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Big Data, Atrapando Al Consumidor - Josep Francesc Valls
Big Data, Atrapando Al Consumidor - Josep Francesc Valls
Big data:
atrapando al consumidor
© Josep-Francesc Valls, 2017
© Profit Editorial, 2017 (www.profiteditorial.com)
Profit Editorial I., S.L. 2017
Travessera de Gràcia, 18; 6º 2ª; Barcelona-08021
Diseño cubierta: XicArt
Maquetación: Eximpre SL
ISBN EPUB: 978-84-16904-46-4
EDITORIAL PROFIT:
http://www.profiteditorial.com/libros-de-empresa-y-negocios
Agradecimientos
Introducción
PRIMERA PARTE
1. Necesidades y aspiraciones
2. El recorrido de compra de los consumidores: caso Mercadona y caso NH
Hotels Group
3. Datos, métricas y algoritmos
4. Los estilos de vida
SEGUNDA PARTE
5. El contacto directo con los clientes
TERCERA PARTE
6. La creación de la propuesta de valor...
7. Productos personalizados, multiprecios, multicanal
CUARTA PARTE
8. Las personas y la gestión del talento
QUINTA PARTE
9. Los beneficios y la sostenibilidad de los negocios
Referencias bibliográficas
Introducción
Se mueven por la diversidad en los alimentos, en la ropa, en los viajes, en las relaciones, en el
trabajo
Captura de
información
Experiencia del
cliente
Objetivos
de mejora
Cambios a
desarrollar
y alcances
Como hemos visto, los mapas del recorrido de compra (desde que el cliente
muestra interés por un producto o servicio hasta que explica su experiencia en
la red) facilitan el conocimiento de los individuos. Desde la perspectiva
empresarial, las actuaciones que habrá que desarrollar a lo largo de este periplo
deberán personalizarse al máximo y atender a grupos determinados. Sin dejar
de tener en cuenta los criterios particulares de origen, demográficos, de
género, de estatus, de nivel de estudios, de religión, etc., estos segmentos
deberán organizarse desde el punto de vista de los estilos de vida. Es decir, se
agruparán las personas por afinidades según sus formas similares de encarar la
existencia, de concebir la vida cotidiana, las relaciones, los productos y
servicios, la alimentación, el ocio, etc. En definitiva, se trata de agrupar a los
individuos que comparten actitudes, intereses, valores y sentimientos similares.
A modo de ejemplo, Amadeus ha estudiado cuáles serán los estilos de vida
de los viajeros que crecerán más en 2030. Para ello, ha partido de cuatro
grupos más generales, identificados para 2020: los sénior activos (jubilados
activos), los clanes globales (que van del destino al origen de las migraciones
internacionales), los viajeros cosmopolitas (de alto estatus, que viven y trabajan
en varios lugares) y los ejecutivos globales (que viajan por negocios y les
adosan viajes de ocio). Como puede apreciarse, estos grupos combinan
principalmente criterios de estatus, de poder adquisitivo, y demográficos. Para
la década posterior (2030), estos cuatro grupos se ramificarán en seis
(Amadeus, 2016):
– Comprometidos con una causa. Están obligados a viajar por algún motivo
personal, familiar, religioso o de trabajo, en torno al cual giran todas las
demás actividades.
– Buscadores de simplicidad. Viajan de forma muy sencilla, gestionando
personalmente cada movimiento que efectúan, en contraposición con el
tiempo de trabajo y con el estrés de la ciudad.
– Viajeros éticos. Se mueven por sentimientos solidarios, por la
sostenibilidad medioambiental y por la ecología, y mantienen fuertes
ideales.
– Cazadores de recompensas. Se envuelven en lujo y consideran el viaje un
instrumento de autosatisfacción. Buscan el exotismo,
el cuidado del cuerpo y las salidas no programadas.
– Puristas culturales. Persiguen el intercambio cultural, el aprendizaje o la
información, así como la oportunidad de conocer historias y raíces de otros
lugares. Eligen rutas culturales y motivos míticos.
– Buscadores de capital social. Son aventureros en busca de experiencias
sociales que les enriquezcan a través del contacto directo con otras
personas. Tienen un alto nivel digital (Figura 5).
El análisis de los big data también aporta información valiosa para la gestión
de las ciudades y sirve, en este caso concreto, para regular el tráfico de las
urbes. La congestión y la polución de las ciudades plantean problemas de
sostenibilidad, de salud, de movilidad de las personas y las mercancías, y vienen
determinadas por la manera de ser de los habitantes y de las autoridades de
cada una de ellas (Vytautas, 2016). A raíz de esta problemática urbana, la
ciudad contemporánea se plantea una serie de cuestiones. Entre las más
destacadas, cabe señalar la dialéctica entre el automóvil y la bicicleta u otros
vehículos que no polucionan; la concentración de turistas en el centro de las
ciudades para visitar los edificios y las calles más representativas; la ubicación y
el formato de los comercios, de los restaurantes, de los locales de ocio y
entretenimiento, de los lugares de relación social; el tamaño de las
infraestructuras; la dialéctica entre el centro y la periferia; el precio de los
apartamentos y la expulsión de los habitantes autóctonos ante los constantes
movimientos especulativos… La digitalización y las analíticas de los big data
están aportando luz para resolver estos conflictos a través de las smart cities. En
la figura siguiente, se relaciona la cantidad de dióxido de carbono con el índice
de congestión de una serie de ciudades del mundo y, como resultado de ello,
aparecen cuatro grupos de estilos de vida urbanos con actitudes distintas ante la
polución (Euromonitor International, 2016) (Figura 7):
– Ciudades polucionadas con un nivel de congestión relativo.
– Ciudades polucionadas y congestionadas.
– Ciudades con un nivel bajo de polución y de congestión.
– Y ciudades congestionadas pero relativamente limpias.
A partir de una muestra de 5.600 europeos pertenecientes a Alemania,
Bélgica, España, Francia, Italia, los Países Bajos y el Reino Unido, en 2011 se
realizó un estudio sobre las características de los europeos ante el ocio y el
turismo. Los resultados obtenidos se cruzaron en dos ejes: el del mayor o
menor gasto en actividades de ocio con el del movimiento o la poca actividad.
En este segundo eje, se tuvieron en cuenta las características de las actividades
preferidas, el presupuesto destinado al efecto, el número de días de vacaciones
efectuadas por término medio y la preferencia de viajar solos o en grupo
(Figura 8).
Figura 7: Índice de congestión de las ciudades
Fuente: Euromonitor International, 2016
0
TOTAL GENERAL %
0
1 Diseño del Site %
0
1.1 Usabilidad %
Navegación Fácil, intuitiva, completa, coherente, ...
Look & Feel Diseño gráfico
Amplitud ... del desarrollo de los contenidos y de la web respecto a su temática
Profundidad ... del desarrollo de los contenidos y de la web respecto a su temática
0
1.2 Estética %
Apariencia visual Estética visual
Objeto claro e intuitivo Funcionlidad estética
Look & Feel consistente a través de las
Coherencia estética a través de las páginas
páginas
Nivel de consistencia de la marca y estilo literario
Branding consistente
propuesto
0
2 Funcionalidad del Site %
0
2.1 Búsqueda %
eCommerce ¿Permite comprar producto? ¿Reservarlo?
Búsqueda avanzada, Nivel superior de criterios que facilite la segmentación de las
parámetros múltiples búquedas
Resultados de búsqueda
Relación de las respuestas con las búsquedas realizadas
relevantes
Robustez Fiabilidad, interrupciones, bloqueos...
Velocidad De respuesta, de carga...
0
2.2 Personalización %
Nivel de adaptación del site a los deseos y gustos del
Personalización
cliente
Marketing Relacional Orientación a sentirse tratado personalmente y de marca preferente
0
2.3 Seguridad %
¿Política de seguridad y
¿Se muestra y se accede de una manera fácil?
privacidad accesible?
