allí su mayor efecto.

Pero también tiene importantes efectos selectivos en otros lugares

-por ejemplo, en los niveles medios que requieren un extensivo staff de apoyo cuando es
sofbticado. Los factores ambientales parecen tener exactamente el.efecto ::;pi.;;!s:o al de los
sistemas técnicos. Los gerentes y especialistas de stafT en y cerca de la cumbre e!:<!rnttgica,
nquellos que deben funcionar continuamente en las fronteras de la organización. son Jos
mas influidos por las dimensiones ambientales. Estas dimensiones también afectan de
manera importante a la estructura en el medio. pero solo tienen un efecto selectivo sobre el
nudco operativo, que de hecho el resto de la estructura trata de aislar de la influencia
an1bicntal directa Finalmente. los factores de poder parecen atravesar todos los niveles de
la .:struc.tura. pero solo sobre una base selectiYa. El control externo, la necesidad de poder
de lns miembros, la moda y la cultura a veces modifican las estructuras que de otra forma
1csultari an solo de considerar los factores de edad, dimensión, sistema técnico y 7
a1111>ii.:11te.

El DISEÑO COMO CONFIGURACION

/\. lo largo de este libro. ya desde la introducción de los cinco mccnni~mos

coordinadores en sus primeras páginas, hemos visto crecientes convergencias en sus
descubrimientos. Por ejemplo, en el Capitulo 1 se vio que la estandarización de procesos
de trabajo se relacionaba más estrecham\!nte con el punto de vista de la organización como
un sistema de flujos regulados. Luego en el Capítulo 2 vimos a éstas dos ligadas al
parámetro de diseño de formalización de comportamiento en particular y al tipo de
estructura burocrática tradicional en general, donde el trabajo operativo es altamente
especializado pero no diestro. En el siguiente capitulo descubrimos que lns unidades
operativas de tales estructuras son granJes, y que tienden a estar agrupadas por función,
como lo hacen las unidades por encima de ellas en la línea media. En el Capitulo 5,
emergía la conclusión de que la descentralización en estas estructuras tiende a ser del tipo
horizontal limitado, donde el pcxler reside principalmente en la cumbre estratégica y
secundariamente en la tecnoestructura que formaliza el trabajo de todos los demás. Luego
en el ultimo capi lulo, descubrimos que esta combinación de los parámetros de diseño es
más probable que aparezca en organizaciones mayores y maduras, específicamente en su
segunda etnpa de desarrollo: en organizaciones que usan sistemas técnicos de producción
en masa, reguladores pero no automatizados; en organizaciones que operan en ambientes
simples y estables: y en aquellas sujetas a control externo. Otras convergencins
aparecieron en nuestros descubrimientos. En efecto, todos los elementos de 1111e1tro
estudío -los mecanismos coordí11adores. los parámetros de diseiio y los facwres
\ situacio11ales- parecen caer en g111pos 11a111rales, o co11fig11racio11es.
Se recordará que en nuestra discusión sobre la estructurnción efectiva de las
organizaciones en el último capitulo, se adelantaron dos hipótesis. La hipótesis de
congruencia, que postula que las organizaciones efectivas seleccionan sus parámetros de
diseño para ajustarlos a su situación, fue el tema de ese capitulo. Ahora tornarnos la
hipótesis de configuración. que postula que las organizaciones efectivas logran una
consistencia interna entre sus parámetros de diseño así como compatibilidad entre sus
factores situacionales -en efocto. configuración. Son estas configuraciones las que se
reflejan en las convergencias de este libro. ·
;.Cuántas configuraciones necesitamos para describir todas las organizaciones? Los
matemáticos nos dicen que p elementos, cada uno de los cuales puede tomar 11 formas,
permiten pn combinaciones posibles. Con nuestros variados parámetros de diseño, la
cantidad creceria hasta ser bastante grande. Sin embargo, podríamos comen7ar a
construir una gran matriz, trntando de llenar cada uno de los compartimientos. Pero el
