Módulo

Dirección de Equipos
de Trabajo
Unidad 04
Inteligencia
emocional y
desarrollo directivo
Módulo
Dirección de Equipos
de Trabajo
Unidad 04
Inteligencia
emocional y
desarrollo directivo
4. INTELIGENCIA EMOCIONAL Y DESARROLLO DIRECTIVO................................... 04
4.1. LIDERAZGO..................................................................................................... 04
CEUPE Módulo. Dirección de Equipos de Trabajo CEUPE Módulo. Dirección de Equipos de Trabajo
Centro Europeo de Postgrado Unidad 04. Inteligencia emocional y desarrollo directivo Centro Europeo de Postgrado Unidad 04. Inteligencia emocional y desarrollo directivo

4. Inteligencia emocional y Ocuparse de que se cumplan los patrones grupales

desarrollo directivo Influir en el ritmo de trabajo

Asegurarse de que todas las acciones desarrolladas

Controlar se encaminan al logro de los objetivos

Procurar que el contenido de las discusiones sea relevante

“Un líder eficaz debe, antes que nada, comprender que el apren-
dizaje se inicia a través del reconocimiento de los propios errores, Estimular al grupo hacia la acción y hacia la decisión
resaltando las fortalezas y brindando la confianza suficiente para Expresar la aceptación de los sujetos y de sus contribuciones
crecer junto a la empresa. Sin lugar a dudas, la inteligencia emocio-
Animar al grupo y a sus miembros
nal facilitará el desarrollo de un líder y el trabajo en equipo.”
Apoyar Crear un sentimiento de equipo

Aliviar la tensión con humor

4.1. Liderazgo Reconciliar desacuerdos o hacer que el grupo los analice

Clarificar objetivos, tareas y el plan a seguir

Acabamos de definir en profundidad el concepto de inteligencia emocional relacionarlo
con un tema como es la dirección de equipos conlleva establecer los criterios sobre los Dar nueva información al grupo cuando la necesite
Informar
que se asienta el liderazgo. Reiteramos que ya desde el epígrafe anterior el objetivo del Recibir información del grupo
tema era ligar la inteligencia emocional a las competencias claves para una buena direc-
ción. Resumir ideas y sugerencias de forma coherente

Comprobar la viabilidad de las ideas

Se torna incongruente definir qué se entiende por equipo sin definir en qué consiste la
dirección de un equipo y cómo desde el liderazgo se gestionan y desarrollan los trabaja- Comprobar las consecuencias de las soluciones propuestas
Evaluar
dores. Evaluar la actuación del grupo

Las principales funciones del liderazgo de equipos son1: Ayudar al grupo a evaluar su propia actuación

Buscar y revisar la información disponible Se puede tomar en cuenta y estudiar como marco teórico de referencia también las con-
cepciones del liderazgo de Bass:
Elaborar conjuntamente con los miembros del grupo
la agenda de trabajo
Las concepciones del liderazgo (Bass,1981):
Planificar Definir claramente los objetivos y tareas de grupo

Preparar la estrategia a seguir en función de los objetivos

Las concepciones del liderazgo (Bass,1981)
Establecer un plan que permita alcanzar los objetivos

Informar al grupo sobre los objetivos previstos y el
procedimiento para conseguirlos
Iniciar Asignar tareas a los miembros del grupo
Establecer patrones de funcionamiento del grupo
1 Según Adair (tomado de Gil y García Saiz, 1993. p.56),
El líder como el foco de la actividad, de los cambios y de los procesos de grupo; como el
eje por el que pasan los diversos procesos del grupo: el proceso de comunicación, el de
toma de decisiones, el que define las relaciones con los otros grupos, etc. (influencia).
El liderazgo es fruto de un conjunto de rasgos y características
de la personalidad (Gran hombre).
El liderazgo es el arte de inducir sumisión, obediencia, respeto, lealtad
y cooperación por parte de los miembros del grupo (Poder).