¿Política de seguridad y
¿Se intrepreta fácilmente?
privacidad clara?
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3 Valor para el cliente %
0
3.1 Contenido %
Relevante para el Target Nivel de relación e importancia de contenidos respecto al target
Credibilidad ¿Es creíble? ¿Lo demuestran?
Orientación al producto ¿En qué medida se enfocan al producto?
Viralidad Inducción a dar a conocer la web a terceros
3.2 Información del 0
producto o servicio %
Cobertura del producto Amplitud y profundidad de la oferta de productos o servicios
Disponibilidad y transparencia de precio Precio disponible, claro, desglosado (transparencia)
Novedades de producto o servicio Nivel de actualización de producto o servicio
Que ayuden a tomar la decisión de compra: mashups,
Herramientas de ayuda a la decisión
georeferenciación, compara
Comunicación
Contribuciones del usuario, herramientas de web 2.0,...
bidireccional
3.3 Apoyo, accesibilidad y servicio al 0
cliente %
Manuales técnicos
Nivel de asistencia
disponibles/Instrucciones
Sección de preguntas más frecuentes en cuanto a su incorporación y
FAQ’S
amplitud
CRM Acceso al Call Center, Chat, Formulario de contacto, Call me back,...
Internacionalización Personalización de la web según países (en idioma, moneda, ofertas)
0
3.5 Información corporativa %
Info sobre la empresa/empresario/equipo directivo/reporting
Información corporativa
anual/información final
Prensa y medios Info para medios de comunicación sobre publicación noticias en
medios
Figura 10: Herramienta de análisis del valor de las webs y de las redes sociales
Fuente: Valls, Ouro, Freund y Andrade, 2012
– Según el diseño del site, se tienen en cuenta aspectos como la usabilidad y
la estética de la web.
– Según la funcionalidad del site, el tipo de búsqueda, la personalización y la
seguridad.
– Según el valor para el cliente, los contenidos, la información del producto
o del servicio que se ofrece, el apoyo, la accesibilidad y el servicio al
cliente, y la información corporativa.
De este modo, las webs se convierten en un punto permanente de
encuentro amable, riguroso en cuanto a la claridad expositiva y de resolución,
que acompaña secuencialmente al cliente a medida que este avanza en su
búsqueda, responsable ante él en todo momento facilitándole un apoyo
personal, adaptado siempre a su lenguaje y a sus códigos.
En los momentos de la verdad, el lenguaje se está modificando
estructuralmente como consecuencia de la fricción provocada por la
digitalización del entorno. Más allá de los dispositivos electrónicos y de los
medios virtuales, se trata de una serie de innovaciones que se han incorporado
de inmediato al acervo del recorrido de compra para dinamizarlo y
completarlo. Un primer paquete de innovaciones es la modificación de la
morfología del lenguaje. Nos referimos a:
– Los clics
– Los emoticonos
– La aprobación de algo («Me gusta», «Comentar», «Compartir»…)
– Las opiniones de otras personas a través de las redes sociales que las
recopilan.
No se trata exclusivamente de una cuestión de abreviaciones. Es un idioma
que recrea el tradicional, lo dinamiza, lo sincopa y lo acomoda al aluvión de
hechos y de relaciones de la era digital.
La incorporación de los juegos como forma de contacto ha significado
un paso adelante en la relación con el cliente. La gamificación compone el
segundo paquete de innovaciones en el lenguaje. El desarrollo conceptual de la
gamificación digital y presencial se entiende como un metalenguaje, un
mecanismo que mejora la experiencia, resuelve problemas, retroalimenta el
recorrido de compra, reduce el tiempo de aprendizaje, optimiza la eficiencia
del producto o servicio, diluye los aburrimientos y los conflictos, y modifica el
comportamiento. La competición, las metáforas y la dinamicidad convierten el
recorrido de compra en algo más vital, activo y social. La incorporación de la
gamificación en el contacto con el consumidor requiere una serie de
elementos (Troyano y Díaz, 2013):
– La mecánica del juego, que incluye las bases, la estética, la motivación, el
aprendizaje y la resolución del problema. Las recompensas más influyentes
son los puntos, los bonos, los enganches gratuitos, los niveles o las
clasificaciones, los premios, las colecciones, los desafíos. En otro orden de
cosas, las gratificaciones, tanto a los empleados de la empresa como a los
consumidores, se pueden presentar en forma de una oferta de prestación –
como zonas de juego libres o espacios para el ocio, para la cultura, para la
socialización; flexibilidad de horarios, etc.– o de pequeñas remuneraciones
emocionales o físicas, a cambio de sus opiniones.
– Las dinámicas de juego, que incluyen la idea y la conexión entre el propio
sistema y los jugadores que intervienen.
– Los componentes del juego, que son los jugadores, tomados
individualmente o en grupo.
Según las motivaciones y los objetivos, podemos distinguir cuatro tipos de
jugadores (Gaitán, 2013), en función de:
– la recompensa, el beneficio concreto que pretenden alcanzar a cambio de
participar en la dinámica lúdica
– el estatus, la aspiración que desean
– el logro, la satisfacción personal
– o la competición, el hecho en sí de jugar (Figura 11).
Figura 11: Técnicas dinámicas de los juegos
Fuente: Gaitán, 2013
Los valores que mueven a las empresas tienen que ver, por una parte, con su
función social, económica y de sostenimiento medioambiental y, por otra, con
la clientela a la cual se dirigen. Se constituyen a partir de los impulsos
personales del empresario o emprendedor, de los equipos, de la experiencia
acumulada y de otras aportaciones del entorno competitivo, y se intentan
transmitir mediante la gestión de la distribución, los servicios posventa, la
formación directa, la publicidad y la promoción de ventas (Pimienta, 2010).
Desde el punto de vista cuantitativo, se traducen a través del precio, del
volumen de la oferta, de la rapidez de respuesta a la demanda, de la prontitud
en el servicio, de la satisfacción alcanzada y de la reducción de costes, y, desde
el punto de vista cualitativo, a través del diseño, de la innovación, de la
experiencia, de la calidad percibida, de la innovación, del prestigio, de la
marca, de la seguridad y del estatus.
Los valores que mueven a los consumidores se proyectan a partir de su
impronta personal, familiar, espiritual, moral, ética, sociocultural, psicográfica,
funcional y organizacional. Unos son de índole objetiva (como la limpieza o la
seguridad), mientras que otros son subjetivos (como la experiencia o la
innovación). Consideramos cuatro grandes grupos de valores:
– Los relacionados con la excelencia. Incluyen la oportunidad, la supremacía,
la innovación, el éxito, el refinamiento, la reputación,
la sofisticación, la originalidad, la extravagancia, la perfección, el prestigio,
la prosperidad, el liderazgo, el respeto, la creatividad, el cambio, la
anticipación, la iniciativa, el hecho de ganar, de marcar la diferencia, de
pertenecer a una tribu determinada, de ser el primero.
– Los relacionados con lo social. Incluyen la ética, la solidaridad, lo
colaborativo, la sostenibilidad, la equidad, la coherencia, el compromiso, la
ecología, la dignidad, la integridad, el respeto, la responsabilidad, la
sinceridad, el orgullo, la credibilidad, la fidelidad, la honestidad.
– Los relacionados con la funcionalidad. Incluyen la utilidad, la seguridad, la
usabilidad, la higiene y la limpieza, la salud y el cuidado del cuerpo, la
pulcritud, la intimidad, la hospitalidad, la rapidez de decisión, la facilidad,
la disponibilidad, la belleza, la comodidad, la adaptabilidad y funcionalidad,
lo atractivo, la atención, la accesibilidad, la cantidad, la prontitud, el hecho
de que sea caro o barato, una buena relación calidad-precio.
– Los relacionados con la experiencia. Incluyen la satisfacción, el disfrute, el
deleite, la diversión, el encanto, el sueño, el ensueño, el éxtasis, la
sensibilidad, la felicidad, el placer, la alegría, la vitalidad, la libertad, la
juventud eterna, la frugalidad, la armonía, la elegancia, el entusiasmo, la
representación de la marca, la agresividad, la sorpresa.
