REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN SUPERIOR

UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA
FACULTAD DE CIENCIAS POLÍTICAS, ADMINISTRATIVAS Y SOCIALES
ESCUELA DE CONTADURÍA PÚBLICA

SISTEMA DE GESTIÓN BEYOND BUDGETING EN LA PROCESADORA DE

CANGREJOS DEL ZULIA C.A.

Autores
Yara Khowis
C.I.:27.681.466
María Paz
C.I.:29.526.657
Tutor:
Esp. Marivic Molina.

Maracaibo, octubre 2020.

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ÍNDICE GENERAL

Pág.
ÍNDICE GENERAL 2
INTRODUCCIÓN 4
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Planteamiento y Formulación del Problema 5
Objetivos de la Investigación 7
Objetivo General 7
Objetivos Específicos 7
Justificación de la investigación 7
Delimitación de la investigación 8
ASPECTO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación 9
Definición de los elementos del Cuadro de Variable 10
Sistema de Gestión Beyond Budgeting 10
Principios del Proceso Adaptativo 11
Objetivo de mejora 11
Sistema de evaluación e incentivos 11
Planificación continua 12
Asignación de recursos 12
Coordinación de las acciones de acuerdo a rendimiento 13
Controles de gobierno e indicadores de rendimiento 13
Principios de la Descentralización Radical 14
Marco de trabajo 14
Clima de alto rendimiento 15
Libertad en la toma de decisiones en la empresa 15
Asignación de los responsables para la creación de valor 16
Empleados responsables de los resultados de los clientes. 16
Sistemas de información abiertos y éticos. 17
Indicadores utilizados en Beyond Budgeting 18
Pronósticos móviles 18
Rentabilidad por cliente y canal 18
Niveles de productividad 19
Guía práctica asentado por el sistema de gestión Beyond 19
Budgeting
Recomendaciones de desempeño 19
Soluciones estudiadas a los problemas 20
Marco de trabajo basado en objetivos 21
Cuadro de Variable 22
ASPECTO METODOLÓGICO
Tipo y Nivel de Investigación 23
Diseño de la Investigación 23
Sujetos de la Investigación 24
Población y Muestra 24
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Definición Operacional de la Variable 25

Técnicas de Recolección de Datos 25
Validez 26
Confiabilidad 26
Procedimientos de la investigación 27
Plan de Análisis de Resultados 27
RESULTADOS
Resultados y Análisis 28
Dimensión: Principios del Proceso Adaptativo 28
Dimensión: Principios de la Descentralización radical 30
Dimensión: Indicadores usados en el Beyond Budgeting 33
Dimensión: Guía práctica asentado por el sistema de gestión 35
Beyond Budgeting.
Objetivo de aporte 37
CONCLUSIONES 40
RECOMENDACIONES 42
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 43
ANEXOS 45
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INTRODUCCIÓN

Desde la perspectiva, los sistemas de gestión alcanzan el nuevo camino en las

organizaciones con miras a garantizar el desarrollo de los procesos presupuestarios en
la alta gerencia, cambios y transformaciones dentro de los cuales resalta el acto de
supervisar, cuya finalidad hasta el momento contribuye a resolver los problemas de la
gestión de negocios en los niveles de planificación presupuestaria.
En este sentido, el sistema de gestión Beyond Budgeting viene a ser indispensable
para la actualización tanto de la formación teórica de los empresarios, como del
comportamiento en el nivel teórico, práctico en particular; compartiendo la idea de
reinventar la praxis gestión empresarial a través de un modelo de gestión sin
presupuestos, que ésta sirva para ampliar según el desempeño frente a otros grupos de
trabajo, transfiriendo la función estratégica a la gente de línea, y sin abandonar altas
expectativas; atribuyendo especial interés a la gestión realizada como sujetos
encargados de hacer efectivas las distintas metas planteadas para el logro de
transformaciones dentro y fuera de la empresa.
Partiendo de lo descrito anteriormente, la presente investigación se centra en
configurar la relevancia del sistema de gestión Beyond Budgeting, la misma será
estructurada para cumplir con los requerimientos metodológicos en cuatro (4) abordajes
de contenidos los cuales son definidos a continuación: En primer lugar, se encuentra el
planteamiento del problema: planteamiento del problema, los objetivo de la
investigación, justificación y delimitación. En segundo lugar, se localiza el Abordaje
Teórico: el cual presenta los antecedentes de la investigación, definiciones de los
elementos del mapa de variable, y cuadro de variable.
En tercer lugar, se presenta el Abordaje Metodológico: formado por el tipo y nivel de
la investigación, diseño de la misma, sujetos de la investigación contentivo en población
y muestra, definición operacional de la variable, las técnicas de recolección de datos,
plan de análisis de resultados. Y finalmente los Resultados: Resultados en él se
encuentran los resultados de la investigación donde se expone el análisis y la discusión
de para luego formular las conclusiones y recomendaciones de cada uno de los
objetivos formulados.
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PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

Desde tiempos muy remotos, se ha podido observar como una adecuada
planificación afecta el desarrollo a largo plazo de las organizaciones, mejorando así la
administración de sus actividades, siendo una de las herramientas principales para el
logro de la gestión presupuestal, la cual, se ha constituido como un factor importante
para el resultado de los objetivos.
Por lo tanto, hoy en día, el presupuesto está considerado como una herramienta de
importancia para la proyección con anticipación de datos cuantitativos y cualitativos que
faculten el desarrollo de la organización en un determinado periodo según Burbano,
(2005). Sin embargo, sus principios básicos han estado implícitos en las tareas
humanas desde su inicio, basándose esencialmente en el objetivo de supervivencia; es
así como, para prevenir la hambruna en tiempos pronosticados de escasez, los
pobladores aprovechaban y aseguraban la producción de alimentos; aún sin tener
conocimiento de sus acciones se denota como basaban sus decisiones a partir de
estimaciones pronosticadas de posibles eventos futuros.
Es así como, en la modernidad, el uso del presupuesto fue extendido en la mayoría
de las organizaciones, considerándose un pilar fundamental en el sistema de gestión,
tal enfoque experimentó evoluciones y cambios, pero mantuvo su vigencia durante un
siglo completo. A pesar de ello, en los últimos años se han proliferado numerosos
debates sobre su verdadera utilidad como herramienta de gestión; todo ello basado en
la multiplicada disconformidad de directivos y empresarios con respecto a sus
resultados, fundamentado en la justificación de que el proceso es excesivamente
costoso, a pesar del uso de nuevas tecnologías en su elaboración, pudiendo llegar a
ocupar un 30% del tiempo dedicado por los gestores de una compañía. (Smolje, 2015).
Simultáneamente, han surgido académicos y consultores que han desafiado la
validez de los modelos de aplicación diseñados en las empresas y organizaciones en
general. En 1.998 se realizó un estudio sobre empresas globales que arrojaba una
media de 25.000 días trabajados (sumando los días trabajados por cada trabajador) por
cada 1000 millones de beneficio en el proceso de planificación presupuestaria, el cual
arrojó que el control de los costes en las diferentes áreas de las compañías suponen un
gasto muy elevado en una parte de la empresa que no resulta directamente productiva,
más allá del beneficio que generan evitando incrementos desproporcionados de los
costes. (Cantero, 2015).
Como consecuencia, han crecido notablemente ciertos movimientos críticos que se
oponen decididamente a la necesidad de contar con presupuestos para desarrollar la
gestión, así como han nacido implementaciones reales de modelos alternativos que
desechan su empleo. Siendo el “Beyond Budgeting” uno de ellos, traducido como “Más
allá del presupuesto”, el cual se considera un modelo de gestión sin presupuestos en
una organización autónoma descentralizada, constituyéndose como una propuesta
radical y absoluta vinculada con el abandono del presupuesto (Smolje, 2015).
Éstas ideas, fueron expuestas por sus impulsores, Hope y Fraser, en el año 1998,
basándose en la consideración que los presupuestos tradicionales eran similares a la
colocación de camisas de fuerza a las entidades los cuales, no les permitían realizar
ajustes o cambios en sus operaciones al imponerles una serie de restricciones, donde
otras técnicas o herramientas tales como el presupuesto base cero o el presupuesto
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basado en actividades no consiguen brindar los beneficios esperados, por no encajar

con el modelo y estilo de gestión que las compañías realmente necesitan. (Hope y
Fraser, 2003).
Lo anterior, fue resultado de la constante innovación en la gestión de negocios que
ha tenido una amplia difusión en los últimos 20 años, en cuyo periodo se ha llevado a
cabo su sistematización y propagación a través de, principalmente, dos instituciones;
inicialmente la organización Consortium for Advanced Manufacturing International
(CAM-I Inc.) efectuó su divulgación, hasta el momento que se creó la organización
“Beyond Budgeting Round Table” (BBRT), por parte de los creadores e impulsores del
modelo, la cual, posteriormente, se dedicó a investigar, brindar consultoría y difundirlo
en todo el mundo. (Hope y Fraser, 2003)
Los principales preceptos de este modelo, se basan en la generación de los flujos de
fondos de la organización, está vinculada al capital intelectual desde la manera en que
éste se gestiona, prevaleciendo este último sobre las reducciones de costos operativos;
dándole prioridad que la compañía alcance velocidad y agilidad, foco en el cliente,
innovación e integración. Considerando se puede alcanzar un modelo de gestión eficaz
en la empresa sin necesidad de acudir a procesos centralizados de planificación y
presupuestos.
En el ámbito empresarial venezolano, en especial en la Ciudad de Maracaibo, la
gestión presupuestal ha estado prácticamente ausente en la mayoría de las
organizaciones, debido a la percepción que han tenido los directivos con premisas poco
formales de planificación se lograban los objetivos y se mantenía la bonanza de la
entidad; sin embargo, esta situación cambio a raíz de la creciente incertidumbre
financiera suscitada en el país en los últimos periodos a razón de diversas decisiones
de índole macroeconómico con aspectos del entorno en general, encontrando la
popularización de los presupuestos como herramienta de las empresas para enfrentar
futuros cada vez más inciertos y situaciones cada vez más fluctuantes.
De esta forma, se encuentra el caso de la Procesadora de Cangrejos del Zulia, C.A,
en la cual se pudo conocer, que existe cierto nivel de descontrol en funciones como la
de abastecimiento, al ser la variación de los precios constantes un problema para llevar
a cabo las funciones básicas del departamento de compras, requiriendo una frecuente
comunicación con los proveedores y la inversión de una considerable cantidad de
tiempo al día en la solicitud, seguimiento, archivo y aprobación por parte de la gerencia
de las cotizaciones del material que se necesita para llevar a cabo los procesos.
Esto conlleva retraso y descontrol del sistema productivo de la empresa, al ser un
proceso laborioso que toma un sustancial tiempo de las operaciones. No obstante, para
la organización es de vital importancia dar cumplimiento a lo establecido en el
presupuesto tradicional, aún cuando esto conlleve esfuerzos adicionales y retrasos en
el desempeño de las operaciones. De igual manera, existe una preocupación en cuanto
al incremento importante de los costos administrativos relativos a funciones de
supervisión y seguimiento de las operaciones, debido al aumento en los periodos de
tiempo utilizados por los líderes en controlar y supervisar la labor de los empleados.
Todo ello, en un largo plazo, puede afectar de manera importante el posicionamiento
de la entidad, al no desarrollar una capacidad de respuesta y adaptación oportuna
frente a los diversos cambios que se presentan en el entorno, pérdidas de cuotas de
mercado a razón de la insatisfacción pueden presentar los clientes ante sus
requerimientos; así como pérdidas económicas, conflictos internos, ligados a
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desmotivaciones, baja productividad, un servicio al cliente regular, por un exceso de

supervisión y control de las operaciones.
Tal situación, puede mejorarse a partir de estrategias que fomenten el compartir
conocimientos y mejores prácticas entre el personal llegando a beneficiar de algún
modo a la organización en general, propiciando así un entorno de trabajo auto
gestionado con una cultura sobre la responsabilidad del personal, estableciendo
mecanismos de evaluación donde el desempeño de cada parte será juzgado frente al
desempeño de sus pares, considerando exigencias más amplias que el mero
cumplimiento de una meta dada.
Permitiendo, este modelo de gestión, el diseño de indicadores relativos para la
medición del desempeño de los empleados en función al alcance del éxito con otros
grupos dentro y fuera de la empresa. Simultáneamente, la aplicación de pronósticos
móviles resulta un complemento que justamente resta rigidez al modelo, al utilizar
estimaciones para una cantidad cierto de meses siguientes de manera permanente,
olvidándose del año calendario o del ejercicio económico como unidad de tiempo rígida
a la que se refiere el plan operacional y económico-financiero de la empresa.
Después de lo anterior expuesto, desde una problemática descrita, se permite
formular las siguientes interrogantes que pueden ayudar a direccionar la investigación
desde dichas incógnitas: ¿Cuenta la Procesadora de Cangrejos del Zulia C.A con las
condiciones para llevar a cabo el Sistema de Gestión Beyond Budgeting? ¿Cómo se
llevaría a cabo el sistema de gestión Beyond Budgeting en la Procesadora de
Cangrejos del Zulia, C.A.?

Objetivos
Objetivo General.
Determinar el sistema de gestión Beyond Budgeting en la Procesadora de Cangrejos
del Zulia, C.A.
Objetivos Específicos.
Describir los principios del proceso adaptativo del Sistema de Gestión Beyond
Budgeting en la Procesadora de Cangrejos del Zulia, C.A.
Caracterizar los principios de la descentralización radical del Sistema de Gestión
Beyond Budgeting en la Procesadora de Cangrejos del Zulia, C.A.
Identificar los indicadores utilizados del Sistema de Gestión Beyond Budgeting dentro
de la Procesadora de Cangrejos del Zulia, C.A.
Describir el plan de acción basado en el Sistema de Gestión Beyond Budgeting en la
Procesadora de Cangrejos del Zulia, C.A.
Proponer un modelo óptimo para las actividades de la organización basado en el
Sistema de Gestión Beyond Budgeting en la Procesadora de Cangrejos del Zulia, C.A.

Justificación
A nivel teórico, la investigación propuesta busca, mediante las aplicaciones de los
conceptos básicos y las teorías planteadas por autores e investigadores reconocidos en
el área de presupuestos de gestión empresarial como también especialistas en la
variable Beyond Budgeting, encontrar explicaciones a situaciones internas y del entorno
que afectan a la empresa local.
A nivel práctico, la investigación aporta un nuevo modelo de gestión para la empresa
Procesadora de Cangrejos del Zulia, C.A., el cual contribuirá en la mejora continua de
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sus operaciones, brindando innovación en la gestión empresarial, la cual influirá tanto

en la toma de decisiones contables como en la gerencial, promoviendo el uso de
nuevas técnicas, coordinación de trabajo en equipos y relaciones entre departamentos,
para lograr el éxito empresarial.
Por consiguiente, la investigación a nivel metodológico, tendrá importancia en el
incremento del conocimiento sobre el Sistema Beyond Budgeting en el área, a través de
una herramienta de estudio con la recolección de datos que servirá de apoyo a futuros
investigadores que tengan interés en generar saberes en la misma línea de acción.
Finalmente, a nivel social, se razona que es fundamental la investigación debido a
que la futura implementación del sistema Beyond Budgeting podría propiciar la mejora
continua de la organización, lo cual puede conllevar a incrementos en los niveles de
satisfacción de los clientes, el mejoramiento de los niveles de productividad, motivación
en el personal interno general a partir de los beneficios organizacionales obtenidos; así
como, una maximización de la riqueza particular de cada uno de los accionistas.

