C A P I T U L O 13

Desarrollando una
Organización de Compras
Editor
Roland R. Tunez
Director—Gerencia de la Cadena de Suministros
Equipo de Compras
BellSouth Telecommunications

INTRODUCCION
Imagine una organización dinámica, rápida y flexible con gente motivada, talentosa la cual es
enérgica y productiva. Hay un sentido de urgencia sin pánico. Ellos tienen tenacidad y
creatividad de primer nivel. Una organización que reúne información sobre el mercado, que
está conectada con las necesidades del cliente, que trabaja con él y a demanda, incluso dirige
grupos multifuncionales para establecer metas agresivas, desarrolla estrategias corporativas y
las ejecuta para obtener un valor sostenido y el aporte de los ingresos netos. Un equipo que
está bien representado y apoyado por los altos directivos.

¿Es éste un equipo de ventas? ¡No! ¡Se trata de una organización de compras!
La compra es una función importante del negocio aunque a menudo es pasada por alto. Ya
sea que el fondo de una empresa sean los servicios, las ventas o fabricación, ya sea con fines
de lucro o sin fines de lucro, la comprensión y la gestión de los costos y los flujos de suministro
son esenciales para el crecimiento y la ventaja sobre la competencia. Como hasta un 50% de
los ingresos por las ventas son consumidos por las compras en una firma.1 La organización del
área de compras es la primera línea de defensa cuando se trata de liberar el dinero utilizado en
ellas de nuevo hacia las operaciones de la empresa.

Esta oportunidad no es fácil de entender. Las organizaciones de compras deben ser

desarrolladas y estructuradas para producir resultados sostenidos en las finanzas de una
empresa y para ser un jugador integral en la creación de ventajas competitivas. Muchas
empresas reconocen esto y consideran a su organización de compras como una viable
colaboradora para sus estrategias, con vínculos directos a los resultados financieros. Estas
empresas invierten recursos en el desarrollo de sus organizaciones de compras y establecen
altas expectativas en su contribución a las finanzas de la empresa. En estas empresas la
planificación y la ejecución de las estrategias de los flujos de suministro son tan integradas,
agresivas y enfocadas como aquellas estrategias que se enfocan en los componentes del
crecimiento y los ingresos de sus operaciones. En este capítulo se aborda el proceso del
desarrollo de una organización de compras para las compras estratégicas y una ventaja
competitiva. Este proceso está estructurado en tres secciones: La Organización de Compras,
Los Fundamentos Organizacionales y Desarrollando una Organización de Compras: La Gente,
Parte de la Ecuación.

LA ORGANIZACION DE COMPRAS
En esta sección comenzamos con una visión más amplia de la organización de compras, el
reconocimiento de la función de compras como una poderosa ventaja competitiva a ser
desarrollada para el éxito. Luego, con el fin de entender las oportunidades actuales,
examinaremos brevemente la evolución histórica de las compras y finalmente terminaremos

1. J. D. Lewis, La Corporación Conectada: Como las Empresas Líderes Ganan a Través de las
Alianzas Cliente-Proveedor, New York: The Free Press, 1995, p. 10.
Copyright 2000 The McGraw-Hill Companies, Inc.
esta sección analizando el manejo del mercado de suministros, lo cual está siendo
ampliamente aceptado como una “buena práctica”.

Las Compras son una Ventaja Competitiva y Deben Desarrollarse para el Exito
La compra es una función del negocio que tiene un impacto significativo en muchos
componentes claves del funcionamiento de una empresa. A primera vista, las funciones de
compra impactan lo obvio: los costos de adquisición y los flujos de materiales. Sin embargo, las
organizaciones de compras estratégicas altamente evolucionadas extienden su alcance más
allá del ámbito de la adquisición de productos, servicios, materias primas, facturación y
logística. Las organizaciones de compras pasan de un “proceso de compra” autónomo a un
proceso multifuncional que se entreteje en todas las operaciones. Para crear una ventaja
competitiva, estas organizaciones de compras desarrollan relaciones exitosas y productivas
con los proveedores y los clientes internos a los que apoyan.

Ellos aprovechan la experiencia dentro de la empresa y en la base de proveedores para ayudar

a elaborar soluciones óptimas.4 Estas relaciones pueden mejorar el desarrollo de nuevos
productos, la velocidad de los ciclos del mercado y la reventa de los bienes retirados y pueden
reducir los costos tanto de la empresa como los costos de sus proveedores, cosa que a la larga
se puede aprovechar en ventajas competitivas y en lograr los resultados financieros esperados.

Además, como los entornos operativos empresariales y económicos continúan aumentando

en su ámbito global, la habilidad de fijar los precios objetivo, los recursos finitos y limitados, y
la circulación de bienes y servicios eficiente y rentable por todo el mundo puede muy bien
diferenciar los resultados financieros y la posición de una empresa en el mercado.