La propuesta de valor se construye teniendo en cuenta el público objetivo al
cual se dirige, el escenario de los competidores, los beneficios aportados por la
oferta, las diferencias con respecto a los demás, y se encarna en toda la
interrelación con los clientes en su recorrido de compra. Se sustenta, en
primer lugar, en un modelo de negocio claro. Starbucks, por ejemplo, tiene
un modelo de negocio basado en el café. Controla la mayor parte de la cadena
de valor. Ofrece un servicio altamente personalizado, en el cual interviene
activamente el consumidor, en un ambiente acogedor. Rompe las barreras
entre el cliente y el empleado. Y, desde el primer momento, ha ofrecido
servicios avanzados, como el wifi. En segundo lugar, se fundamenta en un
posicionamiento bien diferenciado. Airbnb se basa en la relación entre el
anfitrión y el turista, que operan en régimen colaborativo a través de una web.
Esta propuesta de valor no tiene nada que ver con el alojamiento hotelero
donde se alquila una habitación y otros servicios adicionales que se desean. Y,
en tercer lugar, la propuesta de valor se asienta en una ventaja competitiva
evidente y en una cadena de valor. La ventaja competitiva de IKEA consiste
en ofrecer una exposición de miles de muebles y complementos, entre los
cuales el cliente puede elegir los que desee. Él mismo se los lleva a casa y se los
instala haciendo bricolaje. Paga por ellos precios baratos. Estas ventajas con
respecto a la competencia se alcanzan movilizando todos los esfuerzos de la
cadena de valor hacia la consecución de los objetivos fijados.
El modelo de negocio, el posicionamiento y la ventaja competitiva
requieren un plan de negocio que contenga una propuesta estratégica
innovadora, entendida como el conjunto de ambiciones, propósitos y
objetivos que fija una corporación analizar su capacidad de alcanzarlos, a lo
cual le siguen una serie organizada de recursos que se disponen al efecto. La
propuesta se construye en el interior de la empresa, alineando sus
conocimientos, habilidades, recursos y potencialidades en torno a los objetivos
de innovación, que establecen claramente el alcance y los propósitos en todo
momento. Los logros responden a cuestiones tan sencillas y, a la vez, tan
complejas como: ¿cuál es la clientela a la cual se dirige el producto o servicio?
¿Qué se pretende obtener? ¿Qué esfuerzos hay que poner a su servicio?
¿Cómo se alcanza? ¿Cómo se sabe que se ha alcanzado? ¿Qué innovaciones
hay que abordar para ofrecer más valor? ¿Cómo reducir costes manteniendo el
valor o aumentándolo?
Todas las estrategias genéricas a las que se refiere Porter promueven el
liderazgo en costes, aunque solo una de ellas contenga esa denominación.
Reducir los costes de producción para producir más barato en todas las gamas
se ha convertido en el denominador común de las empresas, en la medida en
que, en la era low cost, el precio se ha convertido en el beneficio principal que
percibe el cliente, sea del tipo que sea. La mentalidad compradora actual se
sustenta en la adquisición de algo a un precio por debajo del de referencia. Ya
no se trata de un atributo más. Para dos terceras partes de la población
europea, resulta el factor determinante de la compra. El impulso que ha
experimentado en los últimos años el Black Friday en Europa, por ejemplo, o
el «Día del Soltero» de Alibaba en China, no se entenderían sin los descuentos
que se efectúan en esas fechas. Da lo mismo el sector o si el cliente desea
comprar caro o barato. Los descuentos, las rebajas, las promociones o los
chollos, a través de tiendas convencionales, de e-commerce u outlets, son el
motor del consumo, que aumenta a su ritmo; sin ellos, en cambio, se reduce.
En los últimos quince años, se ha destruido el equilibrio existente entre el
precio y la calidad (más calidad implicaba más precio) y, en su lugar, se ha
instalado el pricing for value (el precio según el valor otorgado en cada
momento), lo cual abre el camino a intentar comprar por debajo de los precios
de referencia.
Ello significa que aquellas empresas que no inviertan constantemente en
procesos de innovación para reducir costes van a perder inmediatamente
competitividad. La sensibilidad del consumidor al precio ha adquirido una
relevancia tal en la era low cost que el precio final al cual se acaba vendiendo –
no el precio fijado– define la mayoría de las estrategias genéricas. El liderazgo
en costes consiste en producir o en vender más barato que la competencia,
incluyendo las políticas de precios dinámicos que se apliquen. Por ello, en
general, las empresas estandarizan sus procesos a través de economías de escala;
aprenden de su curva de experiencia; profundizan en la cocreación con los
clientes para ajustarse a los valores de estos; aprovechan su capacidad
tecnológica, laboral y logística; reordenan los factores productivos; establecen
relaciones distintas con los proveedores o interproveedores para producir
nuevos productos just-in-time; en definitiva, acortan la cadena de valor. Y,
sobre todo, reinventan constantemente sus modelos de negocio para presentar
propuestas cada vez más ajustadas al valor de los clientes y al precio que están
dispuestos a pagar en cada momento.
Pues bien, a partir del denominador común de la reducción de costes, las
empresas optarán por alguna de las siguientes estrategias genéricas:
– De precios:
De precios más bajos, si se dirigen a un mercado que desea los más bajos.
Por ello, ofrecerá productos altamente estandarizados o básicos para
públicos masivos, minimizando al máximo los costes, en el caso de los
más bajos, y los atributos, en el caso de los productos básicos.
De precios más altos o los más altos de la gama, si se dirigen a los
productos y servicios de las marcas Premium, de lujo o exclusivas.
Mantendrán los costes de producción lo más bajos posible, basándose en
la mano de obra barata, sosteniendo estándares suficientes tanto en las
materias primas como en los procesos. La diferencia con respecto a la
estrategia anterior es que invertirán mucho más en posicionamiento de la
marca y en atributos de medio y alto valor para targets determinados. Se
trata de productos únicos, que aportan un valor añadido mayor o
exclusivo, por el cual el cliente está dispuesto a pagar un sobreprecio.
De precios medios, si se dirigen a la zona media del escenario de
consumo, aplicando una de las dos estrategias anteriores.
De mezcla de precios, fabricando productos o servicios siguiendo las tres
estrategias anteriores en función de la demanda: para la marca propia o
para las distintas marcas de distribución. De este modo, la mayoría de las
empresas de fabricante se están especializando en distintos públicos y
precios, utilizando la misma maquinaria productiva. Lo mismo ocurre
con las marcas de distribución. A partir de su posicionamiento, adoptan o
no en sus lineales otras marcas, más caras o más baratas.
Dependiendo del producto, del mercado al cual se dirige, del tipo de sector
y de la empresa, estas cuatro estrategias requieren algunos aspectos comunes,
como la innovación, la diferenciación, la gestión de la marca, la calidad
percibida, el diseño y una amplia lista de atributos de moda o de nuevos
desarrollos. Pero cada una de ellas referirá sus propuestas atendiendo a los
valores de sus clientes –según sea su necesidad o aspiración. Por ello,
establecerán distintamente los beneficios del producto o del servicio;
seleccionarán los atributos; diseñarán la experiencia, las emociones y el nivel
de exclusividad; elegirán los canales a través de los cuales ofrecerlos
(multicanalidad), y establecerán el tipo de fidelización posible del cliente. Estas
estrategias alcanzarán el liderazgo en algún aspecto (tecnológico, de precio, de
logística…), que acabará reforzando su ventaja competitiva.
