UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMON

Marioly Soto Almanza

Docente: Mgr. José Ramiro Zapata Barrientos
Materia: Mercadotecnia V
Grupo: 01

LA GESTION DE LA ATENCION EN SALUD

Tu sonrisa te dará un aspecto positivo que hará que la gente se sienta cómodo a tu alrededor. Les Brown.

1. INTRODUCCIÓN.

Nuestro sistema sanitario está estructurado en dos niveles asistenciales: AP (Atención Primaria) y AE
(Atención Especializada). La AP debe resolver el 80 por 100 de los procesos quedando la AE como
Inter consultora de AP o para resolver aquellos procesos que por su complejidad diagnóstica
sobrepasan la capacidad de AP. Sin embargo, en la actualidad nos encontramos con un desequilibrio
entre los dos niveles, pues la AP ha delegado, en la mayoría de los casos, su función diagnóstica en el
hospital, donde se encuentran la mayoría de las pruebas diagnósticas, situación está que lleva a que
el hospital asuma cada vez más pacientes que deberían ser atendidos en AP, con la consiguiente
hipertrofia hospitalaria con aumento desmedido de especialistas, introducción de nuevas
tecnologías, exceso de demanda en consultas externas, descontrol en la gestión de las listas de
espera, revisiones de por vida de múltiples patologías crónicas (secuestro de pacientes) mientras
que la AP cada vez más burocratizada queda relegada a solucionar casos banales delegando su
función diagnóstica en el hospital.
Además, estas situaciones se agravan al ser los intereses, objetivos y prioridades de los equipos
directivos de ambos niveles asistenciales distintos.
Llegados a este punto habría que preguntarse, si esto es así, cómo podríamos devolver el «Equilibrio
al Sistema» y hacer confluir los objetivos e intereses de los equipos de gestión. La respuesta está
clara: con la Gerencia Única de Área.
Pero, recientemente, estamos asistiendo  a un debate sobre la necesidad o no de implantar estas
Gerencias Únicas de Área, hay quien asegura que el modelo de gestión única es una amenaza más
para la AP que supondrá  un  deterioro definitivo de la actividad en los centros de salud  y la
destrucción irreversible del modelo de la AP, otros ponen en duda la eficacia y efectividad real de
estas experiencias argumentando que allí donde se han puesto en marcha no han dado resultados
determinantes: no se ha visto que se traduzcan en una mejor satisfacción para el usuario ni en
mejores índices de coordinación entre los distintos niveles asistenciales ni tampoco en mejores
resultados económicos, hay quien opina que los profesionales de AP necesitan salir de la cultura de

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la queja y buscar respuestas estructuradas que busquen vías para solucionar el problema, nosotros,
sin embargo, opinamos, que el éxito o fracaso de estas experiencias radica en si se han cumplido o
no una serie de premisas, a nuestro juicio, totalmente necesarias en la implantación de las Gerencias
Únicas de Área.
Así, si se pretende que la Gerencia Única de Área sirva para mejorar la coordinación entre los dos
niveles asistenciales y restablecer el equilibrio en el sistema, se deben dar obligatoriamente las
premisas siguientes:
 Implicación de toda la organización.
 Orientación al usuario.
 Organigrama único para los dos niveles asistenciales que favorezca la integración del personal
dejando a un lado la dualidad primaria-hospital pasando a hablar de área.
 Presupuesto único común.
 Cartera de servicios única orientada a la gestión por procesos.
 Contrato de gestión de área.
 Ubicación única de la estructura administrativa.
 Reforzar la orientación de las acciones hacia la prevención y promoción de la salud.
Si observamos las experiencias puestas en marcha hasta la fecha (Extremadura, Andalucía, La Rioja,
Murcia, Aragón, Baleares, Valencia, Castilla y León) vemos que en la mayoría de ellas no se dan las
premisas anteriores, o bien no hay implicación de toda la organización, lo que sin duda alguna
dificulta que el modelo avance al tener que sortear multitud de resistencias, o se mantiene la doble
estructura de gestión AP-Atención Hospitalaria creando por encima de ellas un «supergerente» que
en nada favorece la integración del personal en el área, pues siguen persistiendo distintos objetivos
e intereses, o no existe un presupuesto único con lo que no es factible una política adecuada de
personal y recursos, y, por último, no se utiliza en el área la gestión por procesos lo que imposibilita
avanzar en la configuración de una cartera de servicios única, tendente a superar las dificultades
inherentes a las organizaciones por funciones o áreas, para percibir o identificar de forma integrada
las necesidades de los pacientes y coordinar las respuestas de atención y cuidados. La garantía de
continuidad asistencial es el fin perseguido en una cartera de servicios orientada a procesos
asistenciales y centrada en el paciente y sus necesidades, permitiendo de esta forma la distribución
adecuada de los recursos disponibles hacia uno u otro nivel asistencial 1

