DAVID CERON PEREZ

152258

4-9-2021
HERRAMIENTA
S DE
PLANEACIÓN
EQUIPO 10
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICO ADMINISTRATIVAS
DOCENTE:
GLORIA HERNÁNDEZ REYES
MATERIA:
PLANEACIÓN Y CONTROL
TEMA:
HERRAMIENTAS DE PLANEACIÓN
(152258)

ANGEL ELLIOT SANCHEZ LOPEZ

164003
 INDICE

HERRAMIENTAS DE PLANEACIÓN......................................................................................................3
 Análisis PESTEL.......................................................................................................................3
 El trípode: misión, visión y valores.........................................................................................3
 Las fuerzas de Porter..............................................................................................................3
 Análisis de SWOT o FODA.......................................................................................................4
ESTRATEGIA OCÉANO AZUL............................................................................................................4
LOS PILARES DE LA ESTRATEGIA DE OCÉANO AZUL........................................................................5
Los autores de esta teoría defienden que “los límites del mercado y la estructura de la industria
no son un hecho y pueden ser reconstruidos por las acciones y creencias de los actores de la
industria”. Para llevarla a cabo proponen los siguientes pasos:.....................................................5
Herramientas para la planeación y ejecución de la estrategia del océano azul.........................6
2. El esquema de las cuatro acciones.........................................................................................8
Matriz de las cuatro acciones: el caso del Cirque du Soleil............................................................8
3. Interpretación de las curvas de valor.....................................................................................9
OCÉANO ROJO..................................................................................................................................10
CONCLUSIÓN....................................................................................................................................12
BIBLIOGRAFIA...................................................................................................................................13
ACTIVIDAD DINAMICA......................................................................................................................14
 INTRODUCCIÓN

 La planificación es un proceso sistemático de desarrollo e implantación de planes

para  conseguir propósitos u objetivos. – V. K. Narayanan.

La planificación, se aplica sobre todo tipo de actividades, como en los negocios. Dentro de
los negocios se usan para proporcionar una dirección general a una compañía en estrategias
financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativas, en desarrollos de
tecnología de la información y crear estrategias para enumerar algunas aplicaciones que
lleva a cabo la organización.

Todas las organizaciones tienen diferentes objetivos que pueden ser llevados a cabo a largo,
medio o corto plazo. Un ejemplo puede ser, aumentar su presencia en el mercado, potenciar
las ventar o ampliar sus operaciones. Y lo que puede conseguir con estos objetivos, por este
motivo es necesario que desarrolle un plan estratégico para dirigir el trabajo de la
organización para realizar las acciones necesarias para su crecimiento. Sin ese
direccionamiento, difícilmente un empresario conseguirá el éxito planificado.
 HERRAMIENTAS DE PLANEACIÓN

Las herramientas de planificación es un proceso sistemático de desarrollo e implantación de

planes para conseguir propósitos u objetivos. Dichas herramientas, se aplican sobre todo en
las actividades de los negocios. Dentro de los negocios se usan para proporcionar una
dirección general a una compañía en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de
recursos humanos u organizativas, en desarrollos de tecnología de la información y crear
estrategias para enumerar algunas aplicaciones que lleva a cabo la organización. Existen
diferentes tipos de herramientas, por mencionar algunas:

 Análisis PESTEL

El análisis PESTEL (o PESTLE) es un instrumento de planificación estratégica para

definir el contexto de una campaña. Analiza factores externos políticos, económicos,
sociales, tecnológicos, ambientales y jurídicos que pueden influir en la campaña. Al
estudiar los distintos factores, es importante tener en cuenta que diversos factores
pueden afectar de forma diferente y en diferente grado a mujeres y hombres y niños
y niñas.

 El trípode: misión, visión y valores

La misión, visión y valores son recursos importantes para que las organizaciones puedan
crear negocios únicos, creativos y eficientes.

 Las fuerzas de Porter

La herramienta 5 fuerzas de Porter, ha sido llevada a cabo por expertos en planificación

estratégica. Dichas fuerzas llevan al empresario a reflexionar sobre la interacción entre los
aspectos fundamentales que afectan de manera directa al negocio. El poder de negociación
de los proveedores, el poder de negociación de los clientes, la amenaza de productos
sustitutos, la amenaza de nuevos entrantes, y la rivalidad entre competidores.