Delimitación de la investigación
La presente investigación se llevó a cabo en los departamentos compra, ventas,
RRHH y producción ubicados en la Procesadora de Cangrejos del Zulia, C.A en el
Estado Zulia, Municipio La Cañada; el estudio empezó desde enero y seguirá en el
transcurso del año 2020 hasta diciembre 2020. Los autores que cimientan teóricamente
la investigación, Hope & Fraser (2004), Bogsnes (2016), Smolje (2015).
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ABORDAJE TEÓRICO

Antecedentes de Investigaciones
Se encuentra el trabajo de investigación presentado por Jacobo C. Morán (2015)
titulado “EL CONCEPTO DE “BEYOND BUDGETING” Y SU APLICACIÓN AL CASO
ESPAÑOL” cuyo propósito principal radicó en averiguar a qué nivel de implantación ha
llegado el sistema de gestión denominado Beyond Budgeting por HOPE y FRASER
(2003) en las compañías españolas. El basamento bibliográfico utilizado por los
investigadores estuvo enmarcado en las teorías planteadas por Hope y Fraser (2003),
Smolje, A.R. (2007), Lorain (2013) y Kaplan y Cooper (2003).
Siendo enmarcado en un estudio cualitativo de corte descriptivo, que determina
acercarse al concepto de Beyond Budgeting tal y como es concebido
internacionalmente por autores como Hope y Fraser (2003) a nivel científico-teórico y
por empresas como el SvenskaHandelsbanken a nivel práctico para desembocar
finalmente en el panorama nacional español para observar el grado de implantación de
esta idea en nuestra literatura científica las empresas.
Sus principales resultados arrojaron que se desprende una clara dependencia del
presupuesto como herramienta de gestión en las compañías españolas y una clara
defensa del mismo por parte de los investigadores en la materia. Asimismo,
determinaron que la idea del Beyond Budgeting no es aplicable a empresas de pequeño
tamaño. De hecho, es así porque las inversiones necesarias para abandonar el
presupuesto y descentralizar una compañía sólo son sostenibles en empresas en las
que el coste ahorrado con el abandono de presupuestos es elevado.
El principal aporte de este trabajo de investigación al presente estudio radicó en la
obtención a nivel contextualizado de información acerca del concepto de Beyond
Budgeting y sus investigaciones basadas en la implementación de este sistema de
gestión, a través de nuevos conocimientos que pueden mejorar la integridad de dichos
procesos presupuestarios con los que deben contar las empresas.
También se encuentra el trabajo de investigación realizado por Alejandro R. Smolje,
presenta una tesis (2015), denominada PRESUPUESTO INTEGRAL Y BEYOND
BUDGETING. UNA PROPUESTA SUPERADORA con el objetivo principal de la
construcción de una propuesta integral superadora de la actual oposición entre el
modelo de gestión presupuestaria tradicional y la corriente de Beyond Budgeting que
propone su abandono, con el fin de mejorar el planeamiento, la asignación de recursos,
la evaluación de desempeño y control de gestión empresarial, propendiendo así a la
mejora de los resultados económicos financieros de las compañías. Basándose en
autores como Becker, S., MESSNER, M. Y SCHÄFFER, U. (2012), BOGSNES, B.
(2009), GHIGLIONE, L., DI LORENZO, R. Y MAYANSKY, F. (2006).
Su profunda investigación dio como resultado el principal enfoque acerca de este
modelo de gestión: el presupuesto es un instrumento que carece de vida propia; son los
dueños, directivos, gerentes, empleados y usuarios en general quienes lo transforman
en útil y eficaz (o no). No se debe culpar a un objeto inanimado por el uso de él. Como
consecuencia, es el enfoque de gestión lo que determinará el éxito de la empresa,
entendiendo como tal el cumplimiento de los objetivos establecidos.
En ese contexto, presupuesto integral y Beyond Budgeting pueden coexistir en la
práctica empresarial, porque lo más valioso del planeamiento y control es el proceso en
sí mismo, en él, ambos enfoques se pueden complementar. El plan, que es un
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elemento útil para la gestión, no debe ser tomado como un factor rígido al cual se ata el
comportamiento de los miembros de la organización: es una herramienta clave para
desarrollar la estrategia que lleva a los objetivos. Éste trabajo de grado fue un gran
aporte a la presente investigación, gracias a su amplitud y enfoque, logró ofrecer un
punto de partida.
Además, proporcionó teorías y definiciones básicas aplicables al sistema de gestión,
se refleja con claridad la importancia de la superación empresarial, dejando atrás los
métodos tradicionales para enfocarse en el futuro, creando valor y rentabilidad en las
empresas a nivel mundial, dejando ver como los procesos presupuestarios de cada
organización deben ser siempre enmarcadas dentro de un sistema de gestión.

Definiciones de los Elementos del Cuadro de Variable

Sistema de Gestión Beyond Budgeting

Según Hope y Fraser (2003), describen dicho sistema como un modelo de gestión
sin presupuestos. Su concepto central es que cada parte de la compañía debe ser
juzgada según su desempeño frente a sus pares de clase mundial, transfiriendo la
función estratégica a la gente de línea, y sin abandonar altas expectativas, puesto se
debe exigir a los empleados mucho más para cumplir un objetivo rígido la cual deben ir
tras la meta de medirse exitosamente con otros grupos dentro y fuera de la empresa, lo
cual es evaluado mediante indicadores relativos, a la vez que se emplean pronósticos
móviles.
En cuanto a, Morán (2015), plantea que la opinión de los impulsores de la gestión sin
presupuestos es clara, otro mundo es posible más allá del presupuesto, deben buscar
metas y medidas alternativas a través de unidades de negocio más pequeñas. La
estrategia debería cambiar su concepción e implantarse de abajo hacia arriba en vez
del tradicional modelo de arriba abajo.
Por tanto, para Bjarte Bogness (2003), manifiesta la posibilidad de utilizar un método
más eficiente para gestionar los recursos escasos de la empresa. Para los directores de
la BBRT (Beyond Budgeting Round Table), a la vez que intentan estar cerca del cliente,
se someten a la rigidez del presupuesto, eliminando la capacidad de respuesta de los
empleados que trabajan directamente con el consumidor, ralentizando la respuesta a
las necesidades del mercado.
Sin embargo, Frezatti (2005), no comparte las conclusiones de Hope y Fraser (2003)
en cuanto a la abolición de los presupuestos; destaca que las ideas del Beyond
Budgeting no son tan innovadoras como parecen puesto habían sido traídas por los
clásicos en su momento y aboga por mejorar la instrucción de los gestores en vez de
acabar directamente con los presupuestos.
En general, se da a entender que los autores críticos con las teorías del Beyond
Budgeting son más partidarios de la implantación de mejoras en el sistema tradicional
presupuestario más que una abolición radical de todo lo referente a los presupuestos.
Asimismo, se puede decir que uno de los motivos para criticar el presupuesto está en el
mantenimiento de la profesión de las personas críticas, puesto que muchos de ellos se
dedican a actividades de consultoría lo cual se verían beneficiadas por un abandono de
los presupuestos.
Es por eso, este sistema de gestión se basa en doce (12) primordiales para nuestra
investigación, dividiéndose en dos grupos los cuales se conocen como “Principios del
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proceso adaptativo” y “Principios de la descentralización radical” y que por consiguiente

se definirá cada una de ellas.

Principios del Proceso Adaptativo

Esta sección se basa en la definición y caracterización de los seis principios para
gestionar mediante procesos adaptativos examinados, básicamente, según Hope y
Fraser (2003), los resultados de aplicar estos principios incluyen definir operacionales,
reducir el juego, fomentar las estrategias ambiciosas y la respuesta rápida, reducir el
derroche, mejorar el servicio al cliente y promover el aprendizaje y la conducta ética.
Principio 1. Definir objetivos “dilatados” orientados hacia la mejora relativa
En este principio se busca la definición de sus objetivos según la maximización de su
potencial de rendimiento a corto y largo plazo. En algunos casos, estos objetivos
operacionales son independientes de la evaluación del rendimiento de las
recompensas. En otros casos, hay una conexión directa entre los objetivos basados en
indicadores relativos en la forma de evaluar y compensar el rendimiento. No obstante,
en ningún caso hay un contrato de rendimientos fijo basado en un objetivo fijo definido
de antemano. (Hope y Fraser, 2003).
De esta manera se definen objetivos “dilatados” independientes de la evaluación del
rendimiento y de las recompensas donde se basa que el líder de la empresa evalúe o
recompense a sus directivos según una serie de indicadores, incluido como había sido
el rendimiento en comparación con la competencia, (Descarpentreis, 1990).
Por consiguiente, los objetivos en relación a comparaciones externas, se basan en
indicadores del rendimiento de los mejores de la industria o de los competidores
directos, y los equipos disponen de un periodo amplio para cumplirlos. Según Hope y
Fraser (2003), muchas empresas definen sus expectativas situándose continuamente
en el primer cuarto de su grupo de actividad.
Se entiende entonces, que los procesos en lo que se deben centrar al establecer
objetivos, es en la previsión de asignación de recursos o evaluación de desempeño. Es
por eso, que para todas aquellas instancias donde el modelo de gestión Beyond
Budgeting no tiene sentido, se deben ofrecer alternativas flexibles para más agilidad en
las operaciones.
Principio 2. Basar la evaluación y los incentivos en contratos de mejora relativa
en retrospectiva
Se explica que en este principio toma en cuenta cada una de las bases que lo
definen, comenzando con los incentivos en el éxito relativo de los equipos operativos
quienes según Hope y Fraser (2003) el rendimiento se evalúa con respecto a una serie
de factores relativos a los competidores, el mercado, y tal vez el período anterior, los
directivos también saben que pueden conseguir buenos incentivos en un año de baja
rentabilidad y malos incentivos en un año muy rentable, dependiendo de su rendimiento
relativo.
Sin embargo, quién realiza la revisión debe plantear si los equipos operativos han
hecho lo mejor posible, teniendo en cuenta lo que ahora se sabe de las oportunidades
de obtener beneficios durante el periodo y lo que ha conseguido la competencia. Y es
por eso que estos autores (Hope y Fraser, 2003) expresan que “la incertidumbre es lo
que determina el éxito”.
Todo esto da a entender que este enfoque del rendimiento relativo logra que los
directores de las unidades de negocio, es decir, lo que permite que su planeación se
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realice en forma autónoma de las demás unidades de la empresa, se concentren en

maximizar los beneficios constantemente y no en jugar con los números, porque no hay
objetivos fijos que provoquen la aparición de un comportamiento irracional.
Principio 3. Hacer de la planificación de la acción un proceso continuo e
inclusivo
Éste principio se define por devolver la estrategia a los equipos de las unidades de
negocio, el alcance que adquiere la delegación del proceso estratégico depende de una
serie de factores, incluida la cultura de la empresa, las capacidades de los equipos de
menor nivel. Según Hope y Fraser (2003) los ejecutivos dan un enfoque más práctico a
la planificación cuándo deciden ampliar los objetivos, controlar los determinantes de
valor clave y las iniciativas estratégicas. La planificación es informal y continua, ya que
los equipos siempre están buscando señales que indiquen un cambio de dirección
De este modo, según Player (2016), en Beyond Budgeting los líderes se centran en
la creación continua de valor, donde uno de los mayores beneficios de gestionar sin un
plan o presupuesto predeterminado, es que los directivos pueden dedicar toda su
atención a responder a los eventos cambiantes, proporcionar valor a sus clientes y
accionistas. En general, se da a entender que los objetivos deben ser ambiciosos
mientras que los planes y pronósticos deben ser realistas.
Para agregar valor a través de los pronósticos de la toma de decisiones de mayor
calidad, se necesita representar el resultado más probable, por lo tanto, el proceso de la
preparación de pronósticos debe reemplazarse de manera imparcial. Y finalmente,
cuando realmente se piensa en planificar y pronosticar, es necesario conocer a donde
se quiere llegar, porque pueden presentarse contramedidas que evitan el seguimiento
de la planificación.
Principio 4. Asignar los recursos a medida que se van necesitando
En palabras de Hope y Fraser (2003), indican que este principio se aborda desde la
proporción de ratios financieros, basados en indicadores de rendimientos, por los
líderes a sus directores operativos, para definir los parámetros dentro de los cuales
pueden comprometer los recursos. Otra forma de lograr que los recursos estén
disponibles según demanda, es por medio de un mercado interno lo cual explica Olesen
(2016), de la siguiente manera:
“Los directores operativos pueden decidir los servicios centrales que
necesitan y comprometerse con un acuerdo a nivel de servicios con sus
proveedores. De todos modos, el cambio importante es a nivel de relación,
porque las unidades operativas se convierten en clientes de los proveedores
de servicios, con necesidades que se deben entender. Estos acuerdos
exigirán que los proveedores de servicios satisfagan las necesidades
cambiantes de sus clientes y, al mismo tiempo, ajusten sus recursos
dinámicamente”
En general, se entiende entonces, que el acceso a los recursos de explotación, como
recursos humanos y tecnología, se puede conseguir mediante una serie de
mecanismos, incluidos parámetros como los indicadores de rendimiento, un mercado
interno para los recursos operacionales, aprobaciones por vía rápida de los proyectos
más importantes y la delegación de autoridad para aprobar los proyectos menos
importantes.
Principio 5. Coordinar las acciones de la compañía de acuerdo con la demanda
de los clientes
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Así mismo, Hope y Fraser (2003), explican lo que caracteriza este principio,
determina que ofrecer soluciones personalizadas que aborde responder a las peticiones
no anticipadas de los clientes pueden requerir la participación de una o más unidades
de negocio juntas, con uno o más proveedores de servicios, y algunos de estos
proveedores pueden ser externos. Así pues, tienen la garantía de ofrecer a sus clientes
soluciones altamente personalizadas “agrupando” productos modulares.
De esta manera, Bogsnes (2016), comenta sobre en el modelo tradicional, los
presupuestos se utilizaban para fijar la capacidad anticipadamente y determinar gran
parte del costo del producto antes de producir la primera unidad. Sin embargo, en
empresas que han adoptado el abandonar los presupuestos, las unidades de negocio
se convierten en clientes de procesos ascendentes de proveedores de servicios
centrales, y en proveedores de clientes externos lo cual el objetivo final es hacer
corresponder las necesidades de recursos con la demanda del cliente.
Por lo tanto, el elemento de compensación se trata, aunque no se utilice toda la
capacidad fija, se derrochará menos y los clientes estarán más satisfechos. Asimismo,
estas políticas adoptadas en este principio incluyen ofrecer soluciones personalizadas,
gestionar la capacidad a corto plazo en tiempo real y gestionar la información sobre la
rentabilidad de los clientes.
Principio 6. Basar los controles en el gobierno efectivo y en una serie de
indicadores de rendimiento relativo
Para Roosli (2016), manifiesta que este principio dispone utilizar el gobierno efectivo
con una serie de controles de gestión del riesgo, lo cual incluyen un marco de gobierno
que permite a los líderes definir límites y directrices para el desarrollo de la estrategia,
la toma de decisiones. Después emplazan a los directivos a justificar sus hipótesis más
importantes y, riesgos antes de comprometerse con una inversión importante. El centro
y el equipo de la unidad de negocio sólo estarán totalmente de acuerdo después de
esta verificación.
Los líderes también establecen niveles de referencia, tanto para las aspiraciones a
medio plazo como para las expectativas de rendimiento básicas, para indicadores clave
como los márgenes brutos y la rentabilidad del capital. Además de lo expresado
anteriormente por Roosli (2016), adopta la conclusión acerca de que los líderes
obtienen el beneficio de una mayor participación y compromiso por parte de los equipos
de primera línea, manteniendo, al mismo tiempo, una especie de derecho a veto sobre
las estrategias de alto riesgo como también tienen la capacidad de definir estándares
de rendimiento mínimo.
Hope y Fraser (2003), disponen utilizar un análisis de tendencias, donde las medias y
las proyecciones son actualizadas a doce meses para reemplazar el objetivo del año en
los costes. De este modo se elimina el proceso anual de estimación y aceptación de los
requerimientos de costes. En su lugar se instaura un proceso continuo de control e
implementación por etapas. Los datos reales también pueden vincularse con las
proyecciones actualizadas para mostrar una tendencia continua.
En este sentido, existen empresas que han desplazado el énfasis de sus indicadores
desde el control central hasta los controles multinivel, lo cual hay una gran diferencia
entre estos dos conceptos. El control central implica el cumplimiento de un contrato de
rendimiento fijo. Los controles multinivel conllevan saber lo que está sucediendo e
intervenir sólo cuando sea estrictamente necesario. Esto supone proporcionar un
sistema de control polifacético que incluya un gobierno efectivo desde el centro y,
 14

además apoye las decisiones locales. Normalmente, la información proporcionada

incluirá una amplia variedad de indicadores clave y proyecciones. Los controles se
refuerzan porque todos los que tienen un interés en los resultados ven la misma
información al mismo tiempo, aunque a distintos niveles de agregación.
Es por esto, que tanto el control central como los controles multinivel son aspectos
favorables para el buen funcionamiento de la empresa, ya que esto conlleva muchos
factores, desde el apoyo en la toma de decisiones, cómo para lograr buenos resultados
en el futuro de la organización. Se determina entonces que cada control trata de
aspectos distintos pero iguales a la vez, ya que juntos se refuerzan para lograr los
mismos resultados.

