Day 1 - PPT - FG - FINAL (5) Rev FB

WEEK
03
La
THEexperiencia del
Propietario de la
FRANCHISE OWNER
franquicia
EXPERIENCE
GUÍA DEL FACILITADOR

DÍA 1
Tabla de contenido
Íconos ............................................................................................................................................................. 2
Notas para el facilitador ........................................................................................................................ 3
Preparación para el día 1........................................................................................................................ 4
Módulo 1: Introducción a la capacitación y las franquicias (45 minutos) ......................... 5
Módulo 2: Liderazgo (60 minutos) .................................................................................................. 15
Módulo 3: Desafío del caso de estudio de VICA (60 minutos) ............................................ 35
Módulo 4: Resumen de liderazgo (20-30 minutos) ................................................................ 50
Almuerzo (60 min)................................................................................................................................... 51
Módulo 5: El equipo primero (90 minutos) .................................................................................. 52
Módulo 6: Desafío del Equipo primero (60 minutos) .............................................................. 73
Módulo 7: Resumen de final del día (15-30 minutos) .............................................................. 76
Página1 de76 La experiencia del Propietario de la franquicia - Guía para el facilitador Semana 3 - Día 1
Íconos
Los siguientes íconos se usan en la Guía para el facilitador para indicar el tipo de
contenido que se presenta.
Ícono Acción Descripción

Decir / explicar Qué decir o explicar mientras se
facilita. Contendrá
guiones/respuestas recomendados.
Actividad en equipo Detalles sobre la actividad en equipo,

incluidas las instrucciones sobre
cómo facilitar la actividad.
Discusión en grupo / Puede incluir puntos de cierre de la

preguntas y actividad y temas para reforzar el
respuestas aprendizaje.
Referencia del libro Indica una referencia al libro de

de trabajo / plan de actividades / plan de negocios para
negocios reforzar el contenido.
Notas para el facilitador
Bienvenido a la Guía para el facilitador sobre la experiencia del propietario de la

franquicia - Semana 3. Esta guía cubrirá una serie de sesiones diseñadas para
permitir que los Propietarios de la franquicia desarrollen las habilidades y
capacidades necesarias para desarrollar un negocio exitoso.
Esta guía se enfoca en el Día 1 de la Semana 3. También se encuentran disponibles

Guías similares para el facilitador para las sesiones de clase de los Días 2 y 5. Esta
guía proporciona los detalles necesarios para facilitar una sesión de capacitación
impactante dirigida por un instructor.
Para cada tema/actividad principal, la Guía de facilitación proporciona lo siguiente:

• Preparación para el día 1
• Diapositivas en miniatura
• Es hora de presentar el tema o realizar la actividad
• Notas de facilitación detalladas
• Espacio para notas para el facilitador
Preparación para el día 1
• Los asientos se organizarán en grupos de 4 a 5 personas con mesas

redondas para facilitar el debate grupal (todas las sesiones)
• Pizarra y marcadores (todas las sesiones)
• Imprima el conjunto de 20 documentos / notas Post-it® / tarjetas (5 para
cada uno de los 4 equipos) con las tareas impresas en cada uno (para la
actividad de priorización en la sesión de liderazgo)
• Imprima el conjunto de escenarios para el desafío del caso de estudio de
VICA junto con los factores de complejidad adicionales (para la sesión de
VICA)
• Imprima 4 copias del currículum vitae de muestra. A cada equipo se le dará 1
currículum vitae para revisar.
• 4 pedazos de cuerda lo suficientemente largos como para hacer un nudo
(para la actividad Yo hago, Tú haces, Nosotros hacemos en la sesión Equipo
Primero). Los nudos se pueden atar a los apoyabrazos de las sillas, a las
patas de las mesas, etc.
• Imprima 1 copia de los escenarios sobre reclutamiento, capacitación y
participación (para el desafío Team First)
Diapositiva 1
Objetivo:
• Muestre la diapositiva de apertura en la pantalla.
• Bienvenida a los participantes a la sesión.
Lo que va a decir:
• ¡Bienvenido a la semana 3 de la experiencia del Propietario
de una franquicia!
Notas para el facilitador:
Módulo 1: Introducción a la capacitación y las franquicias (45 minutos)
Diapositiva 2
Objetivo:
• Explique la importancia de las sesiones de la semana 3
Lo que va a decir:
• Esta es la semana más importante, en la que aprenderá lo

que realmente significa emprender.
Diapositiva 3
Objetivo:
• Necesita energizar a la audiencia para esta semana crítica.
• Explique los elementos clave en los que estará puesto el
foco.
Lo que va a decir:
• En las semanas 1 y 2, dominará las operaciones de Arte del
Sándwich y Restaurante.
• Pasará a la función más importante que debe desempeñar
como Propietario de una franquicia: la función de
emprendedor.
• Una herramienta clave del emprendedor es un plan de
negocios sólido. Es posible que haya completado uno de
estos en el pasado, pero esta semana es una oportunidad
para desarrollar un plan de negocios que impulsará y hará
crecer específicamente su restaurante y su negocio en el
contexto de Subway.
• Por supuesto, ¡cualquier plan es tan efectivo como la
persona que lo maneja! No solo debe poder desarrollar su
plan, sino que también deberá ponerlo en práctica. Esta
semana, también analizaremos las maneras de tomar
medidas, y volveremos a examinar y a revisar sus planes.
• Nuestra atención esta semana estará en los puntos clave
que lo ayudarán a generar resultados.
• Un plan de negocios claro puede ayudarlo a lograr sus
objetivos más rápidamente, ¡y esa es la razón por la que
están todos aquí!
Diapositiva 4
Objetivo:
• Presente la historia de Hanna.
Lo que va a decir:
Durante esta semana, también repasaremos la historia de Hanna,
que refleja el recorrido que todos harán.
Luego de trabajar la mayor parte de su vida en restaurantes,
Hanna decidió comenzar su propio restaurante Subway. Durante
los primeros meses, Hanna partició en todos los aspectos
operativos de su restaurante.
Los clientes preguntaban específicamente por Hanna y su equipo
confiaba en ella para cada pequeño detalle.
Puedes pensar: ¡eso es genial! ¿Pero es realmente así? Lo
averiguaremos a medida que se desarrolle su historia ...
Diapositiva 5.1
Objetivo:
• Cree un entorno y proporcione los antecedentes para el
viaje del emprendedor.
Lo que va a decir:
• Hay algunos mitos sobre ser emprendedor ...
1. Son personajes míticos
2. Afronta desafíos insuperables
3. Lucha contra viento y marea ...
• Es casi como si los emprendedores tuvieran poderes
especiales que la gente común no tiene.
Preguntar:
• ¿Es todo cierto? ¿Qué piensan?
• ¿Cuáles son algunos de los mitos sobre los emprendedores
que se le ocurren?
Diapositiva 5.2
Objetivo:
• Examinar el mayor mito sobre los emprendedores.
• Echar un vistazo más detallado al viaje del emprendedor.
Lo que va a decir:
• Una de las suposiciones fatales que las personas suelen
hacer es que una persona que comprende el trabajo técnico
de un negocio puede administrarlo con éxito.
• No es cierto; si bien es necesario comprender los aspectos
técnicos, ¡se necesita mucho más que eso para administrar
con éxito un negocio!
• Veamos cómo es el viaje del emprendedor.
Diapositiva 6
Objetivo:
• Explicar la función del Artista del Sándwich
Lo que va a decir:
• Piense en su primera semana de capacitación, cuando
aprendió lo que se necesita para ser un gran Artista del
Sándwich.
• Como Artista del Sandwich, vive en el presente.
• Anhela la independencia y piensa en términos de tareas.
• Su enfoque principal aquí es el producto que crea ... el
resultado.
• Es un....TÁCTICO
Diapositiva 7
Objetivo:
Explicar la función del operador del restaurante
Lo que va a decir:
• Como operador de restaurante, debe aprender del pasado.
• Anhela el status quo y pensar en mantener el orden.
• Su enfoque principal es organizar el trabajo mediante el uso
de sistemas y procesos.
• Usted es un...Gerente
Diapositiva 8
Objetivo:
• Explicar la función del emprendedor
Lo que va a decir:
• Como emprendedor, vivirá en el futuro
• Anhela el cambio y piensa en oportunidades e
interrupciones.
• Su enfoque principal será su propósito y la comunicación de
sus objetivos.
• Es un...Visionario
Pregunte:
• ¿Recuerda la historia de Hanna? Bueno, entonces déjeme
hacer una pausa y preguntarle: ¿cuál cree que era la función
de Hanna? ¿Era una estratega? ¿Era gerente? ¿O era
visionaria?
Espere respuestas.
• Bueno, seguro que era una táctica y tal vez un poco gerente
... ¿Era una visionaria cuando compró la franquicia, pero
ahora está tan inmersa en las operaciones diarias que está
atrapada en algún lugar entre la función TÁCTICA y la de
gerente?¿Cómo podemos hacer que Hanna vuelva a ser una
visionaria?
• ¿Qué es lo más importante que debe tener un visionario?
Diapositiva 9
Objetivo:
• Explique la importancia de una declaración de misión.
Lo que va a decir:
• ¡Lo más importante que necesita un visionario es una meta,
una misión!
Pregunte:
Se hubiera hecho estas preguntas:
• ¿Por qué inició este negocio?
• ¿Qué quiere lograr en un mes? ¿En un año? ¿Dentro de cinco
años?
Me gustaría escuchar algunas ideas sobre esto... ¿Cuáles son sus
razones? ¿Cuáles son sus metas a corto y largo plazo?
Analice las respuestas.
Lo que va a decir:
• Fue genial escuchar tantos objetivos y metas diversos. Pero,
¿cómo se asegura de concretar estos objetivos? ¿Cómo
rastrea si ha logrado sus objetivos en un mes o 3 meses o 1
año después?
• Es por eso que tenemos la sección Plan de negocios en su
Libro de actividades.
• Puede comenzar escribiendo algunas de sus expectativas y
objetivos en la página Expectativas y objetivos del plan de
negocios. Debe responder preguntas como...
o ¿Por qué compró este local?
o ¿Qué potencial ve en esta ubicación?
o ¿Por qué los clientes visitarán su restaurante?
o ¿Cuál es su declaración de misión?
Permita que los alumnos completen la página de expectativas y
objetivos.
Lo que va a decir:
• Este es un gran comienzo, pero también tendrá tiempo
durante la noche para continuar trabajando en esta página y
en las otras secciones del plan de negocios.
• A medida que avanza la semana, también completará las
otras secciones de su plan de negocios. Al final de la
semana, habrá finalizado algunas de las decisiones más
importantes que tomará para garantizar el éxito de su
negocio.
• Veamos de qué se trata el plan de negocios.
Notas del facilitador:
Diapositiva 10
Objetivo:
• Proporcionar una descripción general de las diversas
secciones del plan de negocios.
Lo que va a decir: Si hojea rápidamente el Plan de negocios, verá
que está dividido en diferentes secciones. Cada una de estas
secciones es un aspecto importante de su negocio en el que debe
enfocarse.
• Por ejemplo, comenzamos con liderazgo, administración del
tiempo y delegación.
• Luego, pasaremos a algunas estrategias para mejorar el
rendimiento en el restaurante en la sección Estrategia y
operaciones de avance.
• Veremos sus planes para liderar su equipo a continuación.
• Luego realizaremos un análisis de rentabilidad en
profundidad.
• Luego habrá un análisis de marketing detallado.
• Finalmente, veremos sus objetivos a corto y largo plazo y el
establecimiento de responsabilidades en la sección
Objetivos y responsabilidad.
Analizaremos cada uno de estos en mayor detalle a medida que
cubramos los módulos relevantes en los próximos días.
Diapositiva 11
Objetivo:
• Sugerir material de lectura adicional
Lo que va a decir:
• Si recuerdan, comenzamos esta sesión con algunos de los
mitos sobre los emprendedores. En realidad, hay tantos
que, de hecho, alguien escribió un libro al respecto.
• Es un gran libro llamado The E-Myth Revisited (El E-Mito
Revisado) de Michael E. Gerber. Ofrece un enfoque paso a
paso para crear un sistema que funcione para su negocio.
• Encontrará un enlace al final de esta semana. Tómese el
tiempo para comprobarlo.
Módulo 2: Liderazgo (60 minutos)
Diapositiva 12
Objetivo:
• Explicar los diferentes aspectos del liderazgo.
Lo que va a decir:
• Existen diferentes estilos y diferentes aspectos de
liderazgo.
• Ha visto algunos de los diferentes estilos e identificado su
estilo particular de liderazgo.
• Veamos qué implica el liderazgo en la práctica.
Diapositiva 13
Objetivo:
• Descubra las opiniones de los alumnos sobre la diferencia
entre un jefe y un líder.
Pregunte:
• Una de las preguntas que encontró en su trabajo antes de la
clase de hoy fue: ¿Cuál es la diferencia entre un jefe y un
líder?
Indíqueles que saquen sus libros de actividades.
• ¿Qué piensa de esto? Me gustaría que se acercara a la
pizarra y escriba una palabra que se le ocurra ...
Analice las respuestas que los participantes han escrito,
pregúnteles sus conclusiones sobre las diferencias entre un jefe y
un líder.
Diapositiva 14
Objetivo:
Explique las diferencias entre un jefe y un líder.
Lo que va a decir:
Los jefes no son necesariamente líderes, ya sea por las cualidades
que muestran o las funciones que realizan.
¿Por qué es importante?
• Como propietario de su restaurante, usted será el jefe. Pero,
en cambio, puede elegir ser un líder.
• Las personas trabajan para los jefes, pero están motivadas y
comprometidas con los líderes.
• Es fácil ser un jefe, pero ser un líder es una inversión que
paga dividendos a largo plazo.
Diapositiva 15
Objetivo:
• Explique los comportamientos que definen el liderazgo
eficaz.
Lo que va a decir:
• El estereotipo de un líder es alguien inmenso.
• Sin embargo, años de investigación indican que eso no es
necesariamente exacto. Ese líder “más grande que la vida”
es un tipo de líder, pero en realidad, ¡existen muchos otros
tipos de líderes!
• Es importante entender que no existe un estilo de liderazgo
“correcto”.
• Básicamente, un líder eficaz hace 3 cosas:
o Identifica la acción correcta
o Influye en las personas adecuadas
o Garantiza que la acción se complete a tiempo
Diapositiva 16
Objetivo:
• Explique que el liderazgo no es una cualidad intrínseca.
Lo que va a decir:
Tenga en cuenta que en ninguna parte la definición de líder se
refiere a cualidades como: encantador, carismático, enérgico,
extrovertido, atractivo ... todos estos son estereotipos que
tenemos sobre los líderes, pero la verdad es que el liderazgo se
trata más de lo que hace que de quién usted es.
El liderazgo es un proceso más que una lista de cualidades.
Lo que importa es que, en su totalidad, el líder sea capaz de
entender lo que se necesita, para movilizar al equipo y hacer las
cosas.
Y cada líder tiene una forma diferente de hacerlo. Tienen diferentes
Estilos de liderazgo .
Diapositiva 17
Objetivo :
Revisar y reforzar los estilos de liderazgo.
Pregunte:
• ¿Recuerda el cuestionario sobre estilo de liderazgo que era
parte de su trabajo previo? Lo que me gustaría saber es:
¿cuál es su estilo de liderazgo?
• ¿Podemos levantar la mano por favor? ¿Cuántos líderes
verdes? ¿Cuál es la característica dominante de este estilo?
Luego pregunte acerca de los amarillos, azules y rojos y sus
respectivas características.
Está bien, eso es genial. Ahora me gustaría saber de ustedes:
• ¿Cómo afectará su estilo de liderazgo a la forma en que
dirigirá a su equipo?
• ¿Cómo puede “ejercitar” su estilo de liderazgo o aprender
nuevas técnicas de liderazgo para liderar mejor a su equipo?
Analice sus respuestas
Diapositiva 18
Objetivo:
• Explique las responsabilidades que conlleva ser un líder.
Lo que va a decir:
El liderazgo siempre viene con responsabilidad. Hay dos aspectos
importantes en esto:
• Interpersonal
• Administrativo
El liderazgo es importante porque afecta la forma en que