2. DESARROLLO.

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La gestión se asegura de especificar primero los objetivos, esto es señalar lo que ha de lograse y,
luego, que se logre con un trabajo conjunto entre los miembros del equipo de salud. Todos los
objetivos deben establecer:
 Qué debe hacerse
 Cuánto debe hacerse
 Dónde debe hacerse
 Cuando debe terminarse
Los objetivos bien establecidos permiten:
 Elegir los métodos por medio de los cuales se van a obtener los resultados,
 Organizar, distribuir y coordinar esfuerzos
 Identificar cuándo se está alcanzando el resultado, o si ya se ha alcanzado. Cuando el
trabajo está dirigido y coordinado, cada grupo de trabajadores utiliza su habilidad para el
logro de los objetivos, entonces la gestión intenta establecer el equilibrio entre los
diferentes integrantes del equipo de salud y el trabajo que realizan. Las actividades que
realice cada uno de los miembros del equipo de salud, deben diseñarse, distribuirse y
dirigirse de tal manera que se apoyen para el logro de una meta común y deben tener una
relación cronológica o secuencial, para garantizar el éxito. Sin embargo, no sólo los recursos
humanos deben administrarse para alcanzar los objetivos; es necesario, además, administrar
los materiales (equipos y suministros), el presupuesto, así como el tiempo y la información 2
3. CONCLUSIÓN.
El desarrollo de un modelo de atención basado en la Atención Primaria en Salud y la gestión de la
salud como derecho, entraron en disputa con una estructuración hospitalo-céntrica y
mercantilizada. Desde esta posición es posible leer las múltiples contradicciones a las cuales se
enfrenta una experiencia de dicha naturaleza. Dinamizar un nuevo modo de gestión requiere la
producción de una nueva matriz de trabajo, una manera de re-situarse ante la realidad por parte del
trabajador. Implica un cambio de paradigma respecto al modelo médico hegemónico [23, 24], un
cambio en la manera de gestionar los procesos institucionales de un hospital público, cuyas
subjetividades y reglas de juego, en el presente se inscriben en un discurso hegemonizado por las
lógicas empresariales [25]. En el escenario de mercado que se ha estructurado en el sistema de salud
colombiano, la propuesta de organización de servicios bajo la lógica de la Atención Primaria Integral
en Salud, se constituye esencialmente en una apuesta política. Es esto lo que permite entender el

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por qué a pesar del escenario adverso y aún a riesgo de la sustentabilidad, se despliega un esfuerzo
tendiente a abrir espacios para resignificar las prácticas de la gestión de la salud. Esta experiencia y
otras orientadas a incorporar la aps desde una perspectiva integral y de derechos, se constituyen en
apuestas por introducir dispositivos que disputen la hegemonía del discurso de mercado en las
políticas de salud; experiencias que se han intencionado para aportar en el proceso de movilización
social por transformaciones en el sistema de salud y la lucha por dicho derecho [9]. El que se apueste
por la aps en un sistema segmentado, fragmentado y de alta mercantilización como el colombiano,
demanda de quienes se lo proponen, una visión estratégica para acometer el desafío de mediar con
diferentes actores, intereses contradictorios y con el conflicto entre lo instituido y lo que se quiere
instituir. En el caso particular de la experiencia analizada, se puede distinguir cómo se requirió el
desarrollo de dispositivos para incidir de manera simultánea en diferentes dimensiones: política,
técnica - institucional e intersubjetiva.
4. REFERENCIAS.
1. https://www.gestion-sanitaria.com/1-introduccion.html
2. https://www.binasss.sa.cr/opac-ms//media/digitales/Gesti%C3%B3n%20en%20atenci
%C3%B3n%20primaria.pdf
3. https://repositorio.uasb.edu.ec/bitstream/10644/5585/1/Otalvaro,%20G%20y%20otros-
CON-005-Gestion.pdf
5. VIDEOS.

 https://youtu.be/NTX584F6X4k

 Este video trata de la gestión de la calidad y seguridad de la atención en los sistemas de

Salud: Prioridad en el siglo XXI

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 https://youtu.be/hCCzlJ1xXR8

 Este video trata gestión de residuos integrales en la atención en salud.

 https://prezi.com/w8vd1t-76ob_/procesos-de-gestion-en-el-primer-nivel-de-atencion/

 En prezi nos muestra un resumen de un trabajo concluido en el cual podemos observar

conceptos de mucha importancia para el conocimiento de lo que uno quiere obtener.

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