– De focalización, cuando la empresa se concentra en un grupo concreto de
consumidores, en unos nichos de mercado, en unos ámbitos geográficos
muy precisos o en una línea de productos. Esta estrategia pretende
satisfacer al cliente mejor que la competencia en la pequeña área de
mercado en que decide operar, lo cual le coloca en una posición superior
con respecto a los competidores que se dirigen a los mercados por precio y
con un portfolio más amplio. Esta ventaja se fundamenta en un placement
físico o virtual, estableciendo unas barreras de acceso muy elevadas,
manteniendo una mejora tecnológica constante y utilizando sinergias con
otros negocios de la misma organización, a través de ventas cruzadas.
La ventaja competitiva es el factor que permite a las empresas traducir los
productos y los servicios en satisfacciones para los clientes. Las competencias
clave, o los factores clave de éxito, son atributos, activos o habilidades que la
empresa genera y que proporcionan valor al cliente, convirtiéndose en una
fortaleza difícil de imitar. Por ello, han de ser únicas (diferentes de las
existentes), difíciles de emular (para evitar las imitaciones de la competencia) y
replicables (transferibles a otros negocios de la empresa o convertibles en
patentes).
Gracias a las competencias clave, las ventajas competitivas permiten a las
empresas hacer mejor ciertas cosas que la competencia. Los clientes reconocen
fácilmente esta cualidad superior, puesto que aparece de forma
espontánea, en posiciones favorables y claramente diferenciadas.
Zara, por ejemplo, como líder del grupo Inditex, se beneficia en todas sus
tiendas de las ventajas competitivas de ofrecer ropa de diseño, dar rápida
respuesta a las colecciones y ser barata. Amazon, de entregar a domicilio los
productos adquiridos en la red a las 24 horas. Ikea, de tener miles de
referencias en sus tiendas que pueden entregar inmediatamente. Y Google, de
disponer de una serie de comodidades y servicios de ocio para sus trabajadores
en los puestos de trabajo que mejoran la rentabilidad y atraen al mejor talento.
Estas ventajas se construyen y se mantienen innovando constantemente –con
tecnológica o no– en la curva de experiencia, en la internacionalización, en la
logística, en el pricing o en la modificación de los factores productivos. Y se
reflejan en una combinación de recursos, procesos y habilidades, bajo
determinadas formas superiores, como:
– Disponer de un producto excelente (en valor, en volumen de ventas, en
reputación de marca, que sea el más útil, el más barato o el más caro, o el
que ofrece la mejor relación calidad-precio).
– Conocer mejor al cliente (mantener excelentes relaciones con él, gestionar
muy bien los big data para conocer su recorrido de compra, poseer
algoritmos propios).
– Disponer de un equipo altamente cualificado (gracias a la selección de
personal, a la formación permanente, a las alianzas, a las patentes propias, a
las infraestructuras, a los procesos, a las tecnologías).
– Ser sostenible en el tiempo (innovación permanente, adaptación a lo local
y a las demandas de los clientes).
Aunque las competencias clave tienden a decaer con el tiempo, persisten si
se adaptan o se transforman en cada época y en cada mercado. Por ello, para
mantener una ventaja competitiva, es necesario crear barreras de entrada que
retarden al máximo la llegada de la competencia. Una ventaja competitiva no
supone ser siempre el mejor, pero sí aporta algo que los consumidores
reconocen y que puede perdurar incluso cuando dicha ventaja desaparece. La
ropa que se vende bajo el distintivo de Made in Italy se beneficia del prestigio
del diseño de ese país aunque esté fabricada en China.
Mantener enhiesta la propuesta de valor y la ventaja competitiva
reclama reinventar la cadena valor. Los clientes configuran sus valores a
partir de la maduración personal y grupal. Para crear y transmitir valor, es
necesario alinear todas las personas, actividades, impulsos, soportes e
instituciones que intervienen directa o indirectamente en la producción con
los clientes. De este modo, cada uno de los actores incorpora al eslabón
siguiente lo máximo posible al mínimo coste, rentabilizando así la operación.
Para crear y transmitir valor al cliente, hay que conocer a ciencia cierta los
valores que circundan a los clientes target, el entorno competitivo de las
empresas que operan en el mismo mercado, el nivel de integración de las
actividades desarrolladas en la empresa y en su ecosistema, y los factores
condicionantes del entorno productivo, legal, institucional y social.
El conjunto de la cadena servirá para conocer la combinación existente en la
empresa entre el coste, el valor obtenido y el margen final obtenido. De ello se
desprende: la relación coste/valor dentro de cada uno de los eslabones de la
cadena, de modo que se pueda proceder alternativamente a reducir costes
mediante las mejores estrategias de internalización o de externalización de las
plantillas; el nivel de improductividad de una parte de ella y la necesidad de
sustituir o de modificar un eslabón, si es improductivo. En cualquier caso, la
cadena de valor en su conjunto refleja cómo se traspasa el valor a la fase
siguiente, sus posibles fugas y la utilidad de impulsar alguna ventaja
competitiva que fortalezca todo el proceso y pueda ilustrar la imagen
corporativa de la empresa.
Porter estableció las bases de la cadena de valor dentro del entorno
competitivo. A partir de dichos criterios, hemos adaptado este instrumento al
entorno digital y al recorrido de compra del cliente. Estos son los elementos
que la componen:
– Las personas que participan directa o indirectamente en todo el recorrido
de compra y que se preocupan desde el abastecimiento de las materias
primas hasta la venta y el mantenimiento del contacto con el cliente,
pasando por la fase productiva.
– Las actividades anteriores a la empresa –obtención de las materias primas,
elaboración, etc.– y las que se ejecutan propiamente en su interior o que
son subcontratadas –ensamblaje, distribución, logística, gestión de la
relación con los consumidores, etc.
– Los impulsos que representan la innovación, las tecnologías, los recursos, el
conocimiento y el talento, o el encaje con los valores de los clientes.
– Los soportes, que son los departamentos o áreas en que se configura la
empresa. Antes de la acción productiva de la empresa: la relación con los
proveedores, la transformación, los mayoristas y minoristas. Durante el
proceso de producción: las operaciones, el marketing y los mercados, y los
servicios de apoyo –como los departamentos de planificación, financiero,
de contabilidad, administrativo, de gestión de los recursos humanos. Y
después de los procesos de producción: la distribución directa online u
offline, a través de mayoristas o de minoristas; la fidelización y la retención
del cliente, y el mantenimiento de la relación con él.
– Las instituciones del entorno que configuran la actividad operacional y
económica de la empresa. Se trata de las normativas gubernamentales, el
sistema fiscal, las agrupaciones sectoriales, las centrales de servicios y
compras, los lobbies, las acreditaciones…
– El margen, entendido como el resultado económico, social y de
sostenimiento medioambiental de todos los factores productivos (Figura
13).
Figura 18a: Los pasos para llegar al cliente ANTES de la era digital
Fuente: Elaboración propia
Figura 18b: Los pasos para llegar al cliente DESPUÉS de la era digital
Fuente: Elaboración propia
Es evidente que los modelos de negocio que se plantean aquí requieren unos
perfiles profesionales muy distintos. Cuanto más se habla del talento, se
observa una mayor degradación de la situación profesional de las personas que
lo detentan, que debe refugiarse cada vez en menos empresas, que son
conscientes de necesitarlo y lo tratan de forma especial. Entendemos el talento
como el conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes,
experiencias y competencias de las personas para desempeñar un puesto de
trabajo dentro de un proyecto empresarial; los recursos humanos pueden fijar
unos objetivos o desarrollarlos para alcanzarlos en un lugar u otro de la
organización. El talento pertenece al ámbito individual; gracias a la formación,
puede convertirse en social y cooperar al acrecentamiento de la cultura
corporativa y al éxito de un proyecto. Por tanto, es medible.
Desgraciadamente, se trata de uno de los bienes más escasos, inciertos y
perecederos de las organizaciones. O se cuida o se esfuma.
