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ESTRATEGIAS PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

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Una vez que hemos medido la eficacia

MÉTODOS Y y eficiencia de un proceso a través de
los indicadores, es probable que se
HERRAMIENTAS PARA visualice que alguno o varios de los
procesos de la organización (que se
LA MEJORA DE encuentran en el mapa de procesos y
en el listado) no cumplen con la meta
PROCESOS del indicador que lo mide, es decir que
se encuentran en rojo dentro de la
semaforización.
MBA VICTORIANO ZACARÍAS RODRÍGUEZ
Cuando se tiene un proceso que no cumple su meta,
estamos frente a un problema.

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ESQUEMA DE APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS PARA MEJORAR
ESTRATEGIAS PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
LOS PROCESOS

Una organización tiene un Cuando un proceso pasa de no cumplir con su meta a cumplirla
problema a solucionar o excederla, de forma sostenida en el tiempo, se evidencia que
cuando no se cumple la
Situación el proceso ha mejorado y que el problema ha sido solucionado.
meta de uno o varios de los Deseada: Pero …
indicadores de procesos.
Se cumple la
Situación Meta del
Actual: proceso

Incumplimiento
de la Meta del ¿Cuáles son esos métodos y herramientas que ayudarán a
proceso mejorar el proceso?
¿Cómo hacer para que el proceso cumpla con la meta de
PLAZO sus indicadores?

FORMAS PARA LOGRAR QUE LOS PROCESOS FORMAS PARA LOGRAR QUE LOS PROCESOS
CUMPLAN CON LA META DE SU INDICADOR: CONSULTORES SAC CUMPLAN CON LA META DE SU INDICADOR: CONSULTORES SAC

1. LA MEJORA DE PROCESOS 2. EL REDISEÑO DE PROCESOS

Referida a la aplicación de acciones de rápida
implementación por parte del mismo equipo que
ejecuta el proceso y monitoreados por el «Dueño del
Proceso».
Estas acciones de mejora deberán conformar un
proyecto máximo de 4 meses y normalmente no
requiere de cambios profundos a nivel de la
tecnología que soporta el proceso y el riesgo de fallar
en la implementación del proyecto no es significativo.
Ejemplo: Implementación de un plan de capacitación
para fortalecer las competencias del personal que
ejecuta el proceso.
Implica la implementación de cambios más
radicales en la secuencia de actividades que son
parte del proceso.
Los proyectos de rediseño de proceso incluyen
la ejecución de acciones que deberían demorar
entre 8 a 12 meses.
El cambio en la secuencia de actividades debe
estar soportado por cambios profundos en la
tecnología que soporta el proceso.
Ejemplo: Desarrollo de un software para
automatizar el proceso.

1
 FORMAS PARA LOGRAR QUE LOS PROCESOS
CUMPLAN CON LA META DE SU INDICADOR: CONSULTORES SAC CONSULTORES SAC

ESTRATEGIAS PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

3. LA REINGENIERÍA DE PROCESOS

En el gráfico siguiente, se puede apreciar cada una de las

Implica grandes cambios en la formas para cambiar el proceso genera diferentes expectativas
ejecución del proceso, es un cambio a la Alta Dirección.
radical como el desarrollo de
software o plataformas tecnológicas No se tiene la misma expectativa de mejora en los resultados si
que soportan el proceso e implican se implementa un ERP*, que si solamente se implementa un
acciones que demoran más de un plan de capacitación (mejora de procesos)
año.
Así mismo el involucramiento de la Alta Dirección deberá ser
Ejemplo: Implementación de un mayor a medida que mayor impacto tenga el resultado de los
software de gestión integrada (ERP) cambios ya que, a su vez, es la implementación que requiere
para integrar y sistematizar todos los mayor inversión.
procesos de una organización.
*ERP (Enterprise Resourse Planning, sistema de carácter interfuncional e integrado)

FORMAS DE MEJORA DE PROCESOS PARA CUMPLIR

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CON LA META DEL INDICADOR
METODOLOGÍA PARA MEJORAR LOS PROCESOS
Imperativo Alto Radical LA METODOLOGÍA DEL CICLO DEMING (PHVA)
Reingeniería de Metodología
Procesos DMAIC

Soporte Grado de Rediseño de Metodología Permite realizar

Actuar Planificar
de TI Riesgo Cambio
LLUVIA DE IDEAS

Procesos AVA – ESIA ¿Cómo mejorar ¿Qué hacer? acciones de mejora de

la próxima vez? ¿Cómo hacerlo? los procesos mediante
Mejora de Metodología la repetición de ciclo
Procesos PHVA – PDCA PHVA, este ciclo
Verificar Hacer también es llamado el
Bajo Bajo Incrementar
¿Las cosas pasa- Hacer lo ciclo de la mejora
ron según se planificado
Bajo Expectación de los resultados Alto Aplica las 7 continua.
planificaron?
herramientas
Corto y bajo Tiempo y costo de la mejora Largo y alto
de mejora de
Bajo Involucramiento ejecutivo Muy alto procesos

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METODOLOGÍA PARA MEJORAR LOS PROCESOS PLANEAR

LA METODOLOGÍA DEL CICLO DEMING (PHVA) Pasos a desarrollar en esta etapa

Definir claramente el objetivo:

Actuar
Planeación
Planear
Definir objetivo
1 Para redactar el objetivo se debe
responder a las siguientes interrogantes:
adicional y Identificar la causa
Raíz del problema • ¿Qué?: Qué es lo que se quiere
ejecución lograr específicamente del proceso.
Definir acciones
• ¿Cuánto?: Cuánto de beneficio se
Verificar Hacer espera alcanzar, es decir, «Dónde
Control Ejecución estamos y hacia dónde queremos
llegar»
• ¿Cuándo?: Cuándo culminará el
trabajo.