04 05
CEUPE Módulo. Dirección de Equipos de Trabajo
Centro Europeo de Postgrado Unidad 04. Inteligencia emocional y desarrollo directivo
Las concepciones del liderazgo (Bass,1981)
El liderazgo es un ejercicio de influencia enmarcado en las actividades de
los miembros relacionadas con el logro de las metas y objetivos
del grupo, presidido por la eficacia (influencia).
Líder es aquella persona que ejecuta comportamientos de líder. El liderazgo son los
comportamientos que ejecuta una persona mientras es líder (comportamientos).
El liderazgo es una forma de persuasión, una forma de inducir cambios en las
actitudes, creencias y comportamientos de los seguidores (persuasión).
El liderazgo es el resultado de una relación de poder dife-
rencias existentes entre dos personas (poder).
El líder es aquella persona capaz de conducir al grupo al logro de sus objetivos, como
un instrumento para la consecución de metas, como la persona que motiva y moviliza
a los miembros del grupo para la consecución de los objetivos (resultados).
El liderazgo es el resultado del proceso de interacción entre los miembros del
grupo. El liderazgo solo existe cuando y en la medida en que es reconocido
y conferido por las personas que forman el grupo (seguidores).
El liderazgo es un rol específico y diferenciado, el rol que pertenece
a la persona que ocupa una determinada posición (rol).
Líder es aquella persona que abre e inicia la estructura, como alguien que ocupa de
manera activa una posición desde la que se procede a la definición de las metas, la
distribución de tareas, el procedimiento en la toma de decisiones, etc. (influencia).
Planificar, iniciar, controlar, apoyar, informar y evaluar sin hablar directamente de la im-
portancia de poseer competencias emocionales se encuentra latente en el discurso. Es
importante la inclusión de las competencias emocionales en las organizaciones, para de-
sarrollar técnicas y herramientas que permitan generar en ellas un valor agregado que
repercuta en la obtención de un personal y de líderes cada vez más competitivos.
De esta manera, el capital humano de la organización toma un papel primordial dentro
de la empresa, ya que de su eficiencia y productividad depende el logro de los objetivos
organizacionales, considerándose un factor de vital importancia para aumentar sus ca-
pacidades y elevar sus aptitudes a un punto que se encuentre como un factor capaz de
valerse por sí mismo y entregarle lo mejor de sí a su puesto de trabajo y a su organización.
En este orden de ideas, de acuerdo a Leboyer (2000), las competencias se definen como
características de fondo de un individuo que guarda una relación causal con el desempe-
ño efectivo o superior en el puesto. Es decir, el conjunto de habilidades, destrezas, conoci-
mientos, valores y actitudes que conforman las competencias de un individuo, las cuales
permitirán el desenvolvimiento exitoso en el cumplimiento de sus actividades. Asimis-
mo, estas competencias emocionales necesarias en los directivos tienen por finalidad lo-
grar que el conjunto de personas que estén bajo su supervisión o coordinación logren su
mejor y mayor desempeño individual.
06
CEUPE Módulo. Dirección de Equipos de Trabajo
Centro Europeo de Postgrado Unidad 04. Inteligencia emocional y desarrollo directivo
De la misma forma, según Boyatsis (1982, citado por Leboyer 2000), las competencias de
un individuo están compuestas por sus competencias técnicas y por sus competencias
genéricas. Las técnicas, se refieren a aquellos atributos o rasgos distintivos que requiere
un trabajo excepcional en un puesto determinado. Éstas incluyen conocimientos, habili-
dades o actitudes específicas necesarias para desempeñar una tarea concreta.
De igual manera, las competencias genéricas, según Boyatsis (1982, citado por Leboyer
2000), son aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de
una persona en su función directiva. Estas competencias aunque se consideran genéricas,