interactuamos con los demás. Su equipo lo requiere en busca de
orientación, y su trabajo como líder es ayudarlos a ser su mejor
versión que pueden ser y alcanzar el máximo rendimiento.
La responsabilidad interpersonal cubre tres objetivos principales:
• Inspirar confianza
• Difundir el entusiasmo
• Ser un modelo a seguir
La responsabilidad administrativa incluye
• Gestión del tiempo
• Delegación efectiva
Veamos cada uno con más detalle.
Diapositiva 19
Objetivo:
• Explique las formas de inspirar confianza en su equipo.
Lo que va a decir:
Estas son algunas maneras en las que puede inspirar confianza en
su equipo:
• Gánese la confianza de tu equipo
oTómese el tiempo para conocer a los miembros de su
equipo y para que ellos lo conozcan a usted; las
personas confían en las personas que conocen.
o Cumpla siempre sus promesas; no haga promesas
que no puede cumplir.
o Sea confiable, consistente y justo con todos los
miembros del equipo.
o Dé el ejemplo de que usted mismo está dispuesto a
hacer el trabajo arduo que se requiere para hacer una
tarea.
• Ayude a los miembros del equipo a sentirse informados y
escuchados
o Mantenga informados a los miembros de su equipo a
través de comunicación diaria.
o Sea abierto y honesto en la medida de lo posible. Si
bien no puede compartir todo, compartir la
información que pueda demostrará que los valora
como parte de su negocio.
o Pregunte y también escuche. ¡Que tengan voz y
valórela! Cuando los miembros del equipo se sienten
escuchados, no solo confían más en usted, sino que
también se sienten más comprometidos con su
trabajo y su negocio.
• Capacítelos para que hagan bien su trabajo
o Asegúrese de que su equipo tenga una capacitación
completa, la información requerida para hacer el
trabajo, las herramientas, los recursos y las referencias,
y suficiente producto disponible para trabajar.
o Crea en su equipo. ¡A veces marca toda la diferencia!
o Demuéstreles que está seguro de que pueden hacer
bien su trabajo. Pregúntese qué necesitaría de usted
para hacer bien su trabajo.
o Demuéstreles que confía en ellos para tomar las
decisiones correctas y realizar el trabajo. Por
ejemplo, deles autoridad para tomar decisiones que
mejoren la experiencia del cliente, como, por
ejemplo, darles una galleta gratis a los clientes que
hacen una compra grande.
o En resumen, bríndeles expectativas y orientación,
pero también bríndeles independencia.
o Cuando se confía plenamente en los miembros del
equipo, se sienten importantes y se les da confianza
en sus habilidades, esto mejorará su desempeño.
Diapositiva 20
Objetivo:
• Explique cómo difundir el entusiasmo entre los miembros
del equipo.
Lo que va a decir:
Para difundir el entusiasmo entre los miembros de su equipo,
recuerde:
• La emoción combinada con la energía resulta en
entusiasmo.
• La actitud es la mitad de la batalla. Si siempre muestra una
actitud positiva, se filtrará a su gerente y a todos los
miembros de su equipo.
• ¡El entusiasmo es contagioso! Hay algo de verdad en la
creencia de que si no se siente particularmente
entusiasmado con algo, el solo hecho de actuar como si lo
estuviera lo ayudará a desarrollarlo realmente en sí mismo.
También recuerde que el enemigo del entusiasmo es la falta de
urgencia y la mala actitud:
• Así como el entusiasmo es contagioso, también lo es una
mala actitud. Siempre mantenga una actitud positiva para su
equipo. Si expresa negatividad abiertamente, su equipo lo
notará y responderá en consecuencia.
• Si hay falta de urgencia en una tarea y pasa demasiado
tiempo sin hacer nada, el entusiasmo puede desvanecerse.
Combata esto asegurándose de que las tareas y los objetivos
tengan un plazo adecuado.
Diapositiva 21
Objetivo:
• Explique cómo puede ser un modelo a seguir para su equipo.
Lo que va a decir:
Así es como puede ser un modelo a seguir de integridad para su
equipo:
• Trate a su equipo de la manera en que desea que atiendan a
sus clientes.
• Trate a ambos de manera consistente: si valora a sus
clientes, debe valorar a su equipo y si valora a su equipo,
ellos valorarán a sus clientes.
• Recuerde, su equipo escuchará no solo sus palabras, sino
también sus acciones. Si desea que sean puntuales, por
ejemplo, debe llegar a tiempo.
• Sea amable y sincero, incluso cuando sea difícil.
• Establezca el tono en su restaurante para que los miembros
de su equipo lo consideren un modelo a seguir.
• Recuerde, sus acciones no solo durante las horas de trabajo,
sino incluso fuera de ellas, pueden ser modeladas por su
equipo.
Diapositiva 22
Objetivo:
• Explique cómo administrar el tiempo de manera eficaz.
Lo que va a decir:
¿Cuáles cree que son algunas buenas prácticas para administrar
mejor el tiempo?
Analice sus respuestas y ofrezca estas sugerencias:
• Anote los eventos programados para el día.
• Decide las tareas que debe completar durante el día.
• Identifique las actividades necesarias para completar esas
tareas.
• Planifique su tiempo en consecuencia.
Lo que va a decir:
Ahora hagamos una actividad de 5 minutos para comprender la
administración del tiempo en la vida real.
Acción:
Entregue a cada equipo un juego de 5 papeles / notas Post-it® /
tarjetas. Cada papel tendrá una tarea impresa. Pida a los
participantes que organicen las tareas en orden de prioridad.
Las posibles tareas podrían ser (en orden de prioridad):
1. Responder a un cliente enojado en el restaurante
2. Responder a un cliente enojado en Subway® escucha
3. Preparar sus declaraciones de impuestos con algunos meses
de anticipación
4. Ponerse al día con un exsocio durante un largo almuerzo
5. Realizar un largo viaje en auto
Analice las razones de las prioridades que eligen.
Lo que va a decir:
Lo mucho que logre dependerá de qué tan bien controle su tiempo.
Estos son algunos pasos que ayudarán:
• Análisis del uso: Mantener un registro diario de cómo utiliza
el tiempo puede ser una buena fuente de información.
Analice las actividades para:
o Necesidad: ¿se necesita una tarea?
o Idoneidad: ¿debería hacerlo?
o Eficiencia: ¿hay una mejor manera de hacerlo?
• Priorización de actividades: Priorice todas las tareas
planificadas en función de:
o A - Debe hacer (sanciones directas si no se hace
ahora) por ejemplo, cliente esperando servicio
o B - Debería hacer (sanciones a largo plazo), por
ejemplo, preparación de impuestos para octubre
o C - Es bueno hacer (mejorar la vida, sin
penalizaciones) por ejemplo, almuerzo largo con un
socio de negocios
o D - No hacer (sin beneficios reales ni sanciones)
• Programación : Una vez que haya priorizado sus actividades,
prográmelas de manera efectiva:
o Comience con las A
o Divida las tareas en actividades más pequeñas si es
necesario
o Equilibrar la urgencia y la importancia
o Las prioridades pueden cambiar: esté abierto a
reprogramaciones
o También considere algo de tiempo personal.
• Implementación:
o Adopte una actitud de “hágalo ahora”
o Hágalo simple
o Manténgase al tanto de la documentación/correo
electrónico
o Permanezca Sea flexible, pero dentro del objetivo
Recuerde, es mejor completar las tareas a tiempo con los medios y
la capacidad a su disposición en lugar de esperar la oportunidad
perfecta que tal vez nunca se presente.
En función de esto, ¿cambiaría la forma en que priorizó sus tareas?
¿Por qué?
Diapositiva 23
Objetivo:
• Explicar las diversas herramientas de administración del
tiempo.
Lo que va a decir:
Las herramientas clave en su Caja de herramientas para la gestión
del tiempo incluyen:
• Tiene listas de tareas pendientes, todos las conocemos ...
• Luego está el establecimiento de objetivos, que veremos en
detalle el día 5.
• Y la matriz de prioridades ... veamos cómo funciona.
Diapositiva 24
Objetivo:
• Para explicar cómo funciona la matriz de prioridad.
Lo que va a decir:
• Una matriz de prioridades puede ayudarlo a identificar
tareas urgentes y/o importantes. Debe clasificar las tareas
según su urgencia e importancia. Por lo tanto, tiene cuatro
opciones: urgente e importante, urgente pero no
importante, no urgente sino importante, y no urgente y no
importante.
• Entonces, puede ver que responder a un cliente enojado en el
restaurante o en Subway® escucha, y preparar sus
declaraciones de impuestos son igualmente importantes, pero
el grado de urgencia es diferente. Y eso es lo que decide cómo
los priorizará como tareas 1, 2 y 3. A continuación, ponerse al
día con un antiguo colega es más importante y urgente que
dar un paseo en auto. Así que son las prioridades 4 y 5.
Pregunte:
¿Sabe qué tipo de tareas consumen más tiempo?
Espere respuestas y diga.
• Las tareas “urgentes pero no importantes”.
¿Y qué tareas se descuidan más?
Espere respuestas y diga.
• Las tareas “no urgentes pero sí importantes”.
• ¡Crear una matriz de prioridades lo ayudará a asegurarse de
que no se pierdan tareas importantes en el apuro de sus
actividades diarias! Podrá ver claramente dónde debe
asignar la mayor parte de su tiempo.
Diapositiva 25
Objetivo:
• Analice los hábitos y los patrones de comportamiento que
dificultan la administración del tiempo.
Lo que va a decir:
Hay demasiadas maneras de perder el control de su tiempo; debe
tomar el control conscientemente.
• ¿Lo interrumpen? Bloquee un tiempo para estar tranquilo.
• ¿No tiene organización? Bueno, ¡organícese! ¿Cómo?
¿Podemos intercambiar ideas rápidamente?
Respuestas sugeridas:
o Mantenga un calendario o diario
o Planifique las tareas con anticipación
o Implementar sistemas
• ¿Revisa los correos electrónicos con demasiada frecuencia?
Bloquee el tiempo del correo electrónico.
• ¿Procrastinar? ¡Muévase!
Diapositiva 26
Objetivo:
• Explique las complejidades de la delegación.
Lo que va a decir:
Volvamos a la historia de Hanna por un minuto. Ya vimos que todos
preguntaban por Hanna. Sin embargo, a medida que pasaba el
tiempo y el negocio crecía, Hanna se dio cuenta de que ya no podía
controlar personalmente todos los aspectos de las operaciones.
Las tareas rutinarias le impidieron concentrarse en las
responsabilidades más importantes.
Así que Hanna contrató a un gerente para que manejara las
operaciones diarias del restaurante. Ella comenzó a delegarle la
mayoría de los desafíos de administrar el restaurante. Si él
informaba que la carga de trabajo aumentaba, ella simplemente le
daba la libertad de contratar más miembros del equipo.
Todos estaban felices ... por un tiempo, pero volveremos a eso más
tarde.
Como líder, una de sus principales fortalezas radica en su
capacidad de delegar tareas de manera eficaz en su equipo. La
delegación también es fundamental para la administración del
tiempo, ya que le deja tiempo libre para tareas comerciales de nivel
superior.
Lo que va a decir:
La delegación sigue un proceso de cuatro pasos.
¡Asegúrese de escribir estos cuatro pasos en su libro de
actividades!
Lo que va a decir:
1. Preparar : Preparar a su equipo para manejar las tareas que