Sunil Lakhani, Director de Tecnología de Manufactura Avanzada del Grupo de Productos

Buscapersonas de Motorola, dice: ''El verdadero retorno de la inversión proviene de un mejor
servicio y de un proveedor fiel; eso no puede comprarse''. Es evidente que el valor y la
competitividad que una organización de compras puede aportar a las operaciones de una
empresa están más allá del enfoque antiguo sobre la variación del precio de compra
tradicional. Esto es a menudo fácil de planificar, pero perversamente difícil de lograr. Hay
muchos factores que pueden interferir, incluyendo culturas, las estructuras organizacionales,
comportamientos y prácticas del pasado, y esto puede conducir a relaciones adversas y a la
desconfianza. El Dr. J. Cavinato antiguo miembro de El Centro de Investigación y Desarrollo de
la Adquisición, Universidad Estatal de Pennsylvania, informa que con el tiempo, algunas
empresas terminan pagando una prima para la introducción de la incertidumbre en las
operaciones de un proveedor.

La Evolución de la Función de de Compras

Con el fin de desarrollar una organización de compras actual que mira hacia el futuro, es
importante echar una breve mirada a la evolución histórica de las compras. Esta curva
evolutiva fue desarrollada por el Dr. J. Cavinato.

Cronología de los hechos (véase la figura 13-1.):

 Evolución de la Función de Compras

Administración del Mercado de Suministros

Relación

Innovación

Influencia

Abastecimiento

Crisis del petróleo

1. Desde los 1920´s hasta la crisis mundial del petróleo de 1972-1973, la función principal de
las compras era'' comprar barato''. El costo inicial es el objetivo principal para muchas
empresas.
2. La crisis del petróleo afecta las operaciones globales de los negocios y los cambios
dramáticos en el flujo del suministro, la confiabilidad y la disponibilidad necesitan que se
desarrolle el planeamiento y las estrategias del flujo de suministros que van más allá de la
reducción del costo inicial. Los flujos de suministro pasan de ser principalmente factores de
costo a ser fuentes estratégicas de productos y servicios con un impacto significativo en las
finanzas. Ya no es suficiente “comprar barato”. El enfoque principal pasa del costo inicial al
costo total de la propiedad.
3. La reacción inmediata de corto plazo fue de ejercer influencia sobre los proveedores para
asegurar la rentabilidad, la fiabilidad y la continuidad. Al igual que con la mayoría de las
iniciativas centradas en el corto plazo, los resultados fueron repentinos pero limitados. Se
necesitó más cooperación y colaboración para lograr mejoras continuas y soluciones
beneficiosas para todos.
4. Para que los compradores y proveedores logren mejoras continuas en el costo total de
propiedad, confiabilidad y capacidad de respuesta a los mercados, ha habido un desarrollo
incrementado en los niveles de integración y la colaboración entre los proveedores, las
organizaciones de compra y otros grupos funcionales dentro de las empresas. Actualmente,
muchas organizaciones de compra están aceptando el manejo del mercado de suministros
como algo positivo el cual es un portafolio de todas las funciones de la curva evolutiva. Esto
eleva las compras al nivel de '' compras estratégicas''.

ADMINISTRACION DEL MERCADO DE SUMINISTROS: LA MEJOR PRACTICA ACTUAL

Las compras se están transformando en una analogía del marketing y las ventas. Los flujos de
suministro y los proveedores pueden ser manejados con un enfoque de cartera por los
gerentes de compras para lograr objetivos específicos producto del desarrollo de productos y
soluciones técnicas a los costos, el rendimiento y la calidad. Las principales organizaciones de
compras han desmitificado las compras. Ellos enfocan las compras con la misma tenacidad y
con técnicas multifuncionales comúnmente usadas por unidades de línea tales como ventas,
marketing y producción. Estas organizaciones de compras han ''ganado sus alas'' en sus
empresas. Ellos son capaces de liberar el poder oculto y sin explotar de las compras.

El Dr. J. Cavinato realiza una encuesta anual de más de mil empresas en todo el mundo para
identificar las tendencias actuales, problemas y preocupaciones en el campo de la
administración de la cadena de suministros. La información de la encuesta de 1998 se basó en
1,138 respuestas de 1, 540 empresas y sus altos directivos. Las siguientes son las top ten de
“Las Mejores Prácticas que las Empresas Buscaron Lograr en 1998” identificadas por los
encuestados, los cuales están actualmente desarrollando iniciativas en torno a estas prácticas:

1. Desarrollo de estrategias electrónicas

2. Herramientas de inteligencia de mercado para el mercado del comprador
3. Enfoque de procesos en toda la empresa/cadena
4. Sinergias entre las divisiones/regiones de una empresa
5. Las competencias esenciales y el análisis de las habilidades
6. Obtención de compras a través de las transacciones
7. Proveedores en diversos vínculos
8. Aprendizaje y aplicación de las negociaciones en una serie de nuevas formas
9. Administración de suministros (responsabilidad P/L)
10. Modelado de costos en la cadena y economía de proveedores

Esta lista es indicativa de un movimiento en las funciones de compras hacia un enfoque

integrado centrado en la comprensión de la dinámica del mercado. A partir de esta dinámica
del mercado se elaboran estrategias del flujo de suministros para incluir una amplia gama de
elementos de valor añadido, desde comercio electrónico que ahorra costos hasta la
negociación con información de análisis de valor hasta el modelado de costos desarrollado
conjuntamente con los proveedores. El flujo constante del desarrollo en el campo de las
compras continúa posicionando las funciones de las compras como una operación de primera
línea ligada a los resultados.