2
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PLANEAR
Pasos a desarrollar en esta etapa PLANEAR
Pasos a desarrollar en esta etapa
Ejemplo:
• ¿Qué?: Reducir el tiempo de atención a los clientes, Identificar la causa – raíz del problema:

1 desde el pedido del administrado hasta la entrega de la

licencia de funcionamiento (esto debe estar relacionado
2 El equipo de trabajo se debe asegurar que
la causa-raíz identificada es la correcta.
con el indicador del proceso que no cumple la meta.
• ¿Cuánto?: De 10 días a 4 días (relacionado con la Esta etapa concluye con la identificación
meta del indicador que no se cumple. de la causa-raíz del problema.
• ¿Cuándo?: A partir del 05 de Mayo del 2016 (fecha en
A esta conclusión se llega luego de que el
la que el problema estará solucionado o fecha en la
equipo de trabajo aplica cualquiera de las
que la meta del indicador del proceso podrá cumplirse)
herramientas para la mejora de procesos.
REDACCIÓN: «Reducir el tiempo de entrega de licencias de
funcionamiento de 10 a 4 días y esto se debe lograr a partir Ejemplo: «La demora en el tiempo de emisión de licencias
del 25 de Agosto del 2016» tiene su causa-raíz en la falta de capacitación del personal»

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PLANEAR
Pasos a desarrollar en esta etapa PLANEAR
Definir mediante lluvia de ideas y/o juicio de expertos,

3 las acciones o actividades que -al implementarse-

eliminarán la causa-raíz del problema y por lo tanto lo PLAN DE ACTIVIDADES
solucionarán. FECHA DE FECHA DE
ACTIVIDADES RESPONSABLE
Todo plan de actividades debe contener: INICIO TÉRMINO
• Actividad a realizar (describirla en forma resumida) Definir las competencias Gerente de
1 29-08-16 02-09-16
• Responsables de la ejecución de la actividad. que necesita el personal. Desarrollo Urbano.
• Fecha de inicio y término de cada actividad. 2
Desarrollar el plan de Jefe de Recursos
29-08-16 10-09-16
capacitación. Humanos.
Supervisar la ejecución del Dueño del
3 29-08-16 21-09-16
plan de capacitación. Proceso.

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HACER
En esta etapa el dueño del proceso se debe asegurar que
las actividades se ejecuten eficientemente, es imprescindible
mantener motivado e informado al personal encargado de
ejecutar las actividades.
VERIFICAR
En esta etapa el dueño del proceso debe supervisar el
cumplimiento de cada una de las actividades en las fechas
programadas y además que se hayan ejecutado correctamente
según lo planificado.

Para ello se debe establecer una comunicación efectiva y
dinámica entre el dueño del proceso y los trabajadores que
ejecutarán las actividades; así como con el personal que
ejecutará el proceso que esta siendo mejorado.
En esta etapa, todos los responsables designados para ejecutar
los trabajos deben realizar las tareas en las fechas
señaladas en el plan y siguiendo las instrucciones impartidas
por el dueño del proceso y el área de Organización y Métodos.
Para ello, se hace uso de los puntos de verificación (que son
entregables, es decir documentos o registros) para
evidenciar que la actividad se haya cumplido de manera efectiva.
Ejemplo, continuando con el plan para mejorar los tiempos de
emisión de licencia, se ha verificado la implementación de las
tres actividades que conforman el plan de trabajo,
comprobándose que la tercera actividad no ha sido ejecutada de
forma correcta y por ello no se coloca el «check».

3
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ACTUAR
VERIFICAR
En esta etapa el dueño del proceso, debe tomar acciones
para corregir o mejorar la ejecución del plan, según lo
VERIFICACIÓN Y CONTROL DEL CUMPLIMIENTO DEL PLAN DE ACTIVIDADES identificado en la Etapa Verificar (si hay retrasos, si no se han
FECHA cumplido bien las actividades, etc.).
FECHA PUNTO DE
ACTIVIDADES RESPONSABLE DE CHECK
DE INICIO VERIFICACIÓN
TÉRMINO
Las fallas típicas en la ejecución del plan son:
Definir las Gerente de Manual de
1 competencias que Desarrollo 29-08-16 02-09-16 Funciones • Actividades planeadas que no se han cumplido.
necesita el personal. Urbano. actualizado
• Conocer por qué no se ha cumplido.
Jefe de
2
Desarrollar el plan de
Recursos 29-08-16 10-09-16
Plan • Corregir la falta y establecer un nuevo plazo.
capacitación. aprobado
Humanos. • Que el objetivo no se haya logrado.
Supervisar la
Dueño del Lista de
• Analizar cuál es la causa de que el objetivo no se haya
3 ejecución del plan de 29-08-16 21-09-16
logrado, usando el Diagrama de Causa y Efecto.
Proceso. chequeo
capacitación.
• Determinar los otros factores que posiblemente tienen mayor
influencia.