mundo no fondona nsi. Hay orden en el mundo. pero es uno mucho más profundo que ese
-un sentido de unión o armonía que brota del agrupamiento natural de elementos, ya sean
estrellas, hormigas, o las caracteiisticas de las organizaciones.
12(1
127
 . El núme_ro "cinco" ~a apareci~o _repetidamente en nuestra discusión. Primero había -Así, la cumbre estratégica ejerce una tendencia hacia la centralización. por la
ct~co meca.n1sm~s coo~d~nadores bas1cos. !uego cinco partes básicas de Ja organización.
q11e puede retener el control sobre la toma de dec. isión Esto lo logra cuando se
conjla en la supervisió11 directa para coordinación. En la medida en que tales
ma~ tar?e ~~neo tl~s bas1cos de descentralización. El cinco no es, por supuesto. un dígito condiciones fa1•orecen esta tendencia, emerge la configuración llamada Estruc-
01:dmano. Es el signo de unión. el número nupcial según los Pitagóricos· también el tura simple.
nu~ero del ce.ntro, de la armonía y del equilibrio." El Dictionnaire des Svmboles va más -La tecnoestnictura ejerce su tendencia hacia la estandarizr:ición especialmente
3!'ªpara decirnos que cinco es el "símbolo del hombre ... también del universo el por la de procesos de trabajo, la forma más cerrada porque el diserio de las
st~bolo de_ la voluntad divi~a que busca solo orden y perfección ... Para los escri;~·res normas es su razón de ser. Erto equi\'a/e a una tendencia hacia la descentraliza-
antiguos, ~meo era la ~senc1a de las .leyes universales, habiendo .. cinco colores. cinco ción horizontal limitada. En la medida en que las condiciones fa11orece11 esta
sab.ores, cmco ton?s, cmco metales, cmco visceras, cinco planetas, cinco orientes cinco te11de11cia, la orga11izació11 se estmctura como una Burocracia mecánica.
reg1o~~s .?el espacio. por supuesto cinco sentidos", sin mencionar "los cinco colo~es del - En contraste, los miembros del nric/eo operatfro buscan minimizar la influencia
arco tris ·.Nuestra modesta contribución a esta impresionante lista consiste en cinco de los administradores --gerentes tanto como analistas- sobre su trabajo. Es
c?nfig;i_rac1ones de estructura y situación. Estas han aparecido repetidamente en nuestra decir. promueven la descentralización horizomaly renica/. Cuando tienen éxito,
discus1on; son las descriptas más frecuentemente en la literatura. 1 trabajan en fonna relatframente autónoma. logrando la coordinación que sea
11ecesaria a través de la estandarización de destrezas. Así, los operarios ejercen
un arrastre hacia el profesionalismo -es decir. por la c01¡/ia11za e11 la
. I?e he~ho. la repetición del número ''cinco'' en nuestra discusión no parece ser una capacitación exterior que mejora sus destrezas. En la medida en qr1e las
comc1dencta., porqu.e. resulta.haber una rel_ación de uno a uno entre todos nuestros cincos. co11dicio11es .fa1•orecen esta tendencia, la organización se estructura como rma
En cada _con0_gt1rac1on. do_mma un meca~1sr:io coordinador distinto, una parte distinta de Burocracia profesional.
la orgamz~c10.~ desempena el papel mas importante. y es usado un tipo distinto de - Los gere11tes de la lí11ea media también buscan autonomía pero deben lo~mrla
2
descentral1zac10n. Esta relación está resumida en la tabla siguiente: \ de una manera muy difere11te-extraye11do poder de la cumbre estratégica hacia
abajo y, si es 11ecesario, desde el 11úcleooperotivo hacia arriba. para co11ce11trarlo
en sus propias unidades. En efecto, favorecen la descentralización vertical
Configuración Mecanismo Parte Cla1•e de Tipo de limitada. Como resultado, ejercen una tendencia para Balcanizar la estructum,
Estroc1ural Coordinador la Organización para dfridirla e11 u11idades basadas en mercado que pueden controlar rns
D escenr ro lización
Principal propias decisiones, sie11do restn'ngida la coordfoación a la estandarización de
sus producCiones. E11 la medida en que las condicionesfavorecl!n esta tendencia.