El Dr. J. Cavinato señala que hay un problema con la medición: Las medidas utilizadas por
muchas empresas para administrar las organizaciones de compra están a menudo parcial o
incluso totalmente centradas en el enfoque ''tradicional'' de la variación del precio de compra.
Como consecuencia las mediciones pueden resultar comprometiendo la capacidad de la
organización de compras para optimizar el valor y las ventajas competitivas para la empresa.
Las mediciones pueden condicionar conductas, establecer expectativas y finalmente producir
ciertos resultados. Esto es cierto para la mayoría de las organizaciones y las organizaciones de
compras no son una excepción. La clave está en lograr la alineación en toda la organización de
compras, desde las estrategias hasta la estructura y hasta las mediciones que ayudan a
conducirla entre los resultados esperados frente los resultados reales. Esto nos lleva a
nosotros a la siguiente sección.

LOS FUNDAMENTOS ORGANIZACIONALES

Hay una multitud de principios probados de desarrollo organizacional que pueden ser
aplicados a la mayoría de las organizaciones y lograrán los resultados esperados. Las
organizaciones de compra no son una excepción. En esta sección exploramos dos principios
que son básicos para el desarrollo de las organizaciones de compras: el papel de los altos
ejecutivos en el apoyo al desarrollo de las organizaciones de compras y las diversas
alineaciones que necesitan ser rectificadas entre la empresa y la organización de compras.
Respaldo de la Alta Gerencia: La Organización de Compras Necesita Ganarse el Apoyo de los
Altos Directivos
El factor individual más importante para el desarrollo exitoso de una organización de compras
es el apoyo de la alta dirección, el cual sirve como catalizador para el desarrollo de tres
distintas maneras.
1. Puede cerrar la brecha cultural entre la tesis y el personal de manera rápida y efectiva.
2. Proporciona los recursos y los cambios en la estructura y el diseño de la organización para
apoyar las estrategias de compra.
3. Es el punto de origen para el liderazgo necesario para efectuar los cambios significativos y
sostenibles que puedan ser necesarios para el desarrollo de las organizaciones de compras?
Una técnica comprobada para ganar el apoyo de los altos directivos es ''hablar el lenguaje de la
alta dirección''. La iniciativa debe tener un propósito claro y racional y servir de apoyo a los
objetivos financieros y estratégicos de la empresa. Le corresponde a la organización de
compras el identificar y ayudar a desarrollar estrategias integradas y llevarlas a buen término.
Esto a su vez facilitará el apoyo de los altos directivos. Jordan D. Lewis afirma que “las
empresas que tienen las alianzas de suministro más eficaces disfrutan del apoyo continuo y
visible de los niveles directivos más altos”.

Respaldo de la Alta Gerencia: Cerrando la Brecha Cultural

Las líneas culturales clásicas de la discordia en una organización se dan a menudo entre los
grupos funcionales, tales como el personal y la línea de operaciones o entre ventas y la
producción. Las organizaciones de compras pueden también, como resultado de tal brecha
cultural, estar en el lado opuesto a las funciones esenciales del negocio al que apoyan. Esta
ruptura puede ser un obstáculo importante para el desarrollo si los fuertes valores culturales
han evolucionado para reconocer y apoyar a la autoridad que toma las decisiones críticas
como pertenecer principalmente a una unidad de la empresa, la cual es a menudo una unidad
principal y en un grado menor (excepto por circunstancias especiales) a otra unidad, por lo
general una como personal, oficinas centrales o alguna otra unidad de apoyo. La organización
de compras a menudo se incluye en la estructura de la organización como una unidad de
apoyo a las principales unidades de negocio. La alta gerencia tiene que ser capaz de identificar
y de hacer frente a estas eternas brechas culturales con las políticas, procedimientos y
medidas vinculadas a través de los grupos funcionales y apoyo abierto al estado deseado.

Respaldo de la Alta Gerencia: Proporcionando los Recursos para un Diseño Organizacional

Para que las estrategias de compra sean eficaces, la compañía entera debe diseñar e integrar
sus operaciones para apoyar las estrategias de compra. Este nivel de colaboración y
coordinación usualmente se logra a través del apoyo claro y decisivo de la alta gerencia y a
veces incluso de la misma directiva. Muchas veces, las decisiones de reasignación de recursos
para apoyar el desarrollo de una organización de compras se requerirán de la autorización de
la alta gerencia, como será el rediseño de las relaciones jerárquicas, la creación de nuevos
puestos y la eliminación de otros. La delegación de la autoridad y la libertad para maniobrar
tendrá que ser derivada a los que estén en posición de desarrollar y aprobar este tipo de
iniciativas. Estos esfuerzos también requieren el respaldo de arriba. Por último, habrá una
necesidad de realizar un esfuerzo concertado para contratar y retener a los mejores talentos y
esto puede incluir el rediseño de los salarios, premios, reconocimientos y el mismo ambiente
de trabajo. Todo ello desafiará el status quo sólo si es respaldado por la alta gerencia.