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BRAINSTORMING BRAINSTORMING
Fases: Fases:
• DEFINICIÓN DEL PROBLEMA:
• SELECCIÓN:
Todos los participantes deben tener claro que el
Brainstroming se dará por
objetivo es determinar las causas de un
finalizada cuando ningún
problema o buscar soluciones al mismo.
participante tenga ideas que
• EXPOSICIÓN DE LAS IDEAS: aportar.
Se realizan rondas de intervención donde cada La cantidad de ideas
participante aporta una idea en cada generadas es numerosa y la
intervención, y si no se le ocurre nada, “pasa”. selección de las mismas es una
Se apoya en preguntas sobre el problema, fase de larga duración.
como: ¿Por qué ocurre?, ¿Cómo ocurre?,
Luego se aplica el diagrama de
¿Cuándo ocurre?, ¿Cuántas veces?, ¿Quén lo
afinidad.
produce?

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BRAINSTORMING
BRAINSTORMING
CASO: ESSALUD
PROBLEMAS EXISTENTES EN EL SERVICIO DE EMERGENCIA LUEGO SE AGRUPAN LOS PROBLEMAS POR AFINIDAD

Demora en atención a pacientes.

1. Problemas relacionados con el tiempo

Errores en diagnósticos de pacientes.

Pacientes esperan tiempo excesivo en emergencia. Demora en atención a pacientes

Congestión por pacientes que no consiguieron cita. Pacientes esperan tiempo excesivo en emergencia

Pacientes de emergencia son derivados indebidamente
a diversas consultorios. 2. Problemas relacionados a instrumental

Carencia de instrumental médico. Carencia de instrumental médico

Equipo e instrumental en mal estado. Falta de instrumental médico

Falta de vocación de servicio.

Excesivas quejas de pacientes por mal trato del personal.

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DIAGRAMA DE AFINIDAD CONSULTORES SAC

Esta herramienta se origina a partir del brainstorming en la que se

seleccionan y agrupan las posibles causas de un problema.

Este diagrama se desarrolla en base a las sesiones e interacciones

del facilitador con el equipo de trabajo durante la ejecución de la
técnica del brainstorming.

Es así como se va logrando consenso entre los miembros del

equipo y se van agrupando las posibles causas.

HERRAMIENTAS DE LA METODOLOGÍA PHVA

CONSULTORES SAC DIAGRAMA DE AFINIDAD CONSULTORES SAC

DIAGRAMA DE AFINIDAD PROCESO DE CAPACITACIÓN

Este es un ejemplo de un proceso de capacitación en la Ambiente Características Contenidos

Materiales
de Aula del Aula del curso
Municipalidad de Concepción (proceso de apoyo cuyo dueño
era el Jefe de Recursos Humanos), en el que las encuestas
Baja calidad Baja calidad El curso no
que miden la satisfacción del cliente interno mostraron de los de la
El material no
se muestra
es accesible
resultados poco favorables, es decir no se cumplía la meta del profesores infraestructura interesante
indicador de satisfacción al cliente.
Poca
Mobiliario Materiales Contenidos
El equipo responsable, luego de hacer consenso en las flexibilidad en
de baja desactua- muy
horario para
sesiones del brainstorming, seleccionaron las ideas (causas calidad lizados sencillos
asesoría
posibles) más relevantes y se agruparon de la siguiente
manera: No hay buena No cuenta
Materiales No se
relación con
mal usan casos
De esta forma el dueño del proceso pudo tomar acciones para docente – tecnología
diagramados reales
eliminar las distintas causas del problema como por ejemplo: alumno moderna
mejorar las aulas y hacer uso de casos reales.

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DIAGRAMA DE AFINIDAD DIAGRAMA DE AFINIDAD

Un grupo de amigos expone, cada uno, las ideas que i. Hacer gimnasia reductiva.
ha escuchado acerca de cómo bajar de peso. j. Nadar diariamente.
Estas ideas son las siguientes: k. Utilizar aparatos para hacer ejercicios musculares.
l. Caminar el mayor tiempo posible.
a. No comer pan ni tortillas. m. No utilizar el coche para distancias cortas.
b. Seguir una dieta baja en carbohidratos. n. Hacer ejercicios abdominales.
c. Tomar diariamente un vaso de jugo de toronja. o. Asistir al gimnasio.
d. Tomar bebidas y alimentos bajos en calorías. p. Tomar clases de danzas.
e. Seguir una dieta que incluya sólo frutas y q. No hacer siesta ni acostarse después de cenar.
verduras. r. Tomar baños a vapor.
f. No tomar bebidas gaseosas. s. Hacer combinaciones adecuadas de alimentos.
g. No comer dulces y chocolates. t. Seguir un tratamiento de hipnosis.
h. Correr. u. Consumir la menor cantidad posible de grasas.

