Guardería
 Lustrado de zapatos gratis
 Atención de sugerencias
 Creación de oficina de atención y servicio al cliente
 Promociones permanentes
 Uso de Código de Barras
 Ventas por teléfono
 Ventas por Internet
 Servicio a las playas (verano)
 Tarjeta Bonus para acumulación de puntos