Respaldo de la Alta Gerencia: El Punto de Origen para el Liderazgo

Si la empresa o la organización de compras no han comenzado a moverse a lo largo de una
curva de desarrollo desde el estado actual hacia un estado identificado y deseado, y hacerlo
representa un cambio importante, entonces este proceso, al igual que todos los cambios
importantes, puede ser una tarea grande y compleja. Judith M. Bardwick explica los conflictos
que surgen de la resistencia y que llevan hacia una necesidad de cambio: “Los líderes evocan
conexiones emocionales en sus seguidores sólo en la medida de las necesidades emocionales
de aquellos”. No es suficiente tener una necesidad clara y lógica para el cambio. Los que van a
tener que cambiar y seguir deberán tener una conexión emocional con la necesidad. Como el
punto de origen para el liderazgo, la alta gerencia debe asumir el reto y liderar este esfuerzo si
la empresa continuará y traerá el estado deseado hacia la realidad.

La Alineación entre la Empresa y la Organización de Compras

Para que la función de compras sea eficaz y que por lo tanto sea respaldada, es necesario el
alineamiento absoluto entre los objetivos de la empresa y los de la organización de compras.
Esta alineación es generalmente la siguiente:
1. Planes Financieros
2. Plan de Negocios
3. Plan de Ventas
4. Plan de Compras
En definitiva, si la organización de compras ha de desarrollarse y crecer como un colaborador
integrado de la empresa, debe ser una organización productiva y eficaz en establecer y cumplir
sus objetivos al unísono con el resto de la empresa. La siguiente es una lista de elementos
clave de la organización que necesitan ser respaldados y vinculados entre la empresa y la
organización de compras:
_ Visión y misión deben ser comunes y valoradas. ''Todos vemos y maniobramos en el mismo
panorama de negocios y nuestro compromiso con el resultado es igual de importante para
todos nosotros''.
_ Objetivos y métricas se han establecido para que sean mediciones vinculadas entre los
grupos funcionales y los equipos de compra. Ellos tienen que ser dirigidos hacia los
comportamientos de conducción y los resultados del rendimiento de manera que cuando se
logren, los objetivos de compras y de negocios estén cumplidas.
_ Roles y responsabilidades, deben estar claramente identificados y comunicados para
garantizar el máximo rendimiento al enfrentar el estrés y la confusión, inevitables en todas las
organizaciones de vez en cuando. Esto también aumenta la eficiencia y la eficacia de los
jugadores.
_ Planes estratégicos y tácticos, deben desarrollarse al unísono y ser solidarios entre sí para
lograr un resultado común.
_ Cultura, es decir, los valores, las conductas, los símbolos, las expectativas de rendimiento y la
administración, y los tantos otros conductores que forman y refuerzan una cultura
empresarial, deben centrarse y orientarse en apoyar la planificación y la toma de decisiones.
Las políticas y los procedimientos también necesitan apoyar esta cultura.

Tomemos un momento para recapitular:

_ La Organización de Compras:
_ La compra es una ventaja competitiva que se deberá desarrollar para el éxito: Las compras
son más que adquisiciones y logística. Al recurrir a la experiencia de la empresa y la del
proveedor a través de relaciones y alianzas estratégicas, las organizaciones de compra pueden
mejorar el desarrollo de los productos, la rapidez de la comercialización y en última instancia,
el posicionamiento en el mercado y los resultados financieros.
_ La evolución de la función de las compras: los avances y las mejoras en la función de compras
han trasladado esta función desde la variación de precios hasta la administración del mercado
de suministros. El énfasis se desplaza desde la causa inicial a el costo total de la propiedad.
_Administración del mercado de suministros-la mejor práctica actual: esto eleva las compras a
un enfoque integrado de negocios análogo a las ventas y el marketing. La metodología incluye
un proceso multifuncional holístico con inteligencia de mercado, objetivos y estrategias. Los
flujos de suministros se manejan como portafolios con vínculos a las necesidades y resultados
de competencia de la empresa.
_ La brecha de medición: una organización de compras puede comprometer su capacidad para
ofrecer un valor óptimo si las mediciones y los factores conductuales no respaldan las
compras estratégicas.

_ Los Fundamentos Organizacionales:

_ Respaldo de la Alta Gerencia: el único factor crítico para el desarrollo exitoso de las
organizaciones de compras. La alta gerencia provee tres elementos claves: a través de su
respaldo, pueden cerrar las brechas culturales entre las organizaciones en línea y las
organizaciones de apoyo; pueden afectar la redistribución de los recursos para los rediseños y
las decisiones de personal; y como el punto de origen para el liderazgo, puede proporcionar
respaldo abiertamente y el liderazgo en los esfuerzos de cambio que son esenciales que la
empresa los siga y llevar el estado deseado a buen término.
_ Alineamiento entre la empresa y la organización de compra: la visión y misión, los objetivos,
las métricas, los roles, las responsabilidades y los planes estratégicos y tácticos necesitan ser
alineados y respaldados por la empresa y la organización de compras. Los valores culturales
necesitan estar igual de alineados.

