FGEM01 U2 Introductorio

COMPETENCIAS DE EMPLEABILIDAD
Unidad 2 - Comunicación y Procesos de Selección

Introductorio
competencias de empleabilidad
INDICE
INTRODUCCIÓN 3
Tema 1. Organización y búsqueda de capital humano4

1.1. El proceso de búsqueda de capital humano 4
1.2. Fuentes de reclutamiento 5
1.3. Etapas para postular a un proceso de selección 11
Tema 2. Estrategias de postulación laboral 12

2.1. Cargos versus perfiles profesionales: definiciones y diferencias 12
2.2. Identificación de competencias personales 13
2.3. Tipos de competencias 14
Tema 3. Entrevista laboral18

3.1. Entrevista de trabajo: tipos y formas de abordarla 18
3.2. La entrevista por competencias frente a la entrevista tradicional 19
3.3. Pruebas de selección 19
3.4. Presentación personal y el rol del candidato en un proceso de selección 21
3.5. La comunicación y la importancia del contexto23
Tema 4. Protocolo e imagen personal para el trabajo 25

4.1. Actitud personal en el trabajo: iniciativa y proactividad frente a los cambios 25
Ideas fuerza 27
Bibliografía 29
Referencias bibliográficas 29
Bibliografía obligatoria 29
Bibliografía complementaria29
Links de interés:29
Unidad 2: Introductorio 2
INTRODUCCIÓN
En este documento abordaremos los siguientes temas:
Comunicación y Procesos de Selección
Protocolo e
Estrategias de Entrevista Laboral Imagen Personal
Organización y Búsqueda Postulación Laboral
para el Trabajo
de Capital Humano
Reglas Básicas de Cómo Potenciar Actitud en el

Competencias CV por
Protocolo en la Imagen Trabajo:
Personales Competencias
la Empresa Personal Proactividad
Tipos de Rol del

Fuentes de Etapas Proceso Entrevistas Candidato
Reclutamiento de Selección Básicas
Pruebas de Comunicación
Empleabilidad Selección No Verbal en
la Entrevista
Conductuales
Funcionales
Figura 1. Mercado laboral y capital humano. Fuente: Guía para el estudiante, competencias de empleabili-
dad. Subdirección de formación transversal, Vicerrectoría Académica de Pregrado, INACAP (2016).
Tema 1. Organización y búsqueda

de capital humano
1.1. El proceso de búsqueda de capital humano
Las organizaciones escogen a las personas que desean tener como colaboradores y las personas es-
cogen a las organizaciones donde quieren trabajar y aplicar sus esfuerzos y competencias. Se trata
de una elección recíproca que depende de innumerables factores y circunstancias. Sin embargo,
para que esa relación sea posible es necesario que las organizaciones comuniquen y divulguen sus
oportunidades de trabajo a efecto de que las personas las localicen y puedan iniciar una rela-
ción.
Las Las
organizaciones personas
Se escogen
mutuamente
Este es el papel del reclutamiento, es decir, funciona como un proceso de comunicación de doble
vía, en donde la organización divulga y ofrece oportunidades de trabajo a las personas que posean
determinadas características. Por medio del reclutamiento, la empresa, que forma parte del
mercado del trabajo, envía una señal de oportunidades de empleo a determinados candidatos que
forman parte del mercado de recursos humanos.
Cabe mencionar que en torno a este proceso de búsqueda de capital humano existen una serie de
términos que se usan como sinónimos y no lo son. Por ello resulta importante realizar una peque-
ña distinción, ya que usualmente se confunden el reclutamiento con la selección.
Definición de reclutamiento según Alles
De acuerdo a lo que señala Alles (2006): el “reclutamiento es la convocatoria de candidatos. Es una

actividad de divulgación cuyo objetivo es atraer de manera selectiva a los candidatos que cubren
los requisitos mínimos para la posición requerida” (p. 102.) Es decir, es la base que atrae a candida-
tos para abastecer su proceso de selección.
Definición de selección de personal según Alles
En cambio, la selección es una “actividad de clasificación donde se escoge a aquellos que presen-
tan mayor posibilidad de adaptarse al cargo ofrecido para satisfacer las necesidades de la organiza-
ción” (Alles, 2006, p. 103).
Definición de selección de personal según Chiavenato
La selección de personal funciona como un filtro que permite ingresar a la organización solo a algu-
nas personas que participaron en el reclutamiento, es decir, aquellas que cuentan con las caracte-
rísticas deseadas. En términos más amplios, la selección busca, de entre los diversos candidatos, a
quienes sean más adecuados para los puestos que existen en la organización o para las competen-
cias que necesita, y el proceso de selección, por tanto, pretende mantener o aumentar la eficiencia
y el desempeño humano, así como la eficacia de la organización (Chiavenato, 2009, p. 137).
1.2. Fuentes de reclutamiento

En razón de su aplicación, el reclutamiento puede ser interno o externo. Si bien para las organiza-
ciones ambas son de suma importancia, para los objetivos de la asignatura solo se abordarán las
fuentes de reclutamiento externo.
El reclutamiento o captación externa supone buscar fuera de la empresa a candidatos para cubrir
un puesto de trabajo vacante en la compañía.
Entre las fuentes de mayor uso se encuentran:
a) Sitio web b) Sitios de

c) Referencias de
(corporativo) de la reclutamiento en d) Publicidad
otros empleados
empresa internet
e) Compañías
de ubicación de g) Instituciones h) Programas
f) Outsourcing
profesionales educativas gubernamentales
(headhunters)
i) Ferias de empleo
CANDIDATO 1
A continuación te explicaremos en qué consiste cada uno:
a) Sitio web (corporativo) de la empresa:
Con la expansión de la tecnología, hoy en día las la mayoría de las empresas utilizan este canal
para realizar sus procesos de reclutamiento. Es una manera de recabar información de forma ágil
y eficiente, ya que el sitio web de la empresa contiene las ofertas de empleo y/o una solicitud de
este.
Figura 2. Ofertas laborales de Entel. Fuente: www.entel.cl
En este tipo de proceso:
• Los interesados pueden revisar las vacantes, las áreas de interés y la descripción del empleo.
• Deben llenar el formulario de solicitud de empleo en línea. Dependiendo del puesto, es posi-
ble que se le hagan algunas preguntas.
• Algunas empresas, tras revisar el formulario de aplicación y ver que el interesado cumple con
los requisitos, solicitan completar una evaluación en línea.
• Una vez evaluada la información y si las habilidades e intereses son adecuados, se puede soli-
citar al interesado que cumpla diversos tipos de pruebas.
• Finalmente, el reclutador invita al interesado a una entrevista para tener la oportunidad de