usted les delega tiene mucho que ver con capacitarlos sobre
cómo hacer las tareas y establecer expectativas claras. Pero
también debes enseñarle a su equipo a tomar la iniciativa.
Hay 5 niveles de iniciativa:

o Nivel uno: espere hasta que le digan qué hacer
o Nivel dos: pregunte qué hacer
o Nivel tres: recomiende qué hacer
o Nivel cuatro: tener iniciativa, con notificación
inmediata al supervisor
o Nivel cinco: actuar por cuenta propia, con notificación
de rutina al supervisor
Su objetivo debe ser lograr que los miembros de su equipo

alcancen el nivel 5, en el que actúen por sí mismos para
hacer las cosas mientras lo mantienen informado.
2. Asignar : Asigne tareas solo cuando los miembros de su

equipo puedan comprender lo que se espera de ellos y lo
que deben hacer para realizar el trabajo. Asegúrese también
de darles un cronograma, para que sepan cuándo deben
hacerlo.
3. Proporcionar responsabilidad y apoyo : Esto podría ser tan

simple como consultar con ellos, “¿Cómo está? ¿Necesita
algo? ¿Cree que podrá hacer esto a tiempo? " Hágales saber
que usted está allí si tienen preguntas o necesitan un
consejo, pero también hágales saber que está seguro de
que pueden hacer el trabajo, ¡usted confía en ellos!
4. Dar su opinión: Reconocer y reforzar su buen hacer. Si hay