DESARROLLANDO UNA ORGANIZACIÓN DE COMPRAS: LA GENTE ES PARTE DE LA

ECUACION
En esta sección traemos a la luz a los jugadores centrales quienes a la larga son los que hacen
exitosa a la organización de compras. Al final, el triunfo de cualquier empresa descansa sobre
los hombros de aquellos que son más cercanos a la acción y tienen que ejecutar los planes.
Las ventajas competitivas, el respaldo de la alta gerencia, las buenas prácticas y el
alineamiento de toda la empresa serán solo tan exitosos como la gente de la que se depende
para que esto suceda. No se puede decir suficiente de la gente de primera línea de cualquier
organización la cual día a día trae resultados a través de sus acciones y actitud. En las
organizaciones de compra ellos son los gerentes de compras o los gerentes de suministros y
los gerentes de esos gerentes. Se necesita tanto rigor y atención en seleccionar y retener a
esta gente valiosa como en la elección de los proveedores. Cada una de las siguientes cuatro
variables dentro de la organización de compras necesita ser incorporada dentro del plan de
desarrollo. Nos explayaremos en cada uno de ellos en esta sección.
1. La estructura de la organización de compras: ¿va esta estructura a la velocidad requerida y
con la adecuada capacidad de respuesta?
2. Los portafolios del flujo de suministros y las estrategias apropiadas: ¿los flujos de suministro
están apropiadamente identificados con sus estrategias relevantes?
3. Consiguiendo el personal para los portafolios de flujo de suministros: ¿Tenemos la gente, las
habilidades y los recursos asignados a cada portafolio para desarrollar y ejecutar las
estrategias de flujo de suministros y así lograr los objetivos?
4. El “motor para la continuidad”: ¿Las mediciones, las recompensas, etc. son capaces de
mantener los resultados a largo plazo?

La Estructura de la Organización de Compras

En el complejo tema de la estructuración de una organización de compras, el enfoque debe
estar centrado en los imperativos operacionales, incluyendo la velocidad, la precisión, la
flexibilidad, y la capacidad de respuesta. La pregunta a ser respondida a través del esfuerzo de
estructuración organizacional es si la estructura permite a la organización de compras la
capacidad de ejecutar y exceder las necesidades del negocio. Tenga en mente que la energía
de una organización de compras es su habilidad para actuar como se espera y con continuas
mejoras. La estructura y los subsecuentes flujos de trabajo, los roles y responsabilidades
deberían ser posicionados para mejorar más que para impedir el mejor desempeño. La
industria, la competencia imprescindible y la cultura de la empresa, todo ayuda a dar forma a
las estructuras individuales. Como ayuda en el desarrollo de este elemento crucial, las
siguientes son factores organizacionales que deben ser considerados desde una perspectiva de
compras:
1. Las relaciones jerárquicas y las capas de control: La mayoría de las organizaciones han
luchado en uno u otro punto con el problema ancestral de los controles centralizados versus
los descentralizados. Cuando los gerentes de compras y sus supervisores son hábiles y
efectivos, es recomendable empujar la responsabilidad y la autoridad para la toma de
decisiones tan bajo en la organización como sea posible de conformidad con el grado
apropiado de disminución de riesgo requerido, con esto en la mente la velocidad óptima y la
capacidad de respuesta es generalmente lograda con menos capas de toma de decisiones y
control.
2. Estructurando la organización de compras alrededor de los portafolios del flujo de
suministros: Aquí la meta es la gestionabilidad y la nivelación de carga de las carteras para
obtener el mejor rendimiento. En la evaluación de las asignaciones a los gerentes de compras,
pueden haber numerosas maneras de repartir la carga de trabajo. Los portafolios de compras
pueden ser estructurados por proveedores, por flujos comunes de suministros, por tecnologías
relacionadas y relevantes, por usuarios o clientes internos o hasta por grupos funcionales.
3. Estructurando la organización de compras para satisfacer las necesidades de los clientes
internos: El objetivo aquí es el poder proporcionar funciones de compra de tal manera que
satisfagan las necesidades únicas o de proyectos especiales, tales como tecnologías
emergentes o desarrollo de productos. Estas posiciones son cubiertas de acuerdo a las
necesidades del cliente, ya sean necesidades de velocidad, precisión o de servicios de
administración de proyectos.
4. Equipos integrados de compra: los equipos pueden ser configurados literalmente,
virtualmente y para las necesidades especiales. La meta para el equipo de gerentes de
compras es el poder llevar la especialidad de cada tarea según sea necesario para servir a una
necesidad de negocio. Estos equipos también permiten las multitareas para obtener máxima
eficiencia.
5. Funciones de apoyo a las compras: Consideración adicional debe ser incluida en la estructura
para permitir las funciones de apoyo a las compras, incluyendo la administración de proyectos
e investigación analítica. Esto debería ser establecido para brindar información y servicios
adicionales a la organización de ventas para mejorar su eficiencia y efectividad.
6. Consideraciones adicionales: en la estructuración de las cargas de trabajo y portafolios, es
importante incluir las habilidades, fortalezas y debilidades de los gerentes de compras para
tener la certeza de que encajan con el proveedor y las necesidades del negocio, también el
grado de importancia del rol que el flujo de suministros y/o el proveedor juega en las
necesidades competitivas de la empresa.
En suma, la topología estructurada de las organizaciones de compra debería enfocarse en
mejorar el rendimiento del personal de compras tanto como el del proveedor y el cliente
interno.