 Análisis de SWOT o FODA

Las siglas de SWTO significa, fortaleza que es el análisis de sus fortalezas. Debilidades, es
importante conocer las debilidades a las que se enfrenta la organización. Oportunidades,
conocer las oportunidades de negocio abre muchas puertas a nuevos negocios. Amenazas,
todo lo anterior es muy importante, pero, esta parte puede que sea aún más importante, ya
que si no se tienen en cuenta las amenazas que afectan a la organización, no se
estará preparado ante una amenaza que se haga real.

ESTRATEGIA OCÉANO AZUL

Chan Kim y Renee Mauborgne, autores del libro ‘Blue Ocean Strategy’, acuñaron este
término para definir un mercado en el que se reivindique, según explica la escuela de
negocios IEBS, “la búsqueda de un mercado libre de competidores, donde la lucha
constante por un espacio no sea necesaria”.

A pesar de las dificultades, sigue habiendo emprendedores sociales que creen en sus
proyectos y abren nuevos negocios. Para hacerlo con garantías de éxito, es necesario tener
muy claros algunos pasos y escuchar las enseñanzas de aquellos que han pasado por lo
mismo antes, como los participantes de BBVA Momentum, la aceleradora de empresas
sociales de BBVA.
Con esta tendencia, las empresas no triunfan por competir directamente con las empresas de
la competencia. “La clave se encuentra en la búsqueda y creación de océanos azules;
mercados hasta ahora vacíos, fácilmente conquistables y de rápido crecimiento”, explica
IEBS. “Persiguiendo la diferenciación y el “low cost” creamos nuevos mercados, haciendo
que la competencia sea irrelevante”.
LOS PILARES DE LA ESTRATEGIA DE OCÉANO AZUL

Los autores de esta teoría defienden que “los límites del mercado y la estructura de la

industria no son un hecho y pueden ser reconstruidos por las acciones y creencias de
los actores de la industria”. Para llevarla a cabo proponen los siguientes pasos: 

 Crear un espacio de mercado indiscutible: es decir, no recortar costos ni ajustar su

producto para poder competir, sino cambiar su propuesta de valor.

 Hacer que la competencia sea irrelevante: cuando el mercado está saturado y resulta
difícil abrirse camino en él, la única forma de sobrevivir es innovando con valor,
mediante la diferenciación de los productos y el liderazgo en
costos (conjunto de medidas que una empresa lleva a cabo para bajar los costes de
producción respecto a los de la competencia).

 Crear y atraer nueva demanda.

 Diferenciarse a un precio razonable: una empresa puede tener la opción de crear

más valor para los clientes, pero a un costo más alto, o un valor razonable a un costo
menor. Los seguidores de la estrategia de océano azul tienen como objetivo lograr la
diferenciación y, al mismo tiempo, el bajo costo.

 Alinear las actividades de la empresa para conseguir la diferenciación y el bajo

coste: el foco está en la creación de valor tanto para el cliente como para la empresa,
por lo que su cultura se caracteriza por la creatividad y el giro es hacia
lo emocional.

Los océanos azules son áreas desconocidas del mercado, industrias que no hay actualmente.
Este tipo de océano está constituido por áreas del mercado que aún no son aprovechadas,
por lo cual, hay una alta demanda y oportunidades para generar rentabilidad.
El ejemplo estrella de los océanos azules es el Cirque du Soleil. Este circo tuvo un gran
éxito gracias a que comprendió que las organizaciones no tienen que pelearse y tienen que
dejar de competir.

Esta empresa revolucionó la forma de trabajar de los circos, ya que logró crear su
diferenciación, pero también reducir costos por el hecho de eliminar a los animales como
medio de atracción para su circo, factor que representaba un gran costo para los demás
circos debido a su mantenimiento y alimentación.

Encontrar un océano azul sería como encontrar el paraíso para cualquier empresa, sin
embargo, no todo es color de rosa, pues el encontrar un océano azul es una estrategia
compleja y arriesgada.

Herramientas para la planeación y ejecución de la estrategia del océano azul

1. El cuadro estratégico

Esta herramienta nos permite realizar un pequeño estudio de mercado, saber cómo se

encuentra el sector de la empresa y su competencia y lo más importante, cómo
diferenciarnos de los demás.

El primer paso para utilizar el cuadro estratégico es identificar a los principales

competidores de la empresa. En el eje horizontal, se deben colocar variables importantes
para la industria y la competencia (se recomiendan entre 6 y 7). En el eje vertical se colocan
los niveles que pueden tomar las variables dependiendo de su desempeño de cada
competidor. Posteriormente, se deben de calificar las variables por cada competidor. Una
vez que se califican, la empresa se debe preguntar qué se debe reducir, qué se debe
aumentar y qué se debe de eliminar. Es importante mencionar que las preguntas anteriores
se deben realizar con base en la perspectiva del cliente.