conocer más sobre él.
b) Sitios de reclutamiento en internet
Existen varios sitios de internet especializados en ofertas de empleo que han aumentado expo-
nencialmente su popularidad en el mercado del trabajo, como: Bumeran, Trabajando, Laborum,
Computrabajo, BNE, entre otras.
Figura 3. Laborum. Fuente: www.laborum.cl
En la actualidad, las personas obtienen empleo mediante el acceso a este tipo de información,
ya que el uso de fuentes tradicionales, como los diarios de publicación masiva, están quedando
obsoletas. Por esta razón, una compañía que desee llegar a los nuevos mercados de trabajo debe
considerar la posibilidad de afiliarse a uno o más sitios de internet en los que pueda insertar avisos
de solicitud de empleados.
¿Cuáles son las normas para publicar un aviso de empleo?
En general, las normas que rigen para la publicación de avisos en sitios de internet son:
• Las responsabilidades específicas del empleo.
• La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando los canales que se
espera que utilice y la información inicial que debe presentar.
• Los requisitos laborales y académicos que debe poseer para cumplir la función.
Resulta interesante notar que un aviso de empleo a través de este canal puede ser utilizado en dos
sentidos: tanto desde el punto de vista de un individuo en busca de empleo, como de una organi-
zación en busca de empleados.
c) Referencias de otros empleados
Otra fuente muy usual para obtener candidatos es mediante la recomendación hecha por emplea-
dos de la organización. Estas referencias presentan varias ventajas. En primer lugar, cabe la posibi-
lidad de que los empleados especializados en áreas en que es difícil obtener solicitantes conozcan
a otras personas con similares conocimientos. Una segunda ventaja es que si resultan contratados,
los candidatos tendrán a una persona conocida en la empresa, por lo cual es probable que se iden-
tifiquen mucho más con la organización que un espontáneo. En tercer lugar, las personas a quienes
se efectúa la referencia tienden a poseer similares hábitos de trabajo y actitudes hacia la compa-
ñía. Incluso cuando se presentan diferencias considerables, tienden a esforzarse para no dejar en
mala posición a la persona que los recomendó.
d) Publicidad
Diversos medios de comunicación masiva permiten dar publicidad a la necesidad que experimen-
ta una empresa de llenar una vacante. Un aviso de empleo describe el puesto y las prestaciones,
identifica a la compañía y proporciona datos sobre cómo solicitar el trabajo. En el caso de personal
especializado, la empresa puede colocar avisos en publicaciones profesionales o en diarios que
circulan en determinadas regiones con abundancia de personas que posean los conocimientos
necesarios. Aunque este tipo de estrategia ha ido disminuyendo considerablemente, por el uso de
las plataformas de gestión en internet, de igual forma sigue siendo una manera de complementar
el uso de estas fuentes electrónicas, ya que pueden abarcar mayor campo de acción y mayor poder
de visibilización.
Figura 4. Aviso de trabajo. Fuente: www.aguamarket.cl
e) Compañías de ubicación de profesionales (headhunters)
Las agencias de headhunters solo contratan a personas de campos específicos, a cambio de un

pago cubierto por la compañía contratante. Algunas de estas se especializan en la búsqueda e
identificación de personal ejecutivo, en tanto otras prefieren el área de determinados técnicos,
expertos y científicos. Con frecuencia, estas compañías llevan a cabo búsquedas activas entre el
personal de otras organizaciones. El teléfono y los contactos privados pueden constituir sus instru-
mentos primarios de acción.
Las prácticas de estas entidades han sido muy cuestionadas a nivel ético. No les han faltado acu-
saciones de practicar la “piratería institucional”, en tanto otros sencillamente reconocen el hecho
de que en una etapa de competencia abierta como la que caracteriza al campo internacional en la
época actual, la utilización de ciertas técnicas en ocasiones lleva a determinadas ventajas estraté-
gicas.
f) Outsourcing
Un recurso bastante utilizado por las empresas actuales es el outsourcing, que consiste en con-
tratar de manera externa a una empresa especializada que se encargue de la administración de
determinados procesos no esenciales del negocio, con el objetivo de que la administración pueda
dedicarse a acciones más estratégicas.
En la actualidad, el outsourcing ha tomado mayor importancia en China y la India. Gracias a este

instrumento de administración de capital humano, ambas naciones han experimentado un creci-
miento económico sin precedentes en la economía mundial. Y Latinoamérica no está ajena a esta
realidad, ya que el outsourcing se ha introducido muy fuertemente en las últimas décadas.
Junto con las ventajas que puede ofrecer, también implica una serie de costos y riesgos considera-
bles, pero a pesar de los aspectos negativos que algunos le han atribuido, el outsourcing constituye
un fenómeno característico de la actual tendencia a la globalización económica, que tiende a la ra-
cionalización del uso de los recursos, aunque en el proceso puede afectar los intereses de muchas
personas.
g) Instituciones educativas
Las universidades, las escuelas técnicas y otras instituciones académicas constituyen una buena
fuente de candidatos jóvenes, que con frecuencia tendrán moderadas expectativas en lo relaciona-
do a compensación inicial. Muchos reclutadores llevan sus conversaciones y contactos más allá de
solo colocar un simple aviso en una universidad, y mantienen conversaciones directas y continuo
contacto electrónico con los catedráticos, los asesores profesionales y los alumnos mismos. Con
frecuencia, las universidades consideran que este tipo de relación abre las puertas a un significati-
vo porcentaje de los graduados de cada sucesiva generación.
Figura 5. Contacto laboral, portal corporativo INACAP. Fuente: http://laboral.inacap.cl/verofertas.cfm?ofertas=exclusivas
h) Programas gubernamentales
Debido a los altos índices de desempleo en el mundo, y en particular en América Latina, y a la

falta de capacitación de la población, los gobiernos han establecido programas de capacitación.
Las autoridades enfrentan en ocasiones condiciones de desempleo estructural, que es la situación
que existe en una comunidad donde hay personas dispuestas a trabajar, pero cuya preparación
y capacidad no se ajusta a los empleos disponibles. Los departamentos de capital humano que
experimentan demandas de personal no especializado pueden encontrar que diversos programas
gubernamentales (o también de entidades religiosas o privadas) pueden suministrar a bajo costo
una base confiable de candidatos para desempeñar labores no profesionales. En este contexto,
programas de gobierno como SENCE (Servicio Nacional de Capacitación y Empleo) y las OMIL (Ofi-
cina Municipal de Intermediación Laboral) permiten la preparación, disponibilidad y colocación de
personas al ámbito del trabajo.
i) Ferias de empleo
Si bien es un recurso poco aprovechado, paulatinamente las ferias de empleo han ido tomando
bastante relevancia y participación, tanto de los sectores productivos como de las personas que se
encuentran en situación de empleabilidad. En estas se convoca a numerosas empresas y organiza-
ciones que ofrecen puestos muy variados a los visitantes, además pueden estar organizadas por el
gobierno, alguna asociación particular o bien una institución educativa.
1.3. Etapas para postular a un proceso de selección

La selección de personal es una secuencia de etapas o fases por las que deben pasar los can-
didatos. Conforme los candidatos superan obstáculos pasan a las etapas siguientes. Cuando los
candidatos no logran superar las dificultades, son rechazados y quedan fuera del proceso.
Por lo general, el proceso utiliza una combinación de varias técnicas de selección y múltiples pro-
cedimientos, los que varían de acuerdo al perfil y la complejidad del puesto a ocupar. Cada técnica
proporciona cierta información acerca de los candidatos y las organizaciones utilizan diversas
técnicas de selección para obtener toda la información necesaria. Cuanto mayor sea el número
de técnicas de selección, tanto mayor será la oportunidad de obtener información y mayor será el
tiempo y costo de operación.
En la siguiente figura se detalla el proceso de selección como una secuencia de etapas. Cabe desta-
car que este diseño es susceptible de modificar de acuerdo a las necesidades de cada organización,
ya que en no todas, por ejemplo, se realizan exámenes médicos en una postulación:
Procesos de Selección Razones para el rechazo
1. Solicitud de empleo
2. Entrevista inicial
de tamización
3. Pruebas y exámenes
Malos resultados
de selección
Comportamiento o actitud
4. Entrevistas poco aconsejables
Incapacidad física para el