Los Portafolios del Flujo de Suministros y las Estrategias Apropiadas

La organización de compras está posicionada entre la empresa y los proveedores, cada uno de
los cuales tiene objetivos que cumplir y ciertamente maniobrarán para poder conseguirlos.
Esta es una situación precaria y sin un proceso estructurado que permite al equipo segmentar
los portafolios del flujo de suministros en categorías específicas, cada uno con estrategias
únicas y relevantes enfocadas en las necesidades del sistema, la organización de compras
puede ser rápidamente abrumada y su habilidad para añadir valor puede ser comprometida.
El Centro de Desarrollo e Investigación de las Adquisiciones de la Universidad Estatal de Penn
y el Dr. J. Cavinato han desarrollado un “Enfoque al Cuadrante de Adquisiciones y
Suministros”. La siguiente secuencia de tres matrices 2_2 comienza con un racional portafolio
de flujo de suministros (Fig. 13-2), esto está seguido por las estrategias relevantes de flujo de
suministros (Fig. 3-3) las cuales son de un cuadrante específico y finalmente por las habilidades
críticas requeridas para cada cuadrante (Fig. 13-4).

Asignando personal a los Portafolios del Flujo de Suministros

Los gerentes de compras necesitan una amplia gama de competencias para poder desempeñar
sus funciones de compras. Para ser efectivo en el difícil campo de las compras, tienen que
estar alertas, motivados, enfocados y altamente calificados. Estas habilidades y
comportamientos tienen que ser analizados, evaluados, desarrollados y recompensados. El
talento volará hacia organizaciones energizadas que recompensan el desempeño superior y
desarrollan a su gente para el éxito, y se quedarán ahí. De vez en cuando, muchas
organizaciones se encuentran a si mismas enfrentando el problema de una baja en el
rendimiento. Muchos factores pueden contribuir a un bajo desempeño; en respuesta a esto,
numerosos remedios para mejorar el desempeño han sido desarrollados y exitosamente
implementados. Las siguientes son técnicas ampliamente practicadas y que pueden funcionar
bien en desarrollar la organización de ventas.

FIGURA 13-2

Cuadrantes de Segmentación del portafolio del flujo de suministro.

1. Cada flujo de suministro es evaluado por su grado de riesgo o
singularidad al potencial valor/ganancia de la empresa.
2. Los costos relevantes al negocio también están identificados.
3. Esta segmentación permite entonces que se apliquen estrategias específicas
por cuadrante al portafolio de flujo de suministros en cada cuadrante.
Crítico:
Alto Cuello de Botella: Flujos de suministro vitales a los
Uno o limitados recursos productos finales de la empresa,
Pocas opciones altas oportunidades de ingresos
Pocas fuentes elegidas
Alto volumen
Riesgo / Costos:
Ventajas competitivas
Singularidad Costos de utilización
Costos:
Costos de tiempo muerto
Costos en control del cliente y
mercado

Rutina: Apalancamiento:
Muchas opciones Muchas alternativas
Muchas fuentes Muchas fuentes
Bajo valor Altos volúmenes
Poca preferencia por la marca Gran capacidad de mercado
Costos: Costos:
Costos incluidos en el proceso Costos en precio y entrega

Bajo Alto
Valor / Potencial de Ganancias
 FIGURA 13-3

Estrategias Específicas del Flujo de Suministro.

Las estrategias específicas de cada cuadrante están dirigidas a atender las
implicancias para la empresa dado el grado de riesgo y valor de los flujos de
suministro.
Alto
• Asegurar la continuidad del • Alto valor añadido
suministro • Innovación
• Disminuir la singularidad • Relacionamiento
• Estandarizar • Resultados compartidos con los
Riesgo / • Requerimientos de desempeño proveedores
Singularidad • Ceñirse a especificaciones técnicas • Desarrollo de soluciones conjuntas
• Incentivar y penalizar a los con proveedores
proveedores • Alianzas estratégicas

• Reducir costos de adquisición • Mantener la competencia entre

• Fuentes externas proveedores
• Automatizar • Maximizar la ventaja comercial
• Concentrar el negocio
• Apalancar volúmenes de
compra
• Manejo de precios y logística

Bajo Alto
Valor / Potencial de Ganancias

Establezca Expectativas de Desempeño Claras y Agresivas

Al desempeño le siguen las expectativas. Establecer claras y agresivas expectativas por el
desempeño es como rendir altos niveles de desempeño enfocado y dirigido. Como puede
esperarse, lo opuesto es también verdadero. Una organización de compras necesita
resultados superlativos de desempeño para poder ganar y potenciar el respaldo de la alta
gerencia y la colaboración de otras unidades de negocio de la empresa para una mejora
continua. Las expectativas de desempeño para los gerentes de compras incluyen la habilidad
para entender los portafolios de los suministros/proveedores, recolectar inteligencia, formar
estrategias, establecer objetivos cuantificables y trabajar de manera multifuncional con las
unidades de negocio y los proveedores para obtener los resultados esperados. También,
deberá haber una expectativa de movimiento progresivo a lo largo de las curvas de
aprendizaje y de crecimiento. Establezca objetivos para que los gerentes de compras
adquieran sus certificaciones en habilidades críticas como el A.P.P. (Practicante de Compras
Acreditado), Gerente de Compras (C.P.M.) de la Asociación Nacional de Gerencias de Compras
(NAPM) o el Certificado en la Gestión de Producción e Inventarios de APICS y otra certificación
tal como la de Gerencia de Proyectos.