Una vez que se califica todo lo correspondiente a la competencia, se debe de colocar las
calificaciones que la empresa quiere lograr con base en decisiones estratégicas. Ya que se
sabe qué se debe reducir, aumentar o eliminar, se debe preguntar qué va a crear la empresa,
que es donde comienza la diferenciación. Por lo anterior, se debe preguntar cómo se va a
diferenciar la empresa.

Para identificar qué tipo de diferenciación quiere la empresa, puede apoyarse con el libro de
David Gómez, “50 formas de diferenciar su negocio” donde nos enlista diferentes áreas
donde las empresas pueden diferenciarse. Finalmente, se puede crear un apartado de lo que
se quiere hacer, ya una vez aterrizada la idea.

Ejemplo de cuadro estratégico

Fuente: Solarte, L., 2018

Por otra parte, podemos observar en la imagen 3 las líneas punteadas, las cuales representan
la curva de valor, ya que es un elemento crucial de esta herramienta. La curva de valor es
una representación gráfica del desempeño de la organización con base en las variables de la
competencia dentro de la industria (Chan & Mauborgne, 2005).

Es importante mencionar que la estrategia no se debe enfocar en los competidores, sino en

las alternativas, y no se debe enfocar en los clientes, sino en los que aún no son los clientes
de la industria, ya que, si se quieren crear nuevos mercados, no debemos basar las
estrategias en lo que ya tenemos o lo que ya existe (Chan & Mauborgne, 2005).
2. El esquema de las cuatro acciones

El esquema de las cuatro acciones es una herramienta que ayuda a reedificar elementos de
valor para los clientes con base en la construcción de una nueva curva de valor, con ayuda
de 4 preguntas fundamentales las cuales se pueden apreciar en la imagen 4 (Ahuja, 2015).

Imagen 4. El esquema de las cuatro acciones

Fuente: Chan & Mauborgne, 2005

La primera pregunta se refiere a eliminar las acciones que destruyen y no ofrecen valor o
que generan costos innecesarios. La segunda pregunta se relaciona con reducir factores o
servicios que aumentan los costos y no son redituables para la empresa, es decir, que son
excesos comparados con lo que el mercado demanda. La tercera pregunta indica que se
deben aumentar las variables que la empresa tiene por debajo de las expectativas de los
consumidores. La última pregunta hace referencia a la creación de nuevas variables
relacionadas con el producto o servicio que aún no están en la curva de valor y que son
cruciales para llegar al mercado meta (Ahuja, 2015).

A continuación, se ejemplifica la matriz de las cuatro acciones con el caso de Cirque du

Soleil.

Matriz de las cuatro acciones: el caso del Cirque du Soleil

 Fuente: Chan & Mauborgne, 2005

3. Interpretación de las curvas de valor

Para que una curva de valor sea considerada lo suficientemente buena y que vale la pena,
esta tiene que poseer tres componentes: foco, divergencia y mensaje contundente (Chan &
Mauborgne, 2005).

Si no hay foco, los costos tenderán a aumentar y al momento de implementar el modelo de

negocios, será complicado. Cuando carece de divergencia, significa que no destacaría de
los demás competidores y finalmente, si no tiene un mensaje contundente, la compañía no
tendrá buena comunicación con sus consumidores y se quedará estancada en innovación sin
valor (Chan & Mauborgne, 2005).

Cuando la curva de valor llega a unirse con la de los demás competidores, probablemente
esta empresa está estancada en el océano rojo y solo le quedará la opción de competir por
precio lo cual implica un crecimiento lento (Chan & Mauborgne, 2005).

Si observamos una curva de valor que se encuentra por encima de sus competidores en
todas las variables estudiadas, es importante cuestionarse si las inversiones para que la
curva de valor se encuentre en ese estado están dando las mismas respuestas con respecto a
la rentabilidad de la empresa, si la respuesta es negativa, entonces la empresa está
otorgando más valor de lo que sus clientes quisieran o valorarán. Por lo anterior, es
importante lograr correctamente la innovación en valor, y la empresa deberá decidir qué
variables aumentar y qué variables reducir o eliminar (Chan & Mauborgne, 2005).

Por otra parte, cuando la curva de valor forma un zigzag, tilda a la compañía de no tener
una estrategia coherente. Es probable que su estrategia no ayude a crear la diferenciación y
que no aporte una visión estratégica clara (Chan & Mauborgne, 2005).