Los conocimientos son el cúmulo de saberes y fundamentos en torno a la
organización de proyectos y empresas, que incluyen la ejecución de las
metodologías, las tecnologías, los procesos, el tratamiento de la información, la
relación con el cliente, el análisis competitivo, etc., y todas aquellas tareas que
hay que desempeñar en el puesto de trabajo. Se aprenden con anterioridad,
durante el período formativo, y se intensifican de manera permanente en el
desempeño, para adaptarse a los cambios y a los nuevos escenarios. Ambos
aspectos resultan fundamentales: lo adquirido –entendido como un paquete
formativo sólido, adecuado a las primeras tareas encomendadas– y la capacidad
de aprender –entendida como el recorrido formativo permanente para captar
las mejoras e innovar, que es algo que las empresas deben procurar para todos
sus equipos en el entorno competitivo actual.
– Las habilidades y las destrezas son las aptitudes, capacidades o disposiciones
para llevar a cabo una tarea asignada, ya sea de dirección de equipos o de
participación en ellos, digital, manual, back o front office o cualquier otra.
Cada tarea asignada requiere una selección de autoconocimiento,
autocontrol, manejo de las emociones, confianza, experiencia acumulativa,
planificación, actitud afirmativa y resolutiva, capacidad crítica e
innovadora, motivación, análisis del entorno e identificación del
diagnóstico y de las soluciones, orientación al cliente y asertividad,
capacidad relacional y comunicativa, empatía, proactividad, trabajo en
equipo, flexibilidad y resolución de conflictos.
La actitud es una predisposición práctica que se aplica en la actuación laboral
diaria para desarrollar las tareas. Entre ellas, destacan la innovación y la
iniciativa, la creatividad, la ética y el compromiso social, el liderazgo, la
colaboración, el respeto y la anticipación. La experiencia en puestos de trabajo
similares es una de las actitudes mejor valoradas.
La competencia es la capacidad de traducir hic et nunc todos los aspectos
anteriores a un determinado puesto de trabajo y desempeñarlo positivamente.
Durante las dos últimas décadas del siglo XX, la mejora de la
productividad, los albores de la digitalización y el estado del bienestar
constituido por los estados coinciden con el impulso capitalista del trabajo
como fuente de riqueza en sustitución del oro y la plata, como había
anunciado Adam Smith dos siglos y medio antes. Este y los demás forjadores
del capitalismo intelectual creían que la libre competencia llevaría a que la
producción fruto del trabajo generaría valor y que este acto se convertiría en la
mayor expresión de la realización humana, en la dimensión del ser social –a
pesar de que Marx se refiriera a la apropiación de la fuerza de trabajo por parte
de los patronos–. De este modo, el esfuerzo físico y mental de los individuos
manipulando los instrumentos de producción –las materias primas, la
tecnología y el capital– redondearían el concepto de riqueza de la era
capitalista. Cuanto más trabajo –pleno empleo–, más riqueza. Después de dos
siglos de capitalismo, todo parecía indicar que nos encaminábamos hacia este
ideal. Los europeos trabajaban aproximadamente un tercio de sus vidas,
permaneciendo en activo durante cuarenta años y holgando el resto del
tiempo, viviendo de sus rentas. En aquel entonces, las jornadas laborales
quedaban por debajo de las 42 horas semanales –incluso Francia se atrevió con
las semanas de 35 horas– y los europeos disfrutaban, en su mayoría, de un mes
de vacaciones pagadas, una vieja conquista de las socialdemocracias en la
década de 1950. A principios del 2000, todo conducía hacia el pleno empleo y
hacia la reducción de la jornada laboral, hasta el punto que los europeos
dejaban masivamente de centrarse en el trabajo para dedicarse más al ocio:
menos horas de trabajo permitían más tiempo libre para realizar otras
actividades no directamente relacionadas con la producción. De la mentalidad
del trabajo, que había marcado la ética colectiva desde los orígenes del
capitalismo –el esfuerzo individual, el productivismo–, se pasa a la mentalidad
del ocio, entendido como el interés por los demás aspectos de la vida –el
bienestar, las relaciones familiares y afectivas, la conciliación, los viajes, la
cultura, el deporte, el entretenimiento–… Aspectos tan banales como ir de
compras se convierten en actos lúdicos gracias a la música, los regalos, los
puntos, las atracciones y el cine de los centros comerciales urbanos. Este
momento lo aprovecha la industria del turismo y de los viajes para convertirse
en la primera industria del mundo.
La digitalización, los big data, la automatización, la computarización y la
robótica están entrelazados. No se entiende el uno sin los demás. Y juntos
están modificando la sociedad. La crisis de 2008 ha endurecido las condiciones
optimistas del pleno empleo y de la reducción de la jornada laboral. ¿Es la
crisis la causante de haber torcido el rumbo del trabajo y, por ende, del
talento? Ortega afirma que tal vez haya ocultado el rol de los avances
tecnológicos, pero los países desarrollados que más robots han introducido en
los últimos años son los que han creado más empleos. Para ello, aporta una
serie de constataciones: desde 1969, se reduce el salario medio en los Estados
Unidos y también el porcentaje de quienes trabajan a tiempo completo. Lo
más grave es que, desde 1975 hasta 2013, las rentas del trabajo han pasado de
representar el 64% al 59% del PIB (Ortega, 2016). No todo es culpa de la
crisis. Antes de la era digital, en el desarrollo capitalista, ya existían
contradicciones que la crisis de 2008 contribuyó a acelerar.
Vivimos ahora en un contexto de trabajo escaso, amenazado y barato, que
pone en peligro el talento. Según datos del Instituto Nacional de Estadística
(INE), el poder adquisitivo de los españoles cayó un 10,7% durante el período
2008-2014, como consecuencia del descenso del 0,7% del índice de precios
del trabajo (IPT) y de un incremento del IPC del 10,7%. Quienes trabajan a
jornada completa han visto cómo se ha reducido en un 2,2%, mientras que los
que tienen una jornada parcial viven una situación peor, pues ha registrado
una caída del 10,2%. Crece la inestabilidad laboral. Quienes han permanecido
en sus empresas han perdido el 3% de su valor salarial. Sin embargo, los que
han tenido que marcharse a otra y han sido contratados a jornada indefinida
han experimentado una pérdida del 34% de su salario y los que han pasado a
trabajar temporalmente, el 65%. Ello quiere decir que los trabajadores estables
han perdido un 10,4% de su poder adquisitivo y los inestables, un 25,8%. Los
peor tratados han sido los jóvenes y las mujeres. Los jóvenes, porque a medida
que avanzaba el período 2007-2013 han perdido en su salario medio mucho
más que los mayores, y las mujeres porque han visto truncada su incorporación
creciente al mercado laboral (García Echagaray, 2015).
La Organización Internacional del Trabajo (OIT) indica que, en España, los
salarios reales se redujeron más del 3% con respecto al PIB durante el período
2000-2015. Excepto en Rumanía, Irlanda, Grecia, Portugal y Luxemburgo,
en los demás países europeos se incrementaron o cayeron menos. En este
sentido, España es el país que más los ha recortado con motivo de la crisis.
Todo ello en un momento (2016) en que los beneficios de las empresas
españolas experimentan un crecimiento del 13%. Nuestro país y los Estados
Unidos son los dos países que han registrado un mayor desigualdad salarial y
pérdida de empleos entre 2000 y 2012, lo cual significa que la brecha de la
desigualdad se está ensanchando (OIT, 2016).
