2da Entrega Seminario Integrador I - Ultima Version Ok 06 - 08 - 2021

Propuesta de un sistema de gestión de calidad para la organización Pasión del
Barista Café, basado en la ISO 9001 - 2015
Angelica María Grijalba Ballen

Myriam Johana Mena Marmolejo
Yuly Paola Feliciano Molano
Universitaria Agustiniana
Facultad de Ingenierías
Especialización en Gerencia de la Calidad
Bogotá, D.C.
2021
Angelica María Grijalba Ballen
Myriam Johana Mena Marmolejo
Yuly Paola Feliciano Molano
Director
Hernando Camacho Camacho
Trabajo para optar al título de Especialista en Gerencia de la Calidad

Tabla de Contenido
Introducción.................................................................................................................................................9
1. Identificación del problema............................................................................................................10
1.1. Caracterización de la organización.........................................................................................10
1.1.1 Antecedentes históricos..................................................................................................11
1.1.2 Organigrama...................................................................................................................12
1.1.3 Clientes de la organización.............................................................................................12
1.1.4 Políticas generales de la organización.............................................................................12
1.1.5 Misión.............................................................................................................................13
1.1.6 Visión.............................................................................................................................13
1.1.7 Política de calidad...........................................................................................................13
1.2 Descripción del problema.......................................................................................................13
1.3 Formulación del problema......................................................................................................15
1.3.1 Árbol de problema..........................................................................................................15
1.3.2 Formulación del problema..............................................................................................15
2. Justificación....................................................................................................................................16
3. Objetivos........................................................................................................................................17
3.1 Objetivo general.....................................................................................................................17
3.2 Objetivos específicos..............................................................................................................17
4 Marco referencial............................................................................................................................18
4.1 Antecedentes de investigación................................................................................................18
4.2 Marco teórico..........................................................................................................................21
4.2.1 Normas ISO 9001...........................................................................................................22
4.2.2 Principios de la Gestión de la Calidad............................................................................23
4.2.3 Normas ISO 31000:2018................................................................................................24
4.2.4 Normas ISO 19011:2018................................................................................................25
4.2.5 Excelencia Directiva.......................................................................................................27
4.3 Marco Conceptual...................................................................................................................29
4.4 Marco Legal............................................................................................................................32
5. Marco Metodológico:.....................................................................................................................34
5.1. Tipo de investigación..............................................................................................................34
5.2. Variables de investigación......................................................................................................35
5.3. Hipótesis.................................................................................................................................36
5.4. Tamaño población y muestra..................................................................................................36
5.5. Proceso Metodológico............................................................................................................36
5.5.1. Proceso estratégico...............................................................................................................37
5.5.2. Cronograma de actividades.............................................................................................38
5.5.3. Fases del desarrollo de la propuesta................................................................................39
6. Neuromarketing..............................................................................................................................41
6.1. Concepto del neuromarketing.................................................................................................41
6.2. Identificación de las P´s..........................................................................................................41
6.3. Tipo de marketing en la organización.....................................................................................42
6.4. Filosofía de la administración del marketing..........................................................................43
7. Diseño de gestión de los procesos..................................................................................................46
7.1 Generalidades...............................................................................................................................46
7.1.1. Tipo de procesos...................................................................................................................46
7.2 Mapa de Procesos de la organización...........................................................................................47
7.3 Caracterizaciones de los procesos.................................................................................................49
7.3.1 Caracterización proceso de compras...............................................................................49
7.3.2 Caracterización proceso de producción...........................................................................51
7.3.3 Caracterización proceso comercial..................................................................................52
7.3.4 Caracterización proceso formación interna.....................................................................54
7.3.5 Caracterización proceso mantenimiento.........................................................................56
8. Excelencia directiva........................................................................................................................58
8.1 Generalidades...............................................................................................................................58
8.2 Encuesta modelo EFQM...............................................................................................................60
8.3 Análisis de resultados encuesta modelo EFQM............................................................................61
8.3.1 Bloque de características generales.................................................................................61
8.3.2 Bloque para el criterio liderazgo del modelo..................................................................61
8.3.3 Bloque para el criterio estrategia y planificación del modelo..........................................62
8.3.4 Bloque para el criterio calidad de la dirección comercial del modelo.............................64
8.3.5 Bloque para el criterio gestión del personal del modelo..................................................65
8.3.6 Bloque para el criterio gestión de recursos del modelo...................................................66
8.3.7 Bloque para el criterio de gestión de la información del modelo....................................67
8.3.8 Bloque para el criterio de sistema de calidad y procesos del modelo..............................68
8.3.9 Bloque para el criterio resultado de satisfacción del cliente del modelo.........................69
8.3.10 Bloque para el criterio resultado satisfacción de la dirección comercial del modelo.......70
8.3.11 Bloque para el criterio resultado satisfacción del personal del modelo...........................71
8.3.12 Bloque para el criterio resultados comerciales y empresariales del modelo....................72
8.4 Conclusiones de resultados encuesta modelo EFQM....................................................................73
9. Verificación estratégica de la calidad.............................................................................................75
9.1. Generalidades.........................................................................................................................75
9.2. Principios de auditoría............................................................................................................75
9.3. Gestión de un programa de auditoría......................................................................................77
9.3.1. Programa de auditorias...................................................................................................78
9.3.2 Plan de auditoría.............................................................................................................79
9.3.3. Lista de chequeo de auditoría..........................................................................................81
9.3.4 Reunión de apertura........................................................................................................84
9.3.5 Reunión de cierre............................................................................................................85
9.3.6 Informe de auditoría........................................................................................................86
9.3.7 Informe de tratamiento de hallazgos...............................................................................88
10. Calidad y responsabilidad social empresarial.............................................................................89
10.1 Generalidades.............................................................................................................................89
10.2 Principios de la responsabilidad social empresarial................................................................89
10.3 Materias fundamentales de la responsabilidad social..............................................................90
10.4 Beneficios de la responsabilidad social empresarial...............................................................91
10.5 . Impactos positivos y negativos generados en las partes interesadas....................................92
10.6 Metodología de diagnóstico de RSE en la organización.........................................................93
10.7 Priorización de las materias de acción....................................................................................94
10.8 Plan de acción de responsabilidad social empresarial para la organización Pasión del Barista
Café 95
11. Calidad, competitividad e innovación.........................................................................................98
11.1 Generalidades.............................................................................................................................98
11.2 Bloques del modelo canvas.........................................................................................................98
11.3 Ventajas del modelo canvas:.....................................................................................................100
11.4 Modelo CANVAS aplicado a la Organización Pasión del Barista Café....................................101
Referencias...............................................................................................................................................103
Anexos.....................................................................................................................................................106
Lista de tablas
Tabla 1. Variables de la investigación.......................................................................................................35
Tabla 2. Delimitación de la población.......................................................................................................36
Tabla 3. Proceso estratégico......................................................................................................................37
Tabla 4. Cronograma de actividades...........................................................................................................39
Tabla 5. Dimensión 1: Liderazgo..............................................................................................................61
Tabla 6. Dimensión 2: Estrategia y planificación del modelo....................................................................62
Tabla 7. Dimensión 3: Calidad de la dirección comercial..........................................................................64
Tabla 8. Dimensión 4: Gestión del personal..............................................................................................65
Tabla 9. Dimensión 5: Gestión del personal..............................................................................................66
Tabla 10. Dimensión 6: Gestión de la información...................................................................................67
Tabla 11. Dimensión 7: Sistema de calidad y procesos.............................................................................68
Tabla 12. Dimensión 8: Satisfacción del cliente........................................................................................69
Tabla 13. Dimensión 9: Satisfacción de la dirección comercial.................................................................70
Tabla 14. Dimensión 10: Satisfacción del personal...................................................................................71
Tabla 15. Resultado global por criterios....................................................................................................73
Lista de figuras
Figura 1. Ubicación de la organización. Google Maps (2021)..................................................................10
Figura 2. Organigrama de la organización. Autoría propia (2021)............................................................12
Figura 3. Comportamiento de ventas anuales. Pasión del Barista Café.....................................................14
Figura 4. Árbol de problemas de la organización. Autoría propia (2021)..................................................15
Figura 5. Evolución de la Norma ISO 9001. ICA Consultores América (2019)........................................23
Figura 6. Mapa de los criterios del modelo EFQM. Gestión por procesos EFQM (2016).........................28
Figura 7. Conceptos Fundamentales de la Excelencia. Educagia.com.......................................................29
Figura 8. Plan de trabajo. Autoría propia (2021).......................................................................................34
Figura 9. Catálogo de productos. Pasión del Barista Café (2021)..............................................................42
Figura 10. Diferencias entre marketing 2.0, 3.0 y 4.0. (Manuduque.com).................................................42
Figura 11. Mapa de procesos de la organización (Autoría propia 2021)...................................................48
Figura 12. Ilustración gráfica, puntaje frente al criterio de liderazgo. Autoría propia en base de la
aplicación del modelo EFQM (2019).........................................................................................................62
Figura 13. Ilustración gráfica, puntaje frente al criterio estrategia y planificación. Autoría propia en base
de la aplicación del modelo EFQM (2019).................................................................................................63
Figura 14. Ilustración gráfica, puntaje frente al criterio calidad de la dirección comercial. Autoría propia
en base de la aplicación del modelo EFQM (2019)....................................................................................64
Figura 15. Ilustración gráfica, puntaje frente al criterio gestión del personal. Autoría propia en base de la
Figura 16. Ilustración gráfica, puntaje frente al criterio gestión de recursos. Autoría propia en base de la
Figura 17. Ilustración gráfica, puntaje frente al criterio de la información. Autoría propia en base de la
Figura 18. Ilustración gráfica, puntaje frente al criterio de sistema de calidad y procesos. Autoría propia
Figura 19. Ilustración gráfica, puntaje frente al criterio resultado satisfacción de cliente. Autoría propia en
base de la aplicación del modelo EFQM (2019).........................................................................................70
Figura 20. Ilustración gráfica, puntaje frente al criterio resultado satisfacción de la dirección comercial.
Autoría propia en base de la aplicación del modelo EFQM (2019)............................................................71
Figura 21. Ilustración gráfica, puntaje frente al criterio resultado satisfacción del personal. Autoría propia
Figura 22. Porcentajes de resultado global. Autoría propia en base de la aplicación del modelo EFQM
(2019).........................................................................................................................................................74
Figura 23. Diagrama de flujo para la gestión de un programa de auditoría. ISO 19011:2018 (traducción
oficial)........................................................................................................................................................77
Figura 24. Programa de auditoría. Autoría propia (2021)..........................................................................79
Figura 25. Plan de auditoría. Autoría propia (2021)..................................................................................80
Figura 26. Lista de chequeo de auditoría. Autoría propia (2021)..............................................................83
Figura 27. Reunión de apertura. Autoría propia (2021).............................................................................84
Figura 28. Reunión de cierre. Autoría propia (2021).................................................................................85
Figura 29. Informe de auditoría. Autoría propia (2021)............................................................................87
Figura 30. Informe de tratamiento de hallazgos. Autoría propia (2021)....................................................88
Figura 31. Las 7 materias fundamentales de la RSE, según la ISO 26000. (Amcham, 2019)....................90
Figura 32. Impactos positivos y negativos generados en las partes interesadas. Autoría propia (2021).. . .93
Figura 33. Matriz DOFA Responsabilidad Social Empresarial-Pasión del Barista Café. Autoría propia
(2021).........................................................................................................................................................94
Figura 34. Plan de acción de Responsabilidad Social Empresarial-Pasión del Barista Café. Autoría propia
(2021).........................................................................................................................................................97
Figura 35. Modelo CANVAS aplicado a la Organización Pasión del Barista Café. Autoría propia (2021).
................................................................................................................................................................. 102
9
Introducción
A nivel mundial existe un fuerte interés por el desarrollo de la calidad en todo tipo de
industria con el ánimo de incrementar la competitividad. Las empresas se deben enfocar en
encontrar sus verdaderas capacidades para desarrollar su ventaja competitiva que las lleven a la
sostenibilidad. Para llegar a tener un buen posicionamiento y productividad, se exige que las
empresas se certifiquen en estándares exigidos por el mercado.
Por lo anterior y de acuerdo al manejo actual de la economía global, las empresas se deben
adaptar a mayores exigencias de los clientes, produciendo lo que genere mayores ventas en el
mercado. Para mantenerse activo en el mismo, se deben implantar sistemas de gestión para
visualizar en los productos o servicios elementos cualitativos que sean bien vistos, den
confianza y favorezcan la decisión de compra por los clientes.
Es así, como encontramos que la Norma Internacional ISO 9001:2015, establece que la
implementación de un sistema de gestión de calidad se constituye en una decisión estratégica,
que ayuda al mejoramiento del desempeño global y solidifica las bases para la ejecución de
iniciativas de desarrollo sostenible.
Entre los beneficios potenciales para una organización que implementa un sistema de
gestión de la calidad basado en esta Norma Internacional están: “a) la capacidad para
proporcionar regularmente productos y servicios que satisfagan los requisitos del cliente y los
legales y reglamentarios aplicables; b) facilitar oportunidades de aumentar la satisfacción del
cliente; c) abordar los riesgos y oportunidades asociadas con su contexto y objetivos; d) la
capacidad de demostrar la conformidad con requisitos del sistema de gestión de la calidad
especificados”. (ISO 9001:2015).
De acuerdo con la investigación y análisis realizado a Pasión del Barista Café, se identifica
que la organización presenta grandes oportunidades de mejora frente a la administración,
gestión de los procesos y planificación estratégica.
En la actualidad, se presentan problemáticas causadas por deficiente estructura de gestión
por procesos y planificación de recurso de mano de obra, adicionalmente no se cuenta con plan
de riesgo, generando efectos como disminución de clientes, de mano de obra y de la
producción. De esta forma, nace la propuesta de la implementación de un Sistema de Gestión
de Calidad (SGC) que permita alcanzar la satisfacción del cliente, una mayor productividad,
rentabilidad, competitividad y mejora continua.
10
1. Identificación del problema

1.1. Caracterización de la organización
Pasión del Barista Café, es una organización dedicada a la transformación y
comercialización de café excelsos y diferenciados, esta idea nació en el mes de enero de 2007
por Mario Andrés Prieto Ramírez (representante legal de la organización quien cumple con las
funciones de Gerente General) de la mano de su esposa María Salamanca, en la ciudad de
Bogotá en el barrio Teusaquillo, inicio como una pequeña barra de bebidas preparadas apoyada
por Carlos Salamanca quien fue su primer barista, posteriormente fue constituida con el
nombre Pasión del Barista Café al Paso el 12 de marzo de 2009, inscrita en la Cámara de
Comercio de Bogotá con número de NIT 80.120.917-4, con domicilio principal en la ciudad de
Bogotá.
Por otro lado, Pasión del Barista café, da la opción de maquila del café acorde a las
necesidades del cliente, contando con equipos sofisticados y un personal calificado, para los
distintos procesos de la comercialización del mismo, en lo que compete a trilla, tostión,
molienda y empaque.
Su planta está ubicada en la ciudad de Bogotá en la Calle 56 No. 19 – 46, barrio Galerías.
Cuenta con 2 empleados fijos en el área de producción y 2 en la parte administrativa, algunas
veces se apoyan con personal externo para la producción en caso que aumente la misma.
11
Figura 1. Ubicación de la organización. Google Maps (2021).

1.1.1 Antecedentes históricos.
Una de las industrias más representativas en Colombia ha sido la del café; este producto en
el país, tiene alrededor de 300 años de historia, para finales del siglo XIX la producción había
pasado de 60.000 sacos a más de 600.000 -aclarando que la mayor parte de esta producción era
de las fincas de grandes hacendados- y para finales del siglo XIX el café ya era el principal
producto de exportación por el que Colombia recibía divisas. (Federación Nacional de
Cafeteros, 2021).
Pasión del Barista Café, comenzó como una iniciativa de negocio familiar, en el año 2007
donde su creador Mario Andrés Prieto Ramírez, conoció y se enamoró de la excentricidad, los
aromas, los colores y las texturas del café. La organización se enfocó en la comercialización
dentro y fuera del país de los mejores cafés especiales 100% colombianos en todas sus
presentaciones: Tostado, en grano o molido con 12 marcas diferentes que definen sus orígenes
(Risaralda, Cundinamarca, Meta, Sierra Nevada, Santander, Antioquia, Tolima, Nariño,
Boyacá, Huila, Quindío y Cauca) y más allá de la producción y comercialización de café,
promueve el conocimiento sobre los cafés excelsos y diferenciados, protegiendo al máximo su
denominación de origen, así mismo resalta sus características organolépticas para la
clasificación de sus variedades (Black Honey, Bourbon Rosado, Geisha, Mocka, Natural
Process).
En 2019, la organización llegó a su más alto nivel de ventas desde su creación, alcanzando a
comercializar 12.000 kg de café anuales, tanto al interior del país como fuera de este, sin
embargo, durante el año 2020, esta cifra presentó un alto descenso debido a la crisis mundial
por la pandemia del COVID-19, llegando a la producción y comercialización de alrededor de
2000 kg de café en el último año; como consecuencia hubo reducción mano de obra, clientes y
producción.
12
1.1.2 Organigrama
La estructura jerárquica de Pasión del Barista Café está basada en un enfoque funcional en
la que se definen roles y cargos, de la siguiente manera:
GERENTE GENERAL
Marío Andres Prieto Ramírez
Proceso gerencial, R.R.H.H. y formación interna.
SUBGERENTE
María Salamanca
Proceso administrativo y de mantenimiento.
ASISTENTE 1 ASISTENTE 2
Sandra Milena Martinez Cediel Luisa Fernanda Castro Sanchez
Proceso de producción y Proceso de compras y
comercial. contabilidad.
Figura 2. Organigrama de la organización. Autoría propia (2021).