errores, corríjalos pero no los desanime. En general, esto
debería sentirse como una experiencia positiva para ellos. Si
desea que los miembros del equipo continúen tomando la
iniciativa y completando las tareas que delega, deben estar
motivados para hacerlo, y el reconocimiento es excelente
para eso.
Diapositiva 27
Objetivo:
• Proporcione información sobre las herramientas de
delegación.
Lo que va a decir:
Algunas de las herramientas que puede usar para una delegación
efectiva:
• Entrene a su equipo para mejorar sus capacidades
• Establezca expectativas claras, use listas de verificación
para garantizar que se sigan los procesos
• Establecer metas
• Y lo más importante de todo, ofrecer reconocimiento por los
éxitos.
Diapositiva 28
Objetivo:
• Explique los conceptos erróneos más comunes sobre la
delegación y por qué deben evitarse.
Lo que va a decir:
Reconozca estos conceptos erróneos comunes sobre la delegación
en la mente de los franquiciados:
• “Necesito hacer esto yo mismo si quiero asegurarme de que
se haga bien”. - Sopese la importancia de la tarea y el
tiempo que le tomaría realizarla para evaluar si tiene más
sentido delegar tareas, incluso si existe la posibilidad de que
no se realicen de la manera perfecta.
• “Mi personal no puede hacerlo”. - Lo más probable es que
los miembros de su equipo no puedan realizar las tareas,
sino que usted subestime su capacidad o no les brinde la
capacitación o las herramientas necesarias para realizarlas.
• “Sería más fácil hacerlo yo mismo”. - Quizás la primera o la
segunda vez. Pero a la larga, es más productivo capacitar a
las personas que están debajo de usted para que asuman
las tareas que pueden hacer.
• “Pero es parte de mi trabajo”. - Es igualmente parte de su
trabajo priorizar su tiempo y capacitar a los miembros de su
equipo para crecer y asumir responsabilidades.
Otro escollo de la delegación es la microgestión.
La microgestión no es positiva porque:
• Elimina la capacidad de las personas asignadas a una tarea
para realizarla por sí mismas.
• Les muestra a los miembros del equipo que no confía en que
lo hagan correctamente por sí mismos y esto puede dañar
su moral y su desempeño.
• Además, no tenga miedo de los errores; cometen y usted y
su equipo tambien. Trate de mantener la cabeza fría, incluso
si el error tiene un gran impacto. También recuerde ser tan
amable cuando los miembros de su equipo cometen un
error, como lo desea cuando comete uno.
¿Qué es lo opuesto a la microgestión?
Volviendo a la historia de Hanna, recuerda, Hanna contrató a un
gerente y todos estaban felices ... por un tiempo.
Entonces Hanna comenzó a darse cuenta de que, además de
delegar su trabajo, a menudo también evitaba su responsabilidad.
Si el gerente estaba abrumado por la carga de trabajo,
simplemente le diría que contratara a más personas. Si él no podía
equilibrar las cuentas, ella simplemente le diría que dedicara más
tiempo a ello. En lugar de enfrentar desafíos, se los estaba
transmitiendo al gerente, como si no fuera su trabajo ... ¡cuando en
realidad lo era!
Se dio cuenta de que no se estaba conectando con su trabajo a un
nivel más profundo, sino que se estaba desconectando de él. Y
entonces se dio cuenta: ¿qué pasaría si el gerente se fuera?
Lo que estaba haciendo era lo opuesto a la microgestión, y eso es
igualmente improductivo. También la alejó del negocio y le quitó el
entusiasmo y el impulso para tener éxito. Es importante lograr un
equilibrio: Hanna necesitaba poder involucrarse y comprometerse
con las tareas que de hecho eran su responsabilidad, pero también
podía capacitar a su gerente y a los miembros del equipo para
manejar las tareas que eran de su responsabilidad, de modo que
pudieran trabajar juntos como una máquina bien engrasada para
ayudar al éxito del negocio.
Diapositiva 29
Objetivo:
• Explique la importancia de la retroalimentación y el
reconocimiento efectivos.
Lo que va a decir: Reconocer las buenas acciones es más efectivo
que castigar el comportamiento indeseable. Reconocer a los
miembros del equipo por su buen trabajo hará que:
• Repita esos comportamientos
• Desarrollar la confianza en uno mismo
Los comentarios deben usarse de 2 maneras diferentes:
1. Retroalimentación explícita: cuando alguien hace algo bien,
dígale exactamente qué fue eso para reforzar el
comportamiento.
2. Comentarios constructivos: cuando necesite corregir un
comportamiento, reafirmar sus expectativas, explicar por qué
y capacitarlos de la manera correcta ... veremos formas de
hacerlo más adelante.
Lo que va a decir:
¿Por qué es importante la retroalimentación y el reconocimiento
efectivos? Aquí hay algunas estadísticas que invitan a la reflexión:
• Cuando los gerentes reciben comentarios sobre sus
fortalezas, la productividad y la rentabilidad aumentan en
un 8,9%. ¡Por cada $100,000 que gane, eso es $8,900
adicionales! No está mal, ¿verdad?
• Reconocer los esfuerzos de su equipo motivaría al 69% a
trabajar más arduo.
• El 92% de los encuestados cree que redirigir los comentarios
(qué alerta al miembro del equipo sobre dónde están los
problemas y qué se debe hacer para resolverlos) mejorará el
rendimiento de manera efectiva.
• El 80% de las revisiones formales prefieren el
reconocimiento en el lugar.
Lo que va a decir:
Hemos identificado 3 aspectos importantes para dar
retroalimentación de manera efectiva:
1. Debe ser oportuno, es decir, justo después de que ocurrió el
comportamiento.
2. Debe ser específico para que el miembro del equipo sepa lo
que hizo y por qué fue importante.
3. Debe presentarse en el tono de voz correcto, según
corresponda al comportamiento que se está discutiendo.
Lo que va a decir:
Reconocer y reforzar el comportamiento positivo es una parte
fundamental para crear una mejor cultura de restaurante y
experiencia del cliente. Hablemos de formas prácticas de dar
reconocimiento.
• Hay 3 niveles de comentarios.
• El nivel 1 debe administrarse al menos una vez al día; celebre
las pequeñas victorias. Excelente servicio al cliente,
sándwiches perfectos, etc. Asegúrese de que cualquier
miembro del equipo que esté haciendo un gran trabajo reciba
felicitaciones, choque los cinco, o simplemente gracias.
• La retroalimentación de nivel 2 debe darse una vez por
semana; es para los miembros del equipo que
constantemente hacen un gran trabajo o superan las tareas
normales. ¡Puede entregarles una tarjeta de agradecimiento
frente al equipo!
• La retroalimentación de nivel 3 se debe dar entre 3 y 4
veces al año; está reservada para los mejores miembros de
su equipo, su personal modelo a seguir. ¡Puede entregarles
un broche o un certificado delante del equipo!
¡A este sistema lo llamamos el programa camino a seguir!
programa. Puede encontrar más información en “Way To Go!” en El
Feed.
Diapositiva 30
Objetivo:
• Resuma la esencia del liderazgo y enfatice que se puede
aprender y mejorar con la práctica.
Analice:
Volviendo a la historia de Hanna ... ¿qué piensa sobre la situación
en la que se encontraba Hanna?
Puede ver que al principio, Hanna estaba tan involucrada en las
operaciones que le impedía dedicar tiempo a tareas comerciales de
nivel superior. Luego, contrató a su gerente para poder delegar,
pero fue en la dirección completamente opuesta: era fácil delegar
cosas de las que Hanna realmente debería haber asumido la
responsabilidad. Ahora que se ha dado cuenta de esto, ¿qué cree
que debería hacer?
Espere respuestas y analice sus respuestas.
• ¿Es correcto que ella retroceda cuando ella sola operaba su
restaurante?
• ¿Es ese el enfoque correcto para un emprendedor?
• ¿Cómo puede lograr un equilibrio entre estar
profundamente involucrada y empoderar a su equipo?
Respuesta sugerida:
• Ella todavía puede estar profundamente involucrada, pero
en aquellas tareas que son responsabilidades comerciales
de nivel superior. Si ella enfoca su energía allí y permite que
su equipo maneje las operaciones diarias, no solo ellos
pueden administrar el negocio de manera efectiva juntos,
sino que pueden hacer crecer el negocio.
Lo que va a decir:
Entonces, lo que Hanna debe hacer es enfocarse en desarrollar una
visión, explorar oportunidades y liderar a su equipo. Tiene que
aprender a delegar tareas en su equipo sin eludir su propia
responsabilidad.
Lo que va a decir:
• El liderazgo no es una cualidad con la que uno nace de
forma inherente.
• El liderazgo eficaz es un proceso que puede aprender.
• Dominar las responsabilidades interpersonales y
administrativas que son parte integral de un buen liderazgo
requiere tiempo y esfuerzo.
• ¡Continúe practicando y perfeccionando sus habilidades de
liderazgo para convertirse en el líder eficaz en el que su
equipo confía y se inspira!
Módulo 3: Desafío del caso de estudio de VICA (60 minutos)
Diapositiva 31
Objetivo:
• Presente la actividad, proporcione información general
Lo que va a decir:
• Ahora veremos algunos desafíos prácticos que los líderes
pueden tener que enfrentar en el curso de sus negocios.
• El marco que usaremos para definir estos desafíos se llama
VICA.
Diapositiva 32
Objetivo:
• Proporcionar una explicación de VICA
• Explicar por qué es importante
Lo que va a decir:
• VICA significa volatilidad, incertidumbre, complejidad,
ambigüedad. La importancia de estos cuatro es que, juntos,
abarcan todo tipo de desafíos que los líderes deben
enfrentar en cualquier situación comercial.
• De hecho, abarcan todo tipo de desafíos que los líderes
tienen que enfrentar en cualquier situación: el ejército de los
EE. UU. Utilizó VICA para su entrenamiento de liderazgo.
• Entonces, si está preparado para un mundo VICA, ¡está
preparado para cualquier cosa!
Diapositiva 33
Objetivo:
• Explicar las características de la volatilidad.
Diapositiva 34
Objetivo:
• Explicar las características de la incertidumbre.
Diapositiva 35
Objetivo:
• Explicar las características de la complejidad.
Diapositiva 36
Objetivo:
• Explicar las características de la ambigüedad
Diapositiva 37
Objetivo:
• Explicar cómo usar el marco.
• Explicar cómo esto afectará a los franquiciados.
• Explicar lo que necesitan poder hacer.
Lo que va a decir:
• Ahora veremos cómo abordar todos estos desafíos. Para
cada situación, existe una respuesta adecuada. Por ejemplo,
puede enfrentar situaciones volátiles con Visión. Puede usar
el entendimiento para enfrentar la incertidumbre. La
claridad le ayudará con la complejidad. Y la agilidad
resolverá la ambigüedad.
• ¿Cómo lo afecta esto? Como veremos en los escenarios en
las próximas diapositivas, muchos tipos de desafíos pueden
aparecer en cualquier momento. ¿Cómo va a reaccionar? La
idea es estar preparado con anticipación, para que no lo
tomen por sorpresa y pueda abordar mejor el problema.
• Lo que tendrá que hacer es abrir su mente, usar su
creatividad, aprovechar su visión para los negocios.
Encuentre las soluciones que considere que abordarán
mejor la situación. Debe estar al tanto de todas las
situaciones, pero por comodidad, dividiremos el grupo en 4
equipos. Cada equipo trabajará en un escenario particular.
Diapositiva 38
Objetivo:
• Explique la formación de equipos y la justificación.
• Explique la actividad.
Nota:
Hay algunas opciones para formar los equipos:
1. En caso de que el número de líderes de cada estilo esté
equilibrado, podemos:
a. Formar equipos basados en un estilo específico
b. O distribuir todos los estilos por igual entre cada vez
2. En caso de que el número de líderes de cada estilo no esté
equilibrado, podemos considerar su estilo de liderazgo
secundario y dividirlos en grupos. Nuevamente, esto se
puede hacer:
a. Ya sea en función de un estilo específico por grupo o
b. O al incluir una combinación de estilos en cada grupo.
En el siguiente ejemplo, formamos equipos basados en un estilo
específico.
Lo que va a decir:
• En uno de sus módulos anteriores, aprendió sobre su estilo
de liderazgo. Había cuatro tipos de líderes:
1. Líderes verdes que unieron a las personas
2. Líderes amarillos orientados a la acción
3. Líderes azules que fueron los soñadores y visionarios
4. Líderes rojos orientados a la lógica
• Cada estilo tiene sus propias fortalezas y debilidades. Lo
que intentaremos hacer es desafiar su estilo presentando un
escenario que lo saque de su zona de confort.
• Es por eso que hemos asignado estos escenarios según su
estilo de liderazgo particular.
• Aunque cada equipo solo trabajará en un escenario, todos
los equipos deberán intervenir con sus opiniones,
sugerencias y comentarios sobre todos los escenarios.
Lo que va a decir:
• Al levantar la mano, ¿podemos ver cuántos líderes verdes
tenemos con nosotros hoy? De manera similar, ¿cuántos
líderes amarillos, azules y rojos?
• ¿Podemos tener todos los líderes verdes en un grupo, todos
los líderes amarillos en el segundo grupo, todos los líderes
azules en el tercer grupo y los líderes rojos en el cuarto
grupo?
Diapositiva 39
Nota para el facilitador:

En las siguientes diapositivas:
• Hay dos opciones de escenario para Volatilidad,
Incertidumbre y Ambigüedad. Asigne solo un escenario por
grupo.
• Para la complejidad, solo hay un escenario, pero los
participantes deberán robar de 3 a 4 cartas por equipo. Las
tarjetas contienen desafíos adicionales que los estudiantes
deben enfrentar en ese escenario.
• En PowerPoint, oculte las diapositivas que no utilizará para
esta clase. Siéntase libre de cambiarlo de una clase a otra.
Objetivo:
• Explique la volatilidad: escenario 1
• Hay 2 opciones de escenarios. Elija cualquiera que sea
apropiado para la audiencia.
• Cada equipo solo abordará 1 escenario.
Lo que va a decir:
• Las características de una situación volátil son que usted
conoce la situación y puede predecir los resultados de sus
acciones, pero los eventos son inesperados y no sabe
cuánto tiempo durarán.
• Por ejemplo, acepta el primer desafío del día. Hubo un
lamentable desastre natural que hizo que sus principales
proveedores de alimentos se desconectaran. Ahora los
precios son más altos. No sabes cuándo volverá la
normalidad. ¿Cómo responderían?
• Algunas cosas que quizás desee considerar son:
1. ¿Ha estado haciendo las cosas con poco tiempo de
anticipación, dejando poco espacio para maniobrar?
2. ¿Cuál es una buena estrategia para prepararse con
anticipación y prevenir una crisis de este tipo?
3. ¿Recuerda la solución para la volatilidad? ¡Visión!
Nota:
Mejor enfoque
• ¡Tenga una visión! Esté preparado. Genere cierta flexibilidad
en su sistema
• Dedique recursos a la preparación, por ejemplo, suministros
de respaldo.
• Tenga cuidado con los gastos excesivos: los gastos
adicionales deben coincidir con el nivel de riesgo
Diapositiva 40
Objetivo:
• Explique la volatilidad: escenario 2
Lo que va a decir:
• Las características de una situación volátil es que pueden
ocurrir eventos inesperados, no se sabe cuánto durarán. Es
posible que los eventos no sean difíciles de entender y que se
pueda conocer la situación.
• Por ejemplo, acepta el primer desafío del día. Tenía un horario
de viaje ineludible. Estará fuera por una semana. Había
dejado a una persona de confianza a cargo. Pero hubo una
emergencia y esa persona no puede ir a trabajar…
indefinidamente. ¿Cómo actuarían?
1. ¿Tiene un plan de respaldo?
2. No planear es planear fallar.
3. ¿Recuerda la solución para la volatilidad? ¡Visión!
Nota:
Mejor enfoque
• ¡Tenga una visión! Esté preparado. Siempre tenga miembros
del equipo de respaldo en su lugar.
• Proporcione una capacitación interfuncional adecuada para
prepararse para las emergencias.
• Prepare un plan de sucesión/segunda línea de recursos
gerenciales antes de que surjan tales situaciones.
Diapositiva 41
Objetivo:
• Explique la incertidumbre - Escenario 1
Lo que va a decir:
• Las características del escenario de incertidumbre son que
conoce la situación, puede tomar medidas, pero no tiene
control sobre los resultados. Por ejemplo, su negocio está
funcionando muy bien, pero durante el primer mes, un
competidor directo abre un restaurante, justo al lado del
suyo. Ahora sus clientes están divididos, algunos van a la
competencia. ¿Cómo responderá?
1. ¿Qué puede darle una ventaja sobre su competidor?
2. ¿Cuál es la mejor manera de abordar la
incertidumbre?
3. ¿Recuerda la solución para la incertidumbre?
Comprensión
Nota:
Mejor enfoque
La mejor solución a la incertidumbre es la comprensión. Así que
invierta en información que pueda mejorar su comprensión. Por
ejemplo:
• Entender mejor las necesidades de sus clientes
• Mejore la recopilación y el análisis de su información
• Recopilar, analizar y compartir sus conocimientos con todos
sus equipos.
Diapositiva 42
Objetivo:
• Explique la incertidumbre - Escenario 2
Lo que va a decir:
• Las características del escenario de incertidumbre son que
conoce la situación, puede tomar medidas, pero no tiene
control sobre los resultados. Por ejemplo, su negocio está
funcionando muy bien, pero dentro de las primeras
semanas, los miembros de su equipo comienzan a renunciar.
No tienes idea de por qué está sucediendo. ¿Cómo
responderá?
1. ¿Los miembros de su equipo tenían algún motivo
para irse?
2. ¿Está escuchando sus comentarios?
3. ¿Recuerda la solución para la incertidumbre?
Comprensión
Nota:
Mejor enfoque
La mejor solución a la incertidumbre es la comprensión. Así que
invierta en información que pueda mejorar su comprensión. Por
ejemplo:
• Mantenga un registro de lo que dicen los miembros del
equipo
• Responder con prontitud a sus comentarios para
comprender sus inquietudes.
• Comprometerse con su restaurante día a día para estar al
tanto de posibles problemas
Diapositiva 43
Objetivo:
• Explicar el escenario de complejidad
Nota: los miembros del grupo tomarán de 3 a 4 tarjetas por grupo y
anunciarán los desafíos adicionales que su grupo debe enfrentar
durante el día.
Tarjetas (para ser dibujadas por los estudiantes):
1. Se está quedando sin producto
2. La entrega de hoy se retrasa.
3. Un miembro del equipo no se presentó a trabajar.
4. Su consultor de campo llegará pronto para una sesión de
entrenamiento previamente planificada.
5. El horno rápido se averió.
6. La cámara frigorífica no funciona correctamente.
7. Internet perdió conectividad.
8. El compresor del congelador fundió un fusible.
9. El aire acondicionado dejó de funcionar.
Lo que va a decir:
• Necesitas sacar 3-4 cartas para tu equipo. Las tarjetas
contienen desafíos adicionales a los que te enfrentas ese
día.
Lo que va a decir:
• Las características del escenario de Complejidad son que
usted realmente no comprende la situación, a pesar de que
puede predecir los resultados de sus acciones. Por lo tanto,
es posible que no tenga conocimiento sobre los eventos, o
puede tener tanto conocimiento que no puede manejarlo.
Por ejemplo, en este escenario, hay un aumento repentino
en el número de clientes y en los pedidos de servicio de
comidas.
Pregunte:
• Además, se ve bombardeado por un gran volumen de
desafíos interconectados. ¿Puede leer qué desafíos había en
las cartas que ha tomado?
Lo que va a decir:
• ¿Cómo responderían?
1. ¿Cuáles son las lagunas en su configuración actual?
2. ¿Hay alguna forma de reestructurar su equipo?
3. ¿Recuerda la solución a la complejidad? ¡Claridad!
Nota:
Mejor enfoque
La solución a la complejidad es la claridad. Por lo tanto, debe
manejar tanto el volumen/cantidad de desafíos como las
complejidades/detalles de los desafíos. Por ejemplo:
• Aumente su equipo con miembros adicionales para manejar
el volumen adicional.
• También capacite a su equipo para desarrollar los recursos y
las habilidades necesarias para abordar la situación.
• Si es necesario, contacte o colabore con
especialistas/terceros que puedan ayudarlo a abordar los
desafíos.
Diapositiva 44
Objetivo:
• Explique la ambigüedad: escenario 1
Lo que va a decir:
• Las características del escenario de ambigüedad son que no
tiene información sobre la situación y no puede predecir los
resultados de sus acciones. En este escenario, ha
configurado un nuevo restaurante en una ubicación
diferente. Eres nuevo en la situación. No está seguro de
cómo avanzar. ¿Cómo responderían?
1. ¿Cuál es la mejor manera de aprender en una
situación nueva?
2. ¿Puede adaptar algunas ideas a la nueva situación?
Nota:
Mejor enfoque
La mejor solución a la ambigüedad es la agilidad. Por lo tanto, debe
probar diferentes enfoques, ser flexible y seguir adaptándose
según sus resultados. Por ejemplo:
• Como no tiene experiencia previa, debe experimentar para
aprender cómo funcionan las cosas.
• Probar nuevas ideas y observar cuidadosamente la causa y
efecto en la práctica.
• Aplicar sus aprendizajes para refinar continuamente su
enfoque comercial
• Necesita capacitarse. ¿Qué herramientas tienes a tu
disposición? ¿Quiénes son sus recursos?
Tenga en cuenta que el servicio de comidas/3PD puede verse
afectado de manera diferente.
Diapositiva 45
Objetivo:
• Explicar la ambigüedad: escenario 2
Lo que va a decir:
• Las características del escenario de ambigüedad son que no
tiene información sobre la situación y no puede predecir los
resultados de sus acciones. En este escenario, no sabe nada
sobre la pandemia/crisis. No sabe qué resultados pueden
traer sus acciones. ¿Cómo responderían?
1. ¿Puede evitar la dependencia excesiva de algún
grupo en particular?
2. ¿Cómo se puede diversificar?
3. ¿Puede reducir el riesgo de su negocio de otras
maneras?
Nota:
Mejor enfoque
La mejor solución a la ambigüedad es la agilidad. Por lo tanto, debe
probar diferentes enfoques, ser flexible y seguir adaptándose
según sus resultados. Por ejemplo:
• Para abordar la situación inmediata, puede ver rápidamente
las opciones de servicio de comidas y entrega a terceros
• Observe diferentes canales, como las ventas en línea, para
impulsar las ventas.
• Necesita expandir su base al llegar más allá del vecindario
inmediato
Diapositiva 46
Objetivo:
• Explique la actividad.
Lo que va a decir:
• Ahora cada equipo tiene un escenario. Discuta dentro de su
equipo y decida el mejor enfoque o solución para su
situación.
• Después de que todos los equipos hayan tenido tiempo de
discutir sus escenarios, usted presentará a toda la clase.
• Comenzaremos con V, luego I, luego C, luego A.
Nota:
• Antes de que cada grupo presente su escenario, recuerde a
la clase lo que significa esa parte de VICA (por ejemplo,
explique la volatilidad antes de que el grupo V presente)
• El grupo presentará su escenario y enfoque.