Desarrolle un Proceso de Evaluación Justo, Objetivo y Cuantificable

Los gerentes de compras usualmente desempeñan varias y diversas funciones de trabajo. Ellos
desarrollan un amplio entendimiento de sus portafolios de flujo de suministros, las
necesidades de sus clientes y los objetivos de la empresa. Armados con información e
inteligencia de mercadeo, los gerentes de compras desarrollan estrategias y soluciones para
satisfacer una multitud de necesidades del negocio que van desde las mejoras del rendimiento
de los proveedores a negociar y lograr el precio objetivo, la estructuración de contratos y las
mejoras de los procesos de cadenas de suministro. Estas funciones del trabajo deberán tener
unos objetivos claros y resultados cuantificables. Una herramienta muy útil para dejar
encaminado un proceso de evaluación cuantificable justo y objetivo es la Dirección por
Objetivos (MBO). La siguiente es una secuencia sugerida por el MBO.
1. En el cuarto trimestre del año comience la cuantificación de los resultados esperados de las
estrategias, soluciones y resultados que los gerentes de compras identifican para el próximo
año de funcionamiento.
 FIGURA 13-4

Habilidades Específicas para administrar los Flujos de Suministro y las

Estrategias. 1. Los grupos de habilidades de cada cuadrante están atados a las
estrategias y la naturaleza de las relaciones con los proveedores únicos en cada
cuadrante. 2. La mayoría de los gerentes de compras deberían tener una fuerte
visión del negocio, buenas habilidades interpersonales, habilidades de
pensamiento crítico y estratégico y destreza en la negociación. Esto es
consistente con las principales funciones llevadas a cabo por las organizaciones
de compra.

Alto • Capaz de reunir energía de la

• Fuertes habilidades técnicas
organización
• Respetados por su experiencia • Habilidad en las ventas
• Diplomáticos • Cómodo y efectivo en situaciones
• Empático nuevas
Riesgo / • Habilidades en el manejo de los • Logra cerrar
Singularidad costos totales • Desarrolla relaciones
• Habilidades interpersonales
• Habilidad de pensamiento etratégico

• Habilidad en sistemas • Excelentes habilidades de

• Modelo de costos negociación
• Habilidades administrativas • Agresivo y motivado
• Hábil en iniciativas de • Capaz de establecer y lograr
tercerización metas agresivas
• Habilidades para mejorar los • Fuerte personalidad
procesos • Inspira respeto
• Hábil estratega

Bajo Alto
Valor / Potencial de Ganancias

2. Desarrolle planes de mejora personal con resultados cuantificables resultados, y así también
para el próximo año.
3. Aplique la metodología MBO, la cual puede incluir resultados “ascendentes”, y según sea
necesario, un aporte “descendente”. Estos deben involucrar al gerente de compras, su
supervisor y a toda la organización de compras.
4. Establecer un plan periódico de revisión del desempeño a lo largo del año.
5. Lleve la administración y la mejora del desempeño a niveles serios. Desarrolle un plan
riguroso y cíñase a él. Este es un proceso crítico que puede, eventualmente, traer gran éxito o
fracaso a la compañía y a la organización de compras. Un dicho muy aleccionador dice “si
usted no lo hace bien, alguien más lo hará”.
6. ¡Tome tiempo para divertirse! La gente que obtiene buenos resultados puede crear un lugar
de trabajo muy emocionante.

Desarrolle Descripciones de Trabajo y Competencias Laborales

Los vínculos y la claridad son los elementos claves para el éxito aquí. Debe haber un vínculo
absoluto entre las descripciones de los puestos de gerentes de compras y las necesidades de la
empresa. El equipo de compras deberá buscar la experiencia en esta área, la cual usualmente
recae en el departamento de Recursos Humanos. Las competencias, que incluyen el
conocimiento, las habilidades, las destrezas y la actitud, también necesitan ser vinculadas a la
descripción del puesto y estar claramente identificadas con conductas observables específicas
a cada competencia. Este es un proceso crítico que puede permitirle a la organización de
compras a evaluar y desarrollar a su gente para optimizar su desempeño. Las implicaciones
del desempeño en las brechas de habilidades o de voluntad tienen que ser analizadas
exhaustivamente para mejorar. Una vez que una descripción del puesto ha sido hecha y las
competencias asociadas con la descripción del puesto han sido claramente comunicadas, haga
un análisis standard y desarrolle con cada individuo un plan de desempeño con fechas límite,
hitos, opiniones y mejoras cuantificables.

Provea los Recursos Necesarios

Las expectativas de alto desempeño administradas por un proceso de evaluación de
desempeño bien estructurado no son suficientes. Lo más probable es que haya brechas de
habilidades para cerrar, lo que requiere recursos de tiempo, entrenamiento y desarrollo. Un
ambiente de negocios cambiante requiere de gerentes de compras igualmente dinámicos, los
cuales necesitarán un flujo continuo de recursos estratégicamente aplicados para una mejora
continua. Desarrolle un plan de asignación de recursos que sea tanto eficiente como efectivo.
La organización de compras necesita ser liderada con el ejemplo. Deberá entender y manejar
sus propios costos y gastos operativos tan expertamente como los de la compañía.