y aunque una empresa podría enfatizar más en una que en otra, pueden estudiarse de ma-
nera conjunta a partir del análisis de la función directiva, la cual consiste en diseñar estra-
tegias que produzcan valor económico, desarrollando las capacidades de sus empleados y
uniéndolas con la misión de la empresa. Es por ello que bajo el enfoque de la Inteligencia
emocional, las competencias emocionales toman relevancia dentro del conjunto de com-
petencias para el beneficio de las organizaciones.
Según este mismo autor, quien ha liderado los diferentes estudios sobre las competencias
emocionales, hace referencia a que los individuos requieran más que un conocimiento téc-
nico para realizar sus actividades y/o tareas con un buen desempeño, es decir, requieren
también de un conjunto de comportamientos asociados al análisis, toma de decisiones,
transmisión de información, entre otros, considerados necesarios para el pleno desenvol-
vimiento de la ocupación. Además estas competencias emocionales están contempladas
dentro de la inteligencia emocional que se requiere hoy en día en los líderes o gerentes
de las organizaciones.
Es por ello, que los diferentes tipos de organizaciones existentes en la sociedad actual,
donde las empresas requieren de profesionales con altas competencias técnicas y emocio-
nales que permitan lograr los objetivos propuestos, deben considerar de manera impor-
tante que quienes planifiquen, controlen, dirijan y evalúen los objetivos de cada gerencia
posean ambas competencias.
En consecuencia, las competencias emocionales pueden representar en las organizacio-
nes, y para la gerencia, la explicación de la búsqueda de la excelencia; en otras palabras, es
trascendental la evaluación emocional en la selección de líderes para la organización, sus
proyectos y procesos, entre estos se encuentra el esfuerzo que conlleva a evitar posibles
conflictos laborales, es decir, que para cualquier empresa esto debe resultar muy valioso
tanto para sus empleados como para sí misma.
Por lo tanto, se podría asumir que la presencia de las competencias emocionales en el
personal de cualquier empresa, traería beneficios para el desarrollo del individuo en su
puesto de trabajo, y brindaría las herramientas necesarias para la resolución de los con-
flictos que se puedan presentar.
07
CEUPE Módulo. Dirección de Equipos de Trabajo
Centro Europeo de Postgrado Unidad 04. Inteligencia emocional y desarrollo directivo
Las competencias emocionales son un aspecto que no solo tiene que ver con el control
del carácter sino que tiene mucho que ver con el trato de las personas y las maneras de
demostrar y controlar los sentimientos, en la medida que una persona se conozca, puede
aprender a controlarse, y a su vez, tener una manera adecuada de resolver diferencias, que
son inevitables que se presenten en el día a día en una organización.
La aplicación a las competencias emocionales pasaría por reflexionar, según Goleman,
sobre:
• Autocontrol: los jefes que fracasan soportan mal la presión y tienden al mal hu-
mor y los ataques de cólera. El ejecutivo con éxito, por su parte, no pierde el equili-
brio durante las situaciones tensas sino que aún en medio de la crisis, mantiene su
serenidad, su confianza y su responsabilidad.
• Responsabilidad: el grupo de los fracasados suele reaccionar defensivamente ante
los errores y las críticas, negándolas, encubriéndolas o intentando descargar su
responsabilidad sobre otras personas. Los triunfadores, por su parte, asumen sus
responsabilidades, admiten su posible fallos y errores, y toman medidas para solu-
cionar los problemas y siguen adelante sin dar más vueltas a lo ocurrido.
• Fidelidad: los errores suelen estar ligados al exceso de ambición, el deseo de se-
guir adelante a expensas de los demás. Los directivos que triunfan más muestras,
por el contrario, un profundo interés por las necesidades de sus subordinados y
colegas y por las exigencias concretas de la tarea que estén llevando a cabo y con-