• Toda la clase y el facilitador ofrecerán comentarios y otras
ideas.
• Luego pase al siguiente grupo.
Diapositiva 47
Objetivo:
• Después de que todos los grupos hayan presentado, toda la
clase intercambiará ideas sobre otros tipos de escenarios
que podrían encontrar, identificará en qué parte de VICA se
encuentra el escenario e ideas sobre cómo abordarlo.
Lo que va a decir:
• Propongo hacer un aporte de ideas sobre otros tipos de
escenarios que podría encontrar.
• Identifiquemos en qué parte de VICA se encuentra el
escenario, lo que podemos hacer respondiendo dos
preguntas:
1. ¿Tenemos conocimiento de la situación?
2. ¿Podemos predecir los resultados de nuestras
acciones?
• Por último, analicemos ideas sobre cómo abordar estas
nuevas situaciones.
Módulo 4: Resumen de liderazgo (20-30 minutos)
Diapositiva 48
Objetivo:
• Resumir la aplicación de VICA
Lo que va a decir:
VICA representa la suma total de todos los tipos de desafíos que
un líder enfrentará en la realidad.
• Las situaciones volátiles tienden a ser inesperadas, por lo
que el remedio es estar preparado. ¡Y estar preparado
requiere que tenga una visión!
• La incertidumbre es parte del negocio. De hecho, ¡puede
estar seguro de la incertidumbre! La salida es la
comprensión: recopile información, analice datos, obtenga
conocimientos y comparta su conocimiento con su equipo.
• La complejidad puede resultar de una multitud de factores,
¡que ocurren todos a la vez! ¡Todos hemos tenido esos días
'malos'! La solución es buscar claridad. Si está abrumado,
aumente su equipo y colabore con terceros si es necesario.
• La ambigüedad puede ocurrir cuando no se tiene
conocimiento ni se puede predecir la situación. ¡El camino a
seguir es ser ágil! Pruebe nuevos enfoques. Encuentre
nuevas formas de adaptarse.
Debido a que VICA representa la suma total de todos los tipos de
desafíos que posiblemente pueda enfrentar, ¡lo ayuda a estar
preparado para cualquier cosa!
Diapositiva 49
Objetivo:
• Complete la página de liderazgo del plan de negocios.
Lo que va a decir:
• Ahora que hemos trabajado un poco sobre el liderazgo,
pensemos en cómo se aplicará a su negocio. Abra su plan de
negocios ...
Lo que va a decir:
• Ya trabajó en la página 1. Ahora pasemos a la página 2. Su
estilo y habilidades de liderazgo, administración del tiempo
y delegación. Tómese unos minutos para considerar cómo
dirigirá su negocio. Responda las preguntas de esta página
...
• Dígame si tiene alguna pregunta.
Almuerzo (60 min)
Módulo 5: El equipo primero (90 minutos)
Diapositiva 50
Objetivo:
• Explique el esquema del módulo.
Lo que va a decir:
• El programa Equipo primero cubrirá los tres componentes
esenciales para construir un gran equipo.
• Echemos un vistazo a lo que son.
Diapositiva 51
Objetivo:
• Explique los 3 pasos para formar equipos excelentes.
Lo que va a decir:
• Reclutar, capacitar e inspirar
• Examinaremos cada componente y luego realizaremos una
actividad grupal para practicar los principios que ha
aprendido.
Diapositiva 52
Objetivo:
• Explique cómo los miembros del equipo y los clientes son
los principales impulsores del éxito.
Pregunte:
Primero que nada, déjame preguntarle: ¿por qué los grandes
equipos? ¿Cuáles son algunos de los beneficios clave para
garantizar que tenga un gran equipo?
Anote sus ideas en el libro de actividades.
Lo que va a decir:
• No estamos en el negocio de los sándwiches. ¡Estamos en el
negocio de las personas!
• El éxito en este negocio requiere que reconozca que:
• Los miembros de su equipo son su recurso más
importante.
• Los clientes vienen a su restaurante para vivir una
gran experiencia.
• Para ofrecer excelentes experiencias, debe contratar
bien y desarrollar excelentes equipos.
• Los Artistas del Sándwich son el rostro de Subway, para
garantizar una gran experiencia que haga que los clientes
vuelvan por más.
• Un desafío que enfrentan los restaurantes de servicio rápido
(QSR) es encontrar personas excelentes y mantenerlas. Y el
costo de no hacerlo está acabando con los resultados.
• Sin embargo, ES posible tomar el control y reducir las tasas
de rotación y sus costos asociados.
Diapositiva 53
Objetivo:
• Explicar el proceso de contratación.
• Explicar el reclutamiento proactivo y sus beneficios
Lo que va a decir:
Para asegurarse de que sus restaurantes cuenten con personal
excelente, debe comenzar por reclutar personas excelentes.
Reclutar personas excelentes implica:
• Encontrar y contratar personas excelentes que marcarán la
diferencia en su negocio y sus clientes.
• Desarrollar procesos proactivos que brinden una mejor
oportunidad de contratar a esas excelentes personas antes
que sus competidores.
• Crear una canalización de personas excelentes para ayudarlo
a cubrir más rápida y fácilmente los puestos vacantes dentro
del restaurante.
El reclutamiento proactivo es una herramienta eficaz para
garantizar que se incorporen excelentes personas a su equipo de
restaurante. Reclutamiento proactivo:
• Comienza incluso antes de que una posición esté abierta y
continúa.
• Los resultados no solo cubren el puesto actual, sino que
también crean una cartera de futuros candidatos.
• Requiere planificación y esfuerzo sostenido.
Pregunte:
¿Por qué cree que deberíamos centrarnos en el reclutamiento
proactivo? ¿Pueden pensar en los beneficios que ofrece?
Lo que va a decir:
Los beneficios del reclutamiento proactivo incluyen:
• Las posiciones vacantes son más cortas porque las
posiciones se llenan rápidamente tan pronto como están
vacantes.
• Proceso de contratación más rápido y eficiente, ya que no
es necesario comenzar desde cero cada vez que se abre un
puesto.
• Empleados de mayor calidad que ya han sido seleccionados
y apilados para cuando un puesto está vacante.
• Equipos con mejor desempeño porque los puestos se llenan
de inmediato con las personas adecuadas.
Diapositiva 54
Objetivo:
Explique los cuatro pasos de la planificación de la contratación.
Lo que va a decir:
La planificación del reclutamiento comienza con comprender cómo
es el reclutamiento en su restaurante ahora y crear un plan para
mejorarlo. El proceso de planificación de la contratación consta de
cuatro pasos:
1. Evaluar el estado actual implica preguntar o aclarar:
•
¿Cuántos miembros del equipo hay actualmente en
el equipo?
• ¿Cuándo comienza el proceso?
• ¿Dónde encuentro a mis candidatos o dónde me
anuncio hacia ellos?
• ¿Cómo se postula la gente para el trabajo?
• ¿Cuáles son las oportunidades clave para mejorar el
proceso?
2. Luego, establezca los objetivos de reclutamiento:
•
Puede hacerlo haciendo las siguientes preguntas:
•
¿Cómo es mi candidato ideal? ¿Dónde los encontraré?
•
¿Cuántos miembros del equipo necesito encontrar y
contratar?
• ¿Qué tan rápido quiero contratarlos?
• ¿Cuántos candidatos de respaldo necesito para
futuras vacantes?
3. El siguiente paso es desarrollar e implementar su plan. Esto
incluye planificar las acciones que tomará, los recursos que
necesitará y cuándo realizará ciertas actividades. Al armar su
plan, pensar en lo siguiente puede ayudarlo a asegurarse de
considerar todos los ángulos:
• Planifique una estrategia de marketing de
reclutamiento para su organización.
• Determine cómo obtendrá los solicitantes.
• Encuentre maneras de “sorprender” a los empleados.
• Establezca un proceso de selección y entrevistas
consistente y eficaz.
• Haga la oferta de trabajo adecuada al candidato de su
elección.
Hablemos en profundidad sobre la selección de currículums
y las entrevistas a los candidatos. Comencemos con la
detección. Este es el proceso de revisar los currículums para
encontrar a los mejores candidatos para entrevistar ...
Cosas a tener en cuenta en los candidatos durante la
selección:
• Solicitud completa
• Participación comunitaria y actividades de
voluntariado
• Recomendaciones (en currículum vitae o perfil de
LinkedIn)
Pregunte:
¿Qué hay de las banderas rojas? ¿A qué debes estar atento?
Lo que va a decir:
Las señales de alerta pueden incluir:
• Discrepancias e inconsistencias
• Duración del trabajo breve.
• Errores y errores tipográficos (muchos pueden
indicar poca atención a los detalles)
• Deshonestidad
Lo que va a decir:
Cuestiones a tener en cuenta durante la entrevista:
• Las preguntas estándar facilitan la evaluación,
incluso cuando las entrevistas las realizan diferentes
entrevistadores.
• Use entrevistas basadas en el comportamiento,
como pedirle al solicitante que hable sobre cómo
respondió a una situación particular.
• Junto con las preguntas de comportamiento, use
preguntas de resolución de problemas para evaluar
las habilidades en acción.
• RECUERDE: hay algunas preguntas que
LEGALMENTE no puede hacer. Verifique las leyes
locales y federales, manténgase al tanto de esto.
• Las entrevistas inconsistentes y no estructuradas
son altamente susceptibles a sesgos inconscientes.
Por ejemplo, puede preferir un candidato porque le
recuerda a usted mismo (sesgo de similitud), pero
atribuírselo a su “potencial de liderazgo” sin definirlo
ni medirlo.
Planifique las entrevistas al decidir:
•
Cuándo: durante un momento de tranquilidad,
permitiendo al menos 30 minutos
• Dónde: en un área libre de distracciones
• Qué: revisar las solicitudes, planificar las preguntas e
imprimir los formularios de entrevistas.
4. Una vez que haya elaborado su plan y lo haya
implementado, el paso final es evaluar y modificar el plan
haciendo preguntas como:
• ¿Logré mis metas?
• ¿Qué salió bien y qué no?
• ¿Qué puedo hacer mejor?
Luego, hágalo de nuevo para comenzar a tener cubierta la