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DIAGRAMA DE AFINIDAD
DIAGRAMA DE AFINIDAD
Paso 1. Cada una de las opiniones particulares se
escribe en una única ficha. MÉTODOS PARA ADELGAZAR
Paso 2. Se agrupan las fichas que expresan la misma
opinión con diferentes palabras.
DIETA EJERCICIOS OTRAS MEDIDAS
Paso 3. Se escribe en una ficha, de mayor tamaño que
las anteriores, la síntesis de las fichas que expresan
opiniones semejantes sobre un mismo tema.
NO QUÉ CON SIN
Paso 4. Cuando el caso debido a que todavía es posible COMER COMER APARATOS APARATOS
reunir en un único grupo los consensos del paso 3, se
escribe en una ficha de tamaño todavía mayor que el de A F G B C … K O H I … Q R T
las fichas anteriores la síntesis, llegando de esta manera
a pensamientos más generales.

DIAGRAMA DE AFINIDAD
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EL DEPARTAMENTO DE
VENTAS NO RESPONDE LOS COMPETIDORES HAN DIAGRAMA DE RELACIONES
ADECUADAMENTE DESARROLLADO MEJORES
PRODUCTOS + SERVICIOS
HAY POCOS FALTA DE Este Diagrama se emplea en la Planificación de la
VENDEDORES MOTIVACION EL PRODUCTO NUESTRA GAMA
XX SATISFACE ES mejora de la Calidad.
FALTA DE HAY DESORDEN MEJOR OBSOLETA
CAPACITACION ADMINISTRATIVO
EXISTEN CADA VEZ HAY Es apropiada su aplicación cuando hay relaciones
LAS PROMESAS MUCHOS MAS
SON DIFICILES DE SUSTITUTOS COMPETENCIA complejas causa – efecto o medios – objetivos.
CUMPLIR

NUESTROS PRECIOS Se usa para la

SON ELEVADOS EL MERCADO ES exploración e
RECESIVO
LOS INSUMOS LA CONTRIBUCION identificación de las
SE COMPRAN MARGINAL HA BAJADO EL LOS INTERESES relaciones causales
CAROS ES ELEVADA PODER BANCARIOS SON .
ADQUISITIVO ELEVADOS existentes entre
LA PRODUCTIVIDAD distintos factores.
ES BAJA

DIAGRAMA DE RELACIONES
NO HAY METODO
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SE UTILIZA PARA NO SE FILTRAN DE TRABAJO
MULTIPLES TAREAS LOS ARCHIVOS ESTUDIO DE UN PROCESO DE PRODUCCIÓN
HAY ARCHIVOS NO SE ACTUALIZA
SON DUDOSOS SISTEMATICAMENTE
NECESARIOS INGRESA POR Tiene como objetivo identificar retrasos, distancias de
INTERNET
TIENE MUCHOS TIENE UN ANTIVIRUS transporte, procesos y requerimientos de tiempos de
PROGRAMAS VIRUS DESACTUALIZADO
procesamiento, con el fin de simplificar toda la
FALTA DE ¿POR QUE LA PC
TIEMPO ESTA LENTA? FALTA UN FALTA DE operación.
NO SE ACTUALIZA INFORMACION
EL CONTENIDO ANTIVIRUS
La filosofía subyacente es eliminar cualquier paso en
SE INSTALO EL DISCO MUCHOS
PROGRAMAS
EL ANTIVIRUS el proceso que no agregue valor al producto. El
HACE 3 AÑOS ES CHICO ES INCORRECTO
método consiste en hacer un diagrama de flujo de
FALTA DE NO SE LA TAREA ES CAUSA PRIMARIA proceso y luego formular las preguntas de la 5W2H.
PERSONAL CAMBIO COMPLEJA
CAUSA SECUNDARIA
Estas preguntas que invitan a la reflexión suelen
CAUSA DE FONDO O
NO HAY RAIZ ayudar a eliminar mucho trabajo innecesario.
SUFICIENTES FONDOS INTERRELACIONES

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 EXAMEN CRITICO DEL METODO ACTUAL
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CONTRA EXAMEN CRITICO DEL METODO ACTUAL

CLASE 5W DESCRIPCIÓN
MEDIDA
¿Qué se está haciendo?
Tema ¿Qué? CONTRA
¿Se puede eliminar esta tarea? CLASE 2H DESCRIPCIÓN
Eliminar tareas MEDIDA
¿Por qué esta tarea es innecesarias ¿Cómo se hace?
Propósito ¿Por qué? necesaria? Simplificar la
Alcare el propósito Método ¿Cómo? ¿Es este el mejor método?
tarea
¿Existe otra forma de hacerlo?
¿Donde se realiza?
Ubicación ¿Dónde? ¿Cuánto cuesta ahora? Seleccionar un
¿Tiene que realizarse allá?
Costo ¿Cuánto? ¿Cuánto sería el costo método de
¿Cuándo es el mejor momento
para hacerlo? después de la mejora? mejoramiento
Secuencia ¿Cuándo? Cambiar la
¿Tiene que hacerse en ese secuencia o la
momento? combinación Las 5 “W” son: What - que, Why - por qué, Where - dónde,
¿Quién lo va a hacer? When - cuándo y Who - quién.
Personas ¿Quién? ¿Lo puede hacer alguien más? Las 2 “H” son: How - cómo y How much - cuánto.
¿Por qué lo estoy haciendo yo?