1.1.3 Clientes de la organización.
Los clientes de la organización son clubes y restaurantes, entre los principales se encuentran:
 Club Arrayanes.
 Harry Sasson.
 Casa San Isidro.
 Azimos.
 Workzone.
1.1.4 Políticas generales de la organización.
 Procesamiento de café de excelente calidad con la mejor tecnología disponible a
nivel nacional.
 Comercializar dentro y fuera del país los mejores cafés especiales 100%
colombianos en todas sus presentaciones: Tostado, en grano o molido, marcando
la diferencia con otras marcas.
13
 Impulsar el consumo sobre los cafés excelsos y diferenciados, protegiendo al

máximo su denominación de origen.
1.1.5 Misión.
Pasión del Barista Café tiene como misión ofrecer la mejor taza de café del mundo mediante
la transformación y comercialización del mismo, para enaltecer todo el esfuerzo que se ve
representado por nuestro recurso humano. Es una organización enfocada a los nuevos
proyectos, con una identidad propia, dispuesta a escuchar y a respetar la opinión de nuestros
colegas, con la seguridad de querer ofrecer un producto de excelente calidad, logrando
satisfacer las necesidades del cliente.
1.1.6 Visión.
Pasión del Barista Café para el 2024, será una organización con bases sólidas, con un grupo
de trabajo innovador y sobresaliente en el mercado. Con la apertura de una nueva planta de
transformación, catación, tostión y empaque de cafés de alta calidad, se logrará incursionar en
el mercado internacional, satisfaciendo las necesidades y expectativas de los clientes,
demostrando mayor productividad y competitividad; así mismo tiene como proyecto abrir 7
tiendas de cafés especiales a nivel nacional, en donde el consumidor logrará encontrar más que
un café, una experiencia sensorial.
1.1.7 Política de calidad.
Pasión del Barista Café, es una empresa dedicada a la transformación y comercialización de
cafés especiales, excelsos y diferenciados, 100% colombianos, en todas sus presentaciones
(tostado, en grano o molido); la cual, se encuentra comprometida con la búsqueda de la
satisfacción de las necesidades y requisitos de las partes interesadas, mediante el procesamiento
de café de excelente calidad con la mejor tecnología disponible a nivel nacional, teniendo en
cuenta los requisitos legales aplicables, con un equipo de trabajo competente e infraestructura
adecuada, para lograr el mejoramiento continuo de los procesos y un desempeño eficaz y
eficiente.
1.2 Descripción del problema
Pasión del Barista Café en el año 2019, llego a la producción y comercialización de 12000
kg de café anuales, sin embargo, esta cifra en el último año presento un alto descenso por la
situación presentada en el país a raíz de la crisis mundial de la pandemia del COVID-19,
llegando a la producción y comercialización de alrededor de 2000 kg de café en el último año.
14
Figura 3. Comportamiento de ventas anuales. Pasión del Barista Café.
Por lo anterior la compañía busca recuperar su volumen de producción, mejorando,

innovando y reinventándose frente a sus procesos productivos, operativos y comerciales, con el
fin de lograr una recuperación de sus clientes, poder expandir más sus puntos de venta, mejorar
su competitividad, rentabilidad y así llegar a la satisfacción del cliente.
La organización ha operado de una forma empírica, sin ninguna herramienta, ni estrategia
que le permita hacer seguimiento, planificación, análisis y evaluación a sus procesos, por lo
tanto, es difícil visualizar los cambios que se puedan hacer para mejorar su competitividad y su
estructura de gestión de procesos.
La organización elabora productos con el fin de satisfacer las necesidades de sus clientes y
teniendo en cuenta que la industria del café es una de las pioneras en el mercado nacional, es
primordial competir con calidad; en el análisis de los procesos internos de la organización se
identifica la falta de implementación de un sistema de gestión de la calidad, por esta razón nace
la necesidad de generar una propuesta de un SGC para Pasión del Barista Café, basado en la
ISO 9001-2015.
15
1.3 Formulación del problema

1.3.1 Árbol de problema.
Efectos
Indirectos
Causas
Efectos
Directas
Problema
Directos
Causas
Principal
Indirectas
Figura 4.
Árbol de
problemas de la
organización.
Autoría propia
(2021).
1.3.2 Formulación del problema.

¿Cómo generar una propuesta que permita establecer la gerencia estratégica de la calidad,
basada en los requisitos de la norma ISO 9001:2015, con el fin de lograr el mejoramiento de los
procesos de la organización Pasión del Barista Café, para lograr competitividad y
posicionamiento en el mercado?
2. Justificación
La implementación de un Sistema de Gestión de Calidad (SGC), es necesaria para lograr el
16
mejoramiento continuo, a través de la planificación estratégica que permita definir y alcanzar

los objetivos de la organización, los cuales deberán tener un enfoque basado en procesos, en
pro de la satisfacción del cliente; de esta manera se asegurará la permanencia y desarrollo de la
organización en el mercado al corto, mediano y largo plazo.
En la actualidad la implementación de un sistema de gestión de calidad basado en la Norma
ISO 9001:2015 se ha convertido en uno de los parámetros principales para las empresas u
organizaciones, con el fin de garantizar procesos y procedimientos estandarizados y de calidad.
Pasión del Barista Café es una organización dedicada a la transformación y comercialización
de café excelsos y diferenciados, con esta actividad económica, se ve la oportunidad de
participar en un mercado con un alto grado de competitividad, en búsqueda de la satisfacción
de las necesidades de sus clientes. Para la organización es importante llegar a la
implementación de un SGC, ya que con esta tendría un mayor reconocimiento en el sector
cafetero y ampliación del mercado, en consecuencia, posicionarla a nivel local y nacional como
un ente confiable para la producción y comercialización del café.
De tal manera, el propósito central del trabajo es realizar una propuesta de mejora para
implementar el sistema de gestión de calidad ISO 9001:2015 que ayude a Pasión del Barista
Café a mejorar los procesos organizacionales internos, generar una mayor productividad,
posicionamiento, competitividad en el mercado, corregir fallas, mejorar la eficiencia, reducir
los costos y aumentar la rentabilidad, con el fin de llegar a la satisfacción y fidelización del
cliente.
3. Objetivos
17
3.1 Objetivo general

Desarrollar el diseño y documentación del sistema de gestión de calidad, basado en la norma
ISO 9001:2015, que permita el gerenciamiento estratégico de la organización Pasión del Barista
Café, con el fin de generar competitividad, posicionamiento en el mercado y fidelización de los
clientes.
3.2 Objetivos específicos
 Realizar un análisis inicial del estado en el que se encuentra la organización frente al
estándar internacional ISO 9001:2015.
 Desarrollar un plan de gestión de riesgos basado en la ISO 31000:2018, que permita
identificar, valorar y tratar los riesgos que se presentan en la organización.
 Estructurar la gestión por procesos que permita definir en forma sistemática las
actividades que componen el proceso, su interrelación, responsables, resultados de
capacidad y eficiencia del proceso.
 Desarrollar el plan de excelencia directiva, basados en el modelo (EFQM) que permita el
direccionamiento gerencial y estratégico de la organización.
 Diseñar el plan y programa de auditorías internas de calidad basado en la ISO
19011:2018.
 Estructurar el plan de mejora a la calidad, fundamentados en el numeral 10.5 de la
mejora continua, basado en la norma ISO 9001:2015.
4 Marco referencial
18
4.1 Antecedentes de investigación

En las últimas décadas en la gran mayoría de las organizaciones, se ha incrementado la
preocupación por las mejoras de las mismas a través de los sistemas de gestión de la calidad, es
así como se ha incrementado un gran número de bibliografía relacionada con la
implementación de un SGC.
En un primer trabajo de Benavente (2018) en la ciudad de Lima - Perú, se generó una
“Propuesta de un proceso de calidad en la producción de café en Oxapampa – Villa Rica,
basado en la gestión por procesos para aumentar la productividad”, con el fin de reducir la
pobreza a través del incremento del PBI y del crecimiento económico en el país, para que de
esta manera aumente la productividad de las MYPES.
Con la aplicación un sistema basado en la Gestión por Procesos, se permitirá estandarizar los
procesos productivos de las MYPES, ya que los caficultores al unirse temporalmente podrán
comercializar el café en lotes de mayor tamaño con la garantía de ofrecer un producto con alta
calidad. En el análisis de las causas se observó que las MYPES de Villa Rica suelen disminuir
sus precios durante la venta de café debido a que un 95% de estas indica que no cumplen con
los requisitos que pide el cliente (Unión Europa); el 72% de las MYPES cafetaleras de Villa
Rica no brindan ningún tipo de incentivo a su personal; el 62% de las MYPES nunca han
realizado alguna reunión durante la etapa de cosecha del café para verificar el progreso o
mejora de la producción en curso; realizan de una manera inadecuada la elección de sus
proveedores, ya que el 64% tienen como principales criterios de elección el precio más bajo y
la mayor cercanía que estos ofrezcan durante la temporada de cosecha de café y el 74% de los
caficultores de Villa Rica conocen el método de cosecha selectiva, sin embargo, no lo aplican,
ello genera que recolecten cerezos de mala calidad y se generen reprocesos en el siguiente
control de calidad de la etapa de beneficio húmedo.
De acuerdo a lo anterior se implementaron las recomendaciones con el fin de mejorar lo
propuesto, como lo es la simpleza de los formatos; es decir, que los formatos no deben ser
complejos ya que los caficultores deben entenderlos y llenarlos; otra recomendación fue que se
debían establecer claramente los controles en las etapas productivas, cuántas inspecciones se
van a tener y cuáles son los registros asociados a ello; capacitación al recurso humano y
fomentar el turismo promocionando los lugares turísticos que tiene dicha zona cafetalera.
(Benavente Chambi, 2018).
19
En un segundo trabajo de Aguirre y Cuellar (2017) en el municipio de Pereira – Colombia,

generaron la “Documentación del sistema de gestión de calidad, bajo los requerimientos
establecidos en la norma ISO 9001:2015 en la empresa Tostadora de Café y Cacao de mi Tierra
SAS”, donde en el desarrollo del diagnóstico de la empresa se observó que cumplió con un
47% de la norma. En la identificación de los riesgos se identificado la falta de conciencia hacia
los colaboradores frente a los 8 principios de la administración de la calidad, desactualización
en los documentos de trazabilidad de cada proceso y falta de alianzas estratégicas con
universidades que den la oportunidad de un beneficio mutuo entre estudiantes y la empresa, que
favorezcan a la misma económicamente y generen un mejoramiento continuo de su SGC.
Los documentos que se determinaron para el sistema de gestión de la calidad (SGC) fueron
el Manual de calidad, los procedimientos necesitados por la tostadora y los documentados,
acompañados de registros y formatos; estos aspectos dieron a la tostadora un orden de las
actividades de la documentación de las tareas diarias que realizan al respecto, dando la
oportunidad para realizar el análisis y mejoramiento continuo a cada uno de estos. (Aguirre y
Cuellar, 2017).
En un tercer trabajo de Burgos (2017) en la ciudad de Bogotá – Colombia, se generó el
“Desarrollo del sistema de gestión de calidad en el Restaurante-Bar Ouzo Agave Azul S.A.S.
bajo los lineamientos de la norma ISO 9001:2015 y la norma técnica Colombiana NTS-USNA
008 (Categorización de restaurantes por tenedores)”, en donde en el diagnóstico de las
condiciones del restaurante se observó inconvenientes en la efectividad del servicio del
restaurante como incremento inesperado de afluencia turística, exceso de carga laboral para los
empleados, largos tiempos de espera de la atención, represamiento de clientes en la entrada del
establecimiento y sobreventa de mesas por noche; por ende surgió la necesidad de un sistema
organizado y abalado que garantice la continuidad de calidad en el servicio, productos y
procesos internos de desarrollo que a su vez propenda por el crecimiento tanto financiero,
estructural e interno de la organización.
Por lo anterior se vio la necesidad de desarrollar un control estadístico de calidad dentro de
los procesos de la organización; realizar la gestión de los riegos a los que se enfrenta la
organización y la documentación respectiva para el sistema de gestión de calidad; desarrollar el
programa de auditorías integrando los principios establecidos en la gestión del cambio y
realizar un estudio de costo/beneficio identificando TIR (Tasa Interna de retorno) y VPN
20
(Valor Presente Neto) sobre las adecuaciones planteadas.

De los resultados obtenidos y de acuerdo con la capacidad de recuperación de la inversión
para el sistema de gestión de calidad, se calcularon los respectivos indicadores financieros,
cuyos resultados demostraron la viabilidad del proyecto de manera cuantitativa económica.
(Aguirre y Cuellar, 2017).
En un cuarto trabajo de Moreno y Valles (2015) en el departamento de Matagalpa -
Nicaragua, quienes realizaron el “Diagnóstico de la situación actual del proceso de producción
en la empresa Café Pureza para la implementación de las Normas ISO 9001, en el
departamento de Matagalpa, segundo semestre 2014”, se resalta la importancia de las ISO 9001
en las empresas, teniendo en cuenta que mediante esta se regula la calidad en todos sus
aspectos, el mejoramiento continuo y la buena implementación de un SGC.
Inicialmente se llevó a cabo un diagnóstico de la situación de la empresa Café Pureza
aplicando la norma ISO 9001. A través del diagnóstico se logró conocer la situación de la
misma en función de las Buenas Prácticas de Manufactura con el fin de aplicar un SGC,
encontrando que no existe un registro de control escrito sobre las distintas operaciones de
manufactura, la empresa tiene deficiencia en infraestructura y ergonomía necesaria, para
satisfacer la calidad del ambiente laboral y falta de equipos adecuados en el proceso de
producción, para reducir daños por el ambiente de trabajo a los colaboradores debido a los altos
decibeles de ruido en el proceso productivo, donde como acciones frente a lo anterior se tuvo
en cuenta trabajar durante cada etapa con determinado grupo de medidas, capacitando al
personal acerca de las mismas y realizando desde el nivel gerencial, los cambios necesarios en
la empresa tomando como prioridad la calidad dentro de la empresa, para poder llegar a una
certificación de la norma ISO 9001. (Moreno y Valles, 2015).
En un quinto trabajo de Gómez (2008) en el municipio de Pereira-Colombia quien realizó la
“Documentación del Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2000 en la Cooperativa de
cafeteros del norte del Valle”, se enfocó en recopilar la documentación del SGC bajo la norma
ISO 9001:2000 en la Cooperativa de Cafetaleros del Norte del valle, buscando optimizar los
procesos y contribuir en el mejoramiento y desarrollo de la organización, donde como plan de
trabajo se determinó y diagnostico el estado de la documentación de Cafenorte frente a los
requisitos de la NTC - ISO 9001:2000, conociendo las acciones que realiza la compañía frente
a las necesidades y expectativas de los asociados y/o clientes y se diseñó los manuales,
21
procedimientos y formatos requeridos en la estructura documental establecida en Cafenorte

cumpliendo los requisitos establecidos en NTC – ISO 9001:2000.
Se observo que la documentación e implementación de un Sistema de Gestión de Calidad,
contribuyó sustancialmente al fortalecimiento de una cultura organizacional propia trayendo
enormes beneficios a la empresa; los directivos se fijaron más en las características que deben
tener las personas para aplicar a determinados cargos; el gerente, genero conciencia frente a la
necesidad de realizar capacitaciones a su personal, para mejorar la productividad de su empresa
y se reflejó que el alto sentido de pertenencia y responsabilidad de los funcionarios de la
organización es una condición que bien canalizada contribuye a la solución y mejora continua
de las debilidades convirtiéndose en una fortaleza del SGC. (Gómez Mejía, 2008).
Estos trabajos nos indican un camino de investigación a desarrollar, para la propuesta de un
Sistema de Gestión de Calidad para la organización Pasión del Barista Café, basado en la ISO
9001:2015, siendo de gran valor en conocimientos asociados.
4.2 Marco teórico
ISO son las siglas en inglés de International Organization for Standardization,
(Organización Internacional de Normalización o Estandarización), la cual, se dedica a la
creación de normas y/o estándares para asegurar la calidad, la seguridad y eficiencia de
productos y servicios; simplificando la coordinación internacional y unificando los estándares
industriales de las diferentes organizaciones. En respuesta a la necesidad de las organizaciones,
de precisar los requisitos a tener en cuenta en un sistema de gestión de la calidad.
La Organización Internacional de Normalización, en una organización no gubernamental e
independiente, que en la actualidad se encuentra presente en 193 países. Desde su fundación, se
han elaborado más de 19.500 normas ISO, que abarcan casi todas las industrias, desde la
fabricación y tecnología, la industria alimentaria, la agricultura, la salud, entre otras.
Entre la familia de las normas ISO a aplicar en la propuesta de un sistema de gestión de
calidad para la organización Pasión del Barista Café, basado en la ISO 9001:2015, se
encuentran: ISO 9001 para los Sistemas de Gestión de la Calidad, ISO 19011 como marco
normativo de referencia para realizar auditorías internas y externas e ISO 31000 para los
Sistemas de Gestión de Riesgos.
22
4.2.1 Normas ISO 9001.

La ISO 9001, establece los requisitos para un Sistema de Gestión de la Calidad, aplicable a
todo tipo de organizaciones públicas o empresas privadas, cualquiera que sea su rama de
actividad económica, o su tamaño; ya sea para su certificación o para fines contractuales. Esta
norma, ha sido utilizada por organizaciones a nivel mundial como respaldo y garantía de
calidad de los productos y servicios que se ofrecen.
La Norma ISO 9001 fue publicada por primera vez en el año 1987, y desde entonces ha
tenido 4 actualizaciones, así:
En 1994, se realiza cambios prescriptivos a la ISO 9001:1994 incluyendo acciones
preventivas para garantizar la calidad del producto. En el año 2000 se realiza cambios
relevantes, se unifica los tres modelos (9001, 9002 y 9003) en la ISO 9001:2000 y se incorpora
el enfoque basado en procesos en busca de la mejora continua y el seguimiento a la satisfacción
del cliente. En el año 2008 (ISO 9001:2008) se realiza una aclaración a los requisitos
existentes, se coloca al cliente en el centro y el proveedor debe definir las necesidades reales
del cliente para su satisfacción; esta certificación garantiza la calidad de los productos y/o
servicios de la organización.
El último cambio realizado a la norma se presenta en el año 2015 (ISO 9001:2015)
ofreciendo más libertad a la adaptación del sistema de gestión de calidad dentro de la
organización. (Vargas, 2018). De acuerdo a la ISO 9001:2015, los beneficios potenciales para
una organización de implementar un sistema de gestión de la calidad basado en esta Norma
Internacional son:
a) la capacidad para proporcionar regularmente productos y servicios que satisfagan los
requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables;
b) facilitar oportunidades de aumentar la satisfacción del cliente;
c) abordar los riesgos y oportunidades asociadas con su contexto y objetivos;
d) la capacidad de demostrar la conformidad con requisitos del sistema de gestión de la calidad
especificados. ((ICONTEC), Norma Técnica Colombiana NTC-ISO 9001, 2015).
23
Figura 5. Evolución de la Norma ISO 9001. ICA Consultores América (2019).