España encabeza la lista de los desempleados europeos y duplica la tasa de
paro de la zona euro con el 20% de la población en paro. Sin embargo, en
Europa las cosas no van mucho mejor, con el 10,4% de parados. Además, el
10% de la población laboral europea (22 millones
de personas) está infraempleada y el 20% (44 millones más) está trabajando a
media jornada aunque aspire a tener una jornada completa, según datos de
Eurostat. A este talento marginado, hay que añadir cerca de 10 millones más,
que son trabajadores desanimados, eufemismo que designa que buscan empleo
más o menos activamente y no lo encuentran. Al ser uno de los países
europeos con un porcentaje más bajo de educación secundaria, el 33% de los
empleados españoles tienen un nivel de cualificación muy bajo. En la zona
euro, hay casi 3 millones de jóvenes menores de 25 años en paro, según datos
de Eurostat, y el 22% son españoles. En concreto, el 22,7% de los jóvenes
españoles de 15 a 29 años son ni-nis, lo cual sitúa a España en el cuarto lugar
de la lista países de la OCDE que sufren esta lacra, por detrás de Turquía, Italia
y Grecia; son 40 millones de jóvenes que viven en estas circunstancias en esta
área económica. A ello, hay que añadir el paro femenino de larga duración,
que en España ha pasado del 0,9% en 2008 al 8,2%, en 2015 penalizando
extraordinariamente a las mujeres, cuando en la zona euro es del 3,1%
(OCDE, 2016).
Lejos de atraer al mejor talento, España y Europa en general, con el pésimo
trato a los emigrantes, ya no es un espacio abierto y creativo, ni ideal por sus
condiciones laborales, sus salarios o sus entornos de trabajo. Alemania necesita
más de un millón de emigrantes para cubrir puestos de trabajo baratos. Desde
2008, han marchado de España unos 800.000 jóvenes de 25 a 35 años a buscar
trabajo, una cifra muy superior a los 400.000 que registra el INE. La movilidad
laboral es óptima, pero en este caso genera la descapitalización nacional. Si a
ellos les añadimos los italianos, los polacos, los portugueses, los griegos, etc.,
concluiremos que el cupo de europeos que des-producen en sus países para
mejorar la productividad de Alemania, Francia, Finlandia, Noruega, el Reino
Unido, el Brasil, el Perú, Chile, los Emiratos u otros países alcanza los cinco o
seis millones de europeos, cuyo talento no sirve para su país y fructifica en
otros que no lo han formado. No avanzamos ni hacia unos salarios más
holgados, ni hacia unas jornadas de trabajo más cortas ni hacia el pleno
empleo. Avanzamos hacia la crisis del trabajo, de la empleabilidad. ¿Significa
esto el fin del empleo? Se incrementan los puestos de trabajo en países
terceros, altamente precarios, baratos, muy líquidos y provisionales, informales
en la mayoría de los casos, para abastecer los mercados mundiales, mientras se
destruyen millones de trabajos en todo el primer mundo, se reducen los
salarios y se precarizan las condiciones laborales y crece el número de
trabajadores a tiempo parcial, a horas, sin cotización social. También aumentan
el subempleo, la subcontratación, el desempleo, la pobreza de amplias capas de
trabajadores, que antes poblaban la clase media, a la vez que se incrementan las
diferencias entre los salarios más altos y los más bajos, siendo estos últimos los
más afectados por la crisis. En el futuro inmediato, el 10 o el 20% de la
población vivirá muy bien y disfrutará de unos puestos de trabajo excelentes y
protegidos, pero el resto vivirá en la precariedad laboral (Ortega, 2016).
Las condiciones del capital se plantean un doble objetivo: sustituir
paulatinamente los puestos de trabajo por distintas formas de inteligencia
artificial, como los robots, para realizar las tareas a precios más baratos
–eso va a ocurrir cuando sea más barato construir robots–, y abaratar los
salarios hasta límites insospechados. Los principales efectos de este cambio
brusco serán la ampliación de la brecha entre los más preparados de base y los
reciclados permanentes, que serán los aristócratas del empleo o del
emprendimiento, y los menos preparados y no reciclados, que a medida que
pasen los días se verán relegados de la rueda de la fortuna de la empleabilidad.
Bauman afirma que vivimos en una sociedad inestable y precaria, desde el
punto de vista moral y económico, puesto que desaparecen las bases sobre las
cuales se fundamenta la sociedad, y crecen la desigualdad, la inseguridad y la
incertidumbre. Esto se ha producido como consecuencia de haber pasado de la
ética del trabajo a la estética del consumo. El trabajo es un esfuerzo productivo
social, un compromiso de la sociedad, un derecho. De la ética del trabajo –que
consiste en el derecho a trabajar, en el compromiso moral de la igualdad ante
él, en la fuente de bienestar– se ha pasado a la estética del consumo –la libertad
de gastar, el hedonismo, la búsqueda individual de oportunidades, la
estratificación social, la exaltación del individuo–. Siguiendo la ética del
trabajo, hay que procurar que el trabajador adquiera las capacidades necesarias
para desarrollar acertadamente un puesto de trabajo y acompañarlo en los
momentos más delicados. En este supuesto, los no invitados al trabajo son
desadaptados sociales que hay que proteger; para la estética del consumo, son
pobres consumidores frustrados (Bauman, 2005).
Hablamos del salario emocional cuando nos referimos al equilibrio
entre la carrera profesional y la vida, entre el éxito profesional y el personal. Al
principio de esta obra, nos hemos referido a los rasgos que cada generación
imprime en las características generales de los consumidores. Pues bien, cada
generación y cada individuo tiene un concepto distinto de sus capacidades y
del puesto de trabajo a desempeñar. Depende de sus motivaciones y
aspiraciones en la vida. Los mayores de 45 años prefieren mejores
retribuciones y bonificaciones económicas para sentirse motivados, mientras
que los millennials reclaman el liderazgo de la empresa, la capacidad de
aprendizaje, un plan de carrera bien definido y un reconocimiento de la tarea
realizada. Si dibujamos un eje entre la retribución y el salario emocional, los
millennials se acercan mucho más a este último que a la primera. Ello no quiere
decir que no deseen una remuneración adecuada a su trabajo, que también la
exigen; sino, simplemente, que valoran más el bienestar en todo lo que rodea
el puesto de trabajo y están dispuestos a trabajar en unas condiciones distintas.
La crisis económica ha añadido poder al empleador frente al empleado, pero la
liberalización del mercado de trabajo que ha provocado la digitalización da
nuevas alas a este último. El puesto de trabajo, además de ser una expectativa
de monetización, se abre cada vez más a otros aspectos indispensables. El
concepto de salario emocional o cualitativo adquiere más importancia en estos
momentos, puesto que en 2025 en Europa la mayoría de la población será
millennial.
Pese a reducirse el número de empleos como fuente laboral fija, con
contrato, un horario fijo, unas tareas asignadas y un salario mensual, con
seguridad laboral y derechos históricos, buscar y retener el talento se han
convertido en una de las preocupaciones principales de las empresas, teniendo
en cuenta, por una parte, las necesidades de renovación permanente y, por
otra, las demandas que cada generación presenta ante un puesto de trabajo. Las
mejores empresas procuran afianzarse en el seguimiento exhaustivo de los
resultados de la gestión del rendimiento de sus directivos y en formar a líderes
emergentes y a empleados con potencial (72%), así como en planificar sus
plantillas y procurarles las habilidades esenciales, o en evaluar el talento (71%)
(Deloitte, 2012).
El salario emocional es la compensación, no adscrita directamente a un
factor monetario, que añade valor a cambio del desempeño de un puesto de
trabajo y reduce la rotación, los gastos de selección y formación, y el
absentismo, a la vez que aumenta la productividad, la retención del talento y la
satisfacción de los empleados. Así pues, más allá de los ingresos que forman
parte de la remuneración en especie –seguros, planes de pensiones, coche de
empresa, teléfono y ordenador, ayudas a la formación de los hijos, transporte–,
que complementan el salario monetario, existen una serie de elementos que
contribuyen a armonizar el puesto de trabajo con la vida personal.