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DIAGRAMA DE ISHIKAWA DIAGRAMA DE ISHIKAWA

(Causa - Efecto ó espina de pescado)
Esta herramienta también utiliza la técnica del brainstorming.
Es una de las más usadas porque relaciona el incumplimiento
del objetivo del proceso o el problema con sus posibles causas, Equipo Personal Insumos
por eso también es llamado Diagrama causa – efecto;
además, rastrea el origen de disconformidad de productos y/o
servicios. Causa secundaria
EFECTO
En la gestión por procesos, esta herramienta clasifica las
causas por categorías conocidas como las cuatro «M»: Causa menor

M
• Mano de obra.
• Maquinaria. Causa Principal
• Materiales. Mediciones Método de trabajo Entorno
• Métodos.

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DIAGRAMA DE ISHIKAWA
DIAGRAMA APLICADO EN UNA MUNICIPALIDAD SERVICIO DE EMERGENCIA - ESSALUD

Material Método
MANO DE OBRA MAQUINARIA
- No conocen
- Falta procedimiento
Falta de capacitación Computadoras instrumental médico
en mal estado - Procedimiento mal
Alto nivel de ausentismo - Instrumental inadecuado definido
Insuficientes ERRORES EN
Falta de comunicación impresoras DEMORA EN DIAGNÓSTICO DE
EMITIR
Máquina PACIENTES
LICENCIA DE
FUNCIONAMIENTO
Personas
Secuencia de
Falta papel para imprimir - Falta de mantenimiento - Falta de experiencia
actividades indefinidas
No disponibles Exceso de controles - Falta de equipo especializado - Falta de actualización
- Mala selección de personal
MATERIALES MÉTODOS - Exceso de pacientes atendidos

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 CONSULTORES SAC CONSULTORES SAC

Equipo Personal Insumos Procesos Mano de obra Materiales

Insumos inadecuados
Materia prima a destiempo
Sistema Obsoleto de ganchos Capacitación Muchas horas Desperdicio
Desmotivación Falta de atención Sistema empírico de extra a la de materiales Inventario alto de suministros
Falta de en dieta producción semana
Temor a las fondos No se entrega materia prima
Falta de tiempo medicinal Tiempos muertos
Computadoras Temor a las Personal
Entrenamiento Mala
Las comidas Computadoras desmotivado
Retrasos en
FALTA DE
entregas a clientes
Planificación del Hospital PLANIFICACIÓN
DE LA
Falta de
Falta de Coordinación Comunicación no llegan Falta de políticas PRODUCCIÓN
con todos los formal deficiente
estándares de
nutricionistas
a su tiempo Procesos largos de de pedidos Poca planeación
tiempo No modernizados producción No hay trabajo de pedidos Falta de mantenimiento
Falta de
en equipo preventivo
Planificación No hay control de Falta de comunicación
Instrucciones Cultura No hay un sistema de
Falta de la producción entre áreas Falta de mantenimiento
ilegibles Organizacional sin pronóstico de ventas
Benchmarking correctivo
disciplina

Mediciones Método de Trabajo Entorno Medición Método de Trabajo Maquinaria

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HISTOGRAMA
MANO DE OBRA MAQUINARIA Herramienta parecida al Diagrama de Pareto, representa la
Baja capacidad de producción
Largas distancias variabilidad natural que debe tener el proceso. Permite verificar
Problemas ergonómicos recorridas
Fatiga
Lentitud la dispersión de los datos resultantes del proceso y permite
Disminución del rendimiento Falta de mantenimiento identificar los casos que requieran especial atención.
Carga de pesos
Mal
Malas condiciones de trabajo excesivos
Paralizaciones ubicadas DISPOSICIÓN
DE PLANTA
Puertas mal ubicadas INEFICIENTE
Falta de zonas de seguridad Contaminación Mala
Congestión iluminación
Seguridad Polvos
Pasillos mal dispersos Medio inadecuado
Falta de señalización
diseñados
Ruido
INFRAESTRUCTURA MEDIO AMBIENTE

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DIAGRAMA DE PARETO DIAGRAMA DE PARETO

DIAGRAMA APLICADO EN UNA MUNICIPALIDAD
Con esta herramienta se identifican las principales causas de
un problema, en función a la cantidad de sus ocurrencias,
TOTAL %
concentrándose principalmente en los factores que se TIPO DE DEFECTO RECUENTO TOTAL
ACUMULADO %
ACUMULADO
presentan con mayor frecuencia.
Sin documentos de
17 17 55% 55%
verificación
Sin
7 24 22% 77%
formato
Sin vistos
buenos
4 28 13% 90%
Papel
3 31 10% 100%
manchado
TOTAL 31 100%

8
 30 100
CONSULTORES SAC CONSULTORES SAC
90
DIAGRAMA DE CAUSALIDAD
25 PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA - INDECOPI
80
Número de tipos de defectos

Porcentaje acumulado
70 ¿Qué queremos? ¿Qué tenemos? ¿Qué nos falta?
20
60

OBJETIVO BARRERA INICIATIVAS

15 50

40 Definir la situación Identificar problemas Definir la situación

10 deseada y causas deseada
30

20 La visión no expresa
5
Modernizar la gestión una meta futura.
Revisar y ajustar el
10 estratégica de Ausencia de
plan estratégico
Indecopi definiciones
Sin documentos Sin formato Sin vistos Papel estratégicas
de verificación buenos manchado

CONSULTORES SAC Cantidad Número de CONSULTORES SAC

de asaltos serenos
GRÁFICO DE TENDENCIA (X) (Y)
TIEMPOS DE ATENCIÓN DE CONSULTAS MÉDICAS AMBULATORIAS EN ESSALUD 4.5 10
4.2 11