Estructure un Plan de Reconociemiento y Recompensas

El desempeño es un producto de muchos factores, incluyendo las expectativas,
comportamientos, actitudes y valores. Estos en cambio son modelados por el ambiente de
trabajo. Incluya en el proceso de manejo del desempeño un plan sistemático para reconocer y
recompensar los desempeños clave que resultarán en los resultados esperados. El objetivo es
doble: recompensar y reconocer a los empleados e identificar y elevar abiertamente estos
comportamientos y actitudes en el equipo. Dos puntos adicionales: estas recompensas deben
ser oportunas y justas y los comportamientos y actitudes deben ser claramente identificados
como superiores a los niveles deseados.

Desarrolle Planes Rigurosos de Selección y Sucesión

El proceso de selección y promociones está donde el manejo del desempeño comienza.
Recolecte información del proceso de manejo del desempeño y úselo para desarrollar
rigurosos standards y directrices que aseguren que las habilidades, actitudes y
comportamientos observados son traídos desde el comienzo. Construya la diversidad dentro
de la organización de compras. Busque combinaciones de gente de varias disciplinas tales
como marketing y ventas, operaciones de campo y especialidades técnicas. Desarrolle un plan
de rotación con otras unidades de negocio y posicione las compras como un departamento de
nivel de entrada para ciertos calificados nuevos integrantes. Involucre a la alta gerencia para
asegurarse que la organización de compras tiene un buen equipo de liderazgo como otros
grupos funcionales dentro de la compañía. Las funciones de compra se relacionan con varios
grupos funcionales de una compañía y ofrecen exposición de calidad en varios niveles de
gerencia y grupos de trabajo. Esta es un puesto excitante que debería ser marketeado para
atraer a gente talentosa.

El “Motor para la Continuidad”

El mantenimiento de resultados sostenibles de largo plazo es un reto para todas las
organizaciones. El desarrollar un ambiente de simplicidad en el centro de trabajo, una cultura
organizacional de adaptación y con gente alta tolerancia a los cambios es esencial. La clave es
establecer un proceso de cambio que hace el cambio simple, rápido y efectivo. Las siguientes
son algunas dinámicas operacionales que pueden contribuir a resultados de largo plazo en la
organización de compras.

Ordene la Casa
_ Establezca los flujos de trabajo, las políticas y los procesos que mejoran y no impiden, el
mejor desempeño, la velocidad y la flexibilidad.
_ Promueva la exactitud y la simpleza en la organización.
_ Desafíe el status quo. Cuestione y elimine el trabajo que no añade valor.
_ Asegúrese de que los roles y responsabilidades entre los proveedores, clientes y gerentes de
ventas sean claros.
_La gente talentosa y agresiva con habilidades marketeras y transferibles pueden “votar con
sus pies”. Para atraer y retener a los mejores talentos en la organización, entérese de las
dinámicas de ambiente laboral preferidas por esta gente e incorpórelas en su organización de
compras.

Construya una Plataforma Balanceada

_Incluya las necesidades del negocio, las necesidades de la gente, las variables de corto plazo,
de largo plazo en las compras y los ciclos de planificación.
_El equipo de liderazgo necesitará demostrar esto en el ejercicio del negocio.
_Asegúrese de que las líneas de comunicación estén abiertas, honestas y en ambas vías.
_Desarrolle mecanismos de retroalimentación 360 para mantenerse al día con el pulso de la
empresa, los proveedores y la organización de compras.

Desarrolle un Enfoque de Compras con Visión a Futuro

_Busque tendencias, patrones y pronósticos que puedan anticiparse a los cambios que se
avecinan y a las oportunidades emergentes.
_Mire hacia los proveedores y las unidades de negocio en busca de información con visión a
futuro que estén procesando.
_Participe activamente en las asociaciones comerciales de la empresa, en las de las industrias
de los proveedores clave y en las asociaciones de compras como NAPM.

SUMARIO
Las compras son una función esencial en un negocio que pueden ser convertidas en una
poderosa ventaja competitiva. Una organización de compras bien desarrollada puede generar
millones de dólares y contribuir con ellos en los resultados. Muchas firmas de de todas las
clases y tamaños han desarrollado sus organizaciones de compras más allá del tradicional
“compre por menos” y contratando paradigmas para que rindan un valor excepcional a través
de compras integradas y estratégicas.
El hacer la conexión con la gente es la clave para muchos esfuerzos organizacionales exitosos y
las organizaciones de compras no son la excepción. Desarrolle la organización de compras
creando un ambiente laboral que atraiga y retenga a la gente talentosa. Logre resultados que
se ganen el respaldo de la alta gerencia trabajando colaboradoramente con los proveedores y
con las unidades de negocio de la empresa. Aprenda y aplique las mejores prácticas en el
campo de las ventas. La organización de compras es una importante y retadora unidad de
negocios de primera línea.