5. Examen médico
trabajo
Bajo potencial general
Figura 6. El proceso de selección como una secuencia de etapas. Fuente: Chiavenato, I. (2009).
Tema 2. Estrategias de postulación la-

boral
2.1. Cargos versus perfiles profesionales: definiciones y diferencias
Una descripción de cargo es una enumeración, bastante exhaustiva a veces, en donde se consigna
el mayor número posible de funciones y tareas concretas que debe cumplir la persona que ocupe
un determinado cargo. En otras palabras:
Cargo es la agrupación de todas aquellas actividades realizadas por un solo empleado, que ocupen
un lugar específico dentro del organigrama de la organización.
La descripción de cargo será entonces el instrumento que se utilice luego para hacer el perfil de
cargo.
El perfil es el conjunto de características generales y específicas que debe tener alguien para des-
empeñar de buena forma el cargo. Es decir:
El perfil es el conjunto de competencias y cualidades personales que es capaz de demostrar un

profesional experto cuando realiza un trabajo, y que puede ser evaluado.
La descripción de cargo se obtiene por observación, en cambio el perfil es producto de un trabajo
de análisis, en donde se examina qué requisitos, características, rasgos o competencias deben te-
ner las personas para poder desempeñar bien el cargo, es decir, qué rasgos subyacen detrás de las
funciones propias de un cargo específico. Por lo tanto, el perfil es en definitiva el que establece las
características que se buscará en los postulantes. Además de esto, el perfil sirve para confeccionar
el aviso de reclutamiento.
Hoy en día se tiende a centrar el perfil casi con exclusividad en la etapa de la evaluación psicoló-
gica. Sin embargo, el perfil debe considerar mucho más que esto, como el nivel y tipo de estudios
que se requiere, requisitos de salud, experiencia previa, rasgos que pueden ser incompatibles
como sordera en ciertas situaciones, etc.
La determinación de la presencia o ausencia de las características que forman el perfil se realiza

normalmente de varias maneras. Por ejemplo, por el examen del currículum a través de certifi-
cados legales, por medio de referencias, examen físico, etc.; y la presencia de rasgos psicológicos
propiamente tales a través de un examen psicológico.
En relación al examen físico, la forma usual de encararlo es mediante un examen médico. También
aquí es conveniente segmentar y especificar el examen médico, porque los requisitos para cada
cargo pueden ser diferentes, especialmente con personas que van a trabajar haciendo fuerza,
estando todo el día de pie, el examen médico debe especificarlo de modo que el doctor ajuste su
examen a las demandas que implica el cargo. Lo mismo puede decirse del trabajo que se desarro-
llará en altura.
Trabajar con un perfil es una manera moderna y más efectiva de hacer las cosas en los departa-
mentos de personal o recursos humanos, lo que garantiza en cierta medida la efectividad del pro-
ceso, en términos de contratar a los mejores candidatos que el mercado dispone en ese momento.
2.2. Identificación de competencias personales

De la experiencia internacional se desprende la importancia de contar con señales sobre las
competencias requeridas para mejorar el desempeño laboral en distintos campos. Por lo tanto,
disponer de un modelo de competencias es central para definir estándares de desempeño que
permitan evaluar aprendizajes, diseñar programas e itinerarios formativos y reconocer formal-
mente conocimientos y capacidades adquiridos a lo largo de la vida, dentro y fuera de contextos
educativos formales.
En capítulos anteriores se entregó una definición de competencias, la que se relaciona con com-
ponentes cognitivos y no cognitivos. Sin embargo, una definición más objetiva y acotada al mundo
laboral es la que entrega Alles (2006), quien señala que:
“La competencia hace referencia a las características de personalidad, devenidas comporta-

mientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo” (p. 20).
Por otra parte, es importante señalar que la Fundación Chile (2004), en su informe de Competen-
cias Laborales para Chile, menciona a la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económi-
cos (OCDE) como un referente para definir competencias, quien propone la siguiente definición de
competencia:
Capacidad para responder exitosamente una demanda compleja o llevar a cabo una activi-
dad o tarea, incluyendo las actitudes, valores, conocimientos y destrezas que hacen posible
la acción efectiva. Los aspectos centrales de esta definición que propone la OCDE son las
nociones de “demanda compleja” y la conjunción de “actitudes, valores, conocimientos y
destrezas” en la respuesta exitosa a la tarea que se enfrenta. Entonces, de acuerdo a esto,
una persona es competente cuando:
• Sabe movilizar y combinar recursos personales (conocimientos, habilidades, capital social y

cultural, entre otros) y recursos del entorno (tecnología, organización, etc.) para responder
a situaciones complejas.
• Realiza actividades según criterios de éxito explícitos y consiguiendo los resultados (produc-
tos, servicios) esperados.
Esta definición se aplica a contextos muy diversos, desde el ámbito propiamente laboral y
educativo hasta otros como vida familiar. Esto abre la posibilidad teórica y práctica de iden-
tificar en esos ámbitos de acción criterios de desempeño o realización en conformidad con
estándares consensuados y de informar iniciativas destinadas al desarrollo de las compe-
tencias correspondientes.
En cuanto al segundo aspecto, el concepto de competencias reconoce que la eficacia de

toda acción en un entorno práctico involucra aspectos cognitivos y no cognitivos, hecho que
tiene profundas implicancias para cualquier esfuerzo destinado a evaluar competencias así
como a desarrollarlas (p. 18).
2.3. Tipos de competencias

En relación a los tipos de competencias es posible decir que:
Las competencias han sido clasificadas de muy diversas maneras a partir de énfasis conceptuales
y aplicaciones variadas. Fundación Chile (2004) ha utilizado un modelo que clasifica las competen-
cias en función de su naturaleza, contexto en que se desarrollan y usos más frecuentes. Los tipos
de competencias identificados son: básicas, conductuales, de empleabilidad y funcionales.
a) Competencias básicas: se desarrollan principalmente en la educación inicial (básica, secundaria,

postsecundaria) y que comprenden aquellos conocimientos y habilidades que permiten progresar
en el ciclo educativo e integrarse a la sociedad. Tradicionalmente se incluyen entre las competen-
cias básicas las habilidades en las áreas de lenguaje y comunicación, aplicación numérica, solución
de problemas, interacción con otros y manejo creciente de tecnologías de información.
b) Competencias de empleabilidad: ya se había señalado que son aquellas capacidades requeridas