dotación de candidatos. El reclutamiento proactivo es un
proceso continuo que continúa después de haber ocupado
ese puesto urgente.
Diapositiva 55
Objetivo:
• Actividad de equipo que requiere que cada equipo evalúe un
currículum vitae
Lo que va a decir:
• Ahora, realizaremos una actividad grupal rápida.
Continuaremos con sus equipos existentes de la actividad
anterior.
Acción:
Entregue a cada equipo un currículum vitae para que lo revisen.
Lo que va a decir:
• Según lo que acabamos de aprender, enumere los pros y los
contras de su candidato y explique por qué.
• Decida si siente que esta persona será un buen candidato.
• Tómense unos 10 minutos en sus grupos para discutir y
hablar con todo el grupo para presentar.
Acción:
• Los equipos presentan sus hallazgos
• El facilitador y los compañeros brindan comentarios
Diapositiva 56
Objetivo:
• Explique el proceso de incorporación y capacitación.
Lo que va a decir:
Para asegurarse de tener excelentes miembros del equipo, debe
asegurarse de:
• Excelente incorporación que establecerá una base sólida
para la experiencia laboral de un miembro del equipo.
• Capacitación continua para ayudar a los miembros del
equipo a perfeccionar sus habilidades y conocimientos, y
ayudarlos a mantener su negocio competitivo.
La incorporación es solo parte de la capacitación, que abarca el
tiempo desde la aceptación de la oferta de trabajo hasta su dominio.
¡Después de la incorporación, la capacitación continúa! Veamos qué
implican estos dos procesos.
Incorporación
• Es el comienzo del entrenamiento
• Orienta a los nuevos miembros del equipo
• Sienta las bases de la capacitación
• Establece el tono para el empleo en la empresa, por
ejemplo, actitud, valores, ética.
• Permite toda la formación futura
Entrenamiento
• Es más que una incorporación
• Continúa el perfeccionamiento de habilidades
• Implica cambios de aprendizaje en productos o procesos.
• Ayuda a los miembros del equipo a evolucionar con el
negocio
• Desarrolla una ventaja competitiva para los negocios
• Permite el crecimiento profesional de los miembros del
equipo
• Asegura la retención
Diapositiva 57
Objetivo:
Lo que va a decir:
3 Compromisos con la formación
Estos tres compromisos de capacitación pueden ayudarlo a tomar
el control de su negocio y mejorar su rentabilidad:
1. Mejore la experiencia del cliente aprovechando las
herramientas de capacitación de clase mundial y priorizando
el aprendizaje para su equipo.
2. Invierta tiempo en la experiencia de los miembros del
equipo para involucrarlos y retenerlos durante el mayor
tiempo posible.
3. Incremente la productividad de su equipo para incrementar
la eficiencia y rentabilidad con las herramientas creadas
para tal fin.
Diapositiva 58.1
Objetivo:
• Obtenga comentarios de los alumnos sobre el proceso de
incorporación y capacitación.
Pregunte:
• Si tuviera que incorporar a un nuevo miembro del equipo,
¿cómo lo haría? ¿Qué diferentes pasos cree que están
involucrados en la incorporación?
Espere respuestas.
Diapositiva 58.2
Objetivo:
Lo que va a decir:
La línea de tiempo de incorporación incluye todos estos pasos:
• Ampliar oferta de trabajo
• Envíe un correo electrónico de bienvenida y, por supuesto,
una cálida bienvenida.
• Complete las tareas esenciales
• Presénteles la cultura Subway®
• Asigne un mentor de pares
• Asigne el curso de Artie del Sándwich con entrenamiento
• Fomente las relaciones de equipo
• Practique dar retroalimentación para perfeccionar sus
habilidades
• Celebre los hitos
Pregunte:
• ¿Por qué cree que estos pasos son importantes?
(Haga que las personas elijan un paso y expliquen por qué es
importante).
Diapositiva 59
Objetivo:
• Explique el modelo Yo hago, nosotros hacemos, usted hace.
Lo que va a decir:
Ser un buen líder significa asegurarse de que su equipo sepa lo que
debe hacer, cómo debe hacerlo y qué se necesita para hacerlo bien.
Administrar eficazmente a su gente se trata de ser un modelo a
seguir, ser organizado y capacitar a su equipo para hacer bien su
trabajo. Ahí es donde entra la capacitación.
Pero ... ¿cómo se pone en práctica?
Lo que va a decir:
Ahora veremos un modelo poderoso: el modelo Yo hago, nosotros
hacemos, usted hace. Es una excelente manera de enseñar
explícitamente, mientras se libera gradualmente la responsabilidad
a sus estudiantes.
1. Yo quiero - mostrarles
La fase del Sí, se trata de informar, explicar, modelar y
proporcionar ejemplos. Se trata de demostración y explicación.
Implica que le diga a los estudiantes
• Dígale a los alumnos lo que necesitan saber
• Mostrarles cómo hacer las cosas
Primero, demuestre la tarea a la velocidad con la que debe
completarse, luego lo harán nuevamente a una velocidad mucho
menor y le explicarán cada paso del proceso. Por ejemplo, “¿Ves
cómo estoy cortando esto en un ángulo de 45 grados?”
El capacitador realiza la habilidad y usa “declaraciones en primera
persona”.
El aprendiz observa cómo se realiza la habilidad.
2. Nosotros lo hacemos - lo hacemos juntos
Lo que hacemos se trata de una práctica guiada, paso a paso, con
explicaciones a lo largo del camino para garantizar que el miembro
del equipo realice la tarea correctamente. Aquí es cuando comenzó
a transferir la responsabilidad al miembro del equipo.
El capacitador observa al estudiante realizar la habilidad,
permaneciendo cerca del estudiante y ofreciéndole el apoyo que
se requiere.
El aprendiz realiza la habilidad y repite la “declaración en primera
persona” usada por el capacitador.
3. Usted hace: ahora el miembro de su equipo realiza la misma
tarea solo.
“Usted hace” se trata de que el miembro del equipo practique la
tarea de forma independiente, con la retroalimentación del
entrenador o capacitador. Esta fase implica que los estudiantes
practiquen y recuperen el conocimiento que les enseñó. Esto les
ayuda a dominar lo que deben saber y poder hacer. Adquieren la
capacidad y la confianza para realizar la tarea por sí mismos. El
capacitador también puede verificar algunos conocimientos en el
camino para reforzar, como “¡Excelente trabajo en ese corte de
bisagra! ¿Cuántas rodajas de pepperoni se vuelven a colocar en el
BMT?
El capacitador observa desde la distancia y proporciona
comentarios al final.
El aprendiz realiza la habilidad de forma independiente.
Este modelo también tiene una rima que lo acompaña: “Lo hago
rápido, lo hago despacio. Lo hacemos juntos, ¡y listo!"
Lo que va a decir:
¿Estás listo para probar el modelo? Continuemos con los mismos
equipos de antes.
Acción:
Distribuya las cuerdas que los equipos usarán para la actividad.
Cada equipo recibe 1 trozo de cuerda.
Lo que va a decir:
Lo que haremos ahora es el nudo de marinero. Lo que tiene de
especial este nudo es que tiene la capacidad de ajustarse al
tamaño y la forma de cualquier objeto al que se lo ate. ¿Están
listos? Comencemos
Fuente: https://en.wikipedia.org/wiki/Sailor%27s_hitch
Lo que va a decir:
• Primero, lo haré yo, así que demostraré cómo se hace. Hay 4
pasos claros a seguir.
(Muestre cómo se hace el nudo. Hágalo rápido y luego
despacio).
• En segundo lugar, lo hacemos, para que usted lo intente
mientras yo lo apoyo según sea necesario.
(Los estudiantes practican junto con el instructor para casarse).
• En tercer lugar, lo hace, ahora está listo para casarse por su
cuenta mientras yo miro desde la distancia y le hago saber
cómo lo hizo al final.
(Los estudiantes hacen el nudo solos).
Y así es como puede enseñar casi cualquier cosa que implique un
conjunto claro de pasos. Puede usar este método simple pero
increíblemente poderoso para capacitar a su equipo y establecer
estándares de calidad que sean fáciles de aprender y practicar.
Diapositiva 60
Objetivo:
Explicar el tercer paso para formar equipos excelentes.
Lo que va a decir:
Ayudar al equipo a lograr el máximo rendimiento influye
positivamente en los resultados comerciales, la cultura, el
rendimiento, la experiencia laboral y la experiencia del cliente.
¿Cómo inspira a su equipo a lograr el máximo rendimiento?
• Conocer bien a los miembros de su equipo y comprender
sus fortalezas y limitaciones
• Comunicar las expectativas y los cambios de manera
consistente, ya sea verbalmente, por correo electrónico
o por teléfono.
• Delegar de forma adecuada donde los miembros del
equipo están facultados para realizar sus funciones.
• Fomentar la unidad del equipo al tratar a todos los
miembros del equipo de manera justa (por ejemplo, al
asignar los turnos de manera justa)
• Resolver problemas a medida que surgen sin culpa y
actuar como entrenador para su equipo.
• Actuar como líder y modelar el comportamiento que se
espera de su equipo.
Para involucrar a los miembros del equipo, es importante entender
que las personas no se quedan en las empresas por el cheque de
pago. Se quedan porque:
• Se sienten valorados y respetados.
• Tienen fuertes conexiones con la empresa, la cultura, los
líderes y sus compañeros de trabajo.
El compromiso es diferente a la satisfacción laboral. Tiene más que
ver con qué tan conectados y comprometidos se sienten los
empleados con sus trabajos y empresas. Los empleados muy
comprometidos son leales, les entusiasma la empresa, invierten en
su trabajo y el éxito de la empresa.
Diapositiva 61.1
Objetivo:
• Explicar los beneficios de involucrar a los miembros del
equipo
Lo que va a decir:
Miembros del equipo altamente comprometidos llevan a:
• Mayor rentabilidad
• Productividad más alta
• Disminución del ausentismo
• Menor rotación
• Mejora de la experiencia del cliente
A pesar de la importancia de involucrar a su equipo, la mayor parte
de la fuerza laboral no lo está.
Diapositiva 61.2
Objetivo:
• Informar a los alumnos sobre las estadísticas de EE. UU.
Lo que va a decir:
Según los datos, solo alrededor del 34% de los empleados en los
EE.UU. están comprometidos.
Diapositiva 61.3
Objetivo:
• Informar a los alumnos sobre las estadísticas globales.
Lo que va a decir:
A nivel mundial, solo alrededor del 13% de los empleados están
comprometidos.
Diapositiva 62
Objetivo:
• Identificar las posibles razones por las que los miembros del
equipo están comprometidos.
Lo que va a decir:
• Esta vez, identificaremos las posibles razones por las que
los miembros del equipo están comprometidos.
Pregunte:
• ¿Alguien aquí conoce a un empleado que permaneció en la
misma empresa durante 3 meses? Levanten su mano. La
compañía puede ser Subway® si ha trabajado con nosotros
anteriormente, o puede ser cualquier otra organización.
• ¿6 meses?
• Un año
• Siga aumentando el tiempo hasta que solo una persona
levante la mano.
• Háblenme sobre ese miembro del equipo. ¿Por qué se han
quedado en esa organización? ¿Qué cree que hace que se
quede?
• Remarcar el punto de esta actividad:
• Las personas no se quedan en las compañías por el
salario. Cualquier compañía en la que trabajen les
pagará un salario.
• Las personas se quedan porque se sienten valoradas
y respetadas.
• Porque tienen conexiones fuertes con la compañía, la
cultura, los líderes y sus compañeros de trabajo.
• Sienten que los líderes están comprometidos con
convertir su lugar de negocios en un gran lugar de
trabajo.
• Confían en la compañía y sus líderes, y sienten que
tienen la confianza de la compañía y de sus líderes.
• Los miembros del equipo comprenden su función en
el negocio y cómo encajan en los planes futuros de la
organización.
• Perciben una buena comunicación organizacional.
• La organización invierte en su gente para que tenga
más éxito. Los miembros del equipo se sienten
valorados por empresas y líderes.
• Los miembros del equipo tienen buenas relaciones
con supervisores, las herramientas necesarias para
hacer el trabajo, autoridad y libertad para tomar
decisiones laborales para hacer bien su trabajo.
Lo que va a decir:
• Según Forbes, la gente se queda en una empresa por
o Misiones convincentes
o Relaciones de mucha confianza
o Trabajos bien diseñados
• Pero ... ¿cómo hacer que eso suceda?
Diapositiva 63
Objetivo:
• Explique la base del compromiso de los empleados.
Lo que va a decir:
El compromiso de los empleados se basa en 4 factores:
• Satisfacción de las necesidades básicas del trabajo:
condiciones de trabajo razonables que minimizan las
situaciones difíciles. Siempre tener acceso a las
herramientas y los materiales necesarios, las expectativas
de trabajo son claras, capacidad y autoridad para tomar
decisiones necesarias, buen ajuste persona-trabajo,
encontrar la importancia de su trabajo.
• Un sentimiento de contribución: para su trabajo, los
clientes, el equipo, una causa más grande.
• Sentido de pertenencia: conexión con la cultura, los
miembros del equipo, la comunidad en general
• La oportunidad de crecer y progresar: no solo en su rol
actual, sino para ascender en la empresa y desarrollarse a
nivel profesional Y personal.
Lo que va a decir:
Lo que haremos a continuación es mejorar nuestra comprensión de
estos factores. Enumeraré algunos de los pasos que puede tomar,
y debe identificar cuál de estos factores se está cumpliendo, ¿de
acuerdo?
Pregunte a los siguientes y espere sus respuestas:
• Conocer bien a los miembros de su equipo y comprender
sus fortalezas y limitaciones (Respuesta: Sentido de
pertenencia)
• Comunicar las expectativas y los cambios de manera
consistente, ya sea verbalmente, por correo electrónico o
por teléfono. (Respuesta: Satisfacción de las necesidades
laborales básicas )
• Delegación adecuada donde los miembros del equipo están
facultados para realizar sus funciones. (Respuesta: Un
sentimiento de contribución )
• Fomentar la unidad del equipo al tratar a todos los
miembros del equipo de manera justa (por ejemplo, al
asignar los turnos de manera justa) (Respuesta: La
oportunidad de crecer y progresar )
• Resolver problemas a medida que surgen sin culpa y actuar
como entrenador para su equipo. (Respuesta: Un sentimiento
de contribución )
• Servir como líder y modelar el comportamiento que se
espera de su equipo. (Respuesta: La oportunidad de crecer y
progresar )
Pregunte:
• ¿Sabes de qué dependen estos cuatro factores?
Espere respuestas.
La respuesta es un liderazgo eficaz.
¿Cómo puede asegurarse de que estos cuatro factores se
implementen en su restaurante?
Sugerir posibles respuestas:
• Expectativas claras, salario justo, beneficios.
• Mantenga el producto adecuadamente abastecido: ¿Cómo
cree que es para ellos tener que decirle a un cliente que el
restaurante no tiene un determinado producto?
• Ayudas visuales actualizadas y visibles.
• Herramientas y materiales disponibles.
• ¡El tiempo para poder hacer el trabajo!
• Ayudarlos a encontrar significado y propósito en su trabajo.
¿Conoce la forma más sencilla de conocer las necesidades de los
miembros de su equipo? ¡Solo pregunta!
• ¿Se trata de una madre soltera que necesita algo de
flexibilidad con el horario de trabajo?
• ¿Se trata de un estudiante universitario que necesita
consistencia y turnos que se adapten a su cronograma de
clases?
• ¿Se trata de un estudiante de la escuela secundaria que
necesita una experiencia laboral pero solo puede trabajar
unas pocas horas por semana?
• ¿Necesita conocer el cronograma de turnos con mucha
anticipación?
Una vez que conozca sus necesidades, puede satisfacerlas.
Diapositiva 64
Objetivo:
• Explicar cómo usar los estilos de comunicación.
Lo que va a decir:
• ¡Acabamos de ver que lo mejor para comprender las
necesidades de sus equipos es preguntar! ¿De qué se trata
todo eso?
(Haga una pausa y espere respuestas).
• ¡Comunicación!
• La forma de comunicarse: su estilo de comunicación: es muy
importante para el compromiso de los empleados.
• No se trata solo de comprender sus necesidades. La
comunicación es importante cuando se brinda
retroalimentación y reconocimiento, que es el “sentimiento
de contribución” que es tan importante para el compromiso.
• Cuando se comunicas bien, se conectas con su equipo y eso
también aumenta su sentido de pertenencia.
• ¿Ve por qué es importante la comunicación? Veamos cómo
funciona, ¿de acuerdo?
Pregunte:
• ¿Por qué ocurren los malentendidos? ¿Qué pasa si decimos
algo pero la otra persona lo entiende de una manera
diferente a la que pretendíamos?
• ¿Recuerdan el cuestionario sobre estilos de comunicación?
Ahora lo que me gustaría hacer es entender su estilo de
comunicación a mano alzada.
• ¿Cuántos análisis hay aquí? Levante la mano.
Haga lo mismo para conductores, amables y expresivos, luego