4.2.2 Principios de la Gestión de la Calidad
Esta Norma Internacional se basa en los principios de la gestión de la calidad descritos en la
Norma ISO 9000. Las descripciones incluyen una declaración de cada principio, una base
racional de por qué el principio es importante para la organización, algunos ejemplos de los
beneficios asociados con el principio y ejemplos de acciones típicas para mejorar el desempeño
de la organización cuando se aplique el principio.
Los principios de la gestión de la calidad son:
- enfoque al cliente;
- liderazgo;
- compromiso de las personas;
- enfoque a procesos;
24
- mejora;
- toma de decisiones basada en la evidencia;
- gestión de las relaciones. ((ICONTEC), Norma Técnica Colombiana NTC-ISO 9001,
2015).
4.2.3 Normas ISO 31000:2018
La ISO 31000:2018, es una norma internacional que describe detalladamente, el proceso
sistemático y lógico en que las organizaciones deberán gestionar los riesgos inherentes a todas
las actividades desarrolladas en la misma. La norma ofrece las directrices y principios para
gestionar el riesgo de las organizaciones.
Según la norma ISO 31000:2018, una gestión de riesgo eficaz puede explicarse de la
siguiente manera:
a) Integrada. La gestión del riesgo es parte integral de todas las actividades de la
organización.
b) Estructurada y exhaustiva. Un enfoque estructurado y exhaustivo hacia la gestión del
riesgo contribuye a resultados coherentes y comparables.
c) Adaptada. El marco de referencia y el proceso de la gestión del riesgo se adaptan y son
proporcionales a los contextos externos e internos de la organización relacionados con
sus objetivos.
d) Inclusiva. La participación apropiada y oportuna de las partes interesadas permite que se
consideren su conocimiento, puntos de vista y percepciones. Esto resulta en una mayor
toma de conciencia y una gestión del riesgo informada.
e) Dinámica. Los riesgos pueden aparecer, cambiar o desaparecer con los cambios de los
contextos externos e internos de la organización. La gestión del riesgo anticipa, detecta,
reconoce y responde a esos cambios y eventos de una manera apropiada y oportuna.
f) Mejorar información disponible. Las entradas a la gestión del riesgo se basan en
información histórica y actualizada, así como en expectativas futuras. La gestión del
riesgo tiene en cuenta explícitamente cualquier limitación e incertidumbre asociada con
tal información y expectativas. La información debería ser oportuna, clara y disponible
para las partes interesadas pertinentes.
g) Factores Humanos y Culturales. El comportamiento humano y la cultura influyen
considerablemente en todos los aspectos de la gestión del riesgo en todos los niveles y
25
etapas.
h) Mejora continua. La gestión del riesgo mejora continuamente mediante aprendizaje y
experiencia. (UNE – ISO 3100:2018).
4.2.4 Normas ISO 19011:2018.
NTC- ISO – 19011:2018 DIRECTRICES PARA LA AUDITORÍA DE LOS SISTEMAS
DE GESTIÓN I. Esta Norma Internacional aplicada a la legislación colombiana pretende que
se aplique a un amplio de usuario potenciales, incluyendo auditores, Organizaciones que
implementan sistemas de gestión y quienes requieran la realización de Auditorías de Sistema de
Gestión por razones fiduciarias y de reglamentación. Otra visión que podemos aplicar a esta
norma es solo para efectos del desarrollo de mejores prácticas Corporativas o para empresas
que participan en formación de auditores o certificación de personas. El riesgo de Auditoria es
un componente a tener en cuenta, pues se refiere al riesgo a los riesgos del proceso de Auditoria
para lograr las metas trazadas como al riesgo de interferir con las actividades propias del
personal responsable del proceso a Auditar. También esta norma específica el esfuerzo
conjunto dos o más Sistemas de Gestión de disciplinas diferentes, lo que llamaremos más
adelante como “auditoría combinada” y se aplica cuando existen integración en un único
sistema de Gestión.
Esta norma pretende llegar a la Organizaciones como un marco de mejores prácticas sobre la
auditoría de los sistemas de Gestión donde esboza los principios de la auditoría, la gestión de
un programa de auditoría, la realización del programa y las competencias de las personas que
desarrollan, gestionan el programa y los equipos de auditores conformados para este fin.
(Revista Panorama Contable Contaduría Pública, Universidad EAFIT).
Principios de auditoría. La auditoría se caracteriza por depender de varios principios. Estos
principios deberían ayudar a hacer de la auditoría una herramienta eficaz y fiable en apoyo de
las políticas y controles de gestión, proporcionando información sobre la cual una organización
puede actuar para mejorar su desempeño. La adhesión a esos principios es un requisito previo
para proporcionar conclusiones de la auditoría que sean pertinentes y suficientes, y para
permitir a los auditores, que trabajan independientemente, alcanzar conclusiones similares en
circunstancias similares.
a) Integridad: el fundamento de la profesionalidad Los auditores y las personas que
gestionan un programa de auditoría deberían:
26
— desempeñar su trabajo de forma ética, con honestidad y responsabilidad;

— emprender actividades de auditoría sólo si son competentes para hacerlo;
— desempeñar su trabajo de manera imparcial, es decir, permanecer ecuánimes y sin
sesgo en todas sus acciones;
— ser sensibles a cualquier influencia que se pueda ejercer sobre su juicio mientras lleva
a cabo una auditoría.
b) Presentación imparcial: la obligación de informar con veracidad y exactitud Los
hallazgos, conclusiones e informes de la auditoría deberían reflejar con veracidad y exactitud
las actividades de auditoría. Se debería informar de los obstáculos significativos encontrados
durante la auditoría y de las opiniones divergentes sin resolver entre el equipo auditor y el
auditado. La comunicación debería ser veraz, exacta, objetiva, oportuna, clara y completa.
c) Debido cuidado profesional: la aplicación de diligencia y juicio al auditar Los auditores
deberían proceder con el debido cuidado, de acuerdo con la importancia de la tarea que
desempeñan y la confianza depositada en ellos por el cliente de la auditoría y por otras partes
interesadas. Un factor importante al realizar su trabajo con el debido cuidado profesional es
tener la capacidad de hacer juicios razonados en todas las situaciones de la auditoría.
d) Confidencialidad: seguridad de la información Los auditores deberían proceder con
discreción en el uso y la protección de la información adquirida en el curso de sus tareas. La
información de la auditoría no debería usarse inapropiadamente para beneficio personal del
auditor o del cliente de la auditoría, o de modo que perjudique los intereses legítimos del
auditado. Este concepto incluye el tratamiento apropiado de la información sensible o
confidencial.
e) Independencia: la base para la imparcialidad de la auditoría y la objetividad de las
conclusiones de la auditoría Los auditores deberían ser independientes de la actividad que se
audita siempre que sea posible, y en todos los casos deberían actuar de una manera libre de
sesgo y conflicto de intereses. Para las auditorías internas, los auditores deberían ser
independientes de la función que se audita, si es posible. Los auditores deberían mantener la
objetividad a lo largo del proceso de auditoría para asegurarse de que los hallazgos y las
conclusiones de la auditoría están basados sólo en la evidencia de la auditoría.
Para las organizaciones pequeñas, puede que no sea posible que los auditores internos sean
completamente independientes de la actividad que se audita, pero deberían hacerse todos los
27
esfuerzos para eliminar el sesgo y fomentar la objetividad.

f) Enfoque basado en la evidencia: el método racional para alcanzar conclusiones de la
auditoría fiables y reproducibles en un proceso de auditoría sistemático La evidencia de la
auditoría debería ser verificable. En general debería basarse en muestras de la información
disponible, ya que una auditoría se lleva a cabo durante un periodo de tiempo delimitado y con
recursos finitos. Debería aplicarse un uso apropiado del muestreo, ya que está estrechamente
relacionado con la confianza que puede depositarse en las conclusiones de la auditoría.
g) Enfoque basado en riesgos: un enfoque de auditoría que considera los riesgos y
oportunidades El enfoque basado en riesgos debería influir sustancialmente en la planificación,
la realización y la presentación de informes de auditoría a fin de asegurar que las auditorías se
centran en asuntos que son importantes para el cliente de la auditoría y para alcanzar los
objetivos del programa de auditoría. (Norma Internacional ISO 19011:2018, Traducción
oficial).
4.2.5 Excelencia Directiva
El modelo EFQM de Excelencia Empresarial es un instrumento práctico que permite a las
organizaciones y empresas establecer un sistema de gestión apropiado, midiendo en qué punto
se encuentran dentro del camino hacia la Excelencia, identificando posibles carencias y
definiendo acciones de mejora.
En los años 90, la European Foudation for Quality Management (EFQM) establece ya las
bases del modelo europeo de Excelencia.
Dentro de las múltiples ventajas de la aplicación de un modelo de Excelencia, podemos
resaltar que permite a una organización establecer un mismo lenguaje y modo de pensar, así
como convertirse en una herramienta de diagnóstico, detectando puntos de mejora para
implantar las acciones correctoras pertinentes.
El modelo EFQM de Excelencia parte del control permanente de 9 criterios empresariales.
Los 5 primeros son los llamados Agentes Facilitadores: Liderazgo, Personas, Estrategia,
Alianzas y Procesos.
Los 4 siguientes son los diversos Resultados: en las personas, en los clientes, en la sociedad
y los Resultados clave empresariales.
28
Figura 6. Mapa de los criterios del modelo EFQM. Gestión por procesos EFQM (2016).
Todos estos criterios son coherentes en su ordenamiento. El liderazgo es el que permite
gestionar las personas de la organización, definir estrategias y consolidar las alianzas con
clientes y proveedores para la mejora continua de los procesos.
Pero independientemente de los objetivos empresariales, el concepto de Empresa Excelente
implica que:
 El cliente se convierte en lo más importante.
 Toda la organización está implicada en la satisfacción de los clientes.
 Toda la organización está implicada en la mejora continua.
 El cambio forma parte natural de la vida empresarial.
 Existe coincidencia entre los objetivos de las personas y los de la empresa.
 Se estimula la participación y la creación.
 Los directivos delegan.
 Se gestiona con datos objetivos, indicadores, previsiones y escenarios alternativos.
29
Figura 7. Conceptos Fundamentales de la Excelencia. Educagia.com.

4.3 Marco Conceptual
A continuación, se enumeran una serie de conceptos y aspectos referentes al tema de los
sistemas de gestión de calidad que sirvieron de herramientas de análisis a los objetivos y las
soluciones del presente trabajo.
Calidad: La calidad de los productos y servicios incluye no solo su función y desempeño
previstos, sino también su valor percibido y el beneficio para el cliente. La calidad significa
aportar valor al cliente, es decir, ofrecer unas condiciones de uso del producto o servicio
superiores a las que el cliente espera recibir y a un buen precio. También, la calidad se refiere a
minimizar las pérdidas que un producto pueda causar a la sociedad humana mostrando interés
por parte de la organización a mantener la satisfacción del cliente. ((ICONTEC), Norma
Técnica Colombiana NTC-ISO 9001, 2015).
Política de la calidad: Intenciones globales y orientación de una organización relativas a la
calidad tal como se expresan formalmente por la alta dirección.
Aseguramiento de la calidad: Parte de la Gestión de la calidad orientada a proporcionar
confianza en que se cumplirán los requisitos de la calidad.
Control de la calidad: Parte de la Gestión de la calidad orientada al cumplimiento de los
requisitos de la calidad.
30
Planificación de la calidad: Parte de la gestión de la calidad enfocada al establecimiento de

los objetivos de la calidad y a la especificación de los procesos operativos necesarios y de los
recursos relacionados para cumplir los objetivos de la calidad.
ISO: La Organización Internacional para la Estandarización, mejor conocida como ISO, es
la agencia especializada en estandarización, conformada por representantes de los cuerpos
normalizadores, fue establecida oficialmente el 23 de febrero de 1947 con el objeto de
promover la estandarización internacional, de tal manera que se facilitara el intercambio
internacional de bienes y servicios casi como el desarrollo científico y tecnológico.
Actualmente abarca los estándares nacionales de 91 países. En los Estados Unidos, la
representación se llama The American National Standards Institute (ANSI).
ISO comprende alrededor de 180 Comités técnicos. Cada uno es responsable de una o más
áreas de especialización, abarcan desde las abreviaturas de los sistemas de medición hasta la
especificación de protocolos de transferencia, pasando por especificación de tornillos, lentes,
contenedores marítimos, medios magnéticos, hojas de papel, cables, elementos estructurales,
pruebas de seguridad, simbología, medio ambiente, etc.
Norma ISO 9001: Especifica los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad
aplicables a toda organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar
productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le sean de
aplicación y su objetivo es aumentar la satisfacción del cliente.
Norma ISO 31000:2018: Es un estándar de origen internacional que ha sido desarrollado
por ISO, y que proporciona los principios y directrices para la Gestión de Riesgos. Al igual que
el resto de normas ISO, es aplicable a cualquier tipo de organización, independientemente del
sector, tamaño o actividad que realice.
Norma ISO 19011:2018: Es la normativa sobre directrices para los Sistemas de Gestión de
Auditoría. Se trata de una referencia para aquellos procesos de auditoría interna y
externa para sistemas de gestión, basados en estándares ISO.
Modelo EFQM (Modelo Europeo de Excelencia Empresarial): Es un modelo de carácter
no normativo que desarrolla el concepto de la Calidad Total y está orientado hacia la
Excelencia. Este Modelo integra herramientas normativas tales como ISO o herramientas
industriales de gestión.
Enfoque basado en procesos: En los Sistemas de Gestión de la Calidad ISO 9001 pretende
31
mejorar la eficiencia y eficacia de la organización para alcanzar los objetivos definidos, lo que
implica a su vez aumentar la satisfacción del cliente mediante la satisfacción de sus requisitos.
Sistema: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan.
Sistema de gestión: Para establecer la política y los objetivos y para lograr dichos objetivos.
Sistema de gestión de calidad: Son un conjunto de normas y estándares internacionales que
se interrelacionan entre sí para hacer cumplir los requisitos de calidad que una empresa requiere
para satisfacer los requerimientos acordados con sus clientes a través de una mejora continua,
de una manera ordenada y sistemática.
Alta dirección: Persona o grupo de personas que dirigen y controlan al más alto nivel una
organización.
Mejora Continua: Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los
requisitos.
Competitividad empresarial: Es un término que hace referencia a la capacidad de un
negocio para producir y vender productos / servicios que cumplan con la calidad de los
mercados, al mismo precio o con precios más bajos, y maximizando los rendimientos de los
recursos consumidos para producirlos.
Cliente: organización o persona que recibe un producto.
Gestión por procesos: Puede definirse como una forma de enfocar el trabajo, donde se
persigue el mejoramiento continuo de las actividades de una organización mediante la
identificación, selección, descripción, documentación y mejora continua de los procesos.
Estructura Organizacional: Definir y establecer una estructura de responsabilidades,
autoridades y de flujo de la comunicación dentro de la organización.
Excelencia directiva: Es el deseo de aspirar a ser mejores cada día en nuestra organización.
Ciclo PHVA: También conocido como ciclo Deming. En español sería PHVA (Planificar-
Hacer-Verificar-Actuar), es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, en
la administración de una organización.
satisfacción del cliente: Percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus
requisitos.
Requisito: Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria.
Parte interesada: Persona o grupo que tenga un interés en el desempeño o éxito de una
organización.
32
Investigación Descriptiva: Se emplea cuando el objetivo es el de detallar como son y cómo se

manifiestan fenómenos, situaciones, contextos y eventos. Busca especificar propiedades,
características y rasgos importantes de cualquier fenómeno que se analice. Se selecciona una
serie de cuestiones y se mide o recolecta información sobre cada una de ellas, para describir lo
que se investiga. Describe tendencias de un grupo o población.
 Consideran a un fenómeno y sus componentes.
 Miden conceptos.
 Definen variables.
Investigación Explicativa: Pretende establecer las causas de los eventos, sucesos o
fenómenos que se estudian. Van más allá de la descripción de conceptos o fenómenos físicos o
sociales.
 Determinan las causas de los fenómenos.
 Generan un sentido de entendimiento.
 Combinan sus elementos de estudio.
Eficacia: Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los
resultados planificados.
Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
4.4 Marco Legal
Dentro del contexto normativo y legal frente a la propuesta de la implementación de un
Sistema de Gestión de Calidad en la organización Pasión del Barista Café, se debe establecer
dentro del análisis de partes interesadas, todo aquel ente que regule la actividad económica de
la organización y los que influyen directamente en la línea de negocio que es nuestra área
objetivo.
Se utiliza el formato de normograma, el cual guía a los miembros de la organización en la
aplicación de aquellas normas que debe cumplir o hacer cumplir de acuerdo con su
competencia, sin duplicar funciones.
El tener organizadas dichas normas permite consultarlas, estudiarlas y promoverlas de una
manera más fácil. Ver Anexo A.
Teniendo en cuenta que la organización está relacionada con el sector de alimentos, se cita a
continuación la siguiente normatividad:
Ley 9 del 24 de enero de 1979. Medidas sanitarias para los alimentos, aditivos, bebidas o
33
materias primas correspondientes o las mismas que se produzcan, manipulen, elaboren,

transformen, fraccionen, conserven, almacenen, transporten, expendan, consuman, importen o
exporten.
Resolución 2674 del 22 de Julio de 2013. Del Ministerio de Salud y Protección Social, por
la cual se reglamenta el artículo 126 del Decreto Ley 019 de 2012 y se dictan otras
disposiciones. Esta resolución tiene por objeto establecer los requisitos sanitarios que deben
cumplir las personas naturales y/o jurídicas que ejercen actividades de fabricación,
procesamiento, preparación, envase, almacenamiento, transporte, distribución y
comercialización de alimentos y materias primas de alimentos y los requisitos para la
notificación, permiso o registro sanitario de los alimentos, según el riesgo en salud pública, con
el fin de proteger la vida y la salud de las personas.
Resolución 5109 de 2005. Del Ministerio de protección Social. Esta resolución tiene por
objeto establecer el reglamento técnico a través del cual se señalan los requisitos que deben
cumplir los rótulos o etiquetas de los envases o empaques de alimentos para consumo humano,
envasados o empacados, así como los de las materias primas para alimentos, con el fin de
proporcionar al consumidor una información sobre el producto lo suficientemente clara y
comprensible que no induzca a engaño o confusión y que permita efectuar una elección
informada.
Resolución N°1 del 22 de enero del 2002, Del Comité Nacional de Cafeteros, por medio de
la cual se modifican los requisitos para la inscripción de trilladoras, de tostadoras de café y de
fábricas de café saludable y se dictan otras disposiciones afines.
Resolución 05 del 15 de octubre de 2015, Del Comité Nacional de Cafeteros, Por medio de
la cual se adopta la Reglamentación para el control y la administración del Registro de
Exportadores de Café de la Federación Nacional de Cafeteros de Colombia, en su condición de
administradora del Fondo Nacional del Café
Resolución 04 del 15 de octubre de 2015, Del Comité Nacional de Cafeteros, Por la cual,
se modifican los Artículos 2 y 3 de la Resolución 01 de 1999.
34
4. Marco Metodológico:
Para llevar a cabo la propuesta de la implementación de un sistema de gestión de calidad
para la organización Pasión del Barista Café, basado en la ISO 9001:2015, se tendrán en cuenta
las siguientes etapas, para llevar a cabo el plan de trabajo:
Investigación
descriptiva y Entrevista
recolección de datos
Consolidación de
información y analisis
de la misma.
Identificación y
Estructuración del
valoración de los Estructuración de la
plan de mejora a la Resultados.
riesgos que presenta gestión por procesos.
calidad.
la organización.
Eficiencia del Conclusiones y

Hipotesis Mejora continua
proceso. Recomendaciones
Estudio de los
riesgos.
Figura 8. Plan de trabajo. Autoría propia (2021).
4.1. Tipo de investigación.