Principios de la Descentralización Radical

Desde la perspectiva de, Francisco Isidro Pereira (2014), explica que el segundo
grupo de seis principios describe procesos flexibles de gestiones de desempeño.
Agrupa principios de gestión descentralizada, pues delega la autoridad para que los
niveles operacionales tomen decisiones. Eso habilita y estimula las decisiones locales,
sin tensiones, direccionamientos ni constreñimientos. Además, Hope y Fraser (2003)
indican los principios de descentralización radical convergen una cultura de
responsabilidad de los resultados basada en equipos.
Siendo estos uno de los objetivos principales para el cumplimiento y desarrollo del
sistema de gestión Beyond Budgeting, la descentralización radical fomenta la
cooperación grupal de todos los niveles organizacionales, los cuales son primordiales
para llegar al éxito, cada persona se ve involucrada dentro del sistema.
Principio 7. Ofrecer un marco de referencia de gobierno basado en principios y
límites claros
Para Hope y Fraser (2003), es necesario, fundamentar las directrices en principios,
valores, limites claramente definidos, donde los empleados en todos los niveles tengan
ideas claras de lo que pueden y no pueden hacer. Las políticas y principios claros
constituyen una capa protectora contra las prácticas poco escrupulosas. Cuando existe
presión desde los niveles organizacionales más altos, los empleados se limitan a un
rendimiento fijo; cuando existe la desconexión de estos niveles se fortalece el proceso
de gobierno.
Los líderes deben saber que el nuevo estilo de gestión sólo puede funcionar
efectivamente si hay un alto nivel de confianza, respaldado por una información abierta,
siempre y cuando se establezcan límites en el comportamiento de los empleados. Por
otra parte, Anders Olesen (2016), explica lo influyente que es el cumplimiento de este
principio en relación a los empleados. Éste es un propósito compartido que crea
energía, emoción y puede ayudar a liberar la motivación intrínseca en los empleados, lo
cual conduce a un mayor desempeño organizacional.
Asimismo, un buen propósito capturara los corazones y las mentes, así como la
imaginación y, las ambiciones de las personas tanto fuera de la organización como
dentro de ella. Es por esto que se recomienda a las organizaciones a que definan, vivan
cursos de acción audaces. Además, la organización debe definir principios y límites
claros, los cuales sean accesibles para todos los niveles operativos; estos principios
deben basarse en la confianza con el empleado, para que este se incluya más en el
proceso estratégico, participe de forma activa, tomando en cuenta sus aportes, esto
 15

además de involucrar al empleado, crea sentido de pertenencia con la organización,

clave fundamental en el éxito empresarial.
Principio 8. Clima de alto rendimiento basado en el éxito
En este sentido, Hope y Fraser (2003), lo describen para que este tipo de gestión se
puede llevar a cabo es necesario contar con líderes que aboguen por el rendimiento
relativo, para ello es necesario liberarse de contratos de rendimiento fijo, los cuales
vinculan a los directores con acuerdos específicos y reducen la flexibilidad, el alejarse
de estos contratos puede ser el paso más importante que los líderes pueden dar para
crear una cultura de empowerment.
Por tanto, desafiar la ambición es muy importante para los líderes en este modelo de
gestión; ser ambiciosos no sólo a sus productos y estrategias, sino volviendo a
plantarse todos los elementos de su concepto de negocio, de pensar en forma
diferente; eliminar las viejas prácticas de gestión basándose en la perspicacia, así como
la colaboración. También es necesario fomentar un equilibrio entre competencia y
cooperación. (Hope y Fraser, 2003).
Para el buen funcionamiento de este sistema de gestión, el enfoque de toda la
organización debe estar basado por y para el éxito, es decir, se necesita establecer
conductas y parámetros en la organización que vayan en función de la mejora continua,
para esto cada líder, debe estar focalizado en su objetivo, debe tener la capacidad de
actuar de forma libre, es decir, en pro de la mejora organizacional, siempre cumpliendo
con ciertos parámetros establecidos.
Principio 9. Libertad en la toma de decisiones de los principios y objetivos de
la empresa
Siguiendo con los principios de descentralización radical, es necesario dar libertad
para tomar decisiones locales que sean consistentes con los principios de gobierno; los
objetivos de la empresa, así como, los presupuestos tienen la capacidad de predecir y
controlar los resultados futuros, estos guían y controlan las acciones detalladas. (Hope
y Fraser, 2003). Implicar a todos en la estrategia es fundamental, los líderes deben
involucrar a todo el equipo en la estrategia local y en los resultados de sus decisiones,
esto genera a cada trabajador sentido de responsabilidad personal. Para Dag Larsson
(2016) es importante que los líderes tengan fe en sus equipos de esta forma, son más
productivos y dedicados a su trabajo.
Este principio va más allá de la toma de decisiones de la delegación de funciones; la
capacidad y competitividad de los líderes es fundamental, al realizar los planes y
estrategias estas, son dirigidas a los equipos de trabajo, se hacen responsables de las
acciones que ocurren a partir de ello; pero, el trabajo de los líderes no es solo la
planificación, sino también la supervisión del cumplimiento de estrategias establecidas,
determinarán si la implantación del plan de acción fue la mejor alternativa para llevar a
cabo un proceso, en casos contrarios deberá tomar acciones correctivas, junto al
equipo de trabajo.
Principio 10. Asignación de los responsables en las decisiones de creación de
valor
El objetivo de los líderes es crear una empresa más emprendedora, para ello es
preciso que las unidades den a mas directivos jóvenes las oportunidades necesarias
para crear valor para sus clientes, para ello las unidades más pequeñas funcionan bien.
Hope y Fraser (2003); la intención es que todos los que integran la organización tengan
una responsabilidad personal por su segmento de la misma. Además de cumplir con
 16

estos objetivos, los líderes deben crear una red de pequeños equipos focalizados en el
cliente; basar la selección del personal en la adecuación potencial del empleado dentro
del equipo.
Para esto se deben ver a las organizaciones como comunidades, dichas
comunidades están compuestas por varios equipos que ofrecen valor a sus clientes;
cambian son las relaciones, el flujo de información entre niveles y entre las empresas,
estos grupos no necesitan control, sino apoyo. Las unidades pequeñas, independientes,
también estimulan la actividad emprendedora y ofrecen a los directivos ambiciosos las
oportunidades que anhelan. Se crea un círculo virtuoso, donde los directivos con más
talento buscan compañías que puedan ofrecerles estos papeles tan desafiantes.
También Franz Roosli (2016), miembro de la organización Beyond Budgeting explica,
que la agrupación puede ayudar en una multitud de estructuras organizativas; significa
ver a los compañeros de trabajo en una empresa como seres responsables y sociales,
por esto hay tres fundamentos a seguir: 1. El poder de decisión hace a la organización
verdaderamente descentralizada; 2. Se permite, se apoya al personal para interactuar
libremente en la organización, comunicación directa uno a uno. Por último, los equipos
tienen la libertad para iniciar, coordinar actividades en combinación, lo que lleva a un
fuerte sentido de pertenencia a un alto compromiso y responsabilidad en toda la
organización, por lo tanto, crea una organización resistente viable.
Para la implementación de este sistema de gestión la organización debe cambiar la
filosofía tradicional, e impulsarse a la gestión descentralizada, es decir, no solo el nivel
estratégico es el encargado de aportar o tomar decisiones dentro del sistema. Los
niveles inferiores serán tomados en cuenta en la formación de grupos de trabajo, más
pequeños, estén compuestos por personal de diversas áreas, con el fin de que sus
actos y decisiones sean implementados, por lo tanto, ellos responsables de su
consecuencia. Al dividir de esta forma la organización, se crea una competitividad sana,
ya que el objetivo principal de cada grupo es producir rentabilidad, mejorar las
relaciones con los clientes e interpersonales; el empleado se siente comprometido e
involucrado, se esfuerza por conseguir mejores resultados.
Principio 11. Recaer en los empleados la responsabilidad de los resultados de
los clientes
Desde la explicación, de Steve Player (2016), este principio conecta el trabajo de
todos con lo que los clientes necesitan, evitando los conflictos de interés. Por esto uno
de los principios es atender y enfocarse en la necesidad de los clientes, impulsando el
diseño de toda la estructura organizativa a realizar actividades, procesos eficaces y de
alto rendimiento.
En otro sentido, Hope y Fraser (2003), también hacen mención a este principio; para
transformarse en un modelo organizacional más conectado las empresas han eliminado
niveles del organigrama, de esta forma pasan a ser “planas y medianas”. Este modelo
se basa en una serie de unidades interdependientes con capacidades y especialidades
repartidas, reconoce que, para operar con rapidez y costes bajos, la empresa debe ser
capaz de localizar, combinar las especialidades a través de la red, conectando todas
estas especialidades para ofrecer soluciones a los clientes. La red está basada en
relaciones esenciales tanto dentro como fuera de la organización.
Para lograr este modelo, los líderes tienen que formar equipos para responder a la
demanda de los clientes y animar a estos equipos a compartir información con el resto
de la empresa. Estas prácticas fomentan la integración y la participación, se facilita la
 17

transferencia de ideas, mejoran los resultados a través de las unidades operativas

dispersas por toda la compañía.
El hacer a los empleados responsables de la relación con los clientes, estrecha aún
más los lazos con la organización ya que son ellos los encargados de generar valor,
estudiarán la estructura y comportamiento del mercado, para ofrecerles lo que buscan,
cubriendo el segmento correspondiente. Estas metas se logran no sólo enfocándose en
el producto o servicio buscado por el cliente, sino el entorno de éste, la buena atención
o excelentes instalaciones brindan comodidad y mejoran significativamente la
satisfacción del cliente.
Principio 12. Respaldar sistemas de información abiertos y éticos
En palabras de Hope y Fraser (2003), explican la importancia de establecer un
sistema de transmisión de la información rápida y abierta para facilitar la información
relevante a las personas adecuadas en el momento adecuado. Este sistema ofrece a
los directivos de primera línea la capacidad de tomar decisiones rápidas, bien
informadas, gestionar estrategias eficazmente para lograr el cambio de impresiones a
colegas previos a la toma de decisiones.
Por encima de todo, ayuda a que se comparta la información en toda la compañía de
forma rápida, donde los problemas potenciales se solucionen antes de que empeoren.
Ofrecer una visión abierta y honesta de los resultados futuros establece una cultura
fundamentada en la confianza, las malas noticias deben circular sin demora para que
estas puedan ser asimiladas y enfrentada por el equipo de trabajo.
La transparencia implica que la organización se abra para la autorregulación, la
innovación, el aprendizaje y el control, es importante no restringir información. Para
Steve Player (2016) miembro del equipo Beyond Budgeting; ser transparente y abierto
como organización, envía un mensaje importante se está operando de manera
adecuada, no hay nada que ocultar ni de qué avergonzarse, otra característica de la
transparencia cuando brinda información de primera línea oportuna a los equipos
permitiendo tomar medidas inesperadas, entienden cuál es la situación para moverse
más rápido.
Que toda la organización esté informada acerca de los sucesos que ocurren en ella
es primordial, esto ayuda a mantener un ambiente de confianza e importancia laboral, el
no verse excluidos impulsa el desempeño de los trabajadores. Sin embargo, para que
este sistema pueda funcionar se deben establecer medios de comunicación claros y
rápidos, donde la información transmitida no se desvirtúe y, las acciones a tomar sean
asertivas. Este principio, ayuda a todos los niveles organizacionales, el funcionamiento
de engranaje va a depender ello, donde las medidas o acciones tomadas por un nivel
afectarán directa o indirectamente al resto, por esta razón es necesario un sistema
transparente que permita la mejora organizacional en su conjunto.

Indicadores Utilizados en Beyond Budgeting

Los indicadores de rendimiento proporcionan dos palancas de control. Una permite
controlar el rendimiento en relación a los objetivos a medio plazo, y la otra permite
controlar el rendimiento dentro de unos límites acordados. Según Hope y Fraser (2003)
cuando estos indicadores se consideran en conjunto, ofrecen una imagen del
rendimiento que dice a los directivos lo que está sucediendo y lo que puede suceder en
el futuro cercano.
 18

De esta manera, los indicadores de rendimiento más importantes han de ser

suficientes y necesarios para informar a los responsables de finanzas de si el
rendimiento financiero donde la situación financiera de la entidad es, o no,
satisfactorios. Según Smolje (2006), son estos indicadores de rendimiento los que
reemplazan al proceso de fijación de objetivos y el papel de control de los
presupuestos.
Si se definen de forma adecuada, los indicadores de rendimiento asegurarán que
todo está bien y levantarán la bandera cuando deba tomarse alguna medida. Utilizados
como objetivos, los indicadores de rendimiento reflejan las aspiraciones financieras de
la entidad benéfica; como parámetros identifican las limitaciones dentro de las cuales se
espera quede comprendido el rendimiento. (Hope y Fraser, 2003). A continuación, se
definen un conjunto de indicadores para la evaluación de gestión y medición de
desempeño a corto y largo plazo las cuales son, pronósticos móviles, rentabilidad por
cliente y canal, y niveles de productividad.
Pronósticos Móviles
Según Smolje (2006), se trata de proyecciones que se crean trimestralmente y
abarcan un periodo aproximado de dos años. Difieren de los presupuestos en que no
prevén una meta final fija al término de cada año fiscal e incluyen sólo algunos rubros
clave, como ventas, costos, gastos e inversiones. Se actualizan constantemente según
la última información conocida, y nadie tiene demasiado motivo para manipular o
modificar las cifras porque no hay metas fijas de utilidades ni castigos por no cumplirlas.
Según Pacheco (2019), es un indicador de tendencias que se usan para realizar
análisis de datos anteriores con la finalidad de formar una serie de medidas que
provengan de diversos subconjuntos de datos de precios, por lo tanto, tienen la
capacidad de examinar las medidas de precios que disminuyen en un periodo de
tiempo. Se calculan después de las observaciones consecutivas de los subgrupos
artificiales. En general, este promedio se usa para lograr estimar los valores futuros
enfocados en los datos históricos. Asimismo, es un método que proyecta valores
durante el período de pronósticos, enfocándose en el valor promedio de la variable que
se calcula durante una cantidad específica de periodos anteriores.
Rentabilidad por cliente y canal
Según Kotler (2016), un cliente rentable es una persona o empresa con el que se
obtiene un flujo de ingresos que supera el flujo de costes de la compañía, donde la
rentabilidad de los clientes parte del beneficio que consigue la empresa a través del
servicio al cliente durante un periodo de tiempo determinado. En concreto, la diferencia
entre los ingresos obtenidos con la relación con el cliente en un plazo determinado.
Desde la perspectiva, de Alejandro Doncel (2007), la adquisición de clientes como
relación entre clientes perdidos y ganados, mide en términos absolutos o relativos la
tasa en la que la empresa o unidad de negocio gana nuevos clientes. Por lo tanto, se
gestionan sistemáticamente información sobre la rentabilidad de sus clientes,
definiendo propuestas de valor diferenciadas por cada segmento de clientes.
Niveles de productividad
La productividad por si sola ha sido estudiada de diversas formas, donde se destaca
a Kasukiyo (2001), quien plantea la productividad como una expresión de la fuerza
productiva y da cuenta del momento cualitativo del proceso de producción, donde se
expresa la capacidad de producción, mientras que la productividad expresa la calidad.
Desde otra perspectiva, Onésimo Álvarez (2009), manifiesta la productividad como la
 19

cantidad de producción de una unidad de producto o servicio por insumo de cada factor
utilizado por unidad de tiempo, además expone una forma simple de calcularlo, se
puede hacer tomando el PIB en términos reales, dividido por el total de horas
trabajadas, de esta forma sabemos cuál es la productividad real dentro de una
organización.
Por lo tanto, se puede definir la productividad de forma muy clara como el nivel de
utilización de los recursos en una organización, tomando en cuenta en margen de
rentabilidad que se obtiene de ello. La productividad puede clasificarse en diferentes
niveles, estos van a depender del porcentaje de producción de la empresa; la mejora de
la productividad va a depender de la organización en su conjunto, el nivel estratégico
diseñando planes para aumentarla o mantenerla, y el nivel productivo poniendo en
práctica las estrategias planteadas.