Estructura simple Supervisión directa Cumbre estrategica Centralización venical resulta la Fonna divisional. ·
y horizontal -Finalmente. el stafJ de apoyo gana la mayor il1/luencia en la organización 110
Burocracia Estandarización Tecnoestructur a cuando sus miembros son ar1tó11omos sino cuando se pide su colaboración en fa
Descentralización
mec:inica de procesos de toma de decisión, debido a su pericia. Esto sucede cuando la o,.ga11izaciim está
horizontal limitaua
trabajo estmclllrada en constelaciones de trabajo que son /ihres de coordinar dentro de y
Burocracia Estandarización Nucleo operativo
entre ellas mismas por ajuste mutuo. En la medida en qr1e las condiciones
Descentralización fm•orecen esta tendencia por colaborar, la organización adopta la configuración
profesional de destrezas vertical y horizontal de Adhocracia. (Ver el Capitulo 12.)
Forma divisional Estnndarización Linea media Descentralización
de producciones vertical limitada
Adhocracia Ajuste mutuo Staff de apoyo• Considere. por ejemplo. el caso de una empresa filmadora. La presencia de un
Descentralización
selectiva director fuerte favorecerá la tendencia a centralizar y alentará el uso de la estrnctura
simple. Si hubiese una cantidad de directores fuertes .. cada uno pugnand~ ~r su pn~pia
• Ver_emos en _el Capitulo 1 2 que hay dos tipos básicos de Adhocracias. En el segundo tipo-más parecido a la autonomía la estructura seria probablemente Balcamzada en la Forrr.a d1V1s1onal. Sr en
burocracia profesional- el nucleo operativo es también una parte clave. lugar de e;o la empresa emplease actores y camarógrafos muy di'!stros y produjera
peliculas industriales complejas pero estándar, tendrá un fuerte incentivo para descentra-
. Po~em~s expli.ca; esta relación co11siderando q11e la organización es arrastrada en lizar más y usar la estructura de Burocracia profesional. En contraste. si la empresa
c111co d1recc1ones distintas, porcada u11a de sus partes. (Tal cual se muestra en la Firiura emplease personal relativamente no calificado, tal vez para producir películas del oest~.
7-1). La mavoria de las organi::acio11es experimentan las cinco tendencia/' si11 experimentaría una fuerte tendencia a estandarizar y estructurar como una Burocrncra
emba'!º· ~'!la medida e11 q11e las condicionesfavorecen a 11na por encima de /asotr~s. /a mecanica. Pero s~ en lugar de eso, desea innovar, lo cual se traduce en una mayor
orgamzacron es llemda a estnicmrarse como una de las configuraciones. tendencia a colaborar con los esfuerzos del director, diseñador, actor y camarógrafo,
1
tendria un fuerte incentivo para usar la configuración de Adhocracia
Citas del f!icrionnaire des Symboles bajo la dirección de Jean Chevalier con la colaboración de Alain Estas cinco configuraciones son el tema de los capítulos que restan del líbm La
~heerbrant (Ed1c1ones Roben bffo~t. 1969). p. 208: mí traducción del frances. La antigtiedad de¡, mavoria de descripción de cada una en los siguientes cir.co capltulos sirve dos propósitos. Primero,
estos c.'ncos no nos preocupa espec10lmente aqul y ahora: simplemente sugiere que a menudo come"nzamos
con quintetos antes de proseguir con tipolog1os mas elaboradas. nos permite proponer una manera fundamental para categorizar organizaciones -:-Y las
relaciones que hemos visto nos dan cierta confianza en aseverar esa fundamentahd.ad .. Y
q~e no se :ne ere.a. quisiera s.eñalar q~e esta prolij~ relación no fue inventada. Solo despues de
2
• _So pena de segundo, al permit\rnos juntar el material de los seis primeros capítulos, estas descnpc10-
dcc1d1r sobre_ las. cuico conhgurac1ones .ª?vei:1 l.1 relac1?n con los cinco mecanismos coordinadores y l~s cinco
~arte~ orgamzac1onales: Una leve mod1f1cac1t'11 en la tipología de descentralización (que la hacia mas lóeica 1
nes sirven como un medio excelente de resumir, y más importante, de sintetizar los
tue. sm embargo. sugerida por las cinco contigurnciones .. ~ descubrimientos de este libro.