Para lograr la propuesta, se aplicará un tipo de investigación descriptiva, ya que como lo
menciona Sampieri, Fernández y Baptista (2006), este tipo de investigación selecciona una
serie de cuestiones y se mide o recolecta información sobre cada una de ellas, para describir lo
que se investiga; adicionalmente se empleará la investigación explicativa la cual pretende
establecer las causas de los eventos, sucesos o fenómenos que se estudian.
35
Por lo anterior, mediante la recopilación de información, se realizará el análisis de la misma

con el fin de identificar los riesgos que se presentan en la organización para su estudio, así
mismo se establecerán las causas de dichos eventos y posteriormente la generación de
resultados de dicho análisis.
4.2. Variables de investigación.
Según Sampieri (2006), Una variable es una propiedad que puede fluctuar y cuya variación
es susceptible de medirse u observarse. Las variables adquieren valor para la investigación
científica cuando llegan a relacionarse con otras variables, es decir, si forman parte de una
hipótesis o una teoría. En este caso, se les suele denominar constructos o construcciones
hipotéticas.
 Variables independientes: Requisitos y principios de las normas.
 Variables dependientes: Normas ISO 9001:2015, ISO 31000:2018, ISO 19011:2018.
 Variables intervinientes: Requisitos legales y normativos: ISO 9004:2018, ISO/TR
10017: 2003, ISO 26000:2018, NTC PE 1000:2020.
Tabla 1. Variables de la investigación.
Variables dependientes Variables independientes

Norma Requisitos/Principios
Contexto de la organización
Liderazgo
Planificación
ISO 9001:2015 Apoyo
Cooperación
Evaluación del desempeño
Mejora
Integrada
Estructurada y exhaustiva
Adaptada / Ajustada
Inclusiva
ISO 31000:2018 Dinámica
Mejor Información Disponible
Factores Humanos y
Culturales
Mejora Continua
ISO 19011:2018 Integridad
Presentación Imparcial
Debido Cuidado Profesional
36
Variables dependientes Variables independientes

Norma Requisitos/Principios
Confidencialidad
Independencia
Enfoque basado en la
evidencia
Enfoque basado en riesgos
Nota: Autoría propia (2021).
4.3. Hipótesis.
El análisis del contexto de la organización, la evaluación de los riesgos y el establecimiento
de las necesidades de las partes interesadas, permite generar la propuesta para el desarrollo de
un SGC en Pasión del Barista Café, basado en la NTC ISO 9001:2015.
4.4. Tamaño población y muestra.
La población se encuentra conformada por parte de integrantes del área administrativa y
operacional de la siguiente manera: Gerente General (1), Subgerente (1) y Asistentes (2).
Para conocer el estado inicial en el que se encuentra la organización frente al estándar
internacional ISO 9001:2015, se toma la muestra con la cual se realiza el autodiagnóstico, el
cual representa el 50% de la población, la cual está conformada por el Gerente General (1) y el
Subgerente (1), sin embargo, para obtener mayor confiablidad de los resultados se recolecta la
información del 100% de la población.
Tabla 2. Delimitación de la población.
ADMINISTRATIVO CANTIDAD PORCENTAJE %

Gerente general 1 25
Subgerente 1 25
OPERATIVO CANTIDAD PORCENTAJE %
Asistente 1 1 25
Asistente 2 1 25
TOTAL 4 100
4.5. Proceso Metodológico.

Con el desarrollo de la propuesta de un sistema de gestión de calidad para la organización
Pasión del Barista Café, basado en la ISO 9001:2015, se plantea un proceso secuencial y
coherente con herramientas de recolección de información cuantitativa, tales como entrevistas,
encuestas, mapa de procesos y documentos.
5.5.1. Proceso estratégico
37
Dentro del contexto de la organización se realizó una verificación de la información

relacionada con el SGC, donde se identifica la ausencia del mismo, por lo anterior se genera un
proceso estratégico en el cual se definen los objetivos específicos, las variables a tener en
cuenta, el proceso metodológico a aplicar, los instrumentos para la recolección de la
información, para finalmente proceder a su sistematización.
Tabla 3. Proceso estratégico.
Instrumentos para
Objetivos Proceso
Variables Sistematización recolección de
específicos metodológico
información
Realizar un análisis
inicial del estado en
Entrevista.
Estado Manual e el que se encuentra Entrevistas a
Observación del
inicial de la informáticament la organización personal de la
estado inicial de la
organización e frente al estándar organización.
organización.
internacional ISO
9001:2015.
Desarrollar un plan
de gestión de
Entrevista.
riesgos basado en la
Identificación Revisión
Manual e ISO 31000:2018,
Gestión de de los riesgos documental.
informáticament que permita
riesgos que presenta la Observación del
e identificar, valorar y
compañía estado de la
tratar los riesgos
organización.
que se presentan en
la organización.
Estructurar la
gestión por procesos
que permita definir
Identificación y
en forma sistemática
clasificación de
las actividades que
Tipos de los procesos
Manual e componen el
procesos y entre Observación y
informáticament proceso, su
mapa de estratégicos, revisión documental.
e interrelación,
procesos misionales, de
responsables,
apoyo y de
resultados de
evaluación
capacidad y
eficiencia del
proceso.
38
Instrumentos para
Objetivos Proceso
Variables Sistematización recolección de
específicos metodológico
información
Desarrollar el plan
de excelencia
directiva, basados
Planteamiento
en el modelo
Manual e de objetivos, Entrevista,
Proceso (EFQM) que
informáticament misión y visión, observación y
gerencial permita el
e de acuerdo con revisión documental.
direccionamiento
cada proceso
gerencial y
estratégico de la
organización.
Diseñar el plan y
Identificación
programa de
Manual e de actividades y
Proceso de auditorías internas Contratación externa
informáticament funciones de
auditoria de calidad basado de auditoria.
e cada uno de los
en la ISO
procesos.
19011:2018.
Estructurar el plan
Realizar
de mejora a la
actividades de
calidad,
Manual e mejora continua Encuestas,
fundamentados en el
Resultados informáticament en cada proceso observación y
numeral 10.5 de la
e seleccionado, revisión documental.
mejora continua,
basado en la
basado en la norma
norma.
ISO 9001:2015.
5.5.2. Cronograma de actividades

Para contextualizar la información relacionada al SGC partiendo de la base inicial, se
presenta el cronograma de actividades que se realizó para el desarrollo de la propuesta de gestión
de calidad basado en la ISO 9001:2015 de pasión de Barista Café.
39
Tabla 4. Cronograma de actividades.
Cronograma general de actividades

MARZ MAY
ACTIVIDADES ENERO FEBRERO ABRIL JUNIO JULIO
O O
Realizar un análisis inicial del estado
en el que se encuentra la organización

frente al estándar internacional ISO
9001:2015.
Desarrollar un plan de gestión de
riesgos basado en la ISO 31000:2018,
que permita identificar, valorar y
tratar los riesgos que se presentan en
la organización.
Estructurar la gestión por procesos
que permita definir en forma
sistemática las actividades que

componen el proceso, su
interrelación, responsables, resultados
de capacidad y eficiencia del proceso.
Desarrollar el plan de excelencia
directiva, basados en el modelo
(EFQM) que permita el
direccionamiento gerencial y
estratégico de la organización.
Diseñar el plan y programa de
auditorías internas de calidad basado
en la ISO 19011:2018.
Estructurar el plan de mejora a la
calidad, fundamentados en el numeral

10.5 de la mejora continua, basado en
la norma ISO 9001:2015.
5.5.3. Fases del desarrollo de la propuesta

Teniendo en cuenta las deficiencias identificadas respecto a la norma ISO 9001:2015 a
continuación se definen las siguientes fases
Fase 1. Fundamentos de gerencia de calidad. Recolección de la información mediante una
entrevista con el gerente de la organización y se crea el planteamiento del problema.
Fase 2. Diseño y gestión de procesos. Se construyen los procesos con sus respectivas
caracterizaciones que afectan a la organización de forma crítica.
Fase 3. Definir de forma sistemática y manual las actividades que se llevaran a cabo mediante
40
un cronograma de actividades que componen los procesos, responsables y verificación de

eficiencia del proceso mediante un check list.
Fase 4 Verificación estratégica de la calidad. Se plantea un plan y programa de auditoría
interna, la cual contribuye al mejoramiento de los procesos.
Fase 5 Excelencia directiva. Se implementa un modelo EFQM para evaluar que carencias
presenta la organización frente a la excelencia.
Fase 6 Seguimiento y medición. Se emplean check list, tablas de seguimiento, entrevista y
tabulaciones respectivas.
Fase 7 Mejora continua. Se desarrollan herramientas las cuales se aplicarán para
determinar las posibles opciones de tratamientos a problemas identificados en la
organización y tomar acciones de mejora.
Fase 8 Calidad. Se integran las normas desarrolladas en la presente propuesta ISO 9001:2018
ISO 31000:2018, ISO 19011:2018.
41
5. Neuromarketing.
5.1. Concepto del neuromarketing
El neuromarketing puede definirse como una disciplina avanzada, que investiga y estudia los
procesos cerebrales que explican la conducta y la toma de decisiones de las personas en los
campos de acción del marketing tradicional: inteligencia de mercado, diseño de productos y
servicios, comunicaciones, precios, branding, posicionamiento, targeting, canales y ventas.
(Braidot, 2000).
El neuromarketing es una técnica utilizada para comprender cómo el cerebro humano
responde a diferentes estímulos que lo impulsan a tomar decisiones, lo cual, permite anticipar el
grado de rechazo o aceptación de un producto o servicio, y de esta manera, poder captar y
fidelizar clientes buscando siempre la satisfacción de sus necesidades más profundas o incluso
crearlas, por lo tanto, el neuromarketing, se convierte en una herramienta muy importante para
aumentar las ventas.
El neuromarketing combina el marketing y la neurociencia, lo que permite realizar estudios
más detallados y profundos de los consumidores, obteniendo resultados confiables y certeros
sobre los intereses, gustos y decisiones que toma el consumidor.
5.2. Identificación de las P´s
Productos. La organización Pasión del Barista Café, comercializa cafés especiales 100%
colombianos de alta calidad en todas sus presentaciones: Tostado, en grano y molido, cuenta con
12 marcas diferentes que definen sus orígenes (Risaralda, Cundinamarca, Meta, Sierra Nevada,
Santander, Antioquia, Tolima, Nariño, Boyacá, Huila, Quindío y Cauca) y ofrece diferentes
variedades, definidas de acuerdo a las características organolépticas (Black Honey, Bourbon
Rosado, Geisha, Mocka, Natural Process).
42
Figura 9. Catálogo de productos. Pasión del Barista Café (2021).

Precios. El precio del café está determinado por la alta calidad del producto, al hacer una
comparación con otros cafés excelsos, tipo exportación, se identifica que se cuenta con precios
competitivos para el mercado actual. Los precios de los cafés oscilan entre los $14.000 y
$50.000, estos varían de acuerdo a su variedad y sabor.
Promoción. La forma de promocionar que tiene actualmente Pasión del Barista Café es voz a
voz, Facebook, Instagram o WhatsApp.
5.3. Tipo de marketing en la organización
En la actualidad Pasión del Barista Café, cuenta con un marketing de diferentes indoles como
el neuromarketing sensorial, ya que a través del gusto y el olor del producto trae consigo
fidelidad, recordación de la marca y crea una estrategia de contacto directo con el cliente.
El marketing de la organización se encuentra entre el marketing 2.0, 3.0 y 4.0, ya que
interactúan entre sí y hacen que la organización este en un punto de crecimiento.
43
Figura 10. Diferencias entre marketing 2.0, 3.0 y 4.0. (Manuduque.com).

El marketing 2.0 juega un papel importante dado que retiene al consumidor, se crea una
fidelización a la marca y sus productos y crea un valor emocional en quien compra el producto.
El dueño y creador de la marca, tiene un plus de llevar los productos hasta su domicilio, la
organización trabaja en pro de la preparación del café en casa, con varias herramientas desde las
más básicas hasta instrumentos como prensas francesas y chemex y cuenta la historia de cada
uno de los cafés especiales que maneja en su portafolio; según el tipo de café que escoja el
cliente, se brindan experiencias sensoriales a quien lo compra, con empaques y cajas diferentes,
haciendo que el cliente se vuelva fiel y promovedor del producto.
En el marketing 3.0, Pasión del Barista Café promociona de forma multidireccional, a través
de redes sociales como Instagram, Facebook, WhatsApp y medios interactivos, el proceso y las
experiencias, frente a la calidad del café, donde el cliente actúa como vocero para dar a conocer
la marca, sabor, colores y texturas del café colombiano.
Marketing 4.0. la organización humaniza la marca, mostrando como protagonistas a los
campesinos productores del café del país; tiene como fin dar un papel de servicio, ayuda y
asesoría a todas aquellas personas, empresas y demás miembros que crean en la pasión de un
Barista. Realiza alianzas estratégicas, herramientas de investigación y capacitación con el fin de
que Colombia sea un país que cada día consuma más y mejor café, esto se llevara a cabo con la
educación y culturización de la cadena productiva.
5.4. Filosofía de la administración del marketing
Hay cinco conceptos alternativos bajo los cuales las organizaciones desempeñan sus
44
actividades de mercadotecnia: los conceptos de producción, producto, venta, mercadotecnia y

mercadotecnia social. (Rodríguez, 2013).
Pasión del Barista Café, aplica la filosofía de la administración del marketing en tres
conceptos: venta, producto y mercadotecnia.
Concepto de venta. La idea de que los consumidores no compraran los productos suficientes
de la organización, a menos que esta emprenda un esfuerzo de venta y promoción en gran escala.
(Rodríguez, 2013).
Pasión del Barista Café, pretende cumplir con las necesidades y deseos del cliente por medio
de los productos con el fin de fidelizarlos de una forma adecuada y a su vez definir las
prioridades en la comercialización como el precio, el producto, la diferenciación y
exclusividad, para que la empresa obtenga una rentabilidad.
La compañía se enfoca en utilizar técnicas de ventas, que vayan de la mano con las nuevas
tecnologías y formas de comercio como lo son las redes sociales, revistas y el más fuerte que es
el voz a voz, así mismo se busca estimular los productos hacia los clientes, donde se incluye
publicidad y estrategias de precios específicos, exponiendo los productos a través de la página
web, en donde se lleva a cabo una actualización permanente de las imágenes de los productos,
de acuerdo a su sabor y origen.
Se tiene como proyecto abrir 7 tiendas de cafés especiales en donde el consumidor logre
encontrar más que un café, una experiencia sensorial.
Concepto del producto. La idea de que los consumidores favorecerán los productos que
ofrecen una calidad y un desempeño superior y características innovadoras y de que, por
consiguiente, una organización debe enfocar su energía a lograr mejoramientos continuos del
producto. Una versión detallada de la idea del nuevo producto, expresada en términos
significativos para el consumidor. (Rodríguez, 2013).
Pasión del Barista Café está proyectada para competir en el mercado por medio de la
transformación y distribución de cafés especiales excelsos y diferenciados, así mismo impulsa
el consumo y promueve el conocimiento sobre los diferentes tipos de cafés, protegiendo al
máximo su denominación de origen.
La compañía se enfoca en ofrecer productos que cumplan con las exigencias del cliente,
innovando y ampliando los estándares de calidad con respecto a otras organizaciones del
mercado actual, comercializando dentro y fuera del país los mejores cafés especiales 100%
45
colombianos en todas sus presentaciones: Tostado, en grano o molido, ofreciendo café de 12

orígenes de diferentes departamentos (Risaralda, Cundinamarca, Meta, Sierra Nevada,
Santander, Antioquia, Tolima, Nariño, Boyacá, Huila, Quindío y Cauca) y 4 sabores especiales
(Bourbon rosado, Geisha, orgánico, natural process, y honey).
Concepto de mercadotecnia social. La idea de que la organización debe determinar las
necesidades, los deseos y los intereses de los mercados meta y proporcionar la satisfacción
deseada en una forma más efectiva y eficiente que los competidores, en una forma que mantenga
o mejore el bienestar de los consumidores y de la sociedad. (Rodríguez, 2013).
Pasión del Barista Café promueve e impulsa el consumo de cafés especiales en Colombia,
que brinda un valor social elevando la calidad de vida de los campesinos y productores de Café
del país, por medio de alianzas estratégicas, herramientas de investigación y capacitación con el
fin de que Colombia sea un país que cada día consuma más y mejor café, esto se llevara a cabo
con la educación y culturización de la cadena productiva.
46
6. Diseño de gestión de los procesos

7.1 Generalidades.
La Gestión de procesos en ISO 9001:2015, define que los procesos son conjuntos de
actividades mutuamente relacionadas que utilizan las entradas para proporcionar un resultado
previsto.
La organización debe determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la
calidad y su aplicación a través de la organización, y debe:
a) determinar las entradas requeridas y las salidas esperadas de estos procesos;
b) determinar la secuencia e interacción de estos procesos;
c) determinar y aplicar los criterios y los métodos (incluyendo el seguimiento, las
mediciones y los indicadores del desempeño relacionados) necesarios para asegurarse
de la operación eficaz y el control de estos procesos;
d) determinar los recursos necesarios para estos procesos y asegurarse de su
disponibilidad;
e) asignar las responsabilidades y autoridades para estos procesos;
f) abordar los riesgos y oportunidades determinados de acuerdo con los requisitos del
apartado 6.1;
g) evaluar estos procesos e implementar cualquier cambio necesario para asegurarse de
que estos procesos logran los resultados previstos;
h) mejorar los procesos y el sistema de gestión de la calidad.
47
En la medida en que sea necesario, la organización debe:

a) mantener información documentada para apoyar la operación de sus procesos;
b) conservar la información documentada para tener la confianza de que los procesos se
realizan según lo planificado. ((ICONTEC), Norma Técnica Colombiana NTC-ISO
9001, 2015).
7.1.1. Tipo de procesos
 Procesos estratégicos: incluyen procesos relativos al establecimiento de políticas y
estrategias, fijación de objetivos, provisión de comunicación, aseguramiento de la
disponibilidad de recursos necesarios y revisiones por la dirección.
 Procesos misionales: incluyen todos los procesos que proporcionan el resultado
previsto por la entidad en el cumplimiento de su objeto social o razón de ser.
 Procesos de apoyo: incluyen todos aquellos procesos para la provisión de los
recursos que son necesarios en los procesos estratégicos, misionales, evaluativos y de
medición, análisis y mejora.
 Procesos de evaluación: incluyen aquellos procesos necesarios para medir y recopilar
datos destinados a realizar el análisis del desempeño y la mejora de la eficacia y la
eficiencia. (Amado Camacho, 2019)
7.2 Mapa de Procesos de la organización.
El mapa de procesos recoge la interrelación de todos los procesos que realiza una
organización.
El mapa de procesos permite contar con una perspectiva global-local, ubicando cada proceso
en el marco de la cadena de valor. Simultáneamente relaciona el propósito de la organización
con los procesos que lo gestionan, de modo que sirve también como herramienta de aprendizaje
para los trabajadores. (ESAN, 2019)
48
49
Figura 11. Mapa de procesos de la organización (Autoría propia 2021).