30,00
3.8 12 Cantidad de asaltos

3.6 13
25,00
3.4 14
Tiempo de Atención (Minutos)

20,00 Máximo 20 minutos 3.0 15

2.9 16
15,00 Promedio 15 minutos
2.4 17
10,00 Mínimo 10 minutos 2.2 18 Número de serenos
2.1 19
5,00
1.8 20
-
1S 2S 3S 4S 5S 6S 7S 8S

Periodo de Tiempo (Semanas)

DIAGRAMA DE DISPERSIÓN O CORRELACIÓN
RELACIÓN EXISTENTE ENTRE CANTIDAD DE SERENOS Y NÚMERO DE ASALTOS
PRESENTADOS POR MES EN LA ZONA DE OCOPILLA – HUANCAYO

CUESTIONAMIENTO CRITICO CONSULTORES SAC CONSULTORES SAC

(Monumento de Lincoln) CUESTIONAMIENTO CRITICO

 Se descubrió que el monumento de Lincoln se estaba (Monumento de Lincoln)
deteriorando más rápido que cualquiera de los otros
monumentos de Washintong DC. ¿Por qué?  Había más comida preferida por los gorriones en el
monumento de Lincoln, especialmente ácaros.
 Porque se limpiaba con más frecuencia que los otros ¿Por qué?
monumentos. ¿Por qué?
 Se limpiaba con más frecuencia porque había más  Descubrieron que la iluminación utilizada en el
depósitos de pájaros en el monumento de Lincoln que monumento de Lincoln era diferente a la de los
en cualquier otro monumento. ¿Por qué? otros monumentos y esta iluminación facilitaba la
reproducción de ácaros. ¿Por qué?
 Había más pájaros alrededor del monumento de Lincoln
que en cualquier otro monumento, particularmente la  Cambiaron de iluminación y solucionaron el
población de gorriones era mucho más numerosa. ¿Por problema.
qué?

9
 CUESTIONAMIENTO CRITICO CONSULTORES SAC CONSULTORES SAC

(Caso de paralización de una máquina)

 ¿Por qué se ha parado la máquina?
 Porque había una sobrecarga y ha saltado un
fusible.
 ¿Por qué había una sobrecarga? LA METODOLOGÍA AVA – ESIA
 Porque la lubricación de los rodamientos era PARA EL REDISEÑO DE PROCESOS
insuficiente.
 ¿Por qué era insuficiente?
 Porque no funcionaba bien la bomba.
 ¿Por qué no funcionaba bien la bomba?
 Por que su eje estaba desgastado.
 ¿Por qué estaba desgastado?
 Por que había entrado barro.

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LA METODOLOGÍA AVA – ESIA PARA EL REDISEÑO DE PROCESOS

METODOLOGÍA PARA EL REDISEÑO DE PROCESOS
DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA
El rediseño de procesos busca
La metodología, la cual está «identificar» las actividades que
basada en la tabla ASME permitan determinar las
(American Society of Mechanical ineficiencias del proceso,
Engineers) y es planteada como realizando un análisis exhaustivo
parte de la metodología del mismo.
señalada en el DS-007-2011-PCM
de Simplificación Administrativa. La esencia se basa en analizar
cada actividad que forma parte
del diagrama de flujo (usada en la
AVA son las siglas de: Análisis de Valor Agregado
documentación del proceso) e
identificar todas aquellas
ESIA son las siglas de: Eliminar, Simplificar, Integrar, Automatizar actividades que no generan valor.

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METODOLOGÍA PARA EL REDISEÑO DE PROCESOS METODOLOGÍA PARA EL REDISEÑO DE PROCESOS

Desde el punto de vista del valor que Para identificar actividades que aportan valor al cliente,
añade una actividad en un proceso, estas deben tener algunas de las siguientes características:
esta se clasifica en:
• Es necesaria para satisfacer las necesidades del cliente.
• Que añade valor al cliente del • Modifica o mejora un producto o servicio.
proceso o que añade valor real. • De llevarse a cabo, el cliente estaría dispuesto a pagar
• Que añade valor a la organización, más por el producto o servicio.
aunque no añade valor al cliente • Es una actividad crítica que no pueda ser eliminada.
(como las actividades de control • Se lleva a cabo para subsanar problemas de calidad.
del proceso) • Se realizan a causa de una petición o expectativa de un
• Que no añade valor porque ni cliente satisfecho.
añade valor al cliente, ni añade • Está legalmente exigido.
valor a la organización.

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METODOLOGÍA PARA EL REDISEÑO DE PROCESOS DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA – PASO 1

Se aplica la prueba del ácido, la cuál busca otorgar un valor (llamado

Para identificar actividades que no aportan valor al cliente, también «criterio de decisión») a cada actividad del proceso para
estas tienen algunas de estas características: determinar su importancia relativa dentro del mismo. Para lograr este
fin se utiliza 5 preguntas con «respuestas propuestas» (si o no)
• Pueden ser eliminadas sin que se altere la adecuación del
producto o servicio a las necesidades del cliente.
• Comienzan con el prefijo «re» (ejemplo: reelaboración)
• Dan lugar a pérdidas.
• Se realizan debido a las ineficiencias o errores del proceso.
• Están duplicadas en otra unidad organizativa o añaden
pasos innecesarios al proceso.
• Se realizan para supervisar problemas de calidad.
• Se realizan debido a una petición de un cliente insatisfecho.
• Producen una salida no deseada.