Guía Práctica Asentado por el Sistema de Gestión Beyond Budgeting

Esta guía práctica basada en el contenido dado por Bjarte Bogsnes (2016), está
sustentado por los puntos más importantes que se deben tomar en cuenta para
entender la manera aceptable de tomar en cuenta la práctica en el Beyond Budgeting.
Es por eso que esta guía se considera importante para los interesados en conocer la
manera en que se maneja el Beyond Budgeting. De esta forma, la guía explica tres
puntos importantes primero las Recomendaciones de Desempeño, las soluciones
estudiadas al problema y un Marco de trabajo basado en objetivos.
Recomendaciones de desempeño
La recomendación de desempeño se puede ejemplificar en la aplicación de los
principios indicados para la el modelo de gestión Beyond Budgeting, en el caso de los
principios de descentralización radical. En BOREALIS una empresa química austriaca,
los líderes saben que el nuevo estilo de gestión solo puede funcionar si hay un alto nivel
de confianza respaldado por información abierta, pero si se abusa de la confianza las
sanciones están claras.
En cuanto a, IKEA es otra empresa totalmente comprometida con el liderazgo
definiendo un objetivo claro, la no violación de sus principios. En BULLMERS, una
marca de sidra irlandesa, después de abandonar el proceso presupuestario ha confiado
más la responsabilidad a los directores de operaciones para el desarrollo de
estrategias; por otra parte, los directores de HANDELSBANKEN, un banco de los
países nórdicos, celebran reuniones con un equipo con regularidad para revisar las
cuestiones de estrategias que hay que afrontar, todo esto para dar libertad en la toma
de decisiones y que todos los niveles se vean integrados en el proceso.
La creación de pequeños equipos de trabajo también ha producido grandes
beneficios a lo largo de la implementación de este sistema de gestión, el banco nórdico
HANDELSBANKEN expone el caso, de uno de sus mejores clientes cuando iba a
trasladar su sede principal, los equipos de trabajo locales, tomaron las riendas,
generando valor para esta empresa, de esta forma lograron su permanencia en el área.
Este resultado es obtenido gracias a la responsabilidad de los empleados con los
clientes; en AHLSELL una constructora nórdica, actúan en base al principio de los
“clientes primero”, los directivos pueden hacer todo lo necesario para cubrir las
necesidades de estos. HANDELSBANKEN y AHLSELL en conjunto, creen e
implementan el flujo continuo de la información donde tener un sólo grupo de números
que sea transparente para toda la empresa, aumenta los niveles de ética
 20

significativamente, ofreciendo una visión abierta de los resultados futuros. (Los

ejemplos fueros extraídos del texto, “más allá del presupuesto” Beyond Budgeting,
Hope y Fraser 2003).
Tomando estos modelos como precursores de este sistema de gestión, las empresas
pueden guiarse para la implantación del Beyond Budgeting. A través de los principios
del proceso adaptativo, se da un giro a la organización, cambiando la forma tradicional
de hacer las cosas, a un enfoque más dinámico, donde la participación y el trabajo en
equipo son las claves para la mejora del desempeño.
Para lograr el desempeño esperado, es necesaria la disposición total de todos los
niveles, de la organización, puesto ellos se verán afectados en función de mejora a
través de estos procesos, donde los líderes jugarán un papel importante de guía y
precursores de la motivación; esto forma parte de la descentralización, otorgándole a
cada empleado a la responsabilidad de generar valor para la organización, estas
funciones serán adaptadas a la empresa según sean sus necesidades y las actividades
en las que se desenvuelva.

Soluciones estudiadas a los problemas

Parece claro que la idea del Beyond Budgeting, no es aplicable a empresas de
pequeño tamaño. Y ello es así porque las inversiones necesarias para abandonar el
presupuesto y descentralizar una compañía sólo son sostenibles en empresas en las
que el coste ahorrado con el abandono de presupuestos es elevado (Lorain, 2013).
Pero, además, una de las fuentes principales para evaluar el desempeño de una unidad
de negocio en una empresa que se gestiona sin presupuestos son los comparadores
internos, esto es, las otras unidades de negocio de la misma compañía. Está claro que
una compañía de reducido tamaño no tiene datos suficientes como para evaluar a cada
unidad de negocio simplemente viendo otras unidades de negocio propias (para
empezar, porque debe tener más de una).
En concordancia con, Bogsnes (2016), menciona las soluciones que aborda
BEYOND BUDGETING a los problemas presentados en las empresas al solo requerir
de presupuesto. En primer lugar, se satisface la necesidad empresarial de adaptación al
entorno cambiante por medio de una gestión más cercana a los cambios sociales que
afectan a la población de modos distintos en diferentes lugares.
En segundo lugar, se provoca un mejor trato al cliente de la compañía, que se
convierte en el origen último de las decisiones de la empresa. Si los clientes comienzan
a actuar de forma distinta, los gestores de las sucursales cambiarán su forma de
gestión para adaptarse a esas nuevas necesidades y ello redundará en una percepción
positiva del servicio prestado por los empleados, generando unos clientes satisfechos.
En tercer lugar, este sistema favorece una estrategia basada en un aumento del retorno
de capital. En vez de centrarnos en datos parciales, como son los costes en los que
incurre un departamento o sucursal, acudimos directamente al valor generado para el
accionista, dato que refleja con más veracidad el buen funcionamiento de la entidad.
Finalmente, al delegar las responsabilidades, estamos generando un incremento
sustancial en el factor motivacional de los trabajadores. Si éstos perciben que sus
responsabilidades aumentan y que la toma de decisiones les es delegada, serán
conscientes de un aumento de la confianza que sus superiores tienen en ellos y, a su
vez, logrará hacerlos partícipes de la gestión estratégica global de la compañía.
 21

Marco de trabajo basado en objetivos

En cuanto a la objetividad, de Bogsnes (2016), determina que un marco de trabajo
basado en objetivos donde los empleados puedan desempeñar sus funciones eficiente
y eficazmente es importante para el rendimiento de la empresa buscando este sistema
de gestión. Algunos de estos objetivos determinantes son, la coordinación, planificación
operativa de ventas, producción, compras, recursos; Comunicación de planes y
lineamientos para implementación de estrategias, por último, un control de gestión. De
esta manera, los miembros de la organización empezarán ejecutando sus actividades
de acuerdo a estos objetivos, donde no es más que un incentivo de “libertad” que
permiten los líderes de la empresa para los empleados trabajar en armonía, para
producir éxito excepcional y sostenido. (Hope y Fraser, 2003).
 22

CUADRO DE VARIABLE

SISTEMA DE GESTION BEYOND BUDGETING EN LA PROCESADORA DE

CANGREJOS DEL ZULIA, C.A

Objetivo General: Determinar el sistema de gestión Beyond Budgeting en la Procesadora de Cangrejos del
Zulia, C.A.
Objetivos Especificos Variable Dimensiones Indicadores Autores
Describir los principios Objetivo de mejora.
del proceso adaptativo del Sistema de evaluación e
Sistema de gestión Beyond incentivos.
Budgeting en la Planififcación continua.
Principios del Hope y
Procesadora de Cangrejos Asignación de recursos.
proceso Fraser
del Zulia, C.A. Coordinación de las
adapativo (2003)
acciones de acuerdo a
rendimiento.
Controles de gobierno e
indicadores de rendimiento
Marco de trabajo.
Clima de alto rendimiento.
Libertad en la toma de
Caracterizar los decisiones en la empresa.
principios de la Principios de Asignación de los
Hope y
descentralización radical del la responsables para la
Fraser
Sistema de gestión Beyond descentralización creación de valor.
(2003)
Budgeting en la radical Empleados responsable
Procesadora de Cangrejos de los resultados de los
Sistema de
del Zulia, C.A. clientes.
Gestión
Sistema de información
Beyond
abioertos y eticos.
Budgeting
Identificar los indicadores Pronosticos moviles.
Indicadores
utilizados del sistema de Rentabilidad por cliente y
utiliados en Smolje
gestión Beyond Budgeting canal.
Beyond (2006)
dentro de la Procesadora de Niveles de productividad.
Budgeting
Cangrejos del Zulia, C.A.
Recomendaciones de
Describir el plan de Guia práctica desempeño.
acción basado en el sistema asentado por el Soluciones estudiadas a
Bogsnes
de gestión Beyond sistema de los problemas.
(2016)
Budgeting en la gestión Beyond Marco de trabajo basado
Procesadora de Cangrejos Budgeting en objetivos.
del Zulia, C.A.
Proponer un modelo
óptimo para las actividades
de la organización basado
Objetivo de aporte, se alcanza con la consecución de los
en el sistema de gestión
objetivos señalados anteriormente.
Beyond Budgeting en la
procesadora de Cangrejos
del Zulia, C.A.
Khowis, Paz (2020)
 23

ABORDAJE METODOLÓGICO

Tipo y Nivel de Investigación

Existen diferentes tipos de investigación, al consultar la literatura se han visualizado
diversos modelos, para Arias (2012) estos son exploratorios, descriptivos, y
explicativos. Su aplicación dependerá del enfoque que maneje cada investigación. Para
el estudio que se realizará en La Procesadora de Cangrejos del Zulia C.A.se enmarcará
dentro de una investigación de carácter descriptivo.
A tal efecto, el autor indica, que la investigación descriptiva consiste en la
caracterización de un hecho, fenómeno, individuo o grupo, con el fin de establecer su
estructura o comportamiento. Los resultados de este tipo de investigación se ubican en
un nivel intermedio en cuanto a la profundidad de los conocimientos se refiere. Permiten
medir la información recolectada para luego describir, analizar e interpretar
sistemáticamente las características del fenómeno estudiado con base en la realidad
del escenario planteado. Para Hernández y col. (2014), la investigación descriptiva lo
define como aquellas cuyo fin es especificar las propiedades y las características
elementales de cualquier fenómeno que se estudie, a través de la descripción de
tendencias de un grupo o población.
Por lo tanto, se pueden interpretar la investigación descriptiva como, la recolección
de datos proporcionados por terceros, para su estudio e identificación de
comportamientos específicos. La investigación realizada en la procesadora de
cangrejos del Zulia C.A es de nivel descriptivo, partiendo de esto se describe la realidad
del objeto de estudio el cual consiste en determinar si es posible la implementación del
Sistema de Gestión Beyond Budgeting en la empresa.

Diseño de la investigación
Con respecto al diseño de la investigación Hernández y col. (2014), describe que es
un plan o estrategia que se desarrolla para obtener la información que se requiere en
una investigación y responder al planteamiento. A su vez, Arias (2006), lo define como
“la estrategia general que adopta el investigador para responder al problema planteado”
de esta manera los dos autores tienen similitudes con respecto a su enfoque en el
diseño de investigación.
Por otra parte, Arias (2006), clasifica el diseño de la investigación en: documental, de
campo y experimental. Donde define que este diseño se ve reflejado tanto por el origen
de los datos como por la manipulación o no, de las condiciones en las cuales se realiza
el estudio. De este modo, este autor señala que la investigación de campo es aquella
que consiste en la recolección de datos directamente de los sujetos investigados, o de
la realidad donde ocurren los hechos (datos primarios), sin manipular o controlar
variable alguna, es decir, el investigador obtiene la información, pero no altera las
condiciones existentes.
Asimismo, Hernández y col. (2014), lo describe como estudios no experimentales, los
cuales se realizan sin la manipulación deliberada de variables y en los que sólo se
observan los fenómenos en su ambiente natural para analizarlos, es decir, se trata de
estudios en los que no se hace variar en forma intencional las variables independientes
para ver su efecto sobre otras variables.
Con la investigación no experimental ya definida, ésta se puede clasificar en
longitudinales o transeccionales. Según Hernández y col. (2014), los diseños de
 24

investigación transeccional recolectan datos en un solo momento, en un tiempo único.

Su propósito es describir variables y analizar su incidencia e interrelación en un
momento dado. En síntesis, se puede definir la investigación no experimental
transeccional como una estrategia de recolección de datos, la cual no puede ser
manipulada debido a su carácter de no experimental, las respuestas obtenidas a través
de terceros deben representar fielmente su comportamiento, los cuales son
recolectados en un periodo de tiempo único, determinado por el investigador.
El presente caso de estudio se ha diseñado de acuerdo a una investigación de
campo no experimental transeccional, debido a que la información obtenida a través de
los diversos instrumentos serán los definitivos para los resultados, estará libre de
manipulación o variación alguna; además, el análisis de la variable será originado en un
momento dado, donde se estudiará su relación y aplicación de acuerdo con la realidad
existente en la organización.

Sujetos de la Investigación
Población y Muestra
Según Arias (2006), la población se constituye como un conjunto finito o infinito de
elementos que poseen características comunes y en los cuáles serán extensivas las
conclusiones de la investigación, siendo delimitada de acuerdo al problema y los
diferentes objetivos del estudio. Pudiendo encontrar poblaciones finitas o infinitas, en
cualquiera de los casos, la población objetivo debe quedar delimitada con claridad y
precisión tanto en el problema de investigación (interrogante) como en el objetivo
general del estudio.
En este mismo sentido, Hernández y col. (2014), lo describe como el conjunto de
todos los casos que concuerdan con determinadas especificaciones, siendo importante
que deban situarse claramente por sus características de contenido, lugar y tiempo,
tomando en cuenta que una vez se tenga definida la unidad de análisis en la
investigación, se debe proceder a delimitar la población a ser estudiada y sobre la cual
se pretenden generalizar los resultados.
Además, Arias (2012), aporta que el caso de estudio es cualquier objeto que se
considera como una totalidad para ser estudiado intensivamente. Un caso puede ser
una familia, una institución, una empresa, uno o pocos individuos. Debido a que un
caso representa una unidad relativamente pequeña, este diseño indaga de manera
exhaustiva, buscando la máxima profundidad del mismo. A su vez, Hernández y col.
(2014), lo define como una investigación que mediante los procesos cuantitativo,
cualitativo o mixto; se analiza profundamente una unidad para responder al
planteamiento del problema, probar hipótesis y desarrollar teoría.
Para los efectos de esta investigación la población sujeta a estudio es la
Procesadora de Cangrejos del Zulia C.A, específicamente las gerencias de producción
y calidad, recursos humanos y administración, estas aportaran información de gran
importancia para la investigación además de someterse al estudio y determinación de la
aplicabilidad del Sistema de Gestión Beyond Budgeting en la organización.
 25

CARGOS CANTIDAD
Gerente de Producción y 1
Calidad
Gerente de Recursos Humanos 1
Gerente de Administración 1
Total 3

Fuente: KHOWIS Y PAZ (2020).

DefiniciónOperacional de la Variable
Sistema de Gestión Beyond Budgeting.
Según Hope y Fraser (2003), puede ser definido como “un modelo de gestión sin
presupuestos”. Cada parte de la compañía debe ser juzgada según su desempeño
frente a sus pares de clase mundial, transfiriendo la función estratégica a la gente de
línea, y sin abandonar altas expectativas, ya que se debe exigir a los empleados mucho
más que cumplir un objetivo rígido la cual es que deben ir tras la meta de medirse
exitosamente con otros grupos dentro y fuera de la empresa, lo cual es evaluado
mediante indicadores relativos, a la vez que se emplean pronósticos móviles.
Asimismo, la variable sistema de gestión Beyond Budgeting será evaluada para su
aplicación en la Procesadora de Cangrejos del Zulia C.A., basándose en los principios
del proceso adaptativo y descentralización radical, además tomando en cuenta los
indicadores utilizados para la medición de la efectividad del sistema en la organización,
desde la guía práctica asentado por el sistema de gestión Beyond Budgeting para
obtener una determinada implicación en los procesos presupuestarios.

Técnica de Recolección de Datos

Antes de indicar las técnicas e instrumentos de investigación que se utilizarán, se
procede a establecer la diferencia entre estos dos términos. Arias (2006), indica que la
técnica es el procedimiento o forma particular de obtener datos o información, mientras
que el instrumento es cualquier recurso, dispositivo o formato (papel o digital), que se
utiliza para obtener, registrar o almacenar información.
Por otro lado, Hernández (2014), señala al instrumento como una ayuda para
establecer la validez de criterio lo cual es un aspecto conveniente que se debe utilizar.
Como también define que cualquier instrumento de recolección de datos debe cubrir
tres requisitos: confiabilidad, validez y objetividad, donde cada uno busca la adecuada
construcción del instrumento para ser entendido y comprendido por los encuestados.
Considerando que se trata de una investigación con un diseño de campo con un
carácter descriptivo, se utilizarán técnicas como la entrevista que permitan obtener
información directamente en la realidad donde ocurre y de las personas involucradas,
para eso se deberá conocer las definiciones claves que éstas se refieren. La entrevista
se puede definir según Arias (2006), una técnica basada en un diálogo o conversación
“cara a cara”, entre el entrevistador y el entrevistado acerca de un tema previamente
determinado, de tal manera que el entrevistador pueda obtener la información
requerida.
De esta manera, se conoce que una entrevista se caracteriza por su profundidad, es
decir, indaga de forma amplia en gran cantidad de aspectos y detalles, y cabe resaltar
que en cuanto a la entrevista tiene un menor alcance con respecto a la cantidad de
 26

personas que pueden ser entrevistadas en un período determinado, es decir, se

abarcan menos personas. Asimismo, de acuerdo a la clasificación de entrevistas, se
utilizará la entrevista informal o no estructurada, lo que según Arias (2006) en esta
modalidad no se dispone de una guía de preguntas elaboradas previamente, aunque se
orienta por unos objetivos preestablecidos que permiten definir el tema de la entrevista.
Por otro lado, Hernández (2014), se define entrevista como una reunión para
conversar e intercambiar información entre una persona (el entrevistador) y otra (el
entrevistado) u otras (entrevistados); donde señala como entrevista no estructurada,
que el entrevistador realiza su labor siguiendo una guía de preguntas específicas y se
sujeta exclusivamente a ésta. Considerando la información que se obtendrá en la
población a entrevistas (Procesadora de Cangrejos del Zulia, C.A), la entrevista
corresponderá a cincuenta y cuatro (54) preguntas de respuestas abiertas. Cabe
destacar que la codificación de este instrumento facilitará el manejo de los datos con
relación a su posterior tabulación, presentación y análisis.
Las preguntas relativas a cada uno de los aspectos de la investigación, en este caso
Beyond Budgeting, se agruparán para su presentación atendiendo a su contenido
manteniendo la secuencia de los temas indagados. De tal modo que, se utilizarán
minutas de reunión, desde medios electrónicos, para recabar la información obtenida de
las entrevistas donde se documentará la fecha de la entrevista, la agenda con los
puntos a tratar, los participantes, acuerdos y los compromisos.
Posteriormentela construcción de pruebas, test y otros procedimientos de medición
válidos y confiables, incluye la elaboración y aplicación de procedimientos estadísticos
que permitan determinar si una prueba es válida o no para la medición de una variable
o conducta psicológica previamente definida; en este sentido Hernández (2014),
describe la validez como el grado en que un instrumento en verdad mide la variable que
se busca medir. Por lo tanto, la validez es la mejor aproximación posible a la “verdad
que puede tener una proposición, una inferencia o conclusión. Se refiere a si los
instrumentos utilizados en la investigación miden o recogen los datos que se suponen
midan.