50
7.3 Caracterizaciones de los procesos.

Como parte de la propuesta para un Sistema de Gestión de Calidad, se define la
caracterización de procesos como una herramienta que describe la manera cómo funcionan
los procesos conforme a las necesidades de la organización.
La caracterización de procesos, es un documento entendido como la hoja de vida del
proceso, el cual describe su objetivo y su alcance, así como los elementos de entrada
(suministrados por unos proveedores), actividades de transformación de acuerdo al ciclo
PHVA y salidas hacia los clientes o usuarios. Adicionalmente, en este documento se hace
referencia a otra serie de elementos que caracterizan al proceso como: los riesgos asociados,
los recursos necesarios para la operación del proceso, la normatividad aplicable, los
indicadores, los mecanismos de monitoreo y seguimiento, entre otros. (Amado Camacho,
2019).
7.3.1 Caracterización proceso de compras.
SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD Código: SGC-08
CARACTERIZACIÓN DE PROCESO Versión: 001
PROCESO DE COMPRAS Fecha: 15/03/2021

1. TIPO DE
ESTRATÉGICO MISIONAL APOYO X EVALUACIÓN
PROCESO
2. RESPONSABLE Asistente 2 (Compras y contabilidad).

Garantizar el suministro oportuno de materiales e insumos necesarios para el desarrollo de las
actividades a través de la obtención de proveedores calificados, verificando el cumplimiento de los
3. OBJETIVO
estándares de calidad requeridos y el buen uso de los recursos económicos de la organización Pasión
del Barista Café.
El proceso da inicio con la generación de la necesidad por parte de cada uno de los procesos de la
4. ALCANCE organización, continua con el estudio y análisis de proveedores calificados, determinando la
viabilidad y oportunidad de cumplir con esta requisición y finaliza con el desarrollo de las compras.
5. ENTRADAS 6. SALIDAS
CICLO
7. ACTIVIDADES PRODUCTOS
PROVEEDORES INSUMOS PHVA CLIENTES
Y/O SERVICIOS
*Presupuesto de
compras.
*Objetivos y
*Solicitudes de
metas del proceso
compra e *Planeación del
de compras.
inventarios de proceso de
*Todos los *Formato de
los diferentes P compras. *Todos los procesos.
procesos. requisición.
procesos. *Selección de
*Listado de
*Presupuesto proveedores.
proveedores.
financiero.
*Cronograma de
actividades de
compras.
51
*Formato de *Elaboración de *Materias primas

*Proceso de requisición. requisición. e insumos
compras. *Recurso *Desarrollo de adquiridos.
*Proceso financiero. compras. *Registro de
H *Todos los procesos.
administrativo. *Fichas técnicas *Verificación de control y calidad
*Proceso de de materias materia prima e de materias
producción. primas e insumos primas e insumos
insumos. solicitados. adquiridos.
*Resultados de la
evaluación del
*Evaluación del
proceso de
proceso de
compras.
compras. *Análisis y
*Resultados de la
*Proceso gerencial. *Evaluación de seguimiento del
V evaluación del *Proceso de compras.
proveedores. proceso de
proveedor.
*Evaluación de compras.
*Resultados de la
materias primas
evaluación de
e insumos.
materias primas e
insumos.
*Implementación
de plan de acción
según necesidades
*Proceso gerencial. *Planes de del proceso de *Eficiencia en
*Proceso de acción y mejora A compras. proceso de *Todos los procesos
compras. aprobados. *Acciones de compras.
mejora para nueva
versión de plan de
compras.
8. REQUISITOS LEGALES Y
9. REQUISITOS DE LOS SERVICIOS Y/O LOS PRODUCTOS
NORMATIVOS
Ver Anexo A. Normograma De acuerdo a información confidencial de la organización.
10. GESTIÓN DEL RIESGO 11. INDICADORES 12. RECURSOS
Recurso humano: Talento humano idóneo y

Aceptación de la materia
Falta de cumplimiento de la materia capacitado.
prima: (cantidad de materia
prima, según la orden de compra
prima / cantidad de materia
requerida.
prima rechazada) * 100 Físicos: Papelería.
Cumplimiento del plan de Financieros: Presupuesto.

No cumplimiento de la calidad de la compras: (Plan de compras
materia prima. programado / plan de compras
ejecutado) * 100 Tecnológicos: Equipos de cómputo e internet.
Cumplimiento de los
proveedores: (Entrada de
Desviación del presupuesto. Infraestructura física: Oficina e inmobiliario.
pedidos completos / Total de
pedidos) * 100
52
7.3.2 Caracterización proceso de producción.
PROCESO DE PRODUCCIÓN Fecha: 15/03/2021

1. TIPO DE
ESTRATÉGICO MISIONAL X APOYO EVALUACIÓN
PROCESO
2. RESPONSABLE Asistente 1 (Comercial y producción).

Identificar los recursos y las actividades necesarias para realizar la producción de Café en grano,
3. OBJETIVO tostado y molido de acuerdo con la programación establecida, realizando control de calidad para
cumplir con los requisitos del producto y las solicitudes de los clientes.
El proceso da inicio desde la recepción de materias primas, continua con su transformación y finaliza
4. ALCANCE
con la obtención del producto.
CICLO
PROVEEDOR INSUMOS PHVA CLIENTES
Y/O SERVICIOS
*Políticas de la
organización. *Metodología de
*Objetivos de la trabajo del
organización. proceso de
*Proceso gerencial. *Planificación del
*Recurso producción.
*Proceso de P proceso de *Proceso de producción.
humano y *Objetivos y
compras. producción.
tecnológicos. metas del
*Cronograma de proceso de
actividades producción.
semanales.
*Prealistamiento
de la producción.
*Materia prima *Almacenamiento, *Producto
(café). control y rotación terminado (café
*Recurso de materia prima. en grano y
*Proceso humano y físico. *Trilla del grano. molido).
administrativo. *Orden de *Clasificación del *Solicitud de *Proceso de ventas.
H
*Proceso de producción. grano por tamaño. mantenimiento *Proceso comercial.
Producción. *Métodos de *Tueste del grano. preventivo y
control. *Molienda del correctivo.
*Formatos de grano. *Registros de
control. *Empaque. control.
*Control de la
producción.
*Resultados de la
evaluación del
proceso de
*Evaluación del
*Análisis y producción. *Proceso de producción.
proceso de
*Proceso de seguimiento del *Resultados de la *Proceso de ventas.
producción. V
producción. proceso de evaluación del *Proceso comercial.
*Evaluación del
producción. producto *Proceso gerencial.
producto.
terminado.
*Planes de
acción y mejora.
*Implementación
de las acciones de
*Proceso gerencial. *Planes de *Eficacia del
mejora.
*Proceso de acción y mejora A proceso de *Todos los procesos.
*Acciones
producción. aprobados. producción.
correctivas y
preventivas.
NORMATIVOS
53
Recurso humano: Talento humano idóneo y

Elaboración de producto no conforme. Producto conforme:
capacitado.
(Producto suministrado -
Producto devuelto / Producto Físicos: Papelería, documentos, equipos de
Falta de materia prima para dar suministrado) * 100. producción (trilladora, tostadora, molino y
cumplimiento a las órdenes de
selladora), equipos de medición, materia prima e
producción.
insumos.
No cumplir con lo establecido por la Empaque defectuoso:
normatividad vigente y las Buenas (Unidades defectuosas /
Unidades totales) *100. Tecnológicos: Equipos de cómputo e internet.
Prácticas de Manufactura, en cuanto a
proceso de elaboración de productos.
Aceptación del producto:
No medir, analizar y tomar acciones (N° de encuestas con respuesta Infraestructura física: Planta de producción e
frente a los indicadores. satisfactoria / total de inmobiliario.
encuestas) * 100
7.3.3 Caracterización proceso comercial.
15/03/202
PROCESO DE COMERCIAL (VENTAS Y MARKETING) Fecha:
1
1. TIPO DE
ESTRATÉGICO MISIONAL X APOYO EVALUACIÓN
PROCESO
2. RESPONSABLE Asistente 2 (Compras y contabilidad).
Realizar la consecución de clientes, concretar oportunidades de negocio y realizar la fidelización de

3. OBJETIVO
los clientes.
El proceso da inicio en el momento en que se identifican las necesidades y expectativas de los
4. ALCANCE clientes, continua con la promoción y comercialización de los productos, trabajando de la mano con
los demás procesos y finaliza con la evaluación del servicio y atención de las PQRS.
CICLO
7. ACTIVIDADES PRODUCTOS Y/O
SERVICIOS
*Metodología de
*Políticas de la
trabajo del proceso
organización.
comercial.
*Objetivos de la *Planificación del
*Proceso gerencial. P *Objetivos y *Proceso comercial.
organización. proceso comercial.
metas del proceso
*Contexto de la
comercial.
organización.
*Procedimientos.
*Necesidades y
expectativas del
cliente frente al
*Estudiar los *Diseño de
*Proceso Comercial. producto.
H posibles mercados. estrategias de *Proceso de ventas.
*Cliente externo. *Intención de
*Contactar clientes. mercado.
compra de
clientes
potenciales.
*Proceso de *Conocer las *Presentación del
*Promocionar el
producción. características de H producto. *Proceso de ventas.
producto.
*Proceso de los productos. *Portafolio de
54
*Definir la
población
marketing. objetivo.
productos.
*Proceso comercial. *Seleccionar
canales de
distribución.
*Portafolio de *Comercialización
*Proceso de ventas. H *Posible venta *Cliente externo.
productos del producto.
*Encuesta de
*Cliente externo. satisfacción. *Seguimiento del *Plan de acción
V *Proceso comercial.
*Proceso gerencial. *Evaluación del proceso comercial. del proceso.
proceso.
*Peticiones, *Respuestas de
*Proceso gerencial. *Tramite y
quejas, reclamos PQRS. *Cliente externo.
*Proceso comercial. A seguimiento de
y sugerencias. *Plan de acción *Proceso comercial.
*Cliente externo. PQRS.
*Encuestas. frente a PQRS.
*Planes de *Implementación
*Proceso gerencial *Eficacia del
acción A de las acciones de *Todos los procesos
*Proceso comercial proceso comercial.
aprobados. mejora.
NORMATIVOS
Reclamación Comercial Recurso humano: Talento humano idóneo y

PQRS: (PQRS resueltas y capacitado.
No realizar inversión para el mercadeo y
contestadas oportunamente
promoción de los productos.
por mes / PQRS recibidas por
Físicos: Papelería y material POP.
mes.) * 100.
No dar respuesta frente a las peticiones, Posible venta: (Visita

quejas, reclamos y solicitudes de los realizadas por mes / Visitas Tecnológicos: equipos de cómputo e internet.
clientes. planeadas por mes) *100.
Satisfacción del cliente: (N°

No medir, analizar y tomar acciones de encuestas con respuesta
Infraestructura física: Oficina e inmobiliario.
frente a los indicadores. satisfactoria / total de
encuestas) * 100
7.3.4 Caracterización proceso formación interna.
PROCESO DE FORMACIÓN INTERNA Fecha: 15/03/2021

55
1. TIPO DE PROCESO ESTRATÉGICO MISIONAL APOYO X EVALUACIÓN

2. RESPONSABLE Gerente
Apoyar y fortalecer el desarrollo de las competencias laborales del Recurso Humano como base
3. OBJETIVO
para el logro de un adecuado funcionamiento de la organización.
El proceso da inicio desde el momento de la contratación del talento humano y se ejecuta continua
4. ALCANCE
y permanentemente durante la duración del vínculo laboral.
CICLO PHVA 7. ACTIVIDADES PRODUCTOS

PROVEEDOR INSUMOS CLIENTES
Y/O SERVICIOS
*Plan de
formación interna
*Metodología de
trabajo del
proceso de
formación interna
*Objetivos del
*Políticas de la
proceso de
*Proceso Gerencial organización.
capacitación
*Proceso de R.R.H.H *Objetivos de
*Manual de
*Proceso de la
*Planificación del inducción
Producción organización.
P proceso de *Reglamento de *Todos los procesos
*Proceso comercial *Metodologías
formación interna trabajo
*Proceso Marketing de trabajo de
*Manual de
*Proceso de compras todos los
procedimientos
*Proceso de ventas procesos
internos de la
involucrados
organización
*Plan de
capacitación,
entrenamiento,
sensibilización,
evaluación y
seguimiento.
*Proceso Gerencial
*Proceso de R.R.H.H *Solicitudes y
*Proceso de requerimientos *Programación y
Producción de formación agendamiento del
P *Cronograma de *Todos los procesos
*Proceso comercial interna de los plan de
formación interna
*Proceso Marketing procesos capacitación
*Proceso de compras involucrados
*Proceso de ventas
*Talento
humano con
*Implementación
necesidades de *Talento humano
del plan de
formación formado de
formación interna
*Capacitador acuerdo al plan
*Proceso Gerencial de acuerdo a los
idóneo H *Registros de *Todos los procesos
*Proceso de R.R.H.H objetivos, la
*Formatos de formación interna
metodología y los
formación de acuerdo al
cronogramas
*Recursos plan
establecidos.
físicos y
tecnológicos
56
*Registros de
evaluación de
*Formatos de
*Seguimiento, desempeño y
seguimiento,
evaluación y competencias del
evaluación de
análisis del talento humano
desempeño y *Proceso Gerencial
*Proceso Gerencial desempeño y formado
competencia V *Proceso de formación
*Proceso de R.R.H.H competencias del *Diagnóstico de
del talento interna
talento humano los resultados del
humano
formado de proceso de
formado de
acuerdo al plan formación
acuerdo al plan
*Planes de acción
y mejora
*Implementación
*Planes de de las acciones de
*Proceso Gerencial *Eficacia del
acción y mejora.
*Proceso de A proceso de *Todos los procesos.
mejora *Acciones
formación interna formación interna
aprobados. correctivas y
preventivas.
NORMATIVOS
Cumplimiento de cronograma Recurso humano: *Capacitador idóneo

de formación interna (Número
No dar cumplimiento al cronograma de
de formaciones programadas/
formación interna Físicos: Papelería, documentos, materia
Número de formaciones
prima,
realizadas) * 100.
insumos, materiales, etc.
Efectividad de la formación Tecnológicos: Equipos de cómputo e

(Calificación final de la internet.
evaluación de desempeño -
Talento humano no capacitado de
Calificación inicial de la
acuerdo al plan de capacitación
evaluación de desempeño) /
Infraestructura física: Planta de producción
Calificación inicial de la
e inmobiliario, instalaciones adecuadas.
evaluación de desempeño * 100
7.3.5 Caracterización proceso mantenimiento.
PROCESO DE MANTENIMIENTO Fecha: 15/03/2021

EVALUACI
1. TIPO DE PROCESO ESTRATÉGICO MISIONAL APOYO X
ÓN
2. RESPONSABLE Subgerente.
57
Evitar o mitigar las consecuencias de los fallos de los equipos, logrando prevenir las incidencias
3. OBJETIVO
antes de que estas ocurran, en los diferentes procesos de producción.
El proceso da inicio con la generación de la solicitud de mantenimiento de los equipos, continua

4. ALCANCE con el estudio y análisis del personal calificado, que de cumplimiento con esta necesidad y finaliza
con la entrega oportuna de los equipos a conformidad.
CICLO
Y/O SERVICIOS
*Presupuesto de
mantenimiento
de equipos.
*Planeación del *Objetivos y
proceso de metas del
mantenimiento. proceso de
*Solicitudes de
*Proceso *Selección de mantenimiento.
mantenimiento de
administrativo. personal *Listado de *Proceso administrativo.
los equipos. P
*Proceso de calificado que personal *Proceso de producción.
*Presupuesto
producción. lleve a cabo el calificado, para
financiero.
mantenimiento desarrollo de
de los equipos de mantenimiento
la organización. de equipos.
*Cronograma de
mantenimiento
de equipos.
*Fichas técnicas y
hoja de vida de
equipos. *Programa
*Diseño del
*Recurso documentado de
proceso de
*Proveedores de financiero. mantenimiento
mantenimiento.
equipos. *Ordenes de de equipos.
*Desarrollo de
*Proceso mantenimiento. *Equipos a *Proceso administrativo.
H mantenimiento
administrativo. *Personal idóneo conformidad. *Proceso de producción.
de equipos.
*Proceso de para mantenimiento *Registros de
*Control del
producción. de equipos. control de
proceso de
*Formatos de mantenimiento
mantenimiento.
control de de equipos.
mantenimiento de
equipos.
*Resultados de la
*Evaluación del evaluación del
proceso de *Análisis y proceso de
mantenimiento. seguimiento del mantenimiento.
*Proceso gerencial. *Proceso de
*Evaluación de V proceso de *Resultados de la
mantenimiento.
personal para mantenimiento evaluación del
mantenimiento de preventivo. personal para
equipos. mantenimiento
de equipos.
*Implementación
de plan de acción
según
necesidades del
*Proceso gerencial. proceso de *Eficiencia en
*Planes de acción y *Proceso de
*Proceso de A mantenimiento. proceso de
mejora aprobados. mantenimiento.
mantenimiento. *Acciones de mantenimiento.
mejora para
nueva versión de
plan de
mantenimiento.
NORMATIVOS
58
Índice de mantenimiento: Recurso humano: Personal competente de