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METODOLOGÍA PARA EL REDISEÑO DE PROCESOS
DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA – PASO 1 MATODOLOGÍA AVA – ESIA

La «respuesta propuesta» debe entenderse como una Respuesta

No.
especie de «respuesta correcta», de tal forma que si la
«respuesta real» que se obtiene al aplicar la pregunta a la
actividad NO coincide con la «respuesta propuesta» se
deberá colocar cero (0) en el cuadro correspondiente;
mientras que si la «respuesta real» que se obtiene al aplicar
la pregunta a la actividad SI coincide con la «respuesta
propuesta» se deberá colocar uno (1), en la casilla
correspondiente.
Son 5 las preguntas que deben ser aplicadas a cada
actividad que conforma que conforma el proceso, cada
pregunta tiene su respectiva «respuesta propuesta».
Pregunta de Prueba Ácida
propuesta
¿Notará el usuario final una disminución en el valor de su
1 SI
servicio si esta actividad no se ejecuta?
¿Estaría evidentemente incompleto el servicio sin esta
2 SI
actividad?
¿Si usted estuviera obligado a entregar el servicio en
3 NO
forma urgente, obviaría usted esta actividad?
¿Si usted está coordinando este proceso y podría lograr
4 NO
ahorros eliminando esta actividad, lo haría?
¿Si la actividad consiste en una inspección o en una
5 revisión, es la tasa de rechazos o devoluciones SI
significativa?

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DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA – PASO 2 CUADRO DE APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA AVA – ESIA

¿Notará el usuario final una disminución en

¿Si la actividad consiste en una inspección

o en una revisión, es la tasa de rechazos o
¿Si usted está coordinando este proceso y
¿Si usted estuviera obligado a entregar el
el valor de su servicio si esta actividad no

servicio en forma urgente, obviaría usted

Respuestas
¿Estaría evidentemente incompleto el

podría lograr ahorros eliminando esta

Para aplicar la metodología de forma práctica se deben de la

servicio sin esta actividad?

devoluciones significativa?

CRITERIO DE DECISIÓN

prueba
listar todas las actividades del proceso (de forma
actividad, lo haría?
esta actividad?

ácida ACCIÓN A TOMAR

se ejecuta?

secuencial, según el flujograma).

ESIA

Se coloca E, S, I ó
ACTIVIDAD
A, según el
Acto seguido se deben colocar en 5 columnas las Respuestas
resultado de la
sumatoria.
preguntas de prueba ácida con su respectiva «respuesta propuestas

propuesta». Respuesta SI SI NO NO SI

Finalmente (a la derecha de estas columnas) se deben

colocar 3 columnas adicionales cuyos campos deben ser
los criterios de decisión, ESIA y acción a tomar, como se Aquí se coloca la
Aquí se coloca la
sumatoria:
observa en la siguiente figura. respuesta real de la
• Máximo 5
actividad
• Mínimo 0

11
 CONSULTORES SAC CONSULTORES SAC

DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA – PASO 3 DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA – PASO 3

Para las tres columnas se debe tener en cuenta:

Para las tres columnas se debe tener en cuenta:
CRITERIO DE DECISIÓN (V)
CRITERIO DE DECISIÓN (V)
Que es la suma de los valores que representan las
respuestas de cada actividad a la prueba ácida. Que siempre Para las otras opciones de sumatoria también se define una
será un valor entre cero (0) y cinco (5). Si la actividad arroja nomenclatura a la actividad:
respuesta coincidentes con la «respuesta propuesta» en las
5 preguntas, la sumatoria será 5. Si por el contrario no arroja V=5 Actividad vital
ninguna respuesta coincidente la sumatoria será 0. Si la V > 3 Actividad importante
suma es 5 se considera que la actividad es vital y no debería V < 3 Actividad sospechosa
ser eliminada y si es 0 se considera que la actividad es V=0 Desperdicio
desperdicio y no agrega valor. Para las otras opciones de
sumatoria también se define una nomenclatura a la actividad:

CONSULTORES SAC CONSULTORES SAC

DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA – PASO 3 DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA – PASO 3

ESIA
Que representa cuál es la decisión a tomar de acuerdo al
resultado de la sumatoria de los valores de respuesta de la ACCIÓN A TOMAR:
actividad a las 5 preguntas:
Representa la acción que
Se debe aplicar el siguiente parámetro:
debe tomar el Dueño del
Actividades vitales: Proceso (apoyado por el
V = 5 Aplique SIA (simplifica, integra o automatiza) área de Organización y
Actividades importantes: Métodos o su similar
V > 3 SIA (simplifica, integra o automatiza) dentro de la entidad) para
Actividades sospechosas: que este mejore.
V < 3 Aplique ESIA (elimine, simplifica, integra o automatiza)
Desperdicio:
V = 0 Aplique E (elimine directamente)

PROCESO DE REGISTRO DE DATOS DE SOLICITUD DE INSCRIPCIÓN DE LA SUNARP

CONSULTORES SAC CONSULTORES SAC
PROCESO DE REGISTRO DE DATOS DE SOLICITUD DE INSCRIPCIÓN DE LA SUNARP
¿Notará el usuario final una disminución en