para ingresar, mantenerse, desarrollarse y proyectarse en el mundo del trabajo. Estas incluyen las
competencias básicas, pero en este caso aplicadas a la “demanda compleja” que constituye inte-
grarse al mundo del trabajo. La competencia básica de comunicación oral y escrita, por ejemplo,
deviene en competencia de empleabilidad cuando es aplicada para preparar un currículum vitae o
cuando se asiste a una entrevista de trabajo.
c) Competencias conductuales: explican desempeños superiores o destacados en el mundo del

trabajo y que generalmente se verbalizan en términos de atributos personales más que en tér-
minos de estándares mínimos de desempeño de una actividad o tarea, como es el caso de las
competencias funcionales. Ejemplo de competencias conductuales son la orientación al logro, la
proactividad, la rigurosidad, la flexibilidad, la innovación, etc.
d) Competencias funcionales: o también llamadas competencias técnicas, son aquellas requeridas

para desempeñar las actividades que componen una función laboral, según estándares y calidad
establecidos por la empresa y/o por el sector productivo correspondiente. Efectuar la reparación
de un equipo electromecánico, planificar una inspección de instalaciones eléctricas, elaborar un
plan de negocio con su presupuesto, diseñar un software o un menú gastronómico son ejemplos
de competencias funcionales.
El siguiente esquema ejemplifica los cuatro tipos de competencia descritos:
Formación y aprendizaje a lo largo de la vida
Competencias
Básicas De empleabilidad Conductuales Funcionales
• Lenguaje y comunicación • Orientación a resultados

• Aplicación de números • Tomar iniciativa Transversales
• Uso básico de tecnologías • Innovación
• Gestión de sí mismo • Negociación
• Flexibilidad • Gestionar productividad y
• Rigurosidad calidad de servicio
• Etc • Administrar reclamos y obje-
ciones
• Evaluar competencias y des-
empeño de supervisados
• Asegurar ejecución de activi-
dades
• Elaborar presupuesto
TIPOS DE USUARIOS Y BENEFICIOS
Figura 7. Formación y aprendizaje a lo largo de la vida. Fuente: Fundación Chile (2004).
La mayoría de las personas, no solo los jóvenes o aquellas con menor experiencia, expresan dudas
a la hora de preparar la información personal necesaria para encarar una búsqueda laboral. Estas
son las siguientes:
• ¿Cómo presentar la información?
• ¿Cómo confeccionar un Currículum Vitae (CV) que refleje, de la mejor manera, mis antece-
dentes?
Un elemento fundamental que se debe tener en cuenta es que el currículum es una foto de la per-
sona, por lo tanto tiene que ser la mejor foto que lo represente, mostrar su mejor perfil, pero tiene
que ser de la persona, no de otra.
¿Qué es un CV por competencias?
Cuando los reclutadores quieren cubrir un perfil profesional en su empresa, tienen en cuenta las
competencias necesarias que debe tener la persona para poder desarrollar correctamente su tra-
bajo. El CV por competencias responderá entonces al reclutador si las competencias desarrolladas
y utilizadas durante tu trayectoria profesional son las que se necesitan para desempeñar el cargo.
Ahora bien, el CV por competencias es aquel en el que el perfil profesional está integrado por la
suma de las competencias profesionales (las que tradicionalmente se destacan en los CV) y las
personales (actitudes y aptitudes).
Competencias
profesionales:
Conocimientos, habilidades y destrezas
Competencias personales:
Recursos, capacidades personales, comportamientos
Figura 8. El currículum vitae por competencias. Fuente: www.dondehaytrabajo.com (2013).
La confección de este tipo de currículum requiere un análisis introspectivo previo. Entonces, ¿qué
se debiera identificar en ese análisis?:
• Los conocimientos obtenidos, es decir, la formación que se ha ido adquiriendo a lo largo de los
años.
• Las habilidades y destrezas. Qué es lo que la persona sabe hacer después de las experiencias
profesionales y los logros que se han obtenido en cada lugar de trabajo, proyectos liderados,
etc.
• Las capacidades personales y aptitudes. Hasta dónde la persona quiere llegar (capacidad de
aprendizaje, superación de nuevos retos, flexibilidad, etc.). Son competencias transversales
para todos los puestos de trabajo.
• Los comportamientos y actitudes. Qué características definen al postulante como personas

(empático, líder, comprometido, trabajo en equipo, etc.). Como las anteriores, también son
transversales.
¿Cómo organizar esa información en el documento del CV?
Existen diferentes posibilidades, pero las más utilizadas hasta el momento consisten en introdu-
cir los datos personales y una pequeña carta de presentación (dentro del mismo currículum) que
defina el perfil profesional.
Después se deben añadir los conocimientos adquiridos (la formación académica, sobre todo la
reglada, pero también la que la complemente) y seguir con la experiencia profesional. En cada uno
de los cargos que se haya ocupado, se debe incluir no solo las fechas y tareas y/o funciones, sino
también aquellas habilidades adquiridas y proyectos en los que se ha participado.
Finalmente, se incluyen las aptitudes y actitudes transversales, además de las personales y sociales
que se han identificado anteriormente, tampoco se deben olvidar otras aptitudes más profesio-
nales como conocimientos de idiomas, informática, licencia de conducir (si el cargo a postular lo
requiere), etc.
Tema 3. Entrevista laboral

3.1. Entrevista de trabajo: tipos y formas de abordarla
La entrevista es la herramienta por excelencia en la selección de personal; además es uno de los
factores que más influencia tiene en la decisión final respecto de la vinculación o no de un candi-
dato al puesto vacante.
Por definición, Chiavenato (2009) señala que:
“La entrevista de selección es un proceso de comunicación entre dos o más perso-

nas que interactúan y en el que a una de las partes le interesa conocer lo mejor de
la otra” (p. 149).
Entre el entrevistador y el entrevistado existe una correspondencia mutua, y gran parte de la acción recíproca entre ambos consiste
en posturas, gestos y otros modos de comunicación. La palabra, los ademanes, las expresiones y las inflexiones concurren al inter-
cambio de conceptos que constituye la entrevista.
Durante la situación de entrevista, ambos participantes (entrevistador y entrevistado) tienen su rol y deben actuar dentro de él, esta-
bleciendo un canal de comunicación en un marco acotado por el tiempo y el tema a tratar.
Durante el proceso de selección se pueden realizar varios tipos de entrevista:
a) Entrevista preliminar: es de corta duración (5 a 15 minutos) que suele realizarse telefónica-

mente o en persona. Esta entrevista tiene como objetivos: comprobar que el candidato reúna los
requisitos básicos del puesto de trabajo, comprobar el interés del candidato por este y si tiene
disponibilidad de incorporarse a la empresa en una fecha determinada.
b) Entrevista en profundidad: suele realizarse con posterioridad a la realización del test psicotécni-
co, pruebas situacionales, etc., ya que el entrevistador tendrá mayor cantidad de información para
poder tratar en profundidad aquellos temas que más le interesen. En algunas ocasiones se suele
realizar más de una entrevista con varios entrevistadores para aumentar la objetividad y fiabilidad.
En esta entrevista se suelen tratar en profundidad aspectos relacionados con: formación, experien-
cia, competencias e intereses.
c) La entrevista con el superior inmediato: después de la entrevista en profundidad, suelen