(Mantenimientos mantenimiento, contratistas.
No desarrollo de mantenimiento preventivo
programados /
de los equipos. Físicos: Herramientas para la ejecución del
Mantenimientos ejecutado) *
trabajo, maquinas, manuales de fabricantes,
100
repuestos de piezas que se gastan.
% Consumo materiales en
mantenimiento: (Valor de Financieros: Presupuesto.
Desarrollo inadecuado del mantenimiento de materiales consumidos para
equipos. mantenimiento / valor total Tecnológicos: Equipos de cómputo e
del material consumido) * internet.
100
Perdida de producción por
Incremento en el número de accidentes por parada mecánica: (Cantidad Infraestructura física: Determinado por la
reparaciones mal ejecutadas. de parada / Tiempo total de máquina que recibirá mantenimiento.
corrida) * 100
8. Excelencia directiva.
8.1 Generalidades.
Los 9 criterios del modelo de excelencia EFQM son:
 Liderazgo
Por liderazgo se entienden las tareas que los líderes desarrollan para facilitar la
consecución de la misión y la visión, desarrollando los valores necesarios para alcanzar el
éxito a largo plazo e implantando todo ello en la organización mediante las acciones y los
comportamientos adecuados, estando implicados personalmente en asegurar que el sistema
de gestión de la organización se desarrolla e implanta.
En base a lo anterior se realizará un análisis de:
*El desempeño en el desarrollo de la misión, visión y valores por parte de los líderes,
que actúan como modelo de referencia dentro de una cultura de Excelencia.
59
*La implicación personal de los líderes para garantizar el desarrollo, implantación y

mejora continua del sistema de gestión de la organización.
*La implicación de los líderes con clientes, partners y representantes de la sociedad
*La motivación, apoyo y reconocimiento de las personas de la organización por parte de
los líderes.
 Política y Estrategia
Cómo implementa la organización su misión y visión mediante una estrategia claramente
centrada en todos los grupos de interés y apoyada por políticas, planes, objetivos, metas y
procesos relevantes.
Que hace la organización para:
*Cubrir las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés como
fundamento de la política y estrategia.
*Recabar la información procedente de las actividades relacionadas con la medición del
rendimiento, investigación, aprendizaje y creatividad.
*Desarrollar, revisar y actualizar la política y estrategia.
*Despliega la política y estrategia mediante un esquema de procesos clave.
*Comunicar e implantar la política y estrategia.
 Las Personas
Se trata de cómo gestiona, desarrolla y aprovecha la organización el conocimiento y todo
el potencial de las personas que la componen, tanto a nivel individual, como de equipos o de
la organización en su conjunto; y cómo planifica estas actividades en apoyo de su política y
estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos.
Para ello evaluamos:
*La planificación, gestión y mejora de los recursos humanos.
*Como se identificada, desarrolla y mantiene el conocimiento y la capacidad de las
personas de la organización.
*La implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la
organización
*La calidad del diálogo entre las personas y la organización.
*La existencia de recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la
organización.
 Alianzas y recursos
60
Se define como la forma de planificar y gestionar las alianzas externas y recursos

internos en apoyo de la política y estrategia y del eficaz funcionamiento de los procesos.
*La gestión de las alianzas externas.
*La gestión de los recursos económicos y financieros.
*La gestión de los edificios, equipos y materiales.
*La gestión de la tecnología.
*La gestión de la información y del conocimiento.
 Procesos
Se estudia cómo diseña, gestiona y mejora la organización sus procesos para apoyar su
política y estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez mayor valor, a sus
clientes y otros grupos de interés.
Para ello deberemos abordar:
*El diseño y gestión sistemática de los procesos.
*La introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación, a fin
de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor
valor.
*El diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las necesidades y
expectativas de los clientes.
*La producción distribución y servicio de atención, de los productos y servicios.
*La gestión y mejora de las relaciones con los clientes.
*Cubrir las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés como
fundamento de la política y estrategia.
 Resultados en los clientes

Nos referimos a los logros está alcanzando la organización en relación con sus clientes
externos.
Para ello deberemos evaluar:
*Las medidas de percepción.
*Los indicadores de rendimiento.
 Resultados en las Personas

Qué logros está alcanzando la organización en relación con las personas que la integran.
61

 Los resultados en la Sociedad

Qué logros está alcanzando la organización en la sociedad, a nivel local, nacional y/o
internacional.
 Resultados Clave
Qué logros está alcanzando la organización con relación al rendimiento planificado.
*Los resultados Clave del Rendimiento de la Organización.
*Los indicadores Clave del Rendimiento de la Organización.
8.2 Encuesta modelo EFQM.

Para determinar el estado de la organización Pasión del Barista Café, se lleva a cabo una
autoevaluación mediante el cuestionario del modelo EFQM, el cual se estructura por
bloques teniendo en cuenta diferentes criterios, que permite analizar las condiciones de la
organización frente a cada criterio del modelo y así mismo diseñar una planeación
estratégica enfocada a la excelencia y la mejora continua.
El cuestionario se aplica mediante entrevista al responsable de la gerencia de la
organización quien mostro disposición, con el fin de lograr mayor cubrimiento y así mismo
evidenciar la situación real con respecto al modelo de excelencia EFQM. Ver anexo B.
8.3 Análisis de resultados encuesta modelo EFQM.

El cuestionario trabajado contiene preguntas distribuidas por bloques, que a su vez están
relacionadas con los criterios del modelo EFQM. Se busca realizar una evaluación global y
dar a conocer a la organización las brechas o debilidades, con el fin de que tomen
conciencia y acciones que les permitan mejorar y también orientarse hacia la excelencia.
Para la tabulación de los resultados, se plantea una calificación en una escala de 1 a 5, en
donde los resultados obtenidos frente a cada bloque fueron los siguientes:
8.3.1 Bloque de características generales.

Este bloque no presenta análisis de datos, dado a que corresponde a información general
de la organización. Ver anexo B.
62
8.3.2 Bloque para el criterio liderazgo del modelo.

Tabla 5. Dimensión 1: Liderazgo.
% de % de
Dimensión 1: Puntaje Puntaje
cumplimiento cumplimiento
Liderazgo esperado obtenido
esperado obtenido
Enfoque del liderazgo 15 13 43% 37%
Despliegue del liderazgo 10 8 29% 23%
Control del liderazgo 10 7 29% 20%

Total 35 28 100% 80%
Nota. Autoría propia en base de la aplicación del modelo EFQM (2021).
Figura 12. Ilustración gráfica, puntaje frente al criterio de liderazgo. Autoría propia en base
de la aplicación del modelo EFQM (2019).
De acuerdo a la figura anterior, se observa que, para el criterio de liderazgo, la

organización Pasión Barista Café, refleja una puntuación general de 28 frente a 35 puntos
esperados correspondiente al 80%, en donde los criterios que presentaron mayor
conformidad frente al modelo son: Enfoque de liderazgo con un 37% frente al 43% del
esperado y Despliegue del liderazgo con 23% frente al 29% del esperado.
Mostrando como fortaleza el desarrollo de una misión y visión documentada, socializada
e implementada, en pro de la satisfacción de los clientes.
Así mismo se observa que la organización presenta carencia en el criterio de control de
liderazgo con un 20% frente al 29% del esperado, lo anterior por falta de implicación de la
dirección en la defensa y transmisión de los valores de la organización, adicionalmente no
63
se cuenta con herramientas informáticas y no se involucra al personal a la participación en

la toma de decisiones, siendo esto de gran importancia para lograr un liderazgo eficaz.
8.3.3 Bloque para el criterio estrategia y planificación del modelo
Tabla 6. Dimensión 2: Estrategia y planificación del modelo.

% de % de
Dimensión 2: Estrategia y Puntaje Puntaje
planificación del modelo. esperado obtenido
esperado obtenido
Enfoque de la estrategia 165 136 83% 68%
Despliegue de la estrategia 15 10 8% 5%
Control de la planificación 20 16 10% 8%
Total 200 162 100% 81%
Figura 13. Ilustración gráfica, puntaje frente al criterio estrategia y planificación. Autoría
propia en base de la aplicación del modelo EFQM (2019).
Los resultados obtenidos en el criterio de estrategia y planificación para la organización

Pasión Barista Café, refleja una puntuación general de 162 frente a 200 puntos esperados
correspondiente al 81%, en donde el criterio que presenta mayor conformidad frente al
modelo es el control de la planificación con un 8% frente al 10% del esperado.
Lo anterior refleja que la organización presenta una adecuada planificación del marketing y
sus ventas y muestra participación por parte de la dirección y el personal frente a la
participación; sin embargo, se observa que la organización presenta carencia en los criterios
de enfoque de la estrategia con un 68% frente al 83% del esperado y en el enfoque de
despliegue de la estrategia con un 5% frente al 8% del esperado, lo anterior por falta de
64
documentación de los planes de marketing anuales, planes de ventas y presupuestos anuales

en donde se reflejen las amenazas del entorno y las oportunidades de negocio a donde se
quiere llegar; la indiferencia frente a los indicadores de previsiones económicas,
demográficas, políticas y tecnológicas, el conocimiento de la competencia, desventajas
competitivas frente al precio, la capacidad de adquirir nuevos clientes; falta de
comunicación promocional en ferias, publicidad en medios, merchandising y pagina web; y
la indiferencia en el uso de tecnologías informáticas. Ya que la organización se concentra en
aumentar la producción y las ventas para suplir las necesidades financieras e inmediatas de
sus clientes.
8.3.4 Bloque para el criterio calidad de la dirección comercial del modelo.
Tabla 7. Dimensión 3: Calidad de la dirección comercial.

% de % de
Dimensión 3: Calidad de la Puntaje Puntaje
dirección comercial total obtenido
esperado obtenido
Calidad de la dirección comercial 35 25 100% 71%
Total 35 25 100% 71%
Figura 14. Ilustración gráfica, puntaje frente al criterio calidad de la dirección comercial.
Autoría propia en base de la aplicación del modelo EFQM (2019).
De acuerdo a la figura anterior, se observa que para el criterio de calidad de la dirección

65
comercial, la organización Pasión Barista Café, presenta una puntuación general de 25

frente a 35 puntos esperados correspondiente al 71%, en donde como fortalezas se tiene que
la dirección participa activamente en la formación de todos sus empleados, presenta
reconocimientos hacia el personal del área comercial con educación y lleva a cabo
reuniones con el fin de analizar la gestión realizada en el último período para determinar las
acciones a tomar; sin embargo, se observa indiferencia frente a la documentación de los
puestos de trabajo del área comercial que especifiquen los requisitos de formación y
experiencia para los puestos y falta de plan de formación anual, teniendo en cuenta que esto
se lleva a cabo cada vez que lo considere pertinente o necesario la gerencia.
8.3.5 Bloque para el criterio gestión del personal del modelo.
Tabla 8. Dimensión 4: Gestión del personal.

% de % de
Dimensión 4: Gestión Puntaje Puntaje
del personal esperado obtenido
esperado obtenido
Gestión del personal 50 33 100% 66%
Total 50 33 100% 66%
Figura 15. Ilustración gráfica, puntaje frente al criterio gestión del personal. Autoría propia
en base de la aplicación del modelo EFQM (2019).
Los resultados obtenidos en el criterio de gestión del personal para la organización

66
Pasión Barista Café, refleja una puntuación general de 33 frente a 50 puntos esperados
correspondiente al 66%, lo anterior refleja como fortalezas que la organización lleva a cabo
contratación de personal cualificado y capacitado, se estimula al personal para la toma de
decisiones dentro de los parámetros acordados y presenta remuneraciones hacia el personal
con educación; sin embargo, se observa indiferencia frente a la documentación de los planes
de contratación, la utilidad de las tecnologías informáticas para las actividades de formación
y gestión de RR.HH e indiferencia frente a la participación de un consultor externo en la
gestión de los recursos humanos de la organización.
8.3.6 Bloque para el criterio gestión de recursos del modelo.
Tabla 9. Dimensión 5: Gestión del personal.

Dimensión 5: % de % de
Puntaje Puntaje
Gestión de cumplimiento cumplimiento
esperado obtenido
recursos. esperado obtenido
Enfoque 20 13 25% 16%
Despliegue 60 46 75% 58%
Total 80 59 100% 74%
Figura 16. Ilustración gráfica, puntaje frente al criterio gestión de recursos. Autoría propia en
base de la aplicación del modelo EFQM (2019).
De acuerdo a la figura anterior, se observa que para el criterio de gestión de recursos, la

organización Pasión Barista Café, presenta una puntuación general de 59 frente a 80 puntos
67
esperados correspondiente al 74%, en donde como fortalezas se observa que se destinan los
recursos necesarios para la mejora continua del producto, se establecen acuerdos con otras
empresas para compartir experiencias en compras y exportación y desarrollo de alianzas
estratégicas, se lleva a cabo evaluación continua de los proveedores y se utiliza tecnología
informática para comunicación entre equipos y control de compras y ventas; sin embargo,
se observa indiferencia frente a destinar recursos para la gestión del conocimiento, de la
información y de la innovación e implantar nuevas herramientas informáticas que mejoren
la sistematización de la información en cada uno de los procesos de la organización.
8.3.7 Bloque para el criterio de gestión de la información del modelo
Tabla 10. Dimensión 6: Gestión de la información.

Puntaje Puntaje
Gestión de la cumplimiento cumplimiento
esperado obtenido
información. esperado obtenido
Despliegue 260 162 68% 42%
Control 125 76 32% 20%
Total 385 238 100% 62%
Figura 17. Ilustración gráfica, puntaje frente al criterio de la información. Autoría propia en
base de la aplicación del modelo EFQM (2019).
68
En cuanto al criterio de gestión de la información, como se evidencia en los datos de la

tabla 6, la organización obtiene 162 puntos de los 260 puntos esperados, lo cual
corresponde a un 42% de cumplimiento en el despliegue de la información; así mismo, se
observa, un puntaje obtenido de 76 frente a 125 puntos esperado en el control de la
información; representado en un 32% de cumplimiento. Lo anterior se debe a que al
interior de la organización la información está parcialmente documentada y sistematizada,
lo cual dificulta un adecuado manejo de indicadores, control de trazabilidad y toma de
decisiones oportunas y objetivas basadas en evidencias.
Sin embargo, como fortaleza se identifica que la organización pese a que no cuenta con
aplicaciones informáticas específicas para las áreas, trata de mantener backup de su
información con el fin de tener acceso a la misma y se ha preocupado a través de su página
web mostrar información relevante frente a la organización y el catálogo de productos, con
el fin de que sus clientes tengan conocimiento de lo mismo.
8.3.8 Bloque para el criterio de sistema de calidad y procesos del modelo.
Tabla 11. Dimensión 7: Sistema de calidad y procesos.

Puntaje Puntaje
Sistema de calidad y cumplimiento cumplimiento
esperado obtenido
procesos. esperado obtenido
Enfoque hacia la
35 31 39% 34%
calidad total
Despliegue del
sistema de gestión de 55 40 61% 44%
la calidad
Total 90 71 100% 79%
69
Figura 18. Ilustración gráfica, puntaje frente al criterio de sistema de calidad y procesos.
De acuerdo a la tabla 7, se observa que, para el criterio de sistema de calidad y procesos,

la organización Pasión Barista Café, refleja una puntuación general de 71 frente a 90 puntos
esperados, lo cual corresponde al 79% de cumplimiento del criterio, en donde los criterios
que presentaron mayor conformidad frente al modelo son: Enfoque hacia la calidad total,
con un 34% frente al 39% del esperado, seguido del Despliegue del sistema de gestión de
calidad con 44% frente al 61% del esperado.
Mostrando como fortaleza que, en las actividades de mejora e innovación desarrolladas
en la organización, se incentiva la participación de los clientes, los proveedores, y las
asociaciones del sector, adicionalmente, se ofrecen servicios de valor añadido a los clientes,
lo cual marca una importante diferencia frente a la competencia.
Como aspectos a mejor, se identifica que la organización presenta falencia en el
mantenimiento de registros electrónicos de los procesos y/o procedimientos, y no se
realizan auditorías internas de manera periódica.
8.3.9 Bloque para el criterio resultado de satisfacción del cliente del

modelo
Tabla 12. Dimensión 8: Satisfacción del cliente
Dimensión 8: Puntaje Puntaje % de

% de
Satisfacción del cliente esperado obtenido cumplimiento
cumplimiento
obtenido
70
esperado
Satisfacción del cliente 80 67 100% 84%
Total 80 67 100% 84%
Figura 19. Ilustración gráfica, puntaje frente al criterio resultado satisfacción de cliente.
De acuerdo a la tabla 8, se observa que, para el criterio de resultado de satisfacción del

cliente, la organización Pasión Barista Café, refleja una puntuación general de 67 frente a
80 puntos esperados, lo cual corresponde al 84% de cumplimiento del criterio,
evidenciándose como fortaleza que la organización se interesa por conocer la opinión de los
clientes en cuanto a la calidad del producto, plazos de entrega, atención, y solución de
PQRS. Y como aspectos a mejorar, se identifica que la organización presenta falencia en
cuanto al estudio y análisis de la competencia.
8.3.10 Bloque para el criterio resultado satisfacción de la dirección

comercial del modelo.
Tabla 13. Dimensión 9: Satisfacción de la dirección comercial.

Puntaje Puntaje
Satisfacción de la cumplimiento cumplimiento
esperado obtenido
dirección comercial. esperado obtenido
Satisfacción de la 35 27 100% 77%
dirección comercial
71
Total 35 27 100% 77%

Figura 20. Ilustración gráfica, puntaje frente al criterio resultado satisfacción de la dirección
comercial. Autoría propia en base de la aplicación del modelo EFQM (2019).
De acuerdo a la figura anterior, se observa que para el criterio de resultado satisfacción

de la dirección comercial, la organización Pasión Barista Café, presenta una puntuación
general de 27 frente a 35 puntos esperados correspondiente al 77%, en donde como
fortalezas se observa la cooperación por parte de la dirección en las actividades de
planificación y gestión del área comercial y la buena relación entre el área comercial con las
otras áreas de la organización, sin embargo, no se destinan los recursos suficientes para el
área comercial.
8.3.11 Bloque para el criterio resultado satisfacción del personal del modelo
Tabla 14. Dimensión 10: Satisfacción del personal.

Puntaje Puntaje
Satisfacción del cumplimiento cumplimiento
esperado obtenido
personal. esperado obtenido
Satisfacción del
20 14 100% 70%
personal
72
Total 20 14 100% 70%

Figura 21. Ilustración gráfica, puntaje frente al criterio resultado satisfacción del personal.
De acuerdo a la figura 15, se observa que, para el criterio de resultado satisfacción del
personal, la organización Pasión Barista Café, refleja una puntuación general de 14 frente a
20 puntos esperados, lo cual corresponde al 70% de cumplimiento del criterio,
evidenciándose como fortaleza que se tiene en cuenta la opinión del personal para evaluar
su nivel de satisfacción con la organización con el fin de llevar a cabo un seguimiento y una
mejora frente al nivel de satisfacción, sin embargo, no se tiene conocimiento de la
satisfacción del personal frente a la competencia y no se lleva seguimiento de ventas por
personas para generar premios o inventivos.
8.3.12 Bloque para el criterio resultados comerciales y empresariales del

modelo.
Para este bloque no fue posible llevar a cabo el análisis teniendo en cuenta que la
información no fue suministrada por la organización, debido a que esta es catalogada como
información de alta confidencialidad.
73
8.4 Conclusiones de resultados encuesta modelo EFQM.
Tabla 15. Resultado global por criterios.