pregunte:
• ¿Cómo se comunica cada estilo?
Analice sus respuestas.
• Ahora bien, ¿cree que podemos usar nuestro estilo de

comunicación para evitar problemas de comunicación?
¿Cómo lo hacemos?
Analice la práctica de cada estilo con respecto a los demás.
• ¿Podemos hacer que se presenten representantes de cada

estilo?
• Uno de ustedes actuará como gerente y el otro como
Artista del Sándwich. El gerente informa al AS sobre algún
error que cometió, tal vez no hicieron un corte de bisagra
perfecto, tal vez el pan no se horneó correctamente.
• ¿Qué tal proporcionar comentarios de dos maneras?
o Primero, use su propio estilo y vea qué errores de
comunicación pueden ocurrir.
o Digamos que es un Conductor. ¿Qué es probable que
haga?
(pausa y espere respuestas)
¡Gritar las órdenes!
Ahora bien, ¿cómo es probable que la otra persona
perciba su comportamiento? (pausa y espere
respuestas)
¡Insistente, autocrático, dictatorial!
Pregunte:
¿Ese tipo de comunicación conducirá a un entorno de trabajo
saludable y positivo?
o Ahora modifique su estilo para que la otra persona

entienda su punto de vista.
Digamos que el Artista del Sándwich es un Analítico.
¿Cuáles son las formas prácticas de comunicarse con
un Analítico?
(pausa y espere respuestas)
¡Sea preciso! ¡Concéntrese en los hechos!
Comprende su proceso.
Dígales cómo funcionan las cosas.
Pregunte:
¿Eso mejora las comunicaciones dentro de su equipo? ¿Qué
enfoque tiene más probabilidades de producir resultados
deseables?
Lo que va a decir:
Algunos consejos para crear grandes equipos:
• Priorice constantemente estos procesos
• Recuerde que se necesita tiempo y esfuerzo continuo.
• Establecer objetivos realistas y relevantes
• Manténgase actualizado sobre sus procesos
• Reciba la ayuda de su consultor de campo
• Comparta sus resultados y mejores prácticas con otros
propietarios de franquicias y aprenda de sus éxitos
Módulo 6: Desafío del Equipo primero (60 minutos)
Diapositiva 65
Objetivo:
• Presentar el desafío El Equipo primero
Lo que va a decir:
• Le daré a cada equipo un desafío de reclutamiento,
capacitación o compromiso. Lo que deb hacer es juntar sus
cabezas, investigar y resolver el desafío.
Diapositiva 66
Objetivo:
• Explicar el desafío El Equipo primero
Lo que va a decir:
• Continúe con los mismos equipos que antes.
Diapositiva 67
Objetivo:
• Explique el primer desafío.
Acción:
Entregue las hojas impresas que contienen los desafíos. Cada
equipo tiene un desafío.
Lo que va a decir:
Equipo uno, ¿está listo? Su desafío es que tres miembros del
equipo renunciaron al mismo tiempo. El equipo quedó reducido a
seis personas, y aunque los miembros restantes toman turnos
extra, están estresados y no todos los turnos están completos.
Diapositiva 68
Objetivo:
• Explique el segundo desafío.
Equipo dos: Acaba de contratar varios miembros nuevos al equipo.

Se encuentran en proceso de aprender sus responsabilidades y
tienen algunas dificultades. También parece haber una
desconexión entre ellos y los miembros del equipo actual.
Diapositiva 69
Objetivo:
• Explique el tercer desafío.
Equipo tres: La ubicación que le está siendo transferida ya tiene un

equipo completo. Sin embargo, los miembros del equipo no
parecen fiables: a menudo y con poca anticipación, dan parte de
enfermedad y no toman la iniciativa para completar las tareas de
forma proactiva o adecuada.
Diapositiva 70
Objetivo:
• Explique el cuarto desafío.
Lo que va a decir:
Y finalmente, el equipo cuatro, un competidor abrió un local cerca y
se encuentra en proceso de contratación. Oye rumores de que los
miembros de su equipo desean solicitar trabajo allí.
Acción:
• El facilitador y los compañeros ofrecen comentarios
Módulo 7: Resumen de final del día (15-30 minutos)
Diapositiva 71
Objetivo:
o Explique las asignaciones para el día siguiente.
Lo que va a decir:
Ha visto algunas páginas del Plan de negocios y ha comenzado a
completarlas. Ahora mismo, puede comenzar a recorrer las páginas
El Equipo primero (páginas Administrar su equipo).
¿Alguna pregunta sobre los temas de hoy?
La siguiente parte de la tarea es la tarea. Lo que debe hacer es
finalizar y completar estas páginas:
• Página de declaración de misión
• Página de liderazgo
¡El siguiente paso es la rentabilidad! Lo que me gustaría que todos
ustedes hicieran es seguir trabajando en su plan de negocios.
Repase en detalle, piense en lo que le gustaría lograr en su
negocio, ¡su visión! Tome notas y discútalas durante la semana.
Recuerde que debe presentar su plan al final del día 5.
Muy bien, la siguiente parte de la tarea trata sobre el módulo de
mañana, Introducción a la rentabilidad. Como parte del trabajo de
preparación para la clase, complete y traiga sus formularios
básicos fijos y de equilibrio, y su estado de pérdidas y ganancias.
En caso de que tenga alguna duda, aclárela ahora.
Eso es todo por hoy. ¡Nos vemos mañana!

Day 1 - PPT - FG - FINAL (5) Rev FB

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Day 1 - PPT - FG - FINAL (5) Rev FB

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

WEEK

GUÍA DEL FACILITADOR

Ícono Acción Descripción

Actividad en equipo Detalles sobre la actividad en equipo,

Discusión en grupo / Puede incluir puntos de cierre de la

Referencia del libro Indica una referencia al libro de

Bienvenido a la Guía para el facilitador sobre la experiencia del propietario de la

Esta guía se enfoca en el Día 1 de la Semana 3. También se encuentran disponibles

Para cada tema/actividad principal, la Guía de facilitación proporciona lo siguiente:

• Los asientos se organizarán en grupos de 4 a 5 personas con mesas

Notas para el facilitador:

Módulo 1: Introducción a la capacitación y las franquicias (45 minutos)

• Esta es la semana más importante, en la que aprenderá lo

Notas para el facilitador:

Notas para el facilitador:

Notas para el facilitador:

Notas para el facilitador:

Notas para el facilitador:

Notas del facilitador:

Notas del facilitador:

Notas del facilitador:

Notas del facilitador:

Notas del facilitador:

Notas del facilitador:

El liderazgo es importante porque afecta la forma en que

La responsabilidad administrativa incluye

Notas del facilitador:

Notas del facilitador:

Notas del facilitador:

Notas del facilitador:

Notas del facilitador:

Notas del facilitador:

1. Preparar : Preparar a su equipo para manejar las tareas que

Hay 5 niveles de iniciativa:

Su objetivo debe ser lograr que los miembros de su equipo

2. Asignar : Asigne tareas solo cuando los miembros de su

3. Proporcionar responsabilidad y apoyo : Esto podría ser tan

4. Dar su opinión: Reconocer y reforzar su buen hacer. Si hay

Notas del facilitador:

Notas del facilitador:

Notas del facilitador:

Notas del facilitador:

Notas del facilitador:

Notas del facilitador:

Notas del facilitador:

Notas del facilitador:

Notas del facilitador:

Nota para el facilitador:

Notas del facilitador:

Notas del facilitador:

Notas del facilitador:

Notas del facilitador:

Notas del facilitador:

• El grupo presentará su escenario y enfoque.

Notas del facilitador:

Notas del facilitador:

Notas del facilitador:

Almuerzo (60 min)

Notas del facilitador:

Notas del facilitador:

Notas del facilitador:

Notas del facilitador:

Luego, hágalo de nuevo para comenzar a tener cubierta la