ceden a todo ello más importancia que el hecho de tratar de impresionar a toda
costa a su propio jefe.
• Habilidades sociales: los líderes que fracasan son poco empáticos y sensibles, y
de este modo suelen exhibir un exceso de arrogancia, agresividad y prepotencia
hacia sus subordinados. Y, aunque hay algunos que de vez en cuando se muestren
encantadores e incluso parezcan estar interesados en los demás, esto termina reve-
lándose como una mera fachada. Los directivos triunfadores, por su parte, se mues-
tran empáticos y sensibles, y son considerados y respetuosos con todo el mundo,
tanto superiores como subordinados.
• Establecimiento de vínculos y aprovechamiento de la diversidad: la insensibili-
dad y las estrategias manipuladoras de los directivos fracasados revelan en suma,
su incapacidad para establecer una red de cooperación y relaciones provechosas.
Los directivos con éxito, por su parte, son mucho más capaces de aprovechar la
diversidad y de llevarse bien con casi todo el mundo.
El líder confía y se apoya en sus fortalezas. Toma decisiones acertadas, recibe sugerencias
y, sobre todo, genera confianza y cohesión en el equipo.
08
CEUPE Módulo. Dirección de Equipos de Trabajo
Centro Europeo de Postgrado Unidad 04. Inteligencia emocional y desarrollo directivo
El líder emocionalmente inteligente es consciente de sus emociones para actuar y res-
ponder con serenidad. Reconoce las emociones y los sentimientos de sus colaboradores,
facilitando el trabajo en equipo y las relaciones interpersonales. Un líder emocionalmente
inteligente reconoce con facilidad las actitudes, los sentimientos y las emociones nega-
tivas que estuvieran afectando el entusiasmo y la motivación del grupo. Rápidamente en
estas situaciones un líder eficaz encuentra la forma de revertirlos, evitando que incidan en
el compromiso hacia los resultados.
Un líder eficaz debe, antes que nada, comprender que el aprendizaje se inicia a través del
reconocimiento de los propios errores, resaltando las fortalezas y brindando la confianza
suficiente para crecer junto a la empresa. Sin lugar a dudas, la inteligencia emocional
facilitará el desarrollo de un líder y el trabajo en equipo.
Ejercicio de práctica de la inteligencia emocional:
En numerosas ocasiones, los líderes bloquean o incluso niegan sus emociones convenci-
dos del error que supone manifestarlas en el trabajo. Pero, y no se si es opinión general,
un buen líder debe de ser capaz de decidir qué emociones tiene que controlar porque
pueden hacerle mal y cuáles debe manifestar porque le pueden beneficiarle a él o a su
equipo.
• ¿Cuándo fue la última vez que se rió en su trabajo? ¿Por qué lo hizo? ¿Cómo se
sintió? ¿Cómo se sintió su equipo? ¿Cuáles son las reacciones más comunes fren-
te a su optimismo?
• ¿Cuándo ha sido la última vez que se enfadó en el trabajo? ¿Por qué se enfadó?
¿Cómo se sintió? ¿Cómo afectó su enfado en las relaciones con su equipo? ¿Cuá-
les son las reacciones más comunes frente a su enfado?
• ¿Cuándo ha sido la última vez que se sintió apesadumbrado en el trabajo? ¿Qué le
provocó ese desánimo? ¿Cómo se sintió? ¿Cómo afectó a su equipo? ¿Cuáles son
las reacciones más comunes frente a su tristeza?
• ¿Cuándo ha sido la última vez que se sintió miedo en el trabajo? ¿Qué le provocó
ese estado? ¿Cómo se sintió? ¿Su equipo lo percibió? ¿Cuáles son las reacciones
más comunes frente a su miedo?
• ¿Cuándo es mejor mantener bajo control las emociones y no expresarlas a sus
colaboradores?
• ¿Cuándo puede resultar útil el expresar las emociones a sus colaboradores?
• ¿De qué manera mostraría sus emociones negativas?
• ¿De qué manera mostraría sus emociones positivas?
09
CEUPE Módulo. Dirección de Equipos de Trabajo CEUPE Módulo. Dirección de Equipos de Trabajo
Centro Europeo de Postgrado Unidad 04. Inteligencia emocional y desarrollo directivo Centro Europeo de Postgrado Unidad 04. Inteligencia emocional y desarrollo directivo