% de % de
Puntaje Puntaje
Criterio cumplimient cumplimiento
esperado obtenido
o esperado obtenido
1. Liderazgo 35 28 3% 3%
2. Estrategia y Planificación 200 162 20% 16%
3. Calidad de la Dirección
35 25 3% 2%
Comercial
4. Gestión del Personal 50 33 5% 3%
5. Gestión de Recursos 80 59 8% 6%
6. Gestión de la Información 385 238 38% 24%
7. Sistema de Calidad y Procesos 90 71 9% 7%
8. Satisfacción del Cliente 80 67 8% 7%
9. Satisfacción Dirección
35 27 3% 3%
Comercial
10. Satisfacción del Personal 20 14 2% 1%
Total 1010 724 100% 72%
74
Figura 22. Porcentajes de resultado global. Autoría propia en base de la aplicación del
modelo EFQM (2019).
Como se puede observar en la figura 16 los criterios que presentaron mejores resultados
frente a los esperados para la organización Pasión del Barista Café, fueron los de liderazgo,
satisfacción del cliente y satisfacción de la dirección comercial, encontrándose en un 3%,
7% y 3% respectivamente frente a los esperados correspondientes a 3%, 8% y 3%.
La organización se encuentra en un 72% de satisfacción en términos globales frente a la
aplicación del cuestionario del modelo EFQM, mostrando que las debilidades más
relevantes se encuentran en los criterios de estrategia y planificación, gestión del personal,
gestión de la información y sistema de calidad y procesos, por ende, para que la
organización pueda lograr la excelencia es pertinente mejorar en la documentación y
sistematización de la información de todos los procesos de la organización, destinar
recursos para la gestión del conocimiento, de la información y de la innovación y en generar
la importancia de la participación de un consultor externo que ayude a visualizar y aportar
ideas para la mejora continua de la organización.
El desarrollo de la evaluación mediante el cuestionario del modelo EFQM, permitió
analizar las condiciones de la organización frente a cada criterio del modelo y a su vez se
dio a conocer a la organización las fortalezas y debilidades, con el fin de que tomen
conciencia y acciones que les permitan mejorar y también orientarse hacia la excelencia.
75
9. Verificación estratégica de la calidad

9.1. Generalidades
La adopción de un sistema de gestión de la calidad es una decisión estratégica para una
organización que le puede ayudar a mejorar su desempeño global y proporcionar una base
sólida para las iniciativas de desarrollo sostenible. ((ICONTEC), Norma Técnica
Colombiana NTC-ISO 9001, 2015).
De acuerdo a la ISO 9001:2015, uno de los beneficios potenciales para las
organizaciones que implementan sistemas de gestión de la calidad, es la capacidad que
adquiere la organización para demostrar conformidad frente a los requisitos especificados
en la norma.
Por consiguiente, una herramienta clave dentro del SGC, es la implementación de
auditorías, las cuales resultan muy útiles, al momento de verificar la conformidad de los
requisitos frente a la norma, así como la identificación de oportunidades de mejora en
proceso dentro de la organización.
Los resultados de las auditorías pueden proporcionar entradas para el aspecto de análisis
de la planificación del negocio, y pueden contribuir a la identificación de necesidades y
actividades de mejora. (Norma Internacional ISO 19011:2018, Traducción oficial).
9.2. Principios de auditoría

La auditoría se caracteriza por depender de varios principios. Estos principios deberían
ayudar a hacer de la auditoría una herramienta eficaz y fiable en apoyo de las políticas y
controles de gestión, proporcionando información sobre la cual una organización puede
actuar para mejorar su desempeño. La adhesión a esos principios es un requisito previo para
proporcionar conclusiones de la auditoría que sean pertinentes y suficientes, y para permitir
a los auditores, que trabajan independientemente, alcanzar conclusiones similares en
circunstancias similares.
a) Integridad: el fundamento de la profesionalidad
Los auditores y las personas que gestionan un programa de auditoría deberían:
- desempeñar su trabajo de forma ética, con honestidad y responsabilidad;
- emprender actividades de auditoría sólo si son competentes para hacerlo;
- desempeñar su trabajo de manera imparcial, es decir, permanecer ecuánimes y sin sesgo
en todas sus acciones;
- ser sensibles a cualquier influencia que se pueda ejercer sobre su juicio mientras lleva a
cabo una auditoría.
76
b) Presentación imparcial: la obligación de informar con veracidad y exactitud.

Los hallazgos, conclusiones e informes de la auditoría deberían reflejar con veracidad y
exactitud las actividades de auditoría. Se debería informar de los obstáculos significativos
encontrados durante la auditoría y de las opiniones divergentes sin resolver entre el equipo
auditor y el auditado. La comunicación debería ser veraz, exacta, objetiva, oportuna, clara y
completa.
c) Debido cuidado profesional: la aplicación de diligencia y juicio al auditar
Los auditores deberían proceder con el debido cuidado, de acuerdo con la importancia de
la tarea que desempeñan y la confianza depositada en ellos por el cliente de la auditoría y
por otras partes interesadas. Un factor importante al realizar su trabajo con el debido
cuidado profesional es tener la capacidad de hacer juicios razonados en todas las situaciones
de la auditoría.
d) Confidencialidad: seguridad de la información
Los auditores deberían proceder con discreción en el uso y la protección de la
información adquirida en el curso de sus tareas. La información de la auditoría no debería
usarse inapropiadamente para beneficio personal del auditor o del cliente de la auditoría, o
de modo que perjudique los intereses legítimos del auditado. Este concepto incluye el
tratamiento apropiado de la información sensible o confidencial.
e) Independencia: la base para la imparcialidad de la auditoría y la objetividad de las
conclusiones de la auditoría
Los auditores deberían ser independientes de la actividad que se audita siempre que sea
posible, y en todos los casos deberían actuar de una manera libre de sesgo y conflicto de
intereses. Para las auditorías internas, los auditores deberían ser independientes de la
función que se audita, si es posible. Los auditores deberían mantener la objetividad a lo
largo del proceso de auditoría para asegurarse de que los hallazgos y las conclusiones de la
auditoría están basados sólo en la evidencia de la auditoría.
Para las organizaciones pequeñas, puede que no sea posible que los auditores internos
sean completamente independientes de la actividad que se audita, pero deberían hacerse
todos los esfuerzos para eliminar el sesgo y fomentar la objetividad.
f) Enfoque basado en la evidencia: el método racional para alcanzar conclusiones de la
auditoría fiables y reproducibles en un proceso de auditoría sistemático
La evidencia de la auditoría debería ser verificable. En general debería basarse en
muestras de la información disponible, ya que una auditoría se lleva a cabo durante un
periodo de tiempo delimitado y con recursos finitos. Debería aplicarse un uso apropiado del
77
muestreo, ya que está estrechamente relacionado con la confianza que puede depositarse en
las conclusiones de la auditoría.
g) Enfoque basado en riesgos: un enfoque de auditoría que considera los riesgos y
oportunidades.
El enfoque basado en riesgos debería influir sustancialmente en la planificación, la
realización y la presentación de informes de auditoría a fin de asegurar que las auditorías se
centran en asuntos que son importantes para el cliente de la auditoría y para alcanzar los
objetivos del programa de auditoría. (Norma Internacional ISO 19011:2018, Traducción
oficial).
9.3. Gestión de un programa de auditoría

Para llevar a cabo el desarrollo de la auditoria en la organización Pasión del Barista Café,
se tiene en cuenta que es una organización con actividad económica 1062, dedicada al
descafeinado, tostión y molienda del café, con código CNAE ó IAE: 1083, la cual cuenta con 4
trabajadores para el desarrollo y manejo de los procesos.
Figura 23. Diagrama de flujo para la gestión de un programa de auditoría. ISO 19011:2018
(traducción oficial).
78
9.3.1. Programa de auditorias

De acuerdo con la ISO 19011:2018, se diseña un programa de auditoría para la
organización Pasión del Barista Café, en el cual se incluye:
a) objetivos para el programa de auditoría;
b) riesgos y oportunidades asociados con el programa de auditoría (véase 5.3) y las
acciones para abordarlos;
c) alcance (extensión, límites, ubicaciones) de cada auditoría dentro del programa de
auditoría;
d) calendario (número/duración/frecuencia) de las auditorías;
e) tipos de auditoría, tales como internas o externas;
f) criterios de auditoría;
g) métodos de auditoría a emplear;
h) criterios para seleccionar a los miembros del equipo auditor;
i) información documentada pertinente. (Norma Internacional ISO 19011:2018,
Traducción oficial).
Lo anterior con el propósito de que al final se arroje un informe de auditoría, donde se
reflejen las fortalezas, las no conformidad y observaciones de la organización.
79
Código: SGC-10
PROGRAMA DE AUDITORÍA INTERNA Versión: 001
Fecha: 10/4/2021
Tipo de Auditorías Auditoría de primera parte - Auditoría Interna - Control interno - Presencial.
Número de auditorías 9 Año de vigencia de las auditorías 2021
Verificar y determinar la conformidad de los procesos de la organización frente a los requisitos legales,
Objetivo reglamentarios y de la ISO 9001:2015, para identificar oportunidades de mejora y cumplir con los requisitos
pertinentes.
Esta auditoría abarca todas las actividades, documentos, registros y otra información pertinente a las actividades
Alcance
del año 2020, que permite el desarrollo normal del proceso.
N° Proceso a Auditar Criterios y Metodología Recursos Equipo Auditor JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Auditor 2: María Salamanca
1 Proceso gerencial.
(Subgerente).
Auditor 1: Mario Andrés Prieto
2 Proceso administrativo.
El desarrollo de la auditoría se Ramírez (Gerente general).
Auditor 4: Luisa Fernanda
3 Proceso de producción. llevará a cabo teniendo en cuenta *Personal auditado: idóneo, competente
los requisitos de la NTC ISO y capacitado a cargo del proceso. Castro Sánchez (Asistente 2).
Proceso comercial 9001:2015 y demás normatividad * Personal auditor: idóneo, competente, Auditor 2: María Salamanca
4
(ventas y marketing). (Subgerente).
aplicable, utilizando una capacitado e independiente del proceso.
Proceso de Auditor 3: Sandra Milena
5 metodología de revisión de la * Información documentada.
mantenimiento. Martínez Cediel (Asistente 1).
información documentada, * Tiempo
Auditor 2: María Salamanca
6 Proceso de R.R.H.H. observación del trabajo realizado * Instalaciones y espacios
(Subgerente).
Proceso de formación en cada proceso, visita a los * Recursos Económicos y Financieros Auditor 2: María Salamanca
7 espacios de trabajo y desarrollo de * Recursos Tecnológicos.
interna. (Subgerente).
listas de verificación. Auditor 3: Sandra Milena
8 Proceso de compras.
Martínez Cediel (Asistente 1).
Auditor 3: Sandra Milena
9 Proceso de contabilidad.
Martínez Cediel (Asistente 1).
* No tener una adecuada planificación de la auditoría, que permita el adecuado desarrollo de la misma.
* No contar con la cantidad de auditores idóneos y suficientes para el número de auditorías programadas.
* Ausencia del equipo auditor en el lugar de la auditoría.
* Incumplimiento de los horarios y actividades establecidas en el programa de auditoría, por parte de auditados y auditores.
Riesgos * No realizar una buena selección de auditores competentes para realizar auditorías de manera efectiva.
* Que las auditorías se crucen con actividades propias de la organización y no permitan el desarrollo de las mismas.
* No contar con los recursos para el desarrollo de las auditorías.
* Algunas personas claves de los procesos no estén presentes en las fechas programadas de las auditorías.
* No tener una comunicación asertiva en los procesos y en los diferentes canales de comunicación.
* Reducir tiempo, costos y traslados utilizando videoconferencias para las entrevistas de las auditorías.
* Fortalecer la seguridad de la información empleando métodos informáticos para asegurar la privacidad de la información.
Oportunidades * Hacer coincidir el nivel de competencia del equipo de auditoría con el nivel de competencia necesario para lograr los objetivos de la auditoría.
* Planteamiento de acciones de seguimiento y mejora para los procesos que los requieran.
* Alinear las fechas de auditoría con la disponibilidad de auditar.
Elaboró Revisó Aprobó
Cargo Cargo Cargo
Figura 24. Programa de auditoría. Autoría propia (2021).

9.3.2 Plan de auditoría
A continuación, se presenta el plan de auditoría aplicado para todo el sistema de la
organización Pasión del Barista Café, en donde se describen las actividades a desarrollar,
como la planificación, la asignación de procesos a revisar por parte del equipo auditor, las
fechas y tiempos en los cuales se llevará a cabo la auditoría, las personas a ser entrevistadas
en la auditoría, además de confirmar la disponibilidad de los recursos necesarios y demás
detalles acordados para la misma.
80
Código: SGC-11
PLAN DE AUDITORÍA INTERNA Versión: 001
Fecha: 14/4/2021
Criterios: El desarrollo de la auditoría se llevará a cabo teniendo en cuenta los requisitos de la NTC ISO 9001:2015 y demás normatividad
y requisitos legales aplicables, de acuerdo al sistema de gestión de la organización.
Proceso: Sistema de gestión de la organización.
Esta auditoría abarca todos los procesos, documentos, registros y otra información pertinente a las actividades del año 2020,
Alcance:
que permite el desarrollo normal del sistema de gestión de la organización.
Verificar y determinar la conformidad de los procesos de la organización frente a los requisitos legales, reglamentarios y de la
Objetivo:
ISO 9001:2015, para identificar oportunidades de mejora y cumplir con los requisitos pertinentes.
Oficinas de la organización
Lugar: Documento de referencia: ISO 9001:2015 y demás normatividad aplicable.
Pasión del Barista Café.
Recursos: Auditores: Auditados:
*Personal auditado: idóneo, competente y
capacitado a cargo del proceso.
* Personal auditor: idóneo, competente,
* Auditor 1: Mario Andrés Prieto Ramírez (Gerente general). * Líder del proceso gerencial, R.R.H.H. y formación interna.
capacitado e independiente del proceso.
* Auditor 2: María Salamanca (Subgerente). * Líder del proceso administrativo y de mantenimiento.
* Información documentada.
* Auditor 3: Sandra Milena Martínez Cediel (Asistente 1). * Líder del proceso comercial y de producción.
* Tiempo
* Auditor 4: Luisa Fernanda Castro Sánchez (Asistente 2). * Líder del proceso de compras y contabilidad.
* Instalaciones y espacios
* Recursos Económicos y Financieros
* Recursos Tecnológicos.
DESCRIPCIÓN DE LA AGENDA
Hora de inicio de la actividad Hora de finalización de la Proceso a Cargo y nombre de la persona a ser
Fecha Equipo Auditor
de la auditoria actividad de la auditoria Auditar/Actividad entrevistada en la auditoría
Reunión de apertura de
7/07/2021 8:00 8:30 Auditores 1, 2 y 3 Lideres de los procesos
auditoría.
Gerente general
7/07/2021 8:30 10:30 Proceso gerencial. Auditor 2
Mario Andrés Prieto Ramírez.
Gerente general
7/07/2021 10:30 11:30 Proceso de R.R.H.H. Auditor 2
Mario Andrés Prieto Ramírez.
Proceso de formación Gerente general
7/07/2021 11:30 12:30 Auditor 2
interna. Mario Andrés Prieto Ramírez.
7/07/2021 12:30 13:30 Receso para almuerzo. NA NA
Subgerente
7/07/2021 13:30 15:30 Proceso administrativo. Auditor 1
María Salamanca.
Asistente 2
7/07/2021 15:30 17:30 Proceso de Contabilidad. Auditor 3
Luisa Fernanda Castro Sánchez.
Asistente 1
8/09/2021 8:30 11:30 Proceso de producción. Auditor 4
Sandra Milena Martínez Cediel.
Subgerente
8/09/2021 11:30 12:30 Proceso de mantenimiento. Auditor 3
María Salamanca.
8/09/2021 12:30 13:30 Receso para almuerzo. NA NA
Asistente 2
8/09/2021 13:30 15:00 Proceso de compras. Auditor 3
Luisa Fernanda Castro Sánchez.
Proceso comercial (ventas Asistente 1
8/09/2021 15:00 17:00 Auditor 2
y marketing). Sandra Milena Martínez Cediel.
Reunión de cierre de
8/09/2021 17:00 17:30 Auditores 2, 3 y 4 Lideres de los procesos
auditoría.
Información adicional: El plan de auditoría es socializado a los auditados para su conocimiento.
Firma del auditor principal: Firma del auditado:

Cargo Cargo Cargo
Figura 25. Plan de auditoría. Autoría propia (2021)

81
9.3.3. Lista de chequeo de auditoría

Para el ejercicio de la auditoría se estableció como guía estructurada una lista de
verificación que sirve de soporte y que facilita el ejercicio, donde se consignan las
preguntas principales que el auditor formula al auditado, para indagar si los documentos
revisados cumplen con los requisitos de la auditoría.
Código: SGC-14
LISTA DE CHEQUEO Versión: 001
AUDITORÍA INTERNA Fecha: 14/04/2021
Empresa: Pasión del Barista Café Ciudad: Bogotá Fecha: 8/09/2021