128 129

Figura 7-1. Cinco tendencias en la organización.
todos los parámetros posibles -situacionales tanto como estructurales- para mantener
la coherencia de sus gestalts.
Cada uno de los cinco capítulos que siguen describe ;..na de las configuraciones. ,:
extrayendo su material de cada capitulo de este libro. Cada capitulo comienza con una
descripción de la estructura básica de la configuración: cómo usa los mecanismos
coordinadores y los parámetros de diseño. al igual que cómo funciona -cómo fluyen a
través de sus cinco partes la autoridad. el material. la información y los procesos. de
decisión. Esto es seguido por una discusión sobre las condiciones de la configuración
-los factores de edad. dimensió°' sistema técnico, ambiente y poder típicamente
asociados a ella (Todas estas conclusiones estan resumidas en la Tabla 12-1 ). Aquí.
también, buscamos identificar ejemplos bien conocidos de cada configuración. y de notar
algunas hibridas comunes que forma con otras configuraciones. Finalmente. cada capitulo
cierra con una discusión sobre algunas de las cuestiones sociales más importantes
asociadas con la contiguración. Es aquí donde me tomo la libertad generalmente acordada
al autor de inyectar explicitamente mis propias opiniones en la seccion final de este
trabajo.
Un último punto antes de comenzar. Partes de esta sección tienen un aire
concluyente. como si las cinco configuraciones fuesen perfectamente distintas y
comprendieran toda la realidad organizacional. Esto no es verdad. como veremos en el
sexto y ultimo ca pi tul o. Hasta entonces. el lector hari a bien en proceder bajo la suposición
de que cada frase en esta sección es una exageración 1¡incluyendo ésta!). Hay veces que
necesitamos caricaturizar. o estereotipar, la realidad para agudizar diferencias y así
entenderlas mejor. Asi. el caso de cada éonfiguracion es exagerado para hacerlo mas
claro, no para sugerir que toda organización -en realidad cualquier organización- se
ajusta exactamente a una sola configuración. Cada configuraciones un tipo puro (lo que
Weber llamó un tipo "ideal"). una combinación consistente teoricamente de parámetros
sítuacionales y de diseño. Se puede pensar que las cinco juntas fom1an un pentágono
dentro del cual pueden encontrarse organizaciones reales. De hecho. nuestro breve
capitulo final presenta un penui.gono tal. que muestra dentro de sus limites los hibridos de
las configuraciones y las transiciones entre ellas. Pero podemos comprender el interior de
un espacio solo identificando sus limites. Procedamos entonces con nuestra discusión
sobre las configuraciones.

~st~s cinco configuraciones son el tem .

d¡;~cnpc1~n de cada una en los siguientes cina de los captt~los que restan del libro. La
n~~ ~enmte proponer una manera fundament~~ capi tulos Slf".<! dos propósi~os. Primero.
rda1.;1ones que hemos visto nos d . para categonzar ornamzac1ones y l
.. . an cierta confian - -- as
s.:.~u~do. al pemutirnos juntar el material de 1 ~a e~ aseverar esa fundamentalidad y
ncs ''.rven. como un medio excelente de re os s.e1s ~nner~s cap¡ tu los, estas descripcio-
Jcs..:uonm1emos de este libro. sumir, y mas tmportante. de sinterizar los
. ~I describir estas configuraciones b ..
snuac1onales son las variables indep • ;. andonamos la supos1c1ón de que los factores
par ametros de diseño. En Jugar d en i~ntes. aquellas que dictan la elección de los
.~'.1tando.~ nuestras configura~ione~ ~~ºiaªc opt.ai;::mo~ ahora .un enfoque de "sistemas".
:,.:stalts • grupos de relaciones estre ontm"'e~cia y parametros estructurales como
dc¡.cnJiente o independiente en . chamente mterdependientes. No hay variabl'
Jimensíón puede burocratizar a ~~:1!t:~ t.odo depende de todo lo demás. La gra~
agran~arse: los ambientes dinám· ~s ctura. per~ las burocracias también buscan
urgamzadones con estructuras ora~~¡~ pueden_ .requcnr estru~turas orgánicas. pero las
sienten más cómodas. Las oraanizº . as tamb1en buscan ambientes dinámicos. donde se
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º ac1ones -por lo menos las efectivas- parecen cambiar l
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