Se hace fundamental profundizar en la capacidad de comunicación de un buen líder, una

de las competencias más valoradas a nivel interpersonal dentro de la inteligencia emo-
cional.

En este tipo de relación profesional hay que estimular una buena comunicación entre el
líder y sus colaboradores.

El líder debe transferir la información a su colaborador de la manera más idónea para su

comprensión (recordemos nuevamente a Kolb) en el momento adecuado y sin perder de
vista el objetivo que se quiere conseguir con el desarrollo del trabajo.

Pero el líder no sólo debe comunicarse de forma adecuada con sus colaboradores, sino
también con el comité de dirección de la organización para que comprendan su proyecto,
así como con sus pares, otros directores o gerentes para que sean aliados y no detractores
que puedan mermar la motivación del profesional y del equipo.

Se parte de axiomas fundamentales inherentes a cualquier comunicación:

• La comunicación con los colaboradores por parte del líder debe tener carácter in-
dividual para obtener mejores resultados
• Se debe buscar los puntos en común para favorecer la escucha
• Evitar los prejuicios
• Valorar la integridad de todos los miembros de la comunicación
• Evitar agresiones y discusiones innecesarias prolongadas en el tiempo
Para ello es fundamental trabajar sobre las herramientas de comunicación y perfeccionar
su destreza:
• Transmitir el mensaje adecuado
• Practicar la escucha
• Realizar preguntas para obtener más información y comprender al otro
• Prestar especial cuidado a la comunicación no verbal
Por tanto, la valoración del rendimiento de cualquier trabajador y del cumplimiento de
sus objetivos se realiza por medio de la comunicación. De igual modo, genera el feedback
indispensable para el profesional respecto al cumplimiento de sus obligaciones.
Facilitar feedback al colaborador tiene como objetivo fundamental informarle sobre la
apreciación que tiene el líder de su rendimiento en relación con los objetivos que previa-
mente tenía diseñados. El objetivo es conseguir una mejora continua del colaborador y
por ende, del equipo. De esta afirmación se deduce que el líder tendrá que hacer frente a
dos tipos de feedback, positivo y/o negativo. Si el colaborador y el equipo cumplen con
sus objetivos el feedback será positivo, en caso contrario, en caso de incumplimiento, el
feedback será negativo. Resulta obvio señalar que para cualquier profesional resulta más
agradable recibir elogios que críticas ante el trabajo realizado. De la forma en la que el
líder lo realice dependerá que el trabajador y el equipo lo entiendan como un factor de
crecimiento, superación y evolución. La evaluación sobre actuaciones generalistas, ambi-
guas, poco concretas y sin pautas futuras de actuación no genera un proceso de aprendi-
zaje a diferencia de las concretas, definidas, precisas, adecuadas y motivadoras. Es en esta
línea de actuación por donde el líder debe avanzar en su feedback.

“Irving Goffman pone como contraposición a la escucha activa, el término “estar au-
sentes”, que consiste en seguir mecánicamente la conversación mientras estamos
distraídos con cualquier otra cosa.”