El salario emocional congrega los factores siguientes. El primero, la
posibilidad de desarrollo profesional en relación con la carrera, a partir de una
evaluación clara que permita la toma de decisiones que implican: mejora,
crecimiento profesional y personal, incentivos, aprendizaje y formación,
coaching, mentoring, calidad de vida, bienestar, ambiente familiar, retos,
internacionalización, incentivación, incentivos por objetivos. El segundo, una
compensación psicológica: sentido de pertenencia, identificación con la
compañía como algo propio, orgullo, integración, reconocimiento de la tarea,
compromiso, responsabilidad sea cual sea el estilo de dirección, autonomía,
responsabilidad social y presencia social, RSE, cooperación, ambiente
agradable, clima laboral, reconocimiento de los logros y sentirse valorado. El
tercero, relacionado con el entorno del puesto de trabajo: una cultura
organizativa que permite aprender, una información fluida de arriba abajo (y al
revés) y de derecha a izquierda (y viceversa), flexibilidad horaria y días libres,
ambiente laboral, teletrabajo u oficina abierta, salud laboral y medioambiental,
conciliación, equilibrio empresa-familia, guarderías para los hijos, permisos
para cuidar a familiares, esparcimiento, revalorización del ocio, relaciones,
igualdad de trato entre hombre y mujer en el permiso de maternidad, tickets
de restaurante. Y el cuarto, los aspectos sociales: participación en actividades
con el colectivo empresarial o con la comunidad de pertenencia, en
actividades de cooperación y relacionadas con el entorno medioambiental.
Sobre la robótica, aparecen datos contradictorios acerca del número de
puestos de trabajo que puedan desaparecer a raíz de la automatización, la
computarización y el desarrollo de la inteligencia artificial. Mientras algunos
autores sostienen que en 2020 se habrán destruido unos 5 millones de puestos
de trabajo en los países más industrializados, como se afirmó en el último Foro
de Davos, y que una década más tarde desaparecerán la mitad de los que
queden, otros expertos creen que la evolución humana se fragua a base de
acción-reacción y, por tanto, que aunque se pierdan muchos se crearán más.
Ortega forma parte de estos últimos: los ordenadores pueden crear tanto
empleo como el que destruyen (Ortega, 2016). Asimismo, Morron considera
que el avance de la robotización no supondrá inequívocamente la desaparición
de los empleos, puesto que se requerirán la mente y el espíritu de los humanos
para reorientar la naturaleza del trabajo, crear nuevas profesiones y, sobre todo,
aprovechar las ventajas comparativas con respecto a los robots, que son muchas
(Morron, 2016). Así ha ocurrido a lo largo de la historia. Cuando la
industrialización vaticinó que los puestos industriales serían finitos, apareció el
sector de los servicios y creó muchos más de los que se habían destruido.
Quedan todavía numerosos yacimientos por explorar en los servicios digitales,
de inteligencia artificial, de investigación, de relación con el cliente, servicios
personales, sanitarios, de atención social, de enseñanza y formación
permanente, de dirección de empresas y de equipos, de supervisión de tareas,
entre otros. Y muchos más, sobre todo, a medida que se avanza en la
digitalización, en el manejo de los big data, en la automatización, en la
computarización, en el desarrollo de los algoritmos y en la robótica.
Es lógico que los trabajos más manuales, repetitivos y sencillos, cualquiera
que sea su nivel, tengan los días contados. Tal es el caso de muchas funciones
de los call centers, de los servicios de restauración, de casi todos los de secretaría
o asistencia administrativa, de los cajeros de las tiendas, de los recepcionistas,
de televenta, de los contables, de los pasantes, de los supervisores presenciales,
de los traductores, de muchos puestos de la banca, de los seguros y demás.
Aquellos que no hayan cultivado las habilidades del trabajo en equipo o la
interacción con sus clientes tienen los días laborales contados. Sin embargo,
quienes dispongan de talento innovador, creativo, formado, abierto al reciclaje
permanente, riguroso, flexible, que marque una impronta personal, capaz de
reinventar el puesto de trabajo, poco tienen que temer. Así está ocurriendo
con los tecnólogos, los programadores, los consultores, los directivos, los
profesionales que trabajan en el cuidado de las personas, en la relación con el
cliente… Anotamos las aptitudes más frecuentes de las personas que
encontraron trabajo en LinkedIn en 2013: marketing en las redes sociales;
desarrollo de aplicaciones móviles; computación distributiva y en la nube;
dominio de los lenguajes Perl, Python y Ruby; análisis estadístico y minería de
datos; diseño de interfaces de usuario; marketing digital y en línea;
reclutamiento; desarrollo de negocios, y gestión de relaciones (BBVA, 2014).
De todos modos, en el momento actual se empieza a contrastar el coste de la
investigación para construir un robot con su rentabilidad como sustituto de un
puesto de trabajo. Porque, al fin y al cabo, la construcción de estos artilugios
depende de un algoritmo que todavía es excesivamente caro. Pero los avances
son extraordinarios, incluso entre las tareas no repetitivas, como la conducción
automática de vehículos, cuyas pruebas ya han comenzado a realizarse, con
algunos errores, o como el robot Watson, creado por IBM, que ganó a dos
concursantes humanos en el programa Jeopardy de la televisión norteamericana.
Por el momento, los puestos de trabajo cada vez resultan más baratos y la
investigación en robótica es muy cara. Ello actúa de cortafuegos momentáneo,
en el avance inevitable de los robots. Una discusión que nos parece fútil es si
los robots han de ser considerados personas electrónicas o meras máquinas. El
comité jurídico del Parlamento Europeo se apunta a lo primero: si los ingenios
son jurídicamente personas electrónicas –señala este comité–, deberían pagar
religiosamente sus impuestos y cotizar a la seguridad social (Parlamento
Europeo, 2016). Estamos hablando de máquinas más o menos inteligentes: es
como si obligáramos a una farola a abonar una tasa por ocupar suelo urbano. Si
los ludistas no consiguieron destruir las máquinas y estas acabaron con el
movimiento, no parece que ahora sean los eventuales impuestos que paguen
los robots los que vayan a resolver el futuro de la economía de los países.
Ante el escenario de bajísima empleabilidad a que nos enfrentamos, hay otra
innovación que afina más en este momento de transición que se avecina. El
estado de Alaska implantó en 1976 una renta básica universal para todos sus
habitantes. Las petroleras que exploraban y obtenían pingües beneficios en el
territorio ártico fueron obligadas a dejar allí una parte de estos. Este ensayo y
otros similares han servido de pauta. Ahora se acaba de implantar en Finlandia,
a título experimental, para un grupo reducido de habitantes, que se avanzan al
escenario inmediato de la destrucción masiva de puestos de trabajo como
consecuencia de la implantación de robots. Con estos fondos –aunque
básicos–, cualquier ciudadano estará en condiciones de afrontar por sí mismo
su situación personal y se beneficiará del esfuerzo de quienes pueden trabajar, y
ello reducirá las desigualdades que provoca el reducido acceso a los escasos
puestos de trabajo existentes. Los primeros trabajadores que van a ser
suplantados por robots serán los menos preparados, la mano de obra barata o
más barata. Será justo, pues, que la renta mínima comience a repartirse entre
los más desfavorecidos.
Ante todo esto, ¿dónde queda el talento? Sea cual sea la calidad de un
puesto de trabajo, su remuneración, la formación inicial y la permanente o el
índice de rotación, podemos distinguir entre las siguientes carreras
profesionales realizadas por cuenta ajena:
– La brillante. Encadena éxito tras éxito hasta alcanzar la cumbre profesional.
– La rectilínea. Corresponde a un acceso normal al mercado de trabajo tras
finalizar el proceso de capacitación y los estudios requeridos para ello, que
progresa en la misma empresa o en otra, a tenor de los méritos del
trabajador.
– La estancada. No progresa.
– La descendente. Tras un período de acceso al mercado laboral, la carrera
encadena una serie de degradaciones.
– La crítica. Tras una clara degradación, se accede a una fase peor.
– La inexistente. Supone la imposibilidad de acceder a desempeñar una
función profesional en el campo deseado o para lo que uno se ha
preparado, e incluso la imposibilidad de acceder al mercado de trabajo.
– La del parado. Interrupción provisional o definitiva del desempeño de un
puesto de trabajo, por la cual percibe un subsidio público de desempleo.