Validez
Asimismo, es preciso determinar la validez, la cual según Palella y Martins (2010),
describe que la validez se define como la ausencia de sesos. Representa la relación
entre lo que se mide y aquello que realmente se quiere medir. La presente investigación
contará con la validación de los expertos metodólogos y de contenido, los cuales
evaluarán la concordancia y relación con el planteamiento teórico, para lograr la calidad
esperada en los resultados.

Confiabilidad
En cuanto al término confiabilidad según Hernández y col. (2014), es el grado en que
un instrumento produce resultados consistentes y coherentes. Por lo tanto, la
confiabilidad es una medida de determinación de la estabilidad y la consistencia interna
del instrumento, en el sentido de que si se aplica repetidamente el instrumento al mismo
sujeto, produce iguales resultados. No es requerido el cálculo de la confiabilidad del
instrumento, ya que este consta de preguntas abiertas no estructuradas, las cuales
serán respondidas por la empresa en cuestión.
 27

Procedimientos de la investigación
Toda investigación requiere de la previa planificación de los pasos que se han de
ejecutar para brindar respuesta a los objetos planteados y que respondan a la
pertinencia y objetividad del estudio, por lo tanto, el procedimiento de la investigación se
ejecutaron una serie de medios para lograr la consecución de los objetivos planteados;
la selección del tema de estudio originó una revisión bibliográfica, la cual proporcionó
las bases para la formulación de objetivos, generales y específicos, determinando el
objeto de estudio y las variables a desarrollar. Seguidamente, se procedió con el
desarrollo del marco teórico de la investigación, el cual fue conformado por dimensiones
e indicadores, extraídos de una exhaustiva revisión bibliográfica, además de la consulta
realizada a trabajos de investigación con objetivos similares.
A continuación, se procedió con la elaboración del marco metodológico, el cual
contempla el tipo y diseño de la investigación, la población seleccionada como objeto
de estudio, también se presentan las técnicas e instrumentos recurridas para la
recolección de datos, como la manera en la que fue medida la validez del instrumento,
concluyendo con el procedimiento utilizado para el procesamiento de los datos
obtenidos a través de la técnica de recolección. Para finalizar, se elaboró y aplico un
instrumento de recolección de información, el cual fue sometido a un estudio minucioso
para la obtención de resultados, los cuales posteriormente fueron analizados e
interpretados, estos dan origen a las conclusiones, así como también a las
recomendaciones de la investigación.

Plan de Análisis de Resultados

Los datos que son recopilados por medio de las técnicas de recolección de datos,
deben ser analizados e interpretados. Balestrini (2006), explica:
“El propósito del análisis es resumir las observaciones llevadas a
cabo de forma tal que proporcione respuestas a las interrogantes de la
investigación. El análisis implica el establecimiento de categorías, la
ordenación y manipulación de los datos para resumirlos y poder sacar
algunos resultados en función de las interrogantes de la investigación. Este
proceso tiene como fin último, el de reducir los datos de una manera
comprensible, para poder interpretarlos y poner a prueba algunas relaciones
de los problemas estudiados… (p.169).
De tal manera, Hernández y col. (2014), explican que este tipo de análisis se realiza
de manera paralela a la recolección de datos, en donde el investigador a medida que
obtiene los datos, reflexiona y evalúa el planteamiento, y va realizando los respectivos
ajustes para ir clasificando los datos, detectando categorías, relaciones, hipótesis y
teorías. Para que estos datos recolectados en la investigación tengan algún significado,
se deberán conectar con las bases teóricas en que se sustenta la misma
organizándolos y analizándolos. Todo esto, para dar respuesta a los objetivos
planteados relacionados con la investigación de la situación actual de la empresa desde
el punto de vista de Beyond Budgeting.
En la presente investigación, la técnica utilizada para el análisis de datos consta de la
triangulación de resultados compuesta por tres partes, donde se expone la perspectiva
teórica abordada por el autor base; las respuestas obtenidas por parte de la entidad
 28

entrevistada, y la perspectiva del investigador. Para posteriormente enfrentar todos los

puntos de vista y determinar una posición.

RESULTADOS

Resultados y Análisis
Dimensión: Principios del Proceso Adaptativo
Indicador: Objetivos de Mejora
Se presenta el análisis de los resultados vinculados con el indicador “Objetivos de
Mejora”, donde se pudo conocer que la Procesadora de Cangrejos del Zulia maneja el
capital humano como su recurso más preciado. Es por esto, que ésta es la base para
establecer los objetivos, ya que al contar con un talento humano optimo y capacitado,
se pueden cumplir eficientemente sus funciones en la organización. Por lo tanto, el
resultado que se presentó en el rendimiento es el esperado por la empresa. Asimismo,
cabe destacar, que los trabajadores son gratificados por un sistema de recompensas al
cumplir las metas trazadas.
Por otro lado, la empresa estima lograr tres objetivos principales para su
desempeño. En primer lugar, brindar a los empleados la seguridad necesaria en el
ambiente ocupacional, como también, ofrecerles un sistema de salarios justo. En
segundo lugar, optimizar los recursos financieros, tecnológicos, materiales y naturales.
Y en tercer lugar, cumplir con los estándares establecidos de calidad e higiene para
brindar productos de excelente calidad.
En este sentido, los autores Hope y Fraser (2003), expresan que los objetivos de
mejora buscan la maximización del potencial y el rendimiento organizacional. Asimismo,
expresan que éstos pueden o no estar conectados con la compensación de su
cumplimiento, ya que este criterio dependerá de cada entidad, siempre y cuando en
ningún caso exista un contrato de rendimiento fijo ligado a un objetivo definido.
Por consiguiente, la perspectiva del autor concuerda en muchos aspectos con la
realidad de la Procesadora de Cangrejos del Zulia C.A., debido a que la organización
ha planteado pertinentemente sus objetivos al enfocarlos en la maximización del
rendimiento operativo. Incluso, la empresa toma en cuenta el bienestar de los
empleados dentro del espacio de trabajo, garantizando la seguridad y la compensación
adecuada para fomentar la eficiencia laboral.

Indicador: Sistema de Evaluación e Incentivos

Por otro lado, como segundo indicador, se encuentra “Sistema de evaluación e
incentivos” donde la Procesadora de Cangrejos no cuenta con un sistema en concreto
que funcione para evaluar la rentabilidad y el rendimiento de las operaciones
realizadas. Sin embargo, la alta gerencia sí consigue incentivos de acuerdo a una toma
de decisiones donde se relatan las posibles soluciones para un periodo de baja
rentabilidad.
De tal manera, que Hope y Fraser (2003) expresan que el sistema de rendimiento,
además de ser necesario, se evalúa con respecto a una serie de factores relativos a
los competidores, el mercado, y tal vez el período anterior. Los directivos también
conocen que pueden conseguir buenos incentivos en un año de baja rentabilidad y
malos incentivos en un año muy rentable, dependiendo de su rendimiento relativo.
 29

Así mismo, de acuerdo a la Perspectiva del autor, no concuerda con la realidad de la

Procesadora de Cangrejos del Zulia, C.A, ya que no cuenta con un sistema para
evaluar la rentabilidad y rendimiento de las operaciones, esto puede afectar en un
futuro a la misma, ya que como lo exponen Hope y Fraser (2003) el rendimiento se
evalúa con respecto a una serie de factores relativos a los competidores, el mercado, y
tal vez el período anterior. Este enfoque del rendimiento relativo logra que los directores
de las unidades de negocio se concentren en maximizar los beneficios constantemente
y no en jugar con los números, porque no hay objetivos fijos que provoquen la aparición
de un comportamiento irracional.

Indicador: Planificación Continua

Por su parte, se presenta la realidad de la empresa de acuerdo al indicador
“Planificación Continua” donde cabe destacar que la procesadora planifica
continuamente para ampliar las iniciativas estratégicas, asimismo, cuando se piensa en
planificar y pronosticar, se realizan acciones como agregar valor a través de los
pronósticos de la toma de decisiones de mayor calidad, representando el resultado más
probable, por lo tanto, el proceso de la preparación de pronósticos se reemplaza de
manera imparcial para que las contramedidas que se vayan presentando no eviten el
seguimiento de su planificación.
Por consiguiente, según los Hope y Fraser (2003) los ejecutivos dan un enfoque más
práctico a la planificación cuando deciden ampliar los objetivos y controlar los
determinantes de valor clave y las iniciativas estratégicas. La planificación es informal y
continua, ya que los equipos siempre están buscando señales que indiquen un cambio
de dirección.
Así que, con lo presentado por la empresa y lo expuesto por los autores, existe una
relación entre las partes, ya que se busca que la planificación sea continua para ampliar
los objetivos y controlar los determinantes de valor clave y las iniciativas estratégicas.
Es necesaria en las empresas la planificación por la razón de que los líderes se centran
en la creación continua de valor, donde uno de los mayores beneficios de gestionar sin
un plan o presupuesto predeterminado, es que los directivos pueden dedicar toda su
atención a responder a los eventos cambiantes a proporcionar valor a sus clientes y
accionistas.

Indicador: Asignación de Recursos

Como cuarto indicador, se encuentra “Asignación de recursos”, de acuerdo a la

realidad de la Procesadora, se presentó que los recursos en la empresa son asignados
a medida que vayan surgiendo las necesidades de la organización, es decir, no
manejan presupuestos estrictos sino que hacen solicitudes al área gerencial de
finanzas donde ellos evalúan, y dependiendo si esta solicitud conviene o no para la
empresa, destinan o no los recursos.
Así mismo, Hope y Fraser (2003) describen que estas asignaciones de recursos se
abordan desde la proporción de ratios financieros, basados en indicadores de
rendimientos, por los líderes a sus directores operativos, para definir los parámetros
dentro de los cuales pueden comprometer los recursos. Otra forma de lograr que los
recursos estén disponibles según demanda, es por medio de un mercado interno donde
 30

los directores operativos pueden decidir los servicios centrales que necesitan y
comprometerse con un acuerdo a nivel de servicios con sus proveedores.
Se observa que existe relación entre la realidad de la Procesadora y la perspectiva
del autor, donde toman en cuenta las necesidades de cada área de la empresa para el
rendimiento continuo de la misma, asignando recursos como sea necesario y evaluando
estrictamente los resultados que den éstas asignaciones de recursos.

Indicador: Coordinación de las acciones de acuerdo a Clientes”

Por consiguiente, en el quinto indicador “Coordinación de las acciones de acuerdo a

Clientes” de acuerdo a la respuestas obtenidas, para medir la satisfacción del cliente, la
empresa toma en cuenta las peticiones de los clientes como algo primordial, lo cual se
ofrecen soluciones inmediatas. Asimismo, los clientes deben realizar sus pedidos con
un día de anticipación dependiendo de la cantidad que productos o si el pedido es de
gran cantidad, se pide al menos tres días de anticipación para lograr la entrega eficiente
al cliente sin problema.
Y así como lo describen los autores Hope y Fraser (2003), ofrecer soluciones
personalizadas donde aborden responder a las peticiones no anticipadas de los clientes
puede requerir la participación de una o más unidades de negocio juntas, con uno o
más proveedores de servicios, y algunos de estos proveedores pueden ser externos.
Así pues, tienen la garantía de ofrecer a sus clientes soluciones altamente
personalizadas “agrupando” productos modulares.
Por lo tanto, la empresa y los autores toman en cuenta que aunque no se utilice toda
la capacidad fija, se derrochará menos y los clientes estarán más satisfechos. Estas
políticas adoptadas en este indicador incluyen ofrecer soluciones personalizadas,
gestionar la capacidad a corto plazo en tiempo real y gestionar la información sobre la
rentabilidad de los clientes, lo cual la empresa y los autores lo tienen muy bien en claro.

Indicador: Controles en el gobierno e indicadores de rendimiento

Para finalizar, la realidad de la Procesadora de Cangrejos del Zulia, C.A con respecto
al último indicador “Controles en el gobierno e indicadores de rendimiento” la empresa
define las directrices para el desarrollo de estrategias antes de comprometerse con una
inversión importante con una serie de controles de gestión del riesgo lo cual incluyen un
marco de gobierno que permite a los líderes definir límites y directrices para el
desarrollo de la estrategia y la toma de decisiones. Sin embargo, no disponen de
ninguna herramienta de análisis de tendencias.
En este sentido, Bogness (2016) establece que el control central implica el
cumplimiento de un contrato de rendimiento fijo. Los controles multinivel conllevan
saber lo que está sucediendo e intervenir sólo cuando sea estrictamente necesario.
Esto supone proporcionar un sistema de control polifacético que incluya un gobierno
efectivo desde el centro y que además apoye las decisiones locales.
Por lo tanto, existe concordancia entre las dos partes, pero no suficiente, ya que se
dispone utilizar un análisis de tendencias, donde las medias y las proyecciones son
actualizadas a doce meses para reemplazar el objetivo del año en los costes. De este
modo se elimina el proceso anual de estimación y aceptación de los requerimientos de
costes, factor que la empresa no maneja, y es completamente necesario.
 31

Dimensión: Principios de la Descentralización Radical

Indicador: Marco de Trabajo
Se presenta el análisis de los resultados vinculados con el indicador “Marco de
Trabajo”, se conoce que la organización está regida por diversos valores, entre ellos, la
calidad, siendo el valor principal, ya que el trabajo de la empresa es el procesamiento
de alimentos. Del mismo modo, se encuentra la responsabilidad, siendo el segundo
valor de la empresa, y tomándolo como principio, para tener conciencia de las
responsabilidades que se tienen en la gestión, tanto interna como externamente.
Como tercer y último valor de la empresa, está la comunicación, donde los principios
y valores se comunican al iniciar la temporada, con una semana de charlas y cursos a
todos los empleados para fomentar la cultura organizacional. Cabe destacar, que los
empleados son escuchados a través del departamento de Recursos Humanos para
atender sus necesidades y problemas, y a la vez comunicarlos con la presidencia para
solventar las necesidades.
En este sentido, Hope y Fraser (2003) establecen que es necesario, fundamentar las
directrices en principios, valores y límites claramente definidos, para que los empleados
en todos los niveles tengan ideas claras de lo que pueden y no pueden hacer. Además,
determinan que los líderes deben saber que el nuevo estilo de gestión solo puede
funcionar efectivamente si hay un alto nivel de confianza, respaldado por una
información abierta, siempre y cuando se establezcan límites en el comportamiento de
los empleados.
Por lo tanto, se designa que en la comparación entre la perspectiva del autor y la
respuesta dada por la empresa, sí existe una concordancia por las dos partes, ya que la
empresa, a través de diversos canales, fomenta y comunica el cumplimiento de valores
y principios para crear una cultura y ambiente organizacional amigable, donde el
empleado sepa cuál es su función dentro de la organización y la importancia del
desempeño de su labor. Lo cual coincide con lo expuesto por Hope y Fraser (2003) al
mantener una comunicación abierta y clara para el buen desarrollo de las funciones
organizacionales.