¿Si la actividad consiste en una inspección

o en una revisión, es la tasa de rechazos o
¿Si usted está coordinando este proceso y
¿Si usted estuviera obligado a entregar el
el valor de su servicio si esta actividad no

servicio en forma urgente, obviaría usted

¿Estaría evidentemente incompleto el

¿Si usted estuviera obligado a entregar el

de rechazos o devoluciones significativa?

en el valor de su servicio si esta actividad
podría lograr ahorros eliminando esta

¿Si usted está coordinando este proceso

servicio en forma urgente, obviaría usted
¿Notará el usuario final una disminución

y podría lograr ahorros eliminando esta

inspección o en una revisión, es la tasa

¿Estaría evidentemente incompleto el

¿Si la actividad consiste en una

servicio sin esta actividad?

devoluciones significativa?

CRITERIO DE DECISIÓN

servicio sin esta actividad?

CRITERIO DE DECISIÓN
actividad, lo haría?
esta actividad?

actividad, lo haría?
se ejecuta?

esta actividad?
no se ejecuta?
ESIA

ACTIVIDAD ACCIÓN A TOMAR

ESIA

ACTIVIDAD ACCIÓN A TOMAR

Respuesta SI SI NO NO SI Respuesta SI SI NO NO SI
Recepcionar Simpli- Implementar una actividad que permite Existen cuellos de botella por la gran cantidad
1 1 1 1 1 5
título ficar visualizar todos los títulos registrales. de documentos físicos sin clasificar.
Clasificar Simpli-
Verificar Se debe integrar esta actividad, no hay oficios por ficar Clasificar los documentos antes de la
formularios 0 0 0 0 1 1 Integrar impedimento legal; pero puede ser absorbido 0 0 0 1 1 2
oficinas recepción.
enviados a caja por la actividad «Recepcionar título» registrales
Auto- Implementar web service entre SUNARP y
Tiempo de digitación varía entre 5 y 20 matizar solicitud de generación.
Digitar datos en Auto-
1 1 1 0 0 3 minutos, según acto registral. Cambiar
el formulario matizar Solicitar ticket
formulario físico por uno electrónico. Esta actividad debe ser parte de clasificar
de generación 0 0 0 0 0 0 Eliminar
Bloquear oficios por oficina registral.
1 1 1 1 1 5 masiva
partidas
Enviar ticket Auto- Generar a los registradores, una bandeja de
Distribuir a 1 1 1 1 1 5
con oficio matizar ingreso de los documentos.
secciones del 1 1 1 1 1 5
área registral

12
 PROCESO DE REGISTRO DE DATOS DE SOLICITUD DE INSCRIPCIÓN DE LA SUNARP
CONSULTORES SAC CONSULTORES SAC

¿Si usted estuviera obligado a entregar el

de rechazos o devoluciones significativa?

en el valor de su servicio si esta actividad

¿Si usted está coordinando este proceso

servicio en forma urgente, obviaría usted
¿Notará el usuario final una disminución

y podría lograr ahorros eliminando esta

inspección o en una revisión, es la tasa

¿Estaría evidentemente incompleto el

DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA – PASO 3

¿Si la actividad consiste en una

servicio sin esta actividad?

CRITERIO DE DECISIÓN
actividad, lo haría?
esta actividad?
no se ejecuta?

En el ejemplo se puede apreciar como se propone la

ESIA
ACTIVIDAD ACCIÓN A TOMAR
automatización de la tercera actividad («enviar ticket de carga
masiva») y las subsiguientes tres actividades pasan a ser
eliminadas ya que no agregan valor (notar que la sumatoria en
Respuesta SI SI NO NO SI el «criterio de decisión» es 0)
Contrastar
0 0 0 0 0 0 Eliminar Si se aplica el web service, se elimina.
ticket
Registrar datos
Todas herramientas de las metodologías mencionadas usan
0 0 0 0 0 0 Eliminar Si se aplica el web service, se elimina.
del archivo una técnica transversal llamada «lluvia de ideas».
Enlazar con los
La recepción de archivos se realiza por web
datos del 0 0 0 0 0 0 Eliminar
service.
archivo Existen muchos casos en los cuáles, luego de aplicar la
Implementar la distribución de los oficios, de
Distribuir por
Auto- acuerdo a la carga de trabajo, balanceando metodología AVA – ESIA, se decide que hay actividades que a
acciones 1 1 1 1 1 5
matizar las operaciones a nivel nacional,
registrales
considerando perfiles de puestos estándares.
pesar que no agregan valor, se deben seguir ejecutando; esto
Enviar de debido a que existen leyes o reglamentos aprobados que
manera física Auto- La actividad cambia de manera manual a
con reporte por
1 1 1 1 1 5
matizar automatizada a través de la web service. obligan a la ejecución de dichas actividades.
secciones

CONSULTORES SAC CONSULTORES SAC

METODOLOGÍA PARA LA REINGENIERÍA DE PROCESOS

CONSULTORES SAC

METODOLOGÍA DMAIC
vzacarias@faza.com.pe
D C
Controlar los
Definir el
proceso
resultados de vzacarías@continental.edu.pe
la innovación

M I vzacarías@uncp.edu.pe
Medir el Implementar
proceso el proceso

vzacarías@upla.edu.pe
A
Analizar el
proceso

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