– La del parado de larga duración. Lleva más de doce meses sin encontrar un
puesto de trabajo, y no recibe prestación alguna o la que recibe es mínima.
– La del ni-ni. Ni estudia, ni trabaja, ni percibe.
– La de emigración. Al no encontrar oportunidades aquí, se marcha a otro
país.
La carrera profesional realizada por cuenta propia puede seguir los siguientes
derroteros: propietario, emprendedor o accionista de una empresa con
responsabilidad total; propietario, emprendedor o accionista minoritario de
una empresa sin responsabilidad en la gestión; propietario, emprendedor o
accionista de una empresa en dificultades; propieta-
rio, emprendedor o accionista de una empresa que cierra; autónomo
que trabaja en red junto con otros profesionales y ofrece sus servicios a una
serie de clientes, con o sin empleados; freelancer que actúa en solitario por
cuenta propia, ofreciendo sus servicios.
En el momento del tránsito actual en que nos encontramos, las
oportunidades para desarrollar el talento por cuenta ajena están directamente
relacionadas con la capacidad de supervivencia en el puesto de trabajo de cada
uno. El desarrollo de los conocimientos, las habilidades, las actitudes y las
competencias más adecuadas ayudarán sobremanera a afianzarse en la situación
actual o bien a redirigirla. Observando las dificultades que supone la gestión
del puesto de trabajo por cuenta ajena, no queda más remedio que analizar las
posibilidades del emprendimiento o del trabajo autónomo en red, pues ambos
se presentan como las mejores salidas y como el refugio más seguro del talento.
El emprendimiento abarca dos campos: iniciar un nuevo negocio por cuenta
propia o innovar dentro de una empresa, que puede desembocar en una spin-
off, eso es, en la creación de una nueva empresa separada de la matriz, o en
internalizar la innovación. Ambos casos abundan en Europa, sobre todo el del
intraemprendimiento, gracias a los altos niveles de innovación, sobre todo en
países como el Reino Unido, Estonia, Suecia, Dinamarca, Bélgica y Finlandia.
No es este el caso español, puesto que España se encuentra en las últimas
posiciones en ambas modalidades (WEF, 2016). Sean o no el refugio del
talento las start-ups o las spin-offs, lo cierto es que están cambiando el perfil del
emprendedor. Ya no es la pérdida del empleo la razón principal para
emprender negocios en el sector del turismo y del ocio. Los factores
fundamentales para crear una start-up son: aportar algo a la sociedad (74,3%);
ser independiente, ser tu propio jefe (57,4%); tener una experiencia laboral
previa (47,1%); dejarse llevar por el afán de superación (46,3%), y vivir una
experiencia personal (45,6%) (AIIT, 2016). Lo que se afirma a propósito del
sector turístico podemos extrapolarlo al conjunto de los emprendedores.
La externalización en la prestación de determinados servicios y la
subcontratación se han convertido en la solución más rápida para los
empleadores en momentos de recesión. Y, ante el escenario de la
robotización, la situación se ha vuelto crónica. El empleado puede caminar
hacia ella de forma pasiva, porque le echan, o de forma activa. El Foro
Económico Mundial propone directamente crear un modelo de mano de obra
más flexible, tanto a tiempo completo como a tiempo parcial, ya sea en el
interior como en el exterior de las empresas, a base de contratistas
independientes o de posiciones temporales (WEF, 2017). Los autónomos, los
freelancers, los trabajadores por horas, los ocupados a través de empresas de
trabajo temporal pueden aliarse con determinadas corporaciones para ofrecerles
sus servicios de forma más o menos permanente, aunque sin recuperar la
tranquilidad de desarrollar el talento en exclusividad para una o varias empresas
a cambio de la tranquilidad de tener un puesto de trabajo protegido. La
empresa ahora es uno mismo. Las legislaciones laborales nacionales resultan
cada vez más laxas, aunque preservan unos pocos derechos laborales.
Algunas de las actividades que ahora realizan los empleados en el interior de
las empresas pasarán a ser desempeñadas por usuarios, por expertos
independientes o por clientes entusiastas (Evans, 2014), como ocurre en las
empresas de la economía colaborativa. Pues bien, aparecen numerosas
posiciones profesionales que pueden ser desempeñadas por los antiguos
empleados en las redes de trabajo físicas y, sobre todo, en las virtuales. Del
trabajo por cuenta ajena con patrones fijos se va a pasar a fórmulas más
flexibles, como el teletrabajo, los horarios personalizados o colaborativos, los
equipos virtuales o la posibilidad de compartir un puesto de trabajo entre
varias personas. El talento se liberalizará –y, en cierto modo se liberará–,
gracias a la ampliación de las transacciones y, por tanto, de las oportunidades.
Se desvela un doble denominador común del talento: será valorado en función
del cumplimiento de los objetivos establecidos, y transferirá el control de la
empresa al empleado (Thomson, 2014).
Aparecen tres grandes descompensaciones en las plantillas actuales. La
primera es el rejuvenecimiento excesivo. La configuración de las plantillas
debería tender a la figura de la campana de Gauss: las edades medias,
mayoritarias, con pocos jóvenes entrando y pocos mayores saliendo. Pese a
ello, se está recortando la presencia de los mayores de 55 años, con lo cual las
empresas se están descapitalizando de experiencia. El motivo no es otro que el
recorte de los costes laborales de los baby boomers –con una gran carga de
seguridad laboral, unos salarios más elevados y blindajes sociales. Ingresaron en
una época en que se valoraba el talento y se les pagaba adecuadamente. Ahora
son sustituidos masivamente por millennials –con salarios mucho más bajos,
incluso precarios, mileuristas o minimileuristas, y con una protección social
muy reducida. El Foro Económico Mundial afirma que esta es una buena
oportunidad para que los séniores acompañen al nuevo talento de la
organización –esta combinación entre séniores y millennials es una práctica en
auge (WEF, 2017).
La segunda descompensación a tener en cuenta es que, en la mayoría de las
empresas, el talento se cultiva en los niveles más elevados de la empresa, pero
se aprecia mucho menos talento a medida que se desciende en la escala, de
modo que presenta la forma de una pirámide invertida. Los talentosos tienen
los salarios más elevados y son los más bien formados y los mejor reciclados
(arriba), a diferencia del resto (abajo). Pues bien, en el nuevo escenario, el
talento de la persona menos cualificada de la organización resulta tan
importante como el de la persona que ocupa la posición más elevada. Cada
cual requiere un tratamiento adecuado, máxime cuando los equipos tienden a
trabajar cada vez más en front-office, interaccionando con los clientes y
representando la organización; sus palabras, sus ademanes, sus silencios o sus
exabruptos son vistos por el cliente como los de la empresa; son su único
interlocutor.
Y la tercera gran descompensación de las plantillas es su baja
internacionalización El pésimo trato que Europa ha dado en los últimos años al
acceso de los emigrantes ha generado un proteccionismo excesivo de la
población autóctona que ha frenado, en muchos casos, la competitividad del
talento, espacio natural para la mejora continua. Aunque los recursos aplicados
han sido escasos, es loable el programa Erasmus de intercambio de estudiantes
en Europa, que abre los jóvenes a la interculturalidad.
La empresa que se mantenga va a convertirse en un punto de contacto
presencial y virtual, un centro de innovación y de transferencia tecnológica, de
análisis de datos y de producción de productos y servicios. Este frontal se
abrirá tanto a los clientes, para acompañarles en su recorrido de compra, como
a los distintos talentos que participen en el contacto, y la frontera entre los
internalizados y los externalizados será cada vez más imperceptible.
En cualquiera de las situaciones, el estado emocional del grupo lo marca el
individuo más poderoso, que es el líder (Goleman, 2013). Hasta ahora, esta
figura se personalizaba en el empleador, en el directivo. En el nuevo escenario,
la persona empleable, por cuenta ajena o propia, asumirá también el estado
emocional del líder.
QUINTA PARTE
9
Los beneficios y la sostenibilidad
de los negocios
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