Indicador: Clima de alto Rendimiento

De este modo, el segundo indicador que se presenta es el “Clima de alto
Rendimiento” estableciendo que la empresa al momento de tomar una decisión siempre
se reúne con la junta directiva, participando todos en el proceso de la toma de
decisiones. Esta reunión se realiza en conjunto con la presidencia y las dos
vicepresidencias, el coordinador de operaciones y las gerencias recursos humanos,
administración-finanzas y operaciones. Todo esto, para que desde cada perspectiva se
expongan los puntos de vista y problemas a solventar y tener un buen resultado de las
juntas.
Por otra parte, Hope y Fraser (2003) expresan que desafiar la ambición es muy
importante para los líderes en este modelo de gestión. Incluso, ser ambiciosos no solo a
sus productos y estrategias, sino volviendo a plantearse todos los elementos de su
concepto de negocio, así como también de pensar en forma diferente, eliminando las
viejas prácticas de gestión basándose en la perspicacia y la colaboración. No obstante,
es necesario fomentar un equilibrio entre competencia y cooperación.
En relación con las implicaciones, se determinó que no existe una relación entre
ambas partes, ya que la Procesadora de Cangrejos del Zulia es conservadora, es decir,
 32

las decisiones son tomadas por la alta dirección, reduciendo la capacidad de poder y
ambición requerida por este sistema de gestión, los gerentes y líderes se ven limitados
al actuar, ya que dependen de la previa aprobación para ejercer o modificar sus
funciones. Siendo esto, contrario a lo que expresan los autores, ya que para lograr un
Clima de alto Rendimiento, es necesario que los líderes sean abiertos y más
ambiciosos ante nuevas oportunidades.

Indicador: Libertad en la toma de decisiones de la empresa

Por consiguiente es evaluada la “libertad otorgada a los trabajadores para intervenir

en la toma de decisiones”. La organización carece de grupos de trabajo que se
desenvuelvan independientemente en ella; además, ésta es dividida sólo
organizacionalmente a través de departamentos, en los cuales, los gerentes son los
encargados de transmitir la información y comunicar los problemas, para su solución en
las juntas presidenciales.
Para Dag Larsson (2016) es necesario implicar a todos en la estrategia, los líderes
deben involucrar a todo el equipo en la estrategia local y en los resultados de sus
decisiones, de esta forma son más productivos y dedicados en su trabajo, además, esto
genera a cada trabajador sentido de responsabilidad personal. Al analizar la
perspectiva teórica y la realidad presentada por la empresa, se difiere en algunos
aspectos. La organización no cuenta con equipos de trabajo establecidos, los gerentes
son vistos como líderes; a través de ellos los empleados se expresan, estos comunican
las inquietudes en las juntas presidenciales para solventar los problemas y asegurar
calidad en el ambiente laboral.

Indicador: Asignación de los responsables para la creación de valor

En referencia al indicador “asignación de los responsables para la creación de valor”
la empresa escucha a los empleados y sus opiniones acerca de los procesos y su
desarrollo, para que estos sean mejorados y adaptados a las necesidades de cada
área; la organización se relaciona de forma armoniosa, los departamentos trabajan en
conjunto y con una visión única para lograr las metas y objetivos propuestos, los cuales
están en conocimientos de todos los empleados, estos se mantienen en constante
formación y son recompensados justamente para agregar valor en la organización, así
sienten un lazo de pertenencia con ella.
Los impulsores de este modelo de gestión Hope y Fraser (2003) indican que se
deben ver a las organizaciones como comunidades, dichas comunidades están
compuestas por varios equipos que ofrecen valor a sus clientes; cambia son las
relaciones, el flujo de información entre niveles y entre las empresas, estos grupos no
necesitan control, sino apoyo. La Procesadora de Cangrejos del Zulia C.A. en
discordancia con el autor, no cuenta con comunidades de trabajadores funcionales, sin
embargo, cada uno de los empleados están enfocados en el cumplimiento de sus
actividades, aunque la comunicación y la información es transmitida de forma eficiente,
el flujo es ascendente y solo los gerentes y supervisores controlan el desempeño de los
empleados.

Indicador: Empleados responsables de los resultados de los clientes

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Asimismo, en relación al indicador “empleados responsables de los resultados de los

clientes”, la empresa se encuentra comprometida con la calidad, siendo este su objetivo
principal al ser una empresa procesadora de alimentos para el consumo humano. Los
empleados son instruidos al inicio de cada temporada para mantenerlos capacitados, y
conseguir continua satisfacción del cliente, cada lote de pulpa de cangreja procesada
es sometida a un testeo para comprobar y determinar su estado. El buen entorno
laboral es indispensable en la organización así mantienen incentivados a los empleados
y garantizan la calidad en los productos.
Según Steve Player (2016), este principio conecta el trabajo de todos con lo que los
clientes necesitan, evitando los conflictos de interés. Por esto uno de los principios es
atender y enfocarse en la necesidad de los clientes, impulsando el diseño de toda la
estructura organizativa a realizar actividades, procesos eficaces y de alto rendimiento.
En este sentido, la organización da cumplimiento a este principio para la
implementación del sistema de gestión Beyond Budgeting, al enfocar todo su interés en
la satisfacción final de los clientes, cada empleado de la compañía está consciente de
su papel e importancia dentro de la organización, de esta forma, se garantizan mejores
resultados al finalizar cada temporada.

Indicador: Sistema de información abiertos y éticos

El ultimo principio de descentralización radical evaluado en la Procesadora de
Cangrejos del Zulia está basado en el “sistema de información abiertos y éticos” el cual
debe ser abierto y ético, sobre este aspecto la empresa carece de mecanismos, debido
que la información es difundida a través de canales informales, dependiendo de las
necesidades que tenga cada departamento, siendo los trabajadores de dichas áreas los
encargados de transmitir la información en cuanto sea requerido, la calidad de la misma
no es medida, por lo tanto se genera incertidumbre al momento de la difusión.
En este sentido, Hope y Fraser (2003) explican que una comunicación abierta y clara
ofrece a los directivos de primera línea la capacidad de tomar decisiones rápidas y bien
informadas, gestionar estrategias eficazmente y lograr el cambio de impresiones a
colegas, previos a la toma de decisiones. Por encima de todo, ayuda a que se comparta
la información en toda la compañía de forma rápida y que los problemas potenciales se
solucionen antes de que empeoren.
Comparando las acciones de la empresa con las teorías recurridas, existe una
parcial concordancia, la empresa al no establecer canales formales de transmisión de
información incumple con los requisitos necesario para el sistema de gestión, sin
embargo, la información es transmitida de forma rápida y eficiente, proporcionándoles a
los directivos de primera línea la capacidad y de tomar acciones frente a
eventualidades, las líneas de comunicación son directas por lo tanto prevalece la ética
sobre la información suministrada.

Dimensión: Indicadores usados en el Beyond Budgeting

Indicador: Pronósticos Móviles
Posterior a la aplicación del instrumento de recolección de datos la empresa ha
proporcionado material para determinar si es posible la aplicación del sistema de
gestión Beyond Budgeting en la entidad, siendo la referencia de ello los indicadores
usados en el Beyond Budgeting, entre los que se encuentran los “Pronósticos móviles”;
estos han sido presentados por el autor Smolje (2006) como proyecciones que se crean
 34

trimestralmente y abarcan un periodo aproximado de dos años; estos difieren de los

presupuestos en que no prevén una meta final fija al término de cada año fiscal e
incluyen sólo algunos rubros clave, como ventas, costos, gastos e inversiones, se
actualizan constantemente según la última información conocida.
Al realizar los análisis financieros la empresa emplea el método vertical donde es
evaluado el porcentaje de participación de cada cuenta en los Estados Financieros para
determinar si la gestión se ha realizado de eficientemente, al cumplir con los márgenes
esperados de rentabilidad, también es evaluada la participación de cada departamento
en la gestión de los recursos. La organización no emplea presupuestos fijos, los
recursos son asignados a medida que se vayan necesitando, esto a consecuencia de la
crisis económica que atraviesa el país, sin embargo, son cautelosos en la asignación de
los recursos, se evitan despilfarros y gastos innecesarios para no perjudicar la
rentabilidad.
La organización al no emplear ningún tipo de presupuestos y proyecciones difieren
de las necesidades del autor, ya que el entorno económico cambiante dificulta la
capacidad de las estimaciones, sin embargo, la dolarización es una opción para los
pronósticos, al ser una empresa de calibre internacional se pueden realizar
proyecciones sobre lo esperado para determinar el alcance y rentabilidad, además de
los posibles gastos sin necesidad de regirse por un presupuesto estricto.

Indicador: Rentabilidad por Cliente y por Canal

También es necesario conocer a los clientes en la organización, “la rentabilidad por
cliente y por canal” esperada de estos y las metas para mejorar la distribución. La
Procesadora de Cangrejos del Zulia es una empresa dedicada al procesamiento y
distribución de carne de cangrejo a nivel de exportación, la propuesta de valor para el
cliente radica en la calidad del producto, ya que es un mercado altamente competitivo
en la región. La rentabilidad por cliente es medida a través del análisis financiero,
haciendo uso de los ingresos, costos y gastos para determinar si ha obtenido
rentabilidad y evaluar para mantenerse en un proceso de mejora continua; aumentar el
transporte aéreo traería beneficios a largo plazo para la distribución del producto.
Asimismo, la organización espera mantenerse en constante innovación y desarrollo
para posicionarse a nivel nacional y ser reconocidos en el mercado internacional, esto
se logra a través de una consolidada relación con los clientes, así mantener el canal de
distribución estable y por lo tanto ganancias en aumento, tal como lo expresa Kotler
(2016), un cliente rentable es una persona o empresa con el que se obtiene un flujo de
ingresos que supera el flujo de costes de la compañía, generando rentabilidad para
mantenerse en crecimiento constante

Indicador: Niveles de Productividad

Realizar seguimiento y medición de los “niveles de productividad” es indispensable
para el buen funcionamiento de las empresas, para Kasukiyo (2001) la productividad es
una expresión de la fuerza productiva; la fuerza productiva expresa la capacidad de
producción, mientras que la productividad expresa la calidad. Por lo tanto conocer la
capacidad productiva de la Procesadora de Cangrejos del Zulia es necesario optimizar
tanto la gestión como resultados.
Los estándares de producción varían en la organización, debido a que el principal
producto es la carne de cangrejo procesada, estos estándares dependen de la cosecha
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del crustáceo; sin embargo, el sistema de gestión de la calidad es obligatorio sin

importar la cantidad a procesar. La productividad se mide en relación al desperdicio, al
tener una menor cantidad de residuos obtenidos de la extracción de la carne del
cangrejo, los niveles de producción se estabilizan respondiendo a promedio esperado
del producto final; la estrategia principal es la formación constante de los empleados, al
contar con trabajadores preparados para realizar su labor, los desperdicios disminuyen
y por lo tanto aumentan los niveles de productos terminados.
En este sentido, la Procesadora de Cangrejos del Zulia se encuentra acorde a lo
establecido para la medición y seguimiento de los niveles de productividad. Al contar
con políticas de calidad sólidas, trabajadores capacitados y, procesos establecidos, la
producción es constante y segura; de esta forma puede ajustarse la capacidad a las
necesidades requeridas, aumentar la productividad y por ende la rentabilidad en la
organización.

Dimensión: Guía práctica asentado por el sistema de gestión Beyond Budgeting.

Indicador: Recomendaciones de Desempeño
A continuación se presenta el análisis de los objetivos referidos al indicador
“Recomendaciones de desempeño “donde se pudo conocer que la Procesadora de
Cangrejos del Zulia, C.A, para lograr el desempeño esperado, es necesaria la
disposición total de todos los trabajadores de la Procesadora, y mucho más importante
la disposición de los gerentes de todos los departamentos.
Cabe destacar, que la empresa opina que al disponer de un flujo continuo de
información sería una gran ventaja para la misma, ya que tendrían un control más
efectivo de las actividades de la organización, como también la integración de las
diferentes áreas que conforman la organización y de nuevas tecnologías y herramientas
de vanguardia. Asimismo, ayudaría a incrementar la efectividad en la operación de la
empresa, existiría disponibilidad de mayor y mejor información para los usuarios en
tiempo real, al igual que disminuirían errores, tiempo y recursos superfluos. Y lo más
importante, es que reduciría costos.
En este sentido, los autores Hope y Fraser (2003) expresan que para lograr el
desempeño esperado, es necesaria la disposición total de todos los niveles, de la
organización, ya que ellos se verán afectados en función de mejora a través de estos
procesos, donde los líderes jugaran un papel importantes de guía y precursores de la
motivación. Asimismo, determinan que implementar un flujo continuo de la información
donde tener un solo grupo de números que sea transparente para toda la empresa,
aumenta los niveles de ética significativamente, ya que ofrecen una visión abierta de los
resultados futuros.
De tal modo, la perspectiva del autor y la realidad de la Procesadora tienen
congruencia donde toman la importancia de disponer e implementar un flujo continuo de
información como también que para lograr el desempeño en la empresa, todos los
trabajadores de la misma participen junto a los líderes para dar ideas de una mejora y
asimismo, llevar a cabo una toma de decisiones.

Indicador: Soluciones estudiadas a los problemas

Por consiguiente, se encuentra el indicador “Soluciones estudiadas a los problemas”
la cual se pudo conocer en primer lugar, que la empresa no realiza evaluaciones de las
operaciones de cada unidad de trabajo con el método de comparación, sino que
 36

evalúan el rendimiento de acuerdo a una metodología que se fundamente en distintos

factores, como la aceptación del trabajador por participar en la fijación de objetivos y
programas de actividad, así como también, basado en datos e información suficiente,
pertinente y objetiva, que permita revisiones periódicas del desempeño para ajustes y
que permita acordar con el trabajador estrategias para superar sus deficiencias.
En segundo lugar, la Procesadora delega responsabilidades a sus trabajadores, sin
embargo, los trabajadores solo pueden participar en la toma de decisiones de sus áreas
correspondientes, y no de la empresa en su totalidad, en ese caso sería La Gerencia,
quien se encarga de tomar decisiones para solventar alguna situación crítica. Esto no
quita el hecho de que para la empresa, delegar responsabilidades, sea ventajoso ya
que delegando se consiguen trabajadores y procesos más eficientes, puesto que los
empleados no tendrán que estar constantemente pidiendo ayuda o confirmación sobre
si sus tareas están bien hechas o no.
Por otro lado, Bogness (2016) resalta que una de las fuentes principales para
evaluar el desempeño de una unidad de negocio en una empresa que se gestiona sin
presupuestos son los comparadores internos, esto es, las otras unidades de negocio de
la misma compañía. Asimismo, expone que una compañía de reducido tamaño no tiene
datos suficientes como para evaluar a cada unidad de negocio simplemente viendo
otras unidades de negocio propias.
Para Bogness (2016), al delegar las responsabilidades, se está generando un
incremento sustancial en el factor motivacional de los trabajadores. Si éstos perciben
que sus responsabilidades aumentan y que la toma de decisiones les es delegada,
serán conscientes de un aumento de la confianza que sus superiores tienen en ellos y,
a su vez, logrará hacerlos partícipes de la gestión estratégica global de la compañía de
tal modo que el empleado se sentirá parte fundamental de la empresa, tomando las
victorias corporativas como victorias propias.
En conclusión, la realidad de la empresa y la opinión del autor tienen similitudes con
respecto a la ventaja que tiene al delegar responsabilidades a los trabajadores, aunque,
la Procesadora no cumple por completo con este aspecto. Asimismo, la empresa no
evalúa el desempeño de cada uno de los departamentos con el método de
comparación, sino con una metodología basado en datos e información suficiente.

Indicador: Marco de trabajo basado en objetivos

Finalmente, se presenta el indicador “Marco de trabajo basado en objetivos” donde
para la Procesadora de Cangrejos del Zulia, C.A, un marco de trabajo basado en
objetivos, es sinónimo de productividad, ya que promover que los empleados trabajen
por objetivos aporta varias ventajas a la empresa, es decir, si se cuantifican las metas a
materializar, la empresa estará cuantificando también el potencial y el índice de
desarrollo de cada empleado. Cabe destacar que medir este tipo de variables hace a la
empresa más conscientes de las debilidades y fortalezas del talento que aglutina a su
alrededor.
Asimismo, los objetivos de desempeño que la empresa posee para que los miembros
de la empresa ejecuten sus trabajos, son garantizar un sistema de compensación justo,
que gratifique a sus colaboradores el desempeño óptimo de sus funciones; Brindar a los
colaboradores seguridad, higiene y un ambiente ocupacional favorable para el
cumplimiento de sus funciones; Implementar Tecnologías avanzadas a través de
 37

sistemas y herramientas de gestión, que automaticen, simplifiquen y optimicen los

procesos.
Por otro lado, Bogness (2003) determina que un marco de trabajo basado en
objetivos donde los empleados puedan desempeñar sus funciones eficiente y
eficazmente es importante para el rendimiento de la empresa y es eso lo que busca
este sistema de gestión. Es por eso que los miembros de la organización reciben estos
objetivos como su guía de acción. Esto no es más que un incentivo de libertad que
permiten los líderes de la empresa para los empleados trabajar en armonía, para
producir éxito excepcional y sostenido. El resultado que se quiere lograr con todo esto
es una organización que es sencilla, adaptable y ética.
De lo obtenido, tanto por la Procesadora como de la opinión del autor, se llegó a la
conclusión que existe concordancia entre las partes ya que resaltan la importancia que
es poseer un marco de trabajo basado en objetivos, y qué ventajas trae este aspecto.
Se busca siempre el desempeño de las empresas, y la Procesadora de Cangrejos del
Zulia está de acuerdo con eso.