presentarse al superior inmediato, de quién va a depender la persona contratada, tres candidatos
(terna) con los que se entrevistará para conocerlos personalmente. Después de esta entrevista se
llegará a una decisión final con los responsables de selección sobre el candidato idóneo para el
puesto.
3.2. La entrevista por competencias frente a la entrevista tradicio-

nal
La entrevista tradicional analizaba determinados rasgos en el candidato necesarios para desem-
peñar un puesto de trabajo. Por ejemplo, si para un puesto de vendedor se requiere capacidad de
persuasión, extraversión o buena comunicación, durante la entrevista se analizarán esos rasgos en
el candidato y de esta forma se predecirá cómo se comportará durante el desempeño del puesto
de trabajo.
La entrevista por competencias se basa en incidentes críticos y en la descripción por parte del
candidato de comportamientos del pasado que pueden ser utilizados como predictores de los
comportamientos futuros que tendrá el candidato en su puesto de trabajo.
Por lo tanto, en la entrevista por competencias se utilizan los comportamientos futuros como
predictores de los mismos. Esto no significa que no se puedan cometer errores en esa predicción,
ya que los comportamientos de una persona pueden cambiar con el paso del tiempo, pero sí es
cierto que un determinado patrón de conductas se repetirá en una situación parecida.
Durante la entrevista se hacen preguntas basadas en la definición de las competencias y de los

comportamientos que están asociados a las mismas. En este sentido, las preguntas giran en torno
a tres situaciones:
a) Se busca conocer una situación particular en que la persona haya mostrado la competencia
(trabajar en equipo, trabajar bajo presión, resolver un conflicto con alguien, liderar un equipo,
tomar decisiones, etc.).
b) Conocer qué hizo la persona en esa situación.
c) Conocer cuál fue el resultado de la situación, donde la persona cuenta cómo fue la resolución
de esta.
3.3. Pruebas de selección

En los procesos de selección tradicionales se ha dado mucha importancia a la realización de prue-
bas que evalúan la personalidad, las aptitudes, conocimientos, etc., y eran consideradas como una
gran ayuda para tomar una decisión correcta en el proceso de selección.
En algunos casos, teniendo en cuenta las competencias del puesto de trabajo y del candidato, la
entrevista de selección suele ser suficiente para tomar una decisión sobre la idoneidad del candi-
dato, pero es cierto que las pruebas son un complemento importante al proceso de selección.
• Conocer la personalidad del candidato es importante para prever cómo actuará en determi-
nadas situaciones, esto se puede analizar en la entrevista de selección, pero si se dispone de
un medio más objetivo y fiable como los test de personalidad, sería una gran ayuda.
• Conocer la inteligencia y aptitudes del candidato otorga información sobre las posibilidades
de que pueda desarrollar determinadas tareas o funciones de forma óptima y los test de inte-
ligencia y aptitudes aportan información útil al respecto. A la hora de hablar de inteligencia,
actualmente hay que considerar la inteligencia emocional más que la inteligencia entendida
como la capacidad intelectual para resolver diversos tipos de problemas.
• Respecto a los conocimientos que tiene el candidato se pueden confirmar los que dice tener
el candidato en la entrevista con los resultados de pruebas situacionales relacionados con el
desempeño del puesto de trabajo.
En los procesos de selección se usan diversas pruebas, que siempre que sean fiables y válidas,
pueden ser un instrumento más que dé información útil para asegurar la toma de decisiones en un
proceso de selección.
En algunos casos suelen ser muy útiles realizar pruebas en un proceso de selección, por ejemplo:
• En procesos de selección de jóvenes titulados que no tienen experiencia ni referencias, se

pueden valorar los resultados de las pruebas no solo para seleccionarlos, sino también para
ver su potencial y sus posibilidades de desarrollo profesional.
• En determinados procesos de selección de puestos que requieran destrezas específicas, como

administrativos, contables, informáticos, mecánicos, personal de hostelería, puede ser inte-
resante realizar alguna prueba técnica en la que el candidato demuestre sus habilidades en el
desempeño de alguna tarea del puesto de trabajo.
Las pruebas pueden integrarse en el proceso de selección como una fase más o pueden formar
parte de los centros de evaluación o assessment centers.
Las distintas pruebas de selección que se utilizan pueden agruparse en:
a) Test psicológicos
Son pruebas que se utilizan para determinar las características y personalidad de los candidatos.
Estos test suelen medir aspectos relacionados con la inteligencia, aptitudes, personalidad, intere-
ses, motivaciones, etc.
Es importante señalar que la información que se encuentra en internet sobre estas pruebas no
es correcta, y si lo fuese, igual se vuelve peligrosa, pues cada resultado corresponde a un perfil
psicológico específico que podría servir o no, dependiendo del tipo de cargo al que se postula.
Por ejemplo, encontrar en un vendedor ciertos rasgos dominantes puede potenciar su labor, pero
resultarían nefastos para una educadora de párvulos.
Cuando las personas leen en internet lo que supuestamente deben contestar y lo replican, los
resultados suelen arrojar información contradictoria que deja en evidencia al candidato, además
de demostrar desconfianza e inseguridad.
No existen respuestas mejores que otras, sino que depende de la posición de cómo el candidato
quiera desarrollar su carrera e incluso, muchas veces influye la industria por la que tiene preferen-
cia.
Los test psicológicos, en el ámbito laboral, describen patrones de comportamientos y estilos de

trabajo, revelando patologías severas solo en casos extremos, por lo que cuando una persona no
pasa el examen simplemente significa que no calza con el perfil laboral requerido en ese caso.
b) Pruebas de conocimientos específicos o técnicas
Son pruebas cuyo objetivo es conocer el nivel de conocimientos sobre un tema: idiomas, informáti-
ca, etc. Cuando se declara o forma parte de un requisito, es importante realizar una prueba o caso
práctico relacionado con los conocimientos específicos a evaluar para detectar si el candidato tiene
o no esos conocimientos y confirmar lo que nos dicen en la entrevista y/o currículum. Por ejemplo,
uso, manejo y nivel de dominio de Office.
c) Pruebas situacionales
Son pruebas en las que el candidato debe poner en práctica sus conocimientos, habilidades y actitu-
des para solucionar un problema que se le plantee en una situación determinada. Estas pruebas son
todas aquellas técnicas y ejercicios que simulan una situación en la que los candidatos deben poner
de manifiesto sus competencias. Por ejemplo, juego de roles o role playing.
d) Pruebas profesionales
Son un tipo de prueba situacional en las que se comprueba si el candidato tiene los conocimientos
y habilidades necesarias para desempeñar el puesto de trabajo. Son ejercicios de ejecución laboral
en las que el candidato debe realizar una tarea en las condiciones reales del puesto de trabajo. En
estas pruebas se analiza lo que el candidato conoce y sabe hacer en torno a una tarea laboral con-
creta. Por ejemplo, la presentación de un producto o venta de un servicio, un ejercicio de contabili-
dad, arreglar una máquina, etc.
e) Assessment centers o centros de evaluación
Son actividades de evaluación que incluyen diversas técnicas (entrevistas, ejercicios dirigidos,
simulaciones y juegos de empresas) que son realizadas por distintos evaluadores y se aplican de
forma individual o colectiva, cuyo objetivo es obtener la máxima información sobre las competen-
cias de los candidatos.
3.4. Presentación personal y el rol del candidato en un proceso de