NTC ISO 9001:2015 y demás normatividad
Proceso auditado: Sistema de gestión de la organización. Criterios:
aplicable.
Auditor 1: Mario Andrés Prieto Ramírez
Responsable del proceso: Todos los líderes del proceso Auditor líder:
(Gerente general).
Proceso a Requisito de la Conforme
Pregunta Evidencia Observaciones
entrevistar ISO 9001:2015 Si No
¿Se cuenta con mapa de procesos de la
4.4 Mapa de procesos X
organización?
¿Se cuenta con caracterización de los
4.4 Caracterización de los procesos X
procesos?
¿Se conserva información documentada para
4.4.2 tener la confianza de que los procesos se Registros por procesos X
realizan según lo planificado?
¿La alta dirección establece una política y
objetivos de calidad compatibles con el Política y objetivos de calidad de
5.1, 5.2.1 X
contexto y la dirección estratégica de la la organización
organización?
La política de la calidad no se
¿La política de la calidad se encuentra Cartel al ingreso de la encuentra disponible y
Proceso 5.2.2 documentada, disponible y es comunicada y organización con la política de X comunicada para el
gerencial aplicada dentro de la organización? calidad de la organización conocimiento del personal de
la organización.
¿La organización establece objetivos de
Objetivos de calidad de la
6.2.1 calidad para los procesos, los cuales son X
organización
comunicados, actualizados y documentados?
¿La organización realiza análisis y documenta
Resultados de la evaluación de
las no conformidades y las acciones
los procesos.
10.2 correctivas son adecuadas para conocer las X
Planes de acción aprobados de
causas, responsabilidades, resultados y
todos los procesos.
análisis de la eficiencia?
¿Las mejoras a emprender tienen en cuenta
las necesidades y expectativas de las partes Planes de acción aprobados de
10.3 X
interesadas, el análisis del contexto y los todos los procesos.
riesgos y oportunidades?
Manual de funciones para cada
cargo.
¿La organización determina y documenta la Soportes de capacitación que
7.2 competencia de las personas asignadas a refuerzan las competencias de X
cada proceso? cada persona.
Soportes que definen las
Proceso de
competencias de cada persona.
R.R.H.H.
¿La organización se asegura de que las Soportes de capacitación frente a
personas que realizan las actividades de toma de conciencia de la política
cada proceso tomen conciencia de la política y objetivos de calidad.
7.3 X
y objetivos de calidad; y su contribución a la Registros de evaluación de
eficacia y/o afectación de los procesos de la desempeño de competencias del
organización? talento humano formado.
Plan de formación interna.
Metodología de trabajo de
formación interna.
Objetivos del trabajo de
capacitación.
Manual de inducción.
Reglamento de trabajo.
¿La organización determina, pone a
Manual de procedimientos
Proceso de disposición y actualiza los conocimientos
internos de la organización.
formación 7.1.6 necesarios para la operación de sus X
Plan de capacitación,
interna procesos y para lograr la conformidad de los
entrenamiento, evaluación y
productos y servicios?
seguimiento.
Cronograma de formación
interna.
Registros de formación interna.
Registros de evaluación de
desempeño de competencias del
talento humano formado.
82
Resultados de evaluación de
todos los procesos.
¿La organización considera los aspectos
Estudio y segmentación del
externos e internos / positivos y negativos
4.3 mercado. X
para determinar el alcance del sistema de
Diseño de estrategias de
gestión de la calidad?
mercado.
Plan de acción frente a PQRS.
Resultados de evaluación de
todos los procesos.
¿La organización considera los requisitos
Estudio y segmentación del
pertinentes de las partes interesadas para
4.3 mercado. X
determinar el alcance (los requisitos legales y
los demás requisitos)?
mercado.
La organización no presenta
¿La organización tiene disponible y mantiene evidencia frente a la
4.3 el alcance y su campo de aplicación como X disposición del alcance y su
información documentada? campo de aplicación como
información documentada.
Proceso ¿La organización determina las entradas
administrativo 4.4.1 requeridas y salidas esperadas de cada Caracterización de los procesos X
proceso?
¿Frente a los procesos, se dispone de los
Caracterización de los procesos
métodos y criterios para su operación y
Planes de acción y mejora
4.4.1 control eficaz, les realiza seguimiento, los X
Resultados de evaluación de los
miden y estos poseen indicadores de
procesos
desempeño?
Caracterización de los procesos
¿La organización evalúa los procesos e
Planes de acción y mejora
4.4.1 implementa cambios necesarios cuando ve X
Resultados de evaluación de los
que estos no cumplen los requisitos?
procesos
desempeño de los procesos.
Soportes de comités donde se
determinan indicadores para la
¿La organización realiza seguimiento y
9.1.3 revisión de los productos y la X
medición de sus procesos?
satisfacción del cliente.
Soportes de medición del
desempeño de los proveedores
con oportunidades de mejora.
Comprobantes de egreso
Facturas y cuentas de cobro
Obligaciones canceladas a
proveedores, contratistas y otras
La organización mantiene y
entidades
conserva la información
Calendario contable
documentada para tener
¿La organización mantiene y conserva la Formato de conciliación bancaria
respaldo de lo planificado, sin
información documentada para tener Extractos bancarios
4.4.2 X embargo se evidencia que la
respaldo de lo planificado y así dar confianza Estados financieros
información no se encuentra
en los mismos? Libros contables
completa y organizada, lo que
Facturas electrónicas
no facilita la revisión de la
Recibos de caja
misma.
Comprobantes de pago y de
Proceso de egreso
contabilidad Comprobantes de pago de
mercancía
¿La organización se asegura de que la
información documentada cuente con la
identificación y descripción como titulo
fecha, autor o número de referencia; de los En hojas de calculo Microsoft
7.5.2 X
formatos (versión de software, gráficos) y Excel versión 2019
los medios de soporte (papel, electrónico) y
de la revisión y aprobación con respecto a la
conveniencia y adecuación?
La organización no presenta
¿La información documentada se encuentra
evidencia frente al control y
7.5.3.1 controlada, disponible, es idónea para su uso X
protección de la información
y esta protegida adecuadamente?
documentada.
Plan de trabajo
Diagramas de proceso diseño y
desarrollo de productos
¿La organización realiza una planificación del Procedimiento de diseño y
8.3.2 X
diseño y desarrollo de los productos? desarrollo de productos
Formatos de control de diseño y
desarrollo de productos
Portafolio de productos
¿La organización cuenta con una
Proceso de 8.3.3 metodología definida para la identificación de Caracterización del proceso X
producción entradas para el diseño de los productos?
¿La organización establece controles para
Registros de control de diseño y
8.3.4 cada una de las etapas del diseño de los X
desarrollo
productos?
¿En la organización existe una metodología
Resultados de la evaluación del
8.3.5 para validar las salidas del diseño y X
producto terminado.
desarrollo del producto?
¿La organización cuenta con una
Metodología de trabajo del
8.3.6 metodología para el control de cambios en el X
proceso de producción.
diseño y desarrollo del producto?
83
Programa de mantenimiento de
¿La organización ha determinado,
infraestructura y equipos
proporciona y mantiene la infraestructura
Registros de control de
7.1.3 necesaria para la operación de sus procesos X
mantenimiento de infraestructura
para lograr conformidad de los productos y
y equipos
servicios?
Cronograma de mantenimiento
Proceso de Programa de mantenimiento de
mantenimiento infraestructura y equipos
Registros de control de
¿La organización realiza un mantenimiento mantenimiento de infraestructura
7.1.3 X
adecuado de las infraestructuras? y equipos
Soportes de mantenimiento
preventivos y correctivos
Cronograma de mantenimiento
¿La organización asegura que los procesos y Fichas técnicas de materias
8.4.1 productos suministrados externamente sean primas e insumos. X
conformes a los requisitos? Caracterización de materia prima
¿La organización determina y aplica criterios
para la evaluación, la selección, el Registros de evaluación de
seguimiento del desempeño y la reevaluación proveedores
8.4.1 de los proveedores externos, basándose en Registro de control y calidad de X
su capacidad para proporcionar procesos o materias primas e insumos
productos y servicios de acuerdo con los adquiridos.
Proceso de
requisitos?
compras
¿La organización conservar información
proveedores
documentada de las actividades de
8.4.1 Registro de control y calidad de X
evaluación, selección, seguimiento y
materias primas e insumos
reevaluación de los proveedores?
adquiridos.
¿La organización planifica, implementa y
controla los procesos necesarios para Plan de compras
8.1 X
cumplir los requisitos para la provisión de Requisición de compras
productos?
proveedores
Caracterización del proceso
¿Determina cuales son las partes interesadas
4.2 Estudio y segmentación del X
pertinentes para la organización?
mercado.
mercado.
proveedores
¿La organización realiza el seguimiento y la Caracterización del proceso
4.2 revisión de la información sobre las partes Estudio y segmentación del X
interesadas y sus requisitos pertinentes? mercado.
mercado.
¿La organización demuestra su liderazgo y
compromiso, determinando y
Política de calidad de la
5.1.2 comprendiendo los requisitos de los clientes, X
organización
tanto técnicos, administrativos, legales y
Proceso reglamentarios y se asegura que se cumplan?
comercial ¿La organización determina y considera los
Caracterización del proceso
(ventas y riesgos y oportunidades del negocio que
Actas de reuniones con jefes de
marketing) puedan afectar la conformidad de los
5.1.2 cada proceso y con la alta X
productos y servicios hacia el cliente o que
gerencia, para conocer las
puedan afectar la capacidad de aumentar la
necesidades de los clientes.
satisfacción de estos?
Encuestas de satisfacción de los
¿La organización mantiene el foco en
5.1.2 clientes. X
aumentar la satisfacción de los clientes?
¿La organización considera los requisitos
legales y reglamentarios, las consecuencias
8.5.5 potenciales no deseadas y la naturaleza, el Normograma X
uso y la vida útil prevista de sus productos,
posterior a su entrega?
¿La organización considera los requisitos y Respuestas a los clientes de
8.5.5 retroalimentación del cliente, posterior a la PQRS. X
entrega de sus productos? Plan de acción frente a PQRS.
¿La organización realiza el seguimiento de las
Encuestas de satisfacción de los
percepciones de los clientes del grado en
9.1.2 clientes. X
que se cumplen sus necesidades y
expectativas? ¿Qué métodos utiliza?
Cargo Cargo Cargo
Figura 26. Lista de chequeo de auditoría. Autoría propia (2021).

84
9.3.4 Reunión de apertura

Teniendo toda la planificación de la auditoría, se lleva a cabo el desarrollo de la misma,
la cual da inicio con una reunión de apertura que permite la presentación del equipo auditor
y sus roles con el auditado, se revisan los objetivos y el alcance de la auditoría, se realiza un
breve resumen de los métodos y procedimientos que se van a usar, se comenta si hay alguna
modificación al plan de auditoría propuesto inicialmente y se aclara cualquier detalle
confuso del plan de auditoría.
Código: SGC-12
FORMATO DE ACTA DE APERTURA Versión: 001
Fecha: 14/4/2021
Procedimiento : Auditoría Interna

DEPENDENCIA AUDITADA
Fecha : 7/07/2021 Hora de inicio : 08:00 a.m.
Oficinas de la organización Pasión del Barista
Lugar: Hora de terminación: 08:30 a.m.
Café.
REGISTRO DE ASISTENCIA
Auditores N° de documento Firma Auditados N° de documento Firma
Auditor 1: Líder del proceso gerencial, R.R.H.H.
1023417385 1023417385
Mario Andrés Prieto Ramírez y formación interna.
Auditor 2: Líder del proceso administrativo y de
85637592 85637592
María Salamanca mantenimiento.
Auditor 3: Líder del proceso comercial y de
1057324957 1057324957
Sandra Milena Martínez Cediel producción.
Auditor 4:
Líder del proceso de compras y
Luisa Fernanda Castro 98456210 98456210
contabilidad.
Sánchez
ALCANCE Y OBJETIVOS DE LA AUDITORÍA
Esta auditoría abarca todas las actividades, documentos, registros y otra información pertinente a las actividades del año 2020, que permite el desarrollo normal del
proceso. Como objetivo se tiene el verificar y determinar la conformidad de los procesos de la organización frente a los requisitos legales, reglamentarios y de la
ISO 9001:2015, para identificar oportunidades de mejora y cumplir con los requisitos pertinentes.
METODOS Y PROCEDIMIENTOS PARA LA AUDITORÍA
El desarrollo de la auditoría se llevará a cabo teniendo en cuenta los requisitos de la NTC ISO 9001:2015 y demás normatividad aplicable, utilizando una
metodología de revisión de la información documentada, observación del trabajo realizado en cada proceso, visita a los espacios de trabajo y desarrollo de listas
de verificación.
MODIFICACIÓNES AL PLAN DE AUDITORÍA
Fecha Hora Lugar Proceso Auditor Auditado
Observaciones: No se presenta modificación alguna para el desarrollo de la auditoría interna.

Cargo Cargo Cargo
Figura 27. Reunión de apertura. Autoría propia (2021).

85
9.3.5 Reunión de cierre

Una vez culminado el desarrollo de la auditoría se lleva a cabo la reunión de cierre,
donde se presenta una revisión final de la auditoría para determinar si se dio cumplimiento
al objetivo y el alcance de la auditoría, se mencionan los hechos relevantes presentados en
la misma como los hallazgos, las oportunidades de mejora y/o cualquier otra información
apropiada recopilada, además de acotar los agradecimientos pertinentes que permitieron el
desarrollo de la auditoría.
Código: SGC-13
FORMATO DE ACTA DE CIERRE Versión: 001
Fecha: 14/4/2021
Procedimiento : Auditoría Interna

DEPENDENCIA AUDITADA
Fecha : 8/09/2021 Hora de inicio : 17:00
Oficinas de la organización Pasión del Barista
Lugar: Hora de terminación: 17:30
Café.
REGISTRO DE ASISTENCIA
Auditores N° de documento Firma Auditados N° de documento Firma
Auditor 1:
Líder del proceso gerencial, R.R.H.H.
Mario Andrés 1023417385 1023417385
y formación interna.
Prieto Ramírez
Auditor 2:
Líder del proceso administrativo y de
María 85637592 85637592
mantenimiento.
Salamanca
Auditor 3:
Líder del proceso comercial y de
Sandra Milena 1057324957 1057324957
producción.
Martínez Cediel
Auditor 4:
Líder del proceso de compras y
Luisa Fernanda 98456210 98456210
contabilidad.
Castro Sánchez
ALCANCE Y OBJETIVOS DE LA AUDITORÍA
Esta auditoría abarca todas las actividades, documentos, registros y otra información pertinente a las actividades del año 2020, que
permite el desarrollo normal del proceso. Como objetivo se tiene el verificar y determinar la conformidad de los procesos de la
organización frente a los requisitos legales, reglamentarios y de la ISO 9001:2015, para identificar oportunidades de mejora y cumplir con
los requisitos pertinentes.
HECHOS RELEVANTES
EL auditor líder presenta las conclusiones generales de la auditoría por proceso y los aspectos relevantes que se identificaron,
destacándose el hallazgo de 3 no conformidades, 9 riesgos y 5 fortalezas al sistema de gestión de la organización.
Se realiza la presentación del cronograma de presentación del informe final de auditoria de los diferentes procesos, que integran el sistema
de gestión de la organización, el cual tiene como fecha de presentación para el día 22 de septiembre de 2021 a las 10:00 a.m., en las
instalaciones de la organización Pasión del Barista Café.
AGRADECIMIENTOS
Se generan los agradecimientos por parte del auditor líder Mario Andrés Prieto Ramírez a todos los asistente de la auditoría (auditores y
auditados), expresando la gratitud frente al avance significativo a la importancia de la implantación, operación y mejora continua que se ha
dado al sistema de gestión de la organización.
Así mismo el representante de la alta dirección agradece a los auditores y auditados por la colaboración con el procedimiento de la
auditoría, y a los auditores manifiesta satisfacción por que las expectativas frente al procedimiento permitieron dar cumplimiento a lo
esperado en el objetivo de la auditoría.
Cargo Cargo Cargo
Figura 28. Reunión de cierre. Autoría propia (2021).

86
9.3.6 Informe de auditoría

Para determinar los resultados de la auditoría se genera un informe, donde se
proporciona un registro completo, conciso, claro, objetivo e imparcial de la auditoría,
incluyendo las actividades desarrolladas, los procesos auditados, las fortalezas de la
organización, las no conformidades, las oportunidades de mejoramiento y el cubrimiento
de las conclusiones, para garantizar que los resultados de la auditoría sean útiles y que la
organización pueda utilizarlos como guía para direccionar su mejora continua.
Código: SGC-15
INFORME DE AUDITORIA INTERNA
Versión: 001
Procedimiento auditorias internas al control interno Fecha: 16/4/2021
Fecha reunión de Ejecución de la auditoría
7/07/2021
apertura Desde 7/07/2021 Hasta 8/09/2021
Fecha reunión de Fecha de emisión del
8/09/2021 22/09/2021
cierre informe
Organización: Pasión del Barista Café. NIT: 80120917-4
Verificar y determinar la conformidad de los procesos de la organización frente a los requisitos legales, reglamentarios y de la ISO
Objetivo:
9001:2015, para identificar oportunidades de mejora y cumplir con los requisitos pertinentes.
Esta auditoría abarca todas las actividades, documentos, registros y otra información pertinente a las actividades del año 2020, que
Alcance:
permite el desarrollo normal del proceso.
Criterios: NTC ISO 9001:2015 y demás normatividad aplicable
Auditor 1: Mario Andrés Prieto Ramírez (Gerente
Auditor Líder: Lugar de auditoría Oficinas de Pasión del Barista Café.
general).
Auditores Auditados
ACTIVIDADES DESARROLLADAS
Reunión de apertura, revisión de la información documentada, observación del trabajo realizado en cada proceso, visita a los espacios de trabajo,
desarrollo de listas de verificación y reunión de cierre.
PROCESOS AUDITADOS
Proceso gerencial.
Proceso de R.R.H.H.
Proceso de formación interna.
Proceso administrativo.
Proceso de contabilidad.
Proceso de producción.
Proceso de mantenimiento.
Proceso de compras.
Proceso comercial (ventas y marketing).
FORTALEZAS
* Existe buena disposición del equipo de trabajo y colaboración para la ejecución de la auditoría y entrega de información solicitada.
* Todo el personal cuenta con el conocimiento del sistema de la organización y se observa manejo claro de los procesos.
* El compromiso demostrado por todo el personal entrevistado.
* La organización cuenta con caracterizaciones de los procesos detalladas, completas y coherentes, que reflejan el adecuado funcionamiento de los
procesos.
* La metodología para obtener los datos de la medición de la satisfacción del cliente y el análisis de estos datos.
* La organización se centraliza en la atención y satisfacción de sus clientes.
87
NO CONFORMIDADES
Requisito de la
N° Descripción
norma
Se evidencia que la organización no presenta evidencia frente a la disposición del alcance y su campo de
aplicación como información documentada. Lo anterior incumple el requisito 4.3 de la norma ISO 9001:2015
1 4.3
que implica: "El alcance del sistema de gestión de la calidad de la organización debe estar disponible y
mantenerse como información documentada".
Se evidencia que la política de la calidad no se encuentra disponible y comunicada para el conocimiento del
personal de la organización. Lo anterior incumple el requisito 5.2.2 de la norma ISO 9001:2015 que implica: "La
2 5.2.2 política de la calidad debe: a) estar disponible y mantenerse como información documentada; b) comunicarse,
entenderse y aplicarse dentro de la organización; c) estar disponible para las partes interesadas pertinentes,
según corresponda".
Se evidencia que el proceso de contabilidad, no presenta evidencia frente al control y protección de la
información documentada. Lo anterior incumple el requisito 7.5.3.1 de la norma ISO 9001:2015 que implica:
"La información documentada requerida por el sistema de gestión de la calidad y por esta Norma Internacional
3 7.5.3.1
se debe controlar para asegurarse de que: a) esté disponible y sea idónea para su uso, donde y cuando se
necesite; b) esté protegida adecuadamente (por ejemplo, contra perdida de la confidencialidad, uso inadecuado
o perdida de integridad)".
OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO
La organización mantiene y conserva la información documentada para tener respaldo de lo planificado, sin embargo se requiere fortalecer que la
información se encuentre completa y organizada, para facilitar la revisión de la misma.
Reforzar la digitalización de la información documentada de cada proceso, de manera que permita el control y protección de la misma.
Implementación de un nuevo software que permita disminuir la carga de trabajo del personal en el proceso de contabilidad, para aumentar el rendimiento
de la gestión de la empresa.
CONCLUSIONES DE LA AUDITORÍA
El equipo auditor concluye que de acuerdo al objetivo de la auditoría, la organización es conforme con los requisitos de ISO 9001:2015; se observaron
óptimos resultados frente a los requisitos solicitados por la norma, encontrando algunas no conformidades y oportunidades de mejora las cuales requieren
ser trabajadas para la mejora continua de la organización.
El equipo auditor sugiere que todos los auditados trabajen cada una de las no conformidades y observaciones, lo cual requiere acciones a nivel
organizacional y no sólo por procesos.
Es conveniente que la alta dirección esté enterada del seguimiento, la ejecución y resultados de las acciones (Correcciones y Acciones Correctivas),
según los responsables y fechas en el plan de mejoramiento planteado para las no conformidades.
El equipo auditor sugiere que las auditorías internas formen parte del calendario de actividades, para que toda la organización tenga presentes sus fechas
desde el inicio del año y así tanto auditados como auditores puedan prepararse mejor para ellas.
EQUIPO AUDITOR