Objetivo de aporte

A continuación se presenta el desarrollo del objetivo de aporte, lo cual consiste en

proponer un modelo óptimo para las actividades de la organización basada en el
sistema de gestión Beyond Budgeting en la procesadora de Cangrejos del Zulia, C.A.
Principalmente, se busca que este modelo sirva como una guía para la empresa,
donde sigan políticas y estrategias logrando implementar este sistema ya sea a
mediano o largo plazo. Este modelo va de la mano con los autores principales, Hope y
Fraser (2003), Bogsnes (2016) y Smolje (2006), para que la información establecida en
esta guía sea completamente confiable.
Ahora bien, como cualquier modelo o técnica de management, Beyond Budgeting
puede ser útil si se lo aplica adecuadamente en la situación correcta. En la empresa, la
utilización de presupuestos está viciada por ser un contrato de desempeño rígido y un
fin en sí mismo, este sistema puede ser una solución que permitiría a la compañía
desenvolver su potencial y enfocarse en lo importante, lo cual es, alcanzar sus objetivos
centrándose en el cliente y el mercado con una estrategia eficaz.
Es por eso, que se resaltarán las políticas que la empresa debe seguir para la
implementación, una de ellas es que las metas no deben ser fijadas de manera
autocrática. Ello no significa que no sean los altos directivos quienes las fijen, implica
que el proceso de fijación de metas debe ser racional, lógico, y que éstas deben ser
accesibles, dado que si son imposibles, el propio involucrado se desinteresará al saber
que no las puede lograr, pasando a ser un elemento irrelevante e incluso
contraproducente.
Otra política es la constante comparación con datos de otros departamentos y con
datos de la competencia, esto sería uno de los pilares para el funcionamiento del
sistema Beyond Budgeting haciendo especial hincapié en el retorno de capital. De este
modo, se considera que el desempeño de un departamento es positivo cuando provoca
un retorno mayor que otros departamentos o que provoca un retorno mayor que el
obtenido por la competencia.
Así mismo, la alta dirección de la compañía no debe plantear objetivos concretos y
pre calculados sino otorgar libertad a los departamentos para tomar decisiones propias
 38

según se comporte el mercado pero atendiendo siempre a que tienen que mejorar a sus
compañeros y a la competencia. Así, la toma de decisiones desciende a niveles más
bajos de la jerarquía organizacional, pero eso no implica que la decisión no deba ser
tomada ya que deben plantear unos objetivos dentro de su oficina que deben ser
cumplidos para lograr el objetivo de superar a la competencia. Estas últimas decisiones
se van a apoyar en la contabilidad analítica, en el análisis de resultados pasados y en el
estudio del mercado en el que la empresa se mueve.
La empresa debe hacer uso de pronósticos móviles ya que enriquecen y aceleran
sus flujos de información, que se crean más o menos cada tres meses y que siempre
cubren el mismo período, normalmente, de cinco a ocho trimestres. Por eso, estos
pronósticos deben ser revisados regularmente ya que contribuyen a la capacidad de los
gerentes para diseñar estrategias que se adapten continuamente a las condiciones del
mercado. Asimismo, deben revisar los datos históricos con gran frecuencia ya que
ayudaría a comprender mejor el patrón de las ventas pasadas y conduciría a mejores
predicciones de las ventas futuras.
También, es necesario que en la organización prevalezcan las políticas y límites,
entre los que se encuentran también los valores; es fundamental que la ética persevere
sobre todas las cosas en la organización, para poder generar resultados favorables, en
donde la calidad sea derivada del comportamiento profesional. Una organización con
empleados fundamentados en valores sólidos tiene la capacidad de cumplir los
objetivos que se proponga, ya que al estar preparados, se pueden trazar nuevos retos y
metas.
Para obtener mejores resultados es importante contar con la medición de la
rentabilidad por cliente, esta política ayuda a individualizar cada cliente y conocerlo a
profundidad, de tal manera que la atención brindada se ajuste a sus exigencias y
necesidades para alcanzar el máximo nivel de satisfacción, resolver inquietudes y cubrir
todos los aspectos. Además, ampliar los canales de distribución que, en conjunto con la
atención brindada se alcanzan nuevos clientes y, por ende aumenta la productividad de
la organización, generando mayor rentabilidad.
Este modelo de gestión se basa en unidades dependientes capaces de funcionar por
sí mismas, por lo tanto, descentralizar la organización es primordial, funcionar como un
todo, para lograr un mismo objetivo. Es importante que la toma de decisiones no
recaiga únicamente en la presidencia, esta debe establecer límites claros y objetivos,
pero también debe otorgar libertad en los medios para lograr dichos objetivos, cada
unidad de trabajo debe crear sus estrategias para cumplir las metas y crear nuevas
técnicas mejorar e innovar el proceso productivo.
Además, se establecerán una serie de pasos basados en los doce principios de
Beyond Budgeting, lo cual son obligatorias para que la empresa lo tome en cuenta al
momento implementar el sistema, ya que tomará un tiempo de mediano a largo plazo,
la cual al cumplirlas en su totalidad se podrá clasificar como una empresa basada en el
sistema de gestión Beyond Budgeting. A continuación se presentan los pasos
correspondientes:
• Obtener un sistema en concreto que funcione para evaluar la rentabilidad y el
rendimiento de las operaciones realizadas.
• Delegar responsabilidades, lo cual consiste en el reparto de tareas, resolución de
problemas y asignación de autoridad y autonomía a los empleados para que
realicen funciones, con el objetivo de determinar el rumbo de la empresa.
 39

• Contar con el método, análisis de tendencias, para analizar los datos estadísticos
y el comportamiento del mercado registrado durante un periodo de tiempo
definido y generar información valiosa donde además se realizan estrategias y
proyectar planes futuros para la empresa.
• Crear equipos de trabajo en todos compuestos por especialistas de diferentes
áreas que trabajen de integralmente, donde cada uno cuente con objetivos y
metas cumplir, para así fomentar el trabajo en equipo, la responsabilidad y, la
sana competencia en la organización.
• Designar líderes dentro de los equipos de trabajo, quienes tengan la capacidad
de asumir nuevos retos, ser ambiciosos y capaces de desarrollar métodos
innovadores para mejorar la productividad. Asimismo, deben respaldar el
desenvolvimiento de cada grupo y representarlo frente a los superiores.
• Implementar canales formales de distribución de información abiertos y rápidos,
que permitan a los líderes tomar decisiones de forma efectiva, además, ser
transparentes frente a los empleados para fomentar la honestidad y la confianza
en la organización.
 40

CONCLUSIÒNES

De acuerdo a los resultados obtenidos de la investigación Sistema de Gestión

Beyond Budgeting en la Procesadora de Cangrejos del Zulia se concluye lo siguiente:
En relación al primer objetivo, describir los principios del proceso adaptativo del
Sistema de gestión Beyond Budgeting en la Procesadora de Cangrejos del Zulia, C.A.,
se pudo notar que existen algunas concordancias con la empresa, ya que plantean
pertinentemente sus objetivos al enfocarlos en la maximización del rendimiento
operativo. Además, buscan que la planificación sea continua para ampliar los objetivos
y controlar los determinantes de valor clave. Asimismo, asignan recursos como sea
necesario para medir la satisfacción del cliente. Sin embargo, no cumplen con un
sistema para evaluar la rentabilidad y rendimiento de las operaciones, y carecen de
herramientas de análisis de tendencias.
En referencia al segundo objetivo, caracterizar los principios de la descentralización
radical del Sistema de gestión Beyond Budgeting en la Procesadora de Cangrejos del
Zulia, C.A., se puede concluir que la organización cumple con la mayoría de los
requisitos planteados en los principios del sistema de gestión, siendo útiles para la
implementación de dicho sistema. Sin embargo, es importante destacar que existen
diferencias entre ellos, como lo es la necesidad de equipos de trabajo que permitan la
autogestión y la sana competencia en el entorno laboral. Estos cambios pueden ser
realizados de forma eficaz siempre y cuando la empresa se encuentre abierta a ellos y,
de esta forma contar con un sistema que le permita enfocar sus prioridades en la
satisfacción del cliente.
Asimismo, es necesario identificar los indicadores utilizados del Sistema de Gestión
Beyond Budgeting dentro de la Procesadora de Cangrejos del Zulia, C.A. Siendo estos
indicadores los pronósticos móviles, la rentabilidad por cliente y por canal y, los niveles
de productividad. Debido al contexto económico actual se dificulta a la organización
realizar pronósticos móviles que proyecten el flujo económico en la entidad, sin
embargo, realizar estimaciones puede serle útil para determinar las variaciones
económicas. No obstante, los niveles de productividad se encuentran constantes en la
organización, debido al eficiente control de calidad que permite a su vez, aumentar la
rentabilidad por cliente y por ende mejorar los canales de distribución requeridos.
Por último, se concluye con el cuarto objetivo, describir el plan de acción basado en
el sistema de gestión Beyond Budgeting en la Procesadora de Cangrejos del Zulia,
C.A., la empresa no realiza evaluaciones de las operaciones de cada unidad de trabajo
con el método de comparación, como lo describen los autores, sino que evalúan el
rendimiento de acuerdo a una metodología que se fundamente en distintos factores,
uno de ellos es la aceptación del trabajador por participar en la fijación de objetivos,
además, delegan responsabilidades a sus trabajadores. Asimismo, garantizan un
sistema de compensación justo, que gratifique a sus colaboradores el desempeño
óptimo de sus funciones.
Finalmente, para responder al objetivo general, determinar el sistema de gestión
Beyond Budgeting en la Procesadora de Cangrejos del Zulia C.A., la organización se
encuentra en la capacidad de establecer este sistema de gestión, al contar con una
amplia estructura organizativa y trabajadores capaces de cumplir metas y objetivos, es
posible la implementación de dicho sistema, así mejorar el rendimiento y la capacidad
 41

de respuesta de los empleados frente a problemas o imprevistos que se presenten en la

cotidianidad; crear procesos sólidos y estandarizados que garanticen una gestión
adecuada y por ende, resultados favorables al finalizar cada periodo.
 42

RECOMENDACIONES

A continuación, se presentan una serie de recomendaciones derivadas al Sistema de

Gestión Beyond Budgeting en la Procesadora de Cangrejos del Zulia, C.A donde se
concluye lo siguiente:
Principalmente, acerca del objetivo que consiste en describir los principios del
proceso adaptativo del Sistema de gestión Beyond Budgeting en la Procesadora de
Cangrejos del Zulia, C.A., se recomienda que la empresa siga manejando el capital
humano como su recurso más preciado, ya que ésta es la base para establecer los
objetivos, como también, que los recursos en la empresa sigan siendo asignados a
medida que vayan surgiendo las necesidades de la organización. Además, se
recomienda que la empresa obtenga un sistema en concreto que funcione para evaluar
la rentabilidad y el rendimiento de las operaciones realizadas, al igual que disponer de
un análisis de tendencias.
En relación al segundo objetivo, caracterizar los principios de la descentralización
radical, es necesario implementar una serie de estrategias que orienten a la
organización en vías para la aplicación completa del sistema de gestión Beyond
Budgeting. Crear y dirigir equipos de trabajos que sean capaces de cumplir objetivos en
la organización, donde la sana competencia sea un incentivo para fomentar la
capacidad productiva y el desarrollo de nueva habilidad en todas las áreas,
incentivando a los empleados a tener responsabilidad y confianza en la empresa.
También es importante, establecer canales de comunicación en la entidad, donde la
ética y la claridad prevalezcan, así aumenta la capacidad de respuesta, ayuda a tomar
decisiones de forma rápida y efectiva.
Para contar con indicadores que permitan la medición de la efectividad del sistema
de gestión en la organización, es importante el desarrollo de herramientas contables
que permitan la medición y pronósticos de las fluctuaciones futuras, tomando en cuenta
las ventas, costos y gastos promedios en la organización. Establecer un sistema que
permita conocer profundidad los clientes, de forma que exista la capacidad de
respuesta inmediata para mantener satisfechos y motivados a clientes antiguos y
permita la captación de nuevos usuarios.
Por último, con respecto al objetivo, describir el plan de acción basado en el sistema
de gestión Beyond Budgeting en la Procesadora de Cangrejos del Zulia, C.A., se
recomienda establecer sólidos métodos de las evaluaciones de las operaciones para
tener un sistema consistente, donde los procesos sean comparables, ya que el método
siempre es el mismo, ya sea para los departamentos de compra, ventas, R.R.H.H y
producción. Y que además, la empresa se flexibilice en la delegación de las
responsabilidades a sus trabajadores donde puedan participar tanto en la toma de
decisiones como en la búsqueda de ideas o soluciones para la mejora continua de la
organización.
 43

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Balestrini. M (2006) “Como se elabora el proyecto de investigación”, 7ª. ed. Caracas: BL

Consultores Asociados.

BBRT, Beyond Budgeting Round Table: artículos varios publicados por esta
organización de investigación internacional liderada por Robín Fraser y Jeremy
Hope.

Bogsnes. (2016) “Implementing Beyond Budgeting. Unlocking the performance

Potential”, Wiley.

Fidias. A. (2006) “El Proyecto de Investigación: Introducción a la metodología científica”

5ª. ed. Caracas: Editorial EPISTEME.

Fuentes. R. (2014) “Estudios sobre confiabilidad”. Paradigma, 4(2) ,101-126. 1989,

abril.

Hernández. R. (2014) “Metodología de la investigación” 6ª ed. México: McGraw-Hill

Interamericana.

Hope.J y Fraser. R. (2003) “Más allá Del Presupuesto Beyond Budgeting”, Harvard
Business School Press, U.S.A.

Hope. J y Fraser. R. (2003) “Quién necesita presupuestos”, artículo publicado en la

revista Harvard Business Review, febrero.

Kaplan. R.S. y Cooper, R. (2003) “Coste y efecto: Cómo usar el ABC, el ABM, y el ABB
para mejorar la gestión, los procesos y la rentabilidad”, Gestión 2000, Barcelona.

Lorain, M-A; Sastre, F.; García Domonte, A. (2013). “Presupuestos flexibles para
tiempos inciertos” en Revista Contable, nº 12, junio.

Morán. J. (2015) “El concepto de “Beyond Budgeting” y su aplicación al caso español”.

Trabajo de grado realizado para optar por el título de economista, en la
Universidad Pontificada Comillas de Madrid.

Palella. S y Martins. F (2010). Metodología de la Investigación Cuantitativa. Caracas.

Venezuela: Edición 3era. Fondo Editorial de la Universidad Pedagógica
Experimental Libertador (FEDUPEL).

Smolje. A. (2006) “¿Beyond Budgeting versus Presupuestos?”, Revistas Costos y

Gestión Nº 62, editada por IAPUCO, Buenos Aires, Argentina.

Smolje. A. (2006) “Beyond Budgeting: ¿un nuevo modelo de gestión?”, Revista Costos
y Gestión N° 60, junio, editada por IAPUCO, Buenos Aires, Argentina.
 44

Smolje. A. (2015) Trabajo de Investigación “Presupuesto integral y Beyond Budgeting.

Una propuesta Superadora”, realizado para la culminación de doctorado en la
Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires.
 45

ANEXOS
 46

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN SUPERIOR
UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA
FACULTAD DE CIENCIAS POLÍTICAS, ADMINISTRATIVAS Y SOCIALES
ESCUELA DE CONTADURÍA PÚBLICA

SISTEMA DE GESTION BEYOND BUDGETING EN LA PROCESADORA DE

CANGREJOS DEL ZULIA C.A.

Formato de Validación de Expertos Guión de Entrevista

Autores
Yara Khowis
C.I.:27.681.466
María Paz
C.I.:29.526.657
Tutor:
Esp. Marivic Molina.

Maracaibo, junio 2020.

 47

Objetivo de la Investigación

Objetivo general

Determinar el sistema de gestión Beyond Budgeting en la Procesadora de Cangrejos

del Zulia, C.A.