selección
La entrevista de trabajo puede ser determinante a la hora de conseguir un empleo. Si no se tiene
experiencia en este tipo de entrevistas o se ha acudido ya a varias sin lograr el puesto de trabajo
deseado, puede que sea el momento de aprender algunas cosas para mejorar las probabilidades
de éxito. A continuación se dan a conocer algunas recomendaciones para enfrentar exitosamente

una entrevista de trabajo.
a) Informarse acerca de la empresa y su funcionamiento
Cuanto más se sepa acerca de la empresa para la que se desea trabajar, mejor, pues de este modo
la persona podrá responder a las preguntas del entrevistador teniendo en mente los objetivos de
la empresa y su forma de trabajar.
b) Prepararse para responder preguntas típicas
En muchas entrevistas de trabajo harán preguntas similares, que suelen repetirse en casi cualquier
entrevista, como qué le interesa de la empresa para la que desea trabajar; cuáles son sus principa-
les puntos fuertes para ese trabajo, qué cree que estará haciendo dentro de cinco años y preguntas
similares.
Por tanto, se recomienda tener algún libro que enumere dichas preguntas y poder prepararse para
saber qué responder y no quedarse en blanco durante la entrevista.
c) Conozca sus puntos débiles y fuertes
Es decir, ser consciente de cuáles son las capacidades y puntos fuertes, y qué puede ofrecer la
persona a esa empresa. Por ejemplo, si se cree especialmente capacitado para resolver problemas,
relacionarse con los demás, liderar grupos de trabajo, etc. Piense también qué tareas destaca por
encima de los demás, cuáles han sido sus mayores logros en áreas similares a las del trabajo para
el que le están entrevistando, etc.
También hay que tener en cuenta que es posible que hagan preguntas sobre los puntos débiles,
como cuáles han sido los mayores problemas que se ha tenido en el trabajo o en qué se es menos
hábil a nivel laboral.
No obstante, si el entrevistador no hace este tipo de preguntas, evitar hablar sobre las debilidades.
d) Tratar de establecer una buena relación con el entrevistador
Hay que tener presente que quien entrevista es también una persona, con sus problemas, senti-
mientos, gustos, etc., y no solo alguien que hace preguntas.
Es importante poder ver al entrevistador como alguien que agrada y cae bien. Hay que mostrarse
como una persona cordial, amable y competente y no irse a ningún extremo: ni demasiado char-
latán ni demasiado callado, por ejemplo. Es necesario adoptar un apropiado término intermedio.
Procurar sonreír cuando sea apropiado, pero no usar sonrisas falsas. Hablar en el mismo tono de
voz que está utilizando el entrevistador. Si él o ella usa un tono de voz tranquilo y suave, se reco-
mienda utilizar ese mismo tono (causa una mejor impresión).
Escuchar lo que de verdad está diciendo el entrevistador. A veces las personas oyen lo que quieren
oír y esto da lugar a numerosos malentendidos. En caso de duda, asegúrese de que ha entendido
la pregunta haciendo algún comentario o consulta que permita comprobarlo. De este modo, se
estará transmitiendo la imagen de ser una persona que sabe escuchar y comunicarse y que se
preocupa y esfuerza por entender lo que la otra persona está diciendo.
e) Evitar hacer comentarios negativos de los demás
Por ejemplo, si preguntan sobre el trabajo anterior se sugiere no realizar comentarios negativos del
exjefe o compañeros de trabajo o del tipo de trabajo que desempeñaba, y no decir cosas como:
“dejé mi anterior trabajo porque mi jefe era un incompetente”.
Si el entrevistador solicita hacer alguna pregunta, no hay que negarse a responder. Es importante
poder aprovechar esta oportunidad para dar una buena impresión, saber más acerca del trabajo y
demostrar interés y deseo de trabajar en esa empresa. Si no se hace ninguna pregunta, se puede
dar la impresión de estar poco interesado. No hacer preguntas sobre vacaciones o salario. Las pre-
guntas deben estar destinadas a mostrar lo que la persona puede hacer por la empresa, no lo que
la empresa puede hacer por la persona.
Cuando termina la entrevista es preciso despedirse con un apretón de manos firme, mirando a los
ojos del entrevistador de manera cordial y preguntarle si hay algo más que aportar, como referen-
cias, etc.
Y, por supuesto, cuidar la apariencia. Se requiere vestir del modo apropiado para ese tipo de traba-
jo. Es decir, si los potenciales compañeros visten con traje, entonces usar un traje en la entrevista.
Procurar que el pelo y uñas estén bien cuidados el día de la entrevista y no olvidar los zapatos.
3.5. La comunicación y la importancia del contexto

Estudios en el ámbito de la comunicación han señalado que el 65% de una conversación es comu-
nicación no verbal. Y en la entrevista de selección la comunicación no verbal del entrevistador y del
entrevistado aporta información relevante.
Los gestos y las posturas corporales son importantes dentro de un contexto de entrevista y son
sujeto de interpretación por el entrevistador.
A continuación se presentan algunos consejos sobre cómo manejar la conducta no verbal en las
distintas fases de la entrevista:
• Acogida
En la fase de acogida se puede observar cómo saluda tanto el candidato como el entrevistador. El
primer apretón de manos puede decir algo sobre la personalidad del entrevistado: dar la mano con
la palma hacia abajo significa dominación y con la palma hacia arriba sumisión. Lo correcto es dar
la mano sin inclinar hacia arriba o abajo la palma de la mano.
No se puede entrar en el espacio personal de la otra persona y hay que respetar una distancia
mínima de 45 cm.
A la hora de sentarse hay que adoptar una posición recta en la silla para dar sensación de tranqui-
lidad y atención, así como evitar estar moviéndose todo el tiempo, jugar con bolígrafos, papeles,
etc., ya que muestra nerviosismo.
También hay que evitar cruzar las piernas y los brazos, ya que indica que el candidato está cerrán-
dose a la conversación. Si por algún motivo se adopta esta posición, hay que procurar relajarse
y mantener la calma para que se pueda seguir participando con normalidad en la conversación,
hasta lograr volver a la posición normal.
• Desarrollo
Hay gestos de la cabeza que se interpretan como interés (cabeza inclinada hacia un lado), posición
neutra (cabeza hacia arriba) y de desaprobación (cabeza hacia abajo).
Las manos entrelazadas muestran una actitud negativa, por lo que se debe tener cuidado de no
hacerlo.
Para establecer una buena relación con la otra persona durante la entrevista, es necesario que el
contacto visual sea entre un 60% a 70% del tiempo, ya que esto hace que la comunicación sea real
y se manifieste simpatía hacia la otra persona.
Una persona que intenta ocultar algo o no es honesta, el tiempo de contacto visual será menor. Si
se centra la mirada en el triángulo frente-ojos se crea un ambiente de seriedad, si la mirada no cae
por debajo del nivel de los ojos se puede controlar la situación. Cuando la mirada cae por debajo
de los ojos significa que la conversación no es interesante.
Hay veces en que el candidato muestra una serie de gestos que pueden indicar que está mintien-
do:
• Tocarse la boca; cuando alguien se lleva las manos a la boca no quiere decir que esté mintien-
do, pero puede estar engañando.
• Tocarse la nariz; rozarse la nariz puede indicar que se está disimulando la mentira o se duda
de lo que dice el que habla.
• Frotarse un ojo; puede entenderse como que se intenta no mirar a la cara a la persona a la
que se está mintiendo.
• Rascarse el cuello; indica duda, incertidumbre.
• Dedos en la boca; indica que la persona se siente presionada.
• Cierre.
• Al despedirse hay que dar un apretón de manos cortés.
Tema 4. Protocolo e imagen personal

para el trabajo
4.1. Actitud personal en el trabajo: iniciativa y proactividad frente
a los cambios
La proactividad es un concepto que se utiliza a diario y que forma parte de las competencias de
empleabilidad de las personas. En términos prácticos:
La proactividad es la actitud en la que la persona asume el pleno control de su conducta vital de

modo activo, lo que implica tomar la iniciativa en el desarrollo de acciones creativas y audaces
para generar mejoras, haciendo prevalecer la libertad de elección sobre las circunstancias de la
vida.
Ahora bien, el mercado laboral actual se caracteriza por su dinamismo y globalización, por sus ma-
yores exigencias y porque requiere mayor polivalencia y flexibilidad por parte de los profesionales.
Ante este panorama, existen una serie de atributos que pueden hacer que un profesional sea más
empleable que otro, como la apertura al cambio, la proactividad, la motivación, la resiliencia o la
identificación con el trabajo.
Hoy por hoy, la proactividad es una dimensión clave para mejorar la empleabilidad. Esta dimensión
se refiere a la iniciativa de los empleados a la hora de buscar información relevante para su trabajo
e intereses profesionales y a su capacidad de innovar y aportar ideas en su ámbito de responsabili-
dad.
Proactividad en el trabajo y la carrera profesional significa mantener una actitud activa en lo re-
ferente a la evolución y cambios que puedan surgir en el ámbito profesional, frente a la pasividad
que suponen actitudes como: “yo ya he estudiado bastante”, “la empresa me tiene que formar”,
“esta materia no se exigía en mi puesto cuando yo me incorporé”, o pensamientos similares. Muy
al contrario, la persona empleable asume la responsabilidad de su propia carrera profesional y
proactivamente aprovecha cuantas oportunidades se le brinden de ampliar sus conocimientos y
habilidades e intenta crear estas oportunidades si no se le ofrecen.
Este sería el caso de personas que se anticipan a los cambios, prestando atención a la evolución
del sector en el que trabajan, y en base a ello se documentan y forman en temas que desconocen
o no dominan. Además, conocen sus fortalezas y áreas de mejora, e intentan superar sus puntos
débiles.
Probablemente sea cierto que uno ya sabe lo que necesita para su trabajo, pero los requerimientos
de este pueden cambiar, porque hoy en día la evolución de los contenidos del puesto de trabajo es
una constante con la que hay que contar; es cierto que el tiempo de ocio es muy importante, pero
también lo es ser consciente de que se puede compatibilizar y buscar qué actividades de formación
o actualización de los conocimientos y habilidades pueden ser compatibles con la vida privada fa-
miliar; por último, haber hecho siempre las cosas de una forma con buenos resultados no garantiza
que estas capacidades puedan servir en el futuro, en un mercado cada vez más influenciado por las
nuevas tecnologías y la globalización.
Una persona proactiva es capaz de reaccionar ante cualquier circunstancia. Pero ser proactivo no
significa ni actuar con rapidez ni de forma desorganizada, no es solo llevarse por los impulsos. Un
individuo proactivo no se queja si en el trabajo las cosas no van como espera, sino que trabaja para
conseguir los objetivos y genera cambios constructivos en la organización.
Las personas proactivas en la empresa se conocen por:
‐ Tener creatividad y transformar las ideas en acciones.
‐ Actuar, no esperar a ver qué pasa.
‐ Buscar nuevas oportunidades.
‐ Anticipar, prevenir y resolver problemas.
‐ Actuar de forma diferente en función de cómo deban hacerlo.
‐ Estar orientadas a resultados.
‐ Perseverar, no rendirse.
‐ Ser flexibles.
‐ Ser responsables de sus actos.
‐ Ser libres de su propia conducta.
‐ Ser positivos.
‐ No limitarse a cumplir órdenes o desempeñar sus funciones sin más.
Un líder proactivo es una persona con iniciativa, positivismo, empatía, capacidad de motivación
y automotivación, comunicación, firmeza, asertividad, cordialidad y educación, capacidad de
innovación y creatividad, visión de futuro, responsabilidad de sus actos y otras cualidades positi-
vas. Además, es una persona que hace las cosas bien y da ejemplo. No compite, colabora con los
demás para conseguir los objetivos empresariales.
Ideas fuerza
El reclutamiento es la convocatoria de candidatos. Es una actividad de divulgación cuyo obje-
tivo es atraer de manera selectiva a los candidatos que cubren los requisitos mínimos para la
posición requerida.
La selección es una actividad de clasificación donde se escoge a aquellos que presentan mayor
posibilidad de adaptarse al cargo ofrecido para satisfacer las necesidades de la organización.
Fuentes de reclutamiento (externo): sitio web (corporativo) de la empresa, sitios de reclu-

tamiento en internet, referencias de otros empleados, publicidad, outsourcing, instituciones
educativas, programas gubernamentales (SENCE, OMIL), ferias de empleo.
Etapas de un proceso de selección: solicitud de empleo, entrevista inicial, pruebas y exámenes

de selección, entrevistas, examen médico, análisis y decisión final.
Cargo es la agrupación de todas aquellas actividades realizadas por un solo empleado, que
ocupen un lugar específico dentro del organigrama de la organización.
El perfil es el conjunto de competencias y cualidades personales que es capaz de demostrar un

profesional experto cuando realiza un trabajo, y que puede ser evaluado.
La competencia hace referencia a las características de personalidad, devenidas comporta-

mientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo.
Competencia: capacidad para responder exitosamente una demanda compleja o llevar a cabo
una actividad o tarea, incluyendo las actitudes, valores, conocimientos y destrezas que hacen
posible la acción efectiva.
Tipos de competencias: básicas, de empleabilidad, conductuales, funcionales o técnicas.
El CV por competencias responde al reclutador si las competencias desarrolladas y utilizadas

durante la trayectoria profesional de una persona son las que se necesitan para desempeñar el
cargo.
La entrevista de selección es un proceso de comunicación entre dos o más personas que inte-
ractúan y en el que a una de las partes le interesa conocer lo mejor de la otra.
Tipos de entrevista: preliminar, en profundidad, con el superior inmediato.
La entrevista por competencias se basa en incidentes críticos y en la descripción por parte del
candidato de comportamientos del pasado que pueden ser utilizados como predictores de los
comportamientos futuros que tendrá el candidato en su puesto de trabajo.
Pruebas de selección: test psicológicos, pruebas de conocimientos específicos o técnicas, prue-
bas situacionales, pruebas profesionales, Assessment Centers o Centros de Evaluación.
El rol del candidato en un proceso de selección: informarse acerca de la empresa y su funcio-

namiento, prepararse para responder preguntas típicas, conocer los puntos débiles y fuertes,
tratar de establecer una buena relación con el entrevistador, evitar hacer comentarios negati-
vos de los demás.
Comunicación no verbal en la entrevista: los gestos y las posturas corporales son importantes
dentro de un contexto de entrevista y son sujetas de interpretación por quien entrevista.
La cortesía es indispensable en el ámbito laboral: existen ciertas diferencias entre el compor-

tamiento social y el que se utilizará en el lugar de trabajo.
La imagen personal es nuestra tarjeta de visita. La forma de vestir junto con los modales y el
comportamiento, es el reflejo que se da de la empresa o institución a la que se representa.
Proactividad: actitud en la que la persona asume el pleno control de su conducta vital de

modo activo, lo que implica la toma de iniciativa en el desarrollo de acciones creativas y auda-
ces para generar mejoras, haciendo prevalecer la libertad de elección sobre las circunstancias
de la vida.
Bibliografía
Referencias bibliográficas
Chiavenato, I. (2009). Gestión del talento humano. México: McGraw-Hill.
Fundación Chile. (2004). Competencias Laborales para Chile 1999-2004. Santiago, Chile: Fundación Chile.
Bibliografía obligatoria
Alles, M. (2006). Selección por competencias. Buenos Aires, Argentina: Ediciones Granica.
Alles, M. (2009). Diccionario de competencias: la trilogía, nuevos conceptos y enfoques. Tomo I. Buenos Aires,
Argentina: Ediciones Granica.
Enríquez, Á., y Rentería, E. (Enero-Abril, 2007). Estrategias de aprendizaje para la empleabilidad en el mercado del
trabajo de profesionales recién egresados. Universitas Psychologica, 6(1), 89-103.
Ermácora, R. (Septiembre-Diciembre, 1998). La formación profesional en la estrategia de los trabajadores. Boletín

Cinterfor, (144), 19-24.
Rentería, E., y Malvezzi, S. (Mayo-Agosto, 2008). Empleabilidad, cambios y exigencias psicosociales en el trabajo.
Universitas Psychologica, 7(2), 319-334.
Verderber, R. (2000). Comunicación oral efectiva. México: Thomson.
Werther, W., y Davis, K. (2008). Administración de personal y recursos humanos: el capital humano de las empresas.
México: McGraw-Hill.
Bibliografía complementaria
Hidalgo, C., y Abarca, N. (2000). Comunicación interpersonal: programa de entrenamiento en habilidades sociales.
Chile: Ediciones Universidad Católica de Chile.
Popovich, I. (1996). El éxito en las entrevistas de trabajo. España: Pirámide.
Rodríguez, R. (1991). Los mensajes del cuerpo: el lenguaje corporal en las relaciones humanas. Santiago, Chile:
Bravo y Allende Editores.
Links de interés:
Aguamarket. (2016). Recuperado el 26 de julio de 2016, de: www.aguamarket.cl
Donde hay trabajo. (2014).Recuperado el 26 de julio de 2016, de: www.dondehaytrabajo.com
Portal de empleos Entel. (s.f.). Recuperado el 26 de julio de 2016, de: http://entel.trabajando.com/index.cfm

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COMPETENCIAS DE EMPLEABILIDAD

Unidad 2 - Comunicación y Procesos de Selección

Tema 1. Organización y búsqueda de capital humano4

Tema 2. Estrategias de postulación laboral 12

Tema 3. Entrevista laboral18

Tema 4. Protocolo e imagen personal para el trabajo 25

Bibliografía obligatoria 29

Comunicación y Procesos de Selección

Reglas Básicas de Cómo Potenciar Actitud en el

Tipos de Rol del

Tema 1. Organización y búsqueda

Definición de reclutamiento según Alles

De acuerdo a lo que señala Alles (2006): el “reclutamiento es la convocatoria de candidatos. Es una

Definición de selección de personal según Alles

Definición de selección de personal según Chiavenato

1.2. Fuentes de reclutamiento

Entre las fuentes de mayor uso se encuentran:

a) Sitio web b) Sitios de

A continuación te explicaremos en qué consiste cada uno:

a) Sitio web (corporativo) de la empresa:

Figura 2. Ofertas laborales de Entel. Fuente: www.entel.cl

En este tipo de proceso:

• Finalmente, el reclutador invita al interesado a una entrevista para tener la oportunidad de

b) Sitios de reclutamiento en internet

Figura 3. Laborum. Fuente: www.laborum.cl

¿Cuáles son las normas para publicar un aviso de empleo?

• Las responsabilidades específicas del empleo.

c) Referencias de otros empleados

Figura 4. Aviso de trabajo. Fuente: www.aguamarket.cl

e) Compañías de ubicación de profesionales (headhunters)

Las agencias de headhunters solo contratan a personas de campos específicos, a cambio de un

En la actualidad, el outsourcing ha tomado mayor importancia en China y la India. Gracias a este

Figura 5. Contacto laboral, portal corporativo INACAP. Fuente: http://laboral.inacap.cl/verofertas.cfm?ofertas=exclusivas

Debido a los altos índices de desempleo en el mundo, y en particular en América Latina, y a la

1.3. Etapas para postular a un proceso de selección

Procesos de Selección Razones para el rechazo

Incapacidad física para el

Bajo potencial general

Tema 2. Estrategias de postulación la-

El perfil es el conjunto de competencias y cualidades personales que es capaz de demostrar un

La descripción de cargo se obtiene por observación, en cambio el perfil es producto de un trabajo

La determinación de la presencia o ausencia de las características que forman el perfil se realiza

2.2. Identificación de competencias personales

“La competencia hace referencia a las características de personalidad, devenidas comporta-

• Sabe movilizar y combinar recursos personales (conocimientos, habilidades, capital social y

En cuanto al segundo aspecto, el concepto de competencias reconoce que la eficacia de

2.3. Tipos de competencias

a) Competencias básicas: se desarrollan principalmente en la educación inicial (básica, secundaria,

b) Competencias de empleabilidad: ya se había señalado que son aquellas capacidades requeridas

c) Competencias conductuales: explican desempeños superiores o destacados en el mundo del

d) Competencias funcionales: o también llamadas competencias técnicas, son aquellas requeridas

El siguiente esquema ejemplifica los cuatro tipos de competencia descritos:

Formación y aprendizaje a lo largo de la vida

Básicas De empleabilidad Conductuales Funcionales

• Lenguaje y comunicación • Orientación a resultados

TIPOS DE USUARIOS Y BENEFICIOS

Figura 7. Formación y aprendizaje a lo largo de la vida. Fuente: Fundación Chile (2004).

• ¿Cómo presentar la información?

¿Qué es un CV por competencias?

Figura 8. El currículum vitae por competencias. Fuente: www.dondehaytrabajo.com (2013).

• Los comportamientos y actitudes. Qué características definen al postulante como personas

¿Cómo organizar esa información en el documento del CV?

Tema 3. Entrevista laboral

Tema 1. Organización y búsqueda de capital humano4

Tema 2. Estrategias de postulación laboral 12

Tema 3. Entrevista laboral18

Tema 4. Protocolo e imagen personal para el trabajo 25

Bibliografía obligatoria 29