Las curvas de valor también se pueden identificar cuando están siendo contradictorias, y
esto sucede cuando la empresa está ofreciendo un alto nivel de alguna variable, pero
descuida las otras. Ejemplo de lo mencionado anteriormente es cuando se invierte
muchísimo capital en una página web, sin embargo, el servicio al cliente en línea sigue
siendo muy lento (Chan & Mauborgne, 2005).

OCÉANO ROJO

El mercado que está lleno de empresas compitiendo entre sí, el que nosotros logramos
identificar con miles de marcas que venden el mismo tipo de producto es identificado
como océano rojo, es decir, toda área conocida del mercado. La característica principal de
este océano es que las empresas se dedican a tratar de derribar a sus competidores y ganarse
a la mayoría del mercado, sin embargo, es conocido que mientras el mercado se satura,
poco a poco la rentabilidad y el crecimiento tiende a ser insuficiente (Chan & Mauborgne,
2005).

Los océanos rojos representan a todas las industrias existentes en la actualidad. Es el

espacio conocido del mercado. En los océanos rojos, las fronteras de las industrias están
definidas y aceptadas y se conocen las reglas del juego. En ellos, las compañías tratan de
superar a sus rivales a fin de llevarse una mayor participación en la demanda existente, es
decir, compiten entre sí por llevarse una mayor participación del mercado.

“Entre más se compara usted con la competencia, más termina usted pareciéndose a ella”
(Kim & Mauborgne, 2005).
A medida que se satura el espacio del mercado, se reducen las perspectivas de rentabilidad
y crecimiento. Los productos se convierten en bienes genéricos y la competencia a muerte
tiñe de sangre el agua del océano rojo.

La estrategia de océano rojo tradicional implica competir en un mercado existente, desafiar

a la competencia y adoptar diversas estrategias (reducción de costos, calidad diferenciada,
etc.) para ocupar un lugar importante en el mercado.

Mientras en los océanos rojos la competencia es voraz y el recorrido, en el sentido

estratégico, está delimitado entre costes o valor añadido y el ciclo de venta del producto en
sí se agota día a día.

Dentro de la estrategia de mercado de un océano rojo se encuentran los siguientes puntos

clave:

 Encontrar industrias atractivas y competir por cuota del mercado

 Ganar a la competencia

 Servir mejor a los clientes actuales

 Hallar el equilibrio adecuado entre valor al cliente y costos

 Alinear las actividades funcionales con una posición estratégica de diferenciación o

bajo costo
 CONCLUSIÓN

La planeación va apoyada en herramientas las cuales determinarán el impacto de su

estrategia a través del análisis de factores internos y externos, diagnosticando el entorno
sobre su negocio, reconocerán lo importante al llevar a cabo su proceso estratégico y
definirán competencias estratégicas para su organización.

El objetivo de las técnicas de la planeación formula en que el administrador las utilice, y

tome las decisiones pertinentes acorde a la situación del medio y de la organización en
donde se actúe. Éstas técnicas sirven para obtener un panorama general del proceso de la
planeación estratégica, mediante el manejo de herramientas y técnicas que nos permitan
realizar planes de negocios y adaptar estrategias al entorno competitivo y económico en que
se desenvuelve su empresa.
 BIBLIOGRAFIA

 Galeon.com Hispavista. (2004). Recuperado EN 2021, de Introducción a la

programación lineal: https://lcestrategia.wordpress.com/tag/oceano-rojo/
 Matriz FODA. (2011). Recuperado el 05 de Septiembre del 2021,
de http://www.matrizfoda.com/ Pleguezuelos, T. (1990).

 Calidad Total en la Administración Pública. Recuperado el 05 de Septiembre de

2021, de Aiteco Consultores: http://www.aiteco.com/que-es-un-diagrama-de-flujo/

 Vallejo, C. (15 de Agosto de 2012). Observatorio tecnológico. Recuperado el 05 de

Septiembre de 2021, de MONOGRÁFICO: Aprendizaje por proyectos y Diagrama
de Gantt : https://www.gestiopolis.com/que-es-un-oceano-azul-y-como-se-crea-
herramientas-y-ejemplos/

 Wershingroup. (21 de Noviembre de 2012). Recuperado el 06 de Septiembre de

2021, de https://www.bbva.com/es/oceano-rojo-y-oceano-azul-en-que-se-
diferencian-estas-estrategias-empresariales/
ACTIVIDAD DINAMICA