Objetivos específicos

a. Describir los principios del proceso adaptativo del Sistema de gestión Beyond
Budgeting en la Procesadora de Cangrejos del Zulia, C.A.

b. Caracterizar los principios de la descentralización radical del Sistema de gestión

Beyond Budgeting en la Procesadora de Cangrejos del Zulia, C.A.

c. Identificar los indicadores utilizados del sistema de gestión Beyond Budgeting

dentro de la Procesadora de Cangrejos del Zulia, C.A.

d. Describir el plan de acción basado en el sistema de gestión Beyond Budgeting

en la Procesadora de Cangrejos del Zulia, C.A

Aporte

Proponer un modelo óptimo para las actividades de la organización basado en el

sistema de gestión Beyond Budgeting en la procesadora de Cangrejos del Zulia, C.A.

Maracaibo, junio 2020.

 48

Sistema de Variable

Definición Nominal:

Sistema de Gestión Beyond Budgeting.

Definición Conceptual:

Según Hope y Fraser (2003) puede ser definido como "un modelo de gestión sin
presupuestos". Cada parte de la compañía debe ser juzgada según su desempeño
frente a sus pares de clase mundial, transfiriendo la función estratégica a la gente de
línea, y sin abandonar altas expectativas, ya que se debe exigir a los empleados mucho
más que cumplir un objetivo rígido la cual es que deben ir tras la meta de medirse
exitosamente con otros grupos dentro y fuera de la empresa, lo cual es evaluado
mediante indicadores relativos, a la vez que se emplean pronósticos móviles.

Definición Operacional:

La variable sistema de gestión Beyond Budgeting será evaluada para su aplicación en

la Procesadora de Cangrejos del Zulia C.A., basándose en los principios del proceso
adaptativo y descentralización radical, además los indicadores utilizados para la
medición de la efectividad del sistema en la organización.
 49

MAPA DE VARIABLE
SISTEMA DE GESTION BEYOND BUDGETING EN LA PROCESADORA DE
CANGREJOS DEL ZULIA, C.A

Objetivo General: Determinar el sistema de gestión Beyond Budgeting en la Procesadora de Cangrejos del
Zulia, C.A.
Objetivos Especificos Variable Dimensiones Indicadores Autores
Objetivo de mejora.
Describir los principios Sistema de evaluación e
del proceso adaptativo del incentivos.
Sistema de gestión Beyond Planififcación continua.
Principios del Hope y
Budgeting en la Asignación de recursos.
proceso Fraser
Procesadora de Cangrejos Coordinación de las
adapativo (2003)
del Zulia, C.A. acciones de acuerdo a
rendimiento.
Controles de gobierno e
indicadores de rendimiento
Marco de trabajo.
Clima de alto rendimiento.
Libertad en la toma de
Caracterizar los decisiones en la empresa.
principios de la Principios de Asignación de los
Hope y
descentralización radical del la responsables para la
Fraser
Sistema de gestión Beyond descentralización creación de valor.
(2003)
Budgeting en la radical Empleados responsable
Procesadora de Cangrejos de los resultados de los
Sistema de
del Zulia, C.A. clientes.
Gestión
Sistema de información
Beyond
abioertos y eticos.
Budgeting
Identificar los indicadores Pronosticos moviles.
Indicadores
utilizados del sistema de Rentabilidad por cliente y
utiliados en Smolje
gestión Beyond Budgeting canal.
Beyond (2006)
dentro de la Procesadora de Niveles de productividad.
Budgeting
Cangrejos del Zulia, C.A.
Recomendaciones de
Describir el plan de Guia práctica desempeño.
acción basado en el sistema asentado por el Soluciones estudiadas a
Bogsnes
de gestión Beyond sistema de los problemas.
(2016)
Budgeting en la gestión Beyond Marco de trabajo basado
Procesadora de Cangrejos Budgeting en objetivos.
del Zulia, C.A.
Proponer un modelo
óptimo para las actividades
de la organización basado
Objetivo de aporte, se alcanza con la consecución de los
en el sistema de gestión
objetivos señalados anteriormente.
Beyond Budgeting en la
procesadora de Cangrejos
del Zulia, C.A.

Fuente: Khowis y Paz (2020).

 50

Sujetos de la Investigación.

Población y Muestra.

Según Arias (2012) la población se constituye como un conjunto finito o infinito de

elementos que poseen características comunes y en los cuales serán extensivas las
conclusiones de la investigación, siendo delimitada de acuerdo al problema y los
diferentes objetivos del estudio. Pudiendo encontrar poblaciones finitas o infinitas, en
cualquiera de los casos, la población objetivo debe quedar delimitada con claridad y
precisión tanto en el problema de investigación (interrogante) como en el objetivo
general del estudio.

En este mismo sentido, Hernández y col. (2014) la definen como el “conjunto de

todos los casos que concuerdan con determinadas especificaciones”, siendo importante
que deban situarse claramente por sus características de contenido, lugar y tiempo,
tomando en cuenta que una vez se tenga definida la unidad de análisis en la
investigación, se debe proceder a delimitar la población a ser estudiada y sobre la cual
se pretenden generalizar los resultados.

Caso de estudio.

Según Arias (2006) es cualquier objeto que se considera como una totalidad para
ser estudiado intensivamente. Un caso puede ser una familia, una institución, una
empresa, uno o pocos individuos. Debido a que un caso representa una unidad
relativamente pequeña, este diseño indaga de manera exhaustiva, buscando la máxima
profundidad del mismo. A su vez, Hernández (2016) lo define como una investigación
que mediante los procesos cuantitativo, cualitativo o mixto; se analiza profundamente
una unidad para responder al planteamiento del problema, probar hipótesis y desarrollar
teoría.

Para los efectos de esta investigación la población sujeta a estudio es La

Procesadora de Cangrejos del Zulia C.A, específicamente las gerencias de producción
y calidad, recursos humanos y administración, estas aportaran información de gran
importancia para la investigación además de someterse al estudio y determinación de la
aplicabilidad del Sistema de Gestión Beyond Budgeting en la organización.

Arias (2012) aporta que el caso de estudio es cualquier objeto que se considera como
una totalidad para ser estudiado intensivamente. Un caso puede ser una familia, una
institución, una empresa, uno o pocos individuos. Debido a que un caso representa una
unidad relativamente pequeña, este diseño indaga de manera exhaustiva, buscando la
máxima profundidad del mismo. A su vez, Hernández y col. (2014) lo define como una
investigación que mediante los procesos cuantitativo, cualitativo o mixto; se analiza
profundamente una unidad para responder al planteamiento del problema, probar
hipótesis y desarrollar teoría.

Para los efectos de esta investigación la población sujeta a estudio es La

Procesadora de Cangrejos del Zulia C.A, específicamente las gerencias de producción
 51

y calidad, recursos humanos y administración, estas aportaran información de gran

importancia para la investigación además de someterse al estudio y determinación de la
aplicabilidad del Sistema de Gestión Beyond Budgeting en la organización.

Informantes

CARGOS CANTIDAD

Gerente de Producción y Calidad 1

Gerente de Recursos Humanos 1

Gerente de Administración 1

Total 3

Fuente: KHOWIS Y PAZ (2020)

 52

JUICIO DEL EXPERTO

1. ¿Considera usted que el instrumento responde a los objetivos?

(_X_) Suficiente (__) Medianamente suficiente (__) Insuficiente

2. ¿El instrumento diseñado mide las variables?

(_X_) Suficiente (__) Medianamente suficiente (__) Insuficiente

3. ¿los ítems identificados miden los indicadores de la variable?

(_X_) Suficiente (__) Medianamente suficiente (__) Insuficiente

Por lo anterior Yo, Marivic R. Molina R. titular de la cedula de identidad V.-

18.496.971, he revisado el instrumento de validación correspondiente al trabajo de
investigación titulado: titulada “SISTEMA DE GESTION BEYOND BUDGETING EN LA
PROCESADORA DE CANGREJOS DEL ZULIA, C.A” desarrollado por las bachilleres
Khowis Yara y Paz María.

Y en mi juicio como experto indico que el instrumento es:

VÁLIDO__X__

CON OBSERVACIONES LEVES_____ IMPORTANTES_____

NO VÁLIDO_____

Maracaibo, 02 del mes de Octubre del año 2020

MARIVIC MOLINA___
FIRMA
 53

JUICIO DEL EXPERTO

1. ¿Considera usted que el instrumento responde a los objetivos?

(_X_) Suficiente (__) Medianamente suficiente (__) Insuficiente

2. ¿El instrumento diseñado mide las variables?

(_X_) Suficiente (__) Medianamente suficiente (__) Insuficiente

3. ¿los ítems identificados miden los indicadores de la variable?

(_X_) Suficiente (__) Medianamente suficiente (__) Insuficiente

Por lo anterior Yo, ADRIANA OLIVARES P. titular de la cedula de identidad V.-

18.496.971, he revisado el instrumento de validación correspondiente al trabajo de
investigación titulado: titulada “SISTEMA DE GESTION BEYOND BUDGETING EN LA
PROCESADORA DE CANGREJOS DEL ZULIA, C.A” desarrollado por las bachilleres
Khowis Yara y Paz María.

Y en mi juicio como experto indico que el instrumento es:

VÁLIDO__X__

CON OBSERVACIONES LEVES_____ IMPORTANTES_____

NO VÁLIDO_____

Maracaibo, 02 del mes de Octubre del año 2020

ADRIANA OLIVARES___
FIRMA
 54

Maracaibo, junio 2020

Señores,

Procesadora de Cangrejos del Zulia, C.A.

Me dirijo a ustedes con la finalidad de solicitar su valiosa colaboración para desarrollar

el trabajo de investigación titulado: “SISTEMA DE GESTION BEYOND BUDGETING EN
LA PROCESADORA DE CANGREJOS DEL ZULIA, C.A.”, avalado por la Universidad
Rafael Urdaneta. Su empresa ha sido seleccionada como parte de la población de este
estudio.

Este instrumento está conformado por un guión de entrevista con la intención de hacer
de la toma de datos una tarea simple, tanto para las investigadoras como para el
entrevistado (a), al cual debe responder abiertamente.

Es necesario que se responda este instrumento de manera totalmente honesta y

objetiva, ya que de ello dependerá la confiabilidad del estudio, y la validez de sus
resultados. La información suministrada tendrá un tratamiento estrictamente
confidencial, y en ningún momento los datos suministrados serán dados a conocer en
forma individual. Todos los análisis y evaluaciones a realizar se harán basándose en el
total de los datos proporcionados por la empresa en estudio, y no se hará referencia a
casos particulares, lo cual garantiza la confidencialidad de la información recolectada
en cada empresa.

Esperando la mayor receptividad y colaboración de su parte, se despiden,

Atentamente,
Khowis, Yara y Paz, María.

APELLIDOS:
KHOWIS Y PAZ.
 55

GUIÓN DE ENTREVISTA
(INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS)

Objetivo Específico: Describir los principios del proceso adaptativo del Sistema de
gestión Beyond Budgeting en la Procesadora de Cangrejos del Zulia, C.A.

Dimensión: Principios del Proceso Adaptativo.

Indicador: Objetivos de Mejora.

1. ¿De qué manera se refleja la el rendimiento de las operaciones de la empresa al

momento de establecer sus objetivos?

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

2. ¿Cuáles objetivos se han implementado para el funcionamiento de la empresa?

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

3. ¿Cuáles técnicas o herramientas implementan para la evaluación y recompensa

por el cumplimiento de los objetivos?

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

Indicador: Sistema de evaluación e incentivos.

1. En un periodo de baja rentabilidad, ¿Qué incentivos consiguen para solventar la

situación?

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

2. ¿Con cuál sistema evalúan su rentabilidad y el rendimiento de sus operaciones?

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

3. ¿Cómo se aprovechan las oportunidades que se les presenten para lograr el

rendimiento?
 56

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

Indicador: Planificación Continua.

1. ¿Es acorde este pensamiento al proceso de planificación que se lleva en la

organización?

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

2. ¿Cada cuánto planifican para ampliar las iniciativas estratégicas?

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

3. Cuando se piensa en planificar y pronosticar, es necesario conocer a donde se

quiere llegar ¿Cuáles acciones realizan en la empresa para que las
contramedidas que se vayan presentando no eviten el seguimiento de su
planificación?

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

Indicador: Asignación de recursos

1. ¿Cómo se definen los parámetros dentro de los cuales pueden comprometer los
recursos de la empresa?

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

2. ¿Con qué frecuencia asignan los recursos que se requieren para las operaciones
de la empresa?

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

3. En el caso del recurso humano, ¿Cuáles son sus parámetros para contratar y
con qué frecuencia lo hacen?
 57

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

Indicador: Coordinar las acciones de acuerdo a los clientes.

1. ¿Qué técnicas usan para medir la satisfacción de los clientes?

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

2. ¿Con cuánto tiempo de anticipación los clientes deben realizar los pedidos y cuál
es el tiempo de despacho? Explique el proceso.

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

Indicador: Controles en el gobierno e indicadores de rendimiento

1. Según la gestión de riesgos, ¿Cómo define la empresa las directrices para el

desarrollo de estrategias antes de comprometerse con una inversión importante?

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

2. ¿Qué efectos ha tenido la empresa con el uso de la herramienta análisis de

tendencias? ¿Cómo lo manejan?

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

Dimensión: Principios de la Descentralización Radical

Indicador: Marco de trabajo.

1. ¿Cuáles principios rigen la organización?

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

2. ¿Cómo comunican a sus empleados los principios y valores?

 58

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

3. ¿De qué forma incluyen a los empleados en las decisiones de la empresa?

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Indicador: Clima de alto rendimiento.

1. ¿De qué forma la gerencia tiene control de las decisiones tomadas?

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2. ¿Quiénes son los involucrados para el proceso de toma de ediciones?

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3. ¿Cómo potencian el liderazgo en la entidad? ¿Qué tipo de líderes espera tener la

organización?

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Indicador: Libertad de la toma de decisiones de la empresa.

1. ¿La empresa asigna equipos de trabajo? Explique en cuales departamentos

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2. ¿Cómo se evalúa la actuación de los líderes en la organización?

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3. ¿Las decisiones son tomadas de forma centralizada o, intervienen los diferentes

niveles de la organización en la toma de decisiones? Explique el proceso

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Indicador: Asignación de los responsables para la creación de valor.

1. ¿Cómo involucran al personal para la toma de decisiones?

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2. ¿Cuáles son las técnicas para fomentar el sentido de pertenencia y

responsabilidad de la organización?

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3. ¿Cómo es la relación entre los distintos niveles de la organización?

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Indicador: Empleados responsables de los resultados de los clientes.

1. ¿Saben los empleados cuáles son los estándares de satisfacción al cliente?

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2. ¿Son conscientes todos los niveles de la organización que su fin es la

satisfacción del cliente? ¿De qué forma lo comunican?

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3. ¿Cómo influye el entorno laboral en el desempeño de los empleados?

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Indicador: Sistemas de información abiertos y éticos.

1. ¿Cuáles son los mecanismos de comunicación de información?

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2. ¿Quiénes están involucrados en la difusión de la información?

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3. ¿Cuáles parámetros determinan la calidad de información que generan los

sistemas?

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Dimensión: Indicadores usados en el Beyond Budgeting

Indicador: Pronósticos Móviles

1. ¿Cómo realizan los análisis financieros?

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2. ¿Qué tipo de herramienta usan para realizar y evaluar sus proyecciones?

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3. ¿La organización realiza algún tipo de presupuesto? Explique cuál.

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Indicador: Rentabilidad por cliente y canal.

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1. ¿Cuáles herramientas emplean para calcular la rentabilidad por cliente?

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2. ¿Cuáles metas tiene la organización con respecto a los canales de distribución?

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3. ¿Realizan propuestas de valor para cada cliente? Explique

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Indicador: Niveles de productividad

1. ¿Cómo miden la productividad?

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2. ¿Tienen estándares de producción establecidos que deban cumplirse? Explique

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3. ¿Qué estrategias emplean para mejorar la productividad?

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Dimensión: Guía práctica asentado por el sistema de gestión Beyond Budgeting.

Indicador: Recomendaciones de Desempeño.

1. Para lograr el desempeño esperado, ¿De quiénes es necesaria la disposición

total para lograr el desempeño de la organización? ¿Quiénes se verán afectados
en función de mejora a través de estos procesos?
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2. ¿Cuáles creen que podrían ser los beneficios para la organización de

implementar un flujo continuo de información?

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Indicador: Soluciones estudiadas a los problemas.

1. ¿Se realizan evaluaciones de las operaciones de las unidades en comparación

con otras unidades organizacionales? En caso de ser positiva ¿Cómo se realiza
tal evaluación? Y en caso de ser negativa ¿Cómo se evalúa el rendimiento de
cada unidad organizacional?

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2. ¿Qué ventajas tiene la empresa al delegar las responsabilidades siendo un factor

motivacional para los trabajadores?

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Indicador: Marco de trabajo basado en objetivos.

1. ¿Qué es para la empresa un marco de trabajo basado en objetivos?

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2. ¿Con qué objetivos de desempeño los miembros de la empresa ejecutan sus
actividades?

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