10 11
CEUPE Módulo. Dirección de Equipos de Trabajo
Centro Europeo de Postgrado Unidad 04. Inteligencia emocional y desarrollo directivo
Metodología del feedback
1. Elegir el instante adecuado. Debe realizarse en un momento donde el líder posea
control emocional (volvemos a enfatizar la importancia del desarrollo de la inteligencia
emocional) para hacer de esta situación un motivo de crecimiento y no de recrimina-
ción. Es importante destacar en este punto que el feedback debe realizarse lo más
cercano posible a la consecución o no del objetivo. Si se trata de dar feedback a un
colaborador en exclusiva y no al equipo es importante destacar que debe realizarse de
forma individual.
2. Averiguar la posición del colaborador y el equipo ante su rendimiento. Una
herramienta que todo coach utiliza en sus procesos de coaching es la pregunta, ya que
facilita información y hace al coachee (cliente) reflexionar sobre su posicionamiento.
Esto puede utilizarse por parte del líder, ya que puede pedir a su colaborador que rea-
lice una auto-evaluación de su rendimiento sacando a la luz los aspectos a mejorar sin
que suene a reproche, ya que los ha mencionado el propio profesional.
3. Ser concreto, directo, claro y descriptivo. El líder no se debe caer en generaliza-
ciones. Ha de evaluar en su colaborador y equipo hechos concretos, ocurridos en un
momento preciso y con unos efectos determinados, y evaluar cómo éstos han apoyado
o dificultado conseguir los objetivos.
4. Cerciorarse de la comprensión del feedback y prestar posterior apoyo. Es muy
importante que el colaborador le devuelva al líder el contenido de esa retroalimenta-
ción y cómo se ha sentido, para que el líder pueda aclarar, corregir o completar aspec-
tos que lo necesitaran para que el feedback sea completo. Por otro lado, el líder debe
preguntar a sus colaboradores cómo puede ayudarles a afianzar los logros obtenidos
hasta ese momento y cómo conseguir mejorar.
Es importante enfatizar que uno de los elementos más importantes de la impartición de
feedback por parte del líder conlleva el respeto como líder otorgado por su equipo, ya
que si no ha generado un ambiente de respeto y confianza no se conseguirá la meta que
se anhela con todo proceso de retroalimentación: un mayor rendimiento organizacional.
• Crítica destructiva vs. crítica constructiva:
CRÍTICA DESTRUCTIVA REFLEXIÓN
"Eres incapaz" No usar calificaciones
"Está pésimo hazlo de nuevo" Ser descriptivo
"Hace un año te dije que eso estaba mal, y los Dar seguimiento
cambios que has hecho no sirven para nada”
"Todo lo que haces lo haces mal” No exagerar
"Todos aquí piensan que estas flojeando” Hablar por Ud. mismo
12
CEUPE Módulo. Dirección de Equipos de Trabajo
Centro Europeo de Postgrado Unidad 04. Inteligencia emocional y desarrollo directivo
Los líderes inteligentes emocionalmente deben ser capaces de persuadir e influir en sus
equipos de trabajo. Aquellos líderes que posean esta competencia consiguen movilizar
emocionalmente a su equipo como consecuencia de:
• Su ejemplo y poder
• Su pasión por el trabajo y sus objetivos organizativos
• Su entusiasmo por superar a un equipo competidor
• Su propio rendimiento como ejemplo para la organización
Claves para influir positivamente en los equipos
1. Obtener la confianza de su colaborador. A través de la sinceridad y de su ejemplo
personal. Cuando un líder se ha ganado el respeto en su profesión, sus colaboradores
tienden a escucharlo y respetarlo y, aunque puedan estar o no de acuerdo, le otorgan
credibilidad a lo que está diciendo o haciendo. Está claro que la experticia crea un sen-
timiento de confianza y legitima la autoridad.
2. Ser empático. El líder debe ponerse en la piel de sus colaboradores para poder com-
prender qué desean y por qué hacen las cosas de una determinada manera. Sólo así
podrá, en caso de que fuera necesario, motivar un cambio de comportamiento.
3. Elegir los argumentos adecuados. Se acaba de decir que el líder debe ser empático
como clave de la persuasión. De esta manera, podrá elegir los argumentos más pro-
picios e impactantes para cada colaborador que participe en su equipo de trabajo. De
nada sirve la generalización porque cada persona es un mundo que responde ante es-
tímulos diferentes y a partir de ahí, el líder debe repetir el argumento a su colaborador
de forma constante y permanente.
4. Motivar en base al propio interés del colaborador y del equipo y al reconoci-
miento de sus puntos fuertes. Cuando el líder elogia a un miembro de su equipo
está poniendo en valor su talento, haciéndolo público. Como consecuencia de esto,
generalmente, el colaborador se sentirá apreciado por su líder y más perceptivo a sus
palabras.
5. Tener confianza en uno mismo. Se ha dicho que el líder tiene que establecer una
relación de confianza con su gente, pero es obvio que si no tiene auto-confianza, ge-
nerarla hacia los demás resulta tremendamente dificultoso.
6. Apelar tanto al lado racional como emocional de los colaboradores. A casi todo
el mundo se le convence en base a argumentos racionales pero es sumamente intere-
sante apoyar esta argumentación “tocar” el lado emocional del colaborador y aprender
a manejar esta dualidad. Unir la lógica y el sentimiento.
13
CEUPE Módulo. Dirección de Equipos de Trabajo
Centro Europeo de Postgrado Unidad 04. Inteligencia emocional y desarrollo directivo

El líder que posee inteligencia emocional está desarrollando un “liderazgo transforma-

cional” donde promueve el cambio alentando a las emociones y apelando a la sensación
de valor y de sentido de cada persona destacando la importancia del trabajo en equipo
ya que cuando los equipos funcionan bien los resultados laborales no son sumativos sino
multiplicativos, ya que los mejores talentos de una persona contribuyen a catalizar los de
los demás y terminan produciendo resultados que trascienden con mucho el logro aislado
de cualquiera de sus integrantes. Y la explicación de esta faceta de la actuación del grupo
reside en la relación entre sus miembros, en la química existente entre ellos.

Dato importante

El capital humano de la organización toma un papel primordial dentro de la em-

presa, ya que de su eficiencia y productividad depende el logro de los objetivos or-
ganizacionales.

CEUPE
Centro Europeo de Postgrado

Web
www.ceupe.com

E-mail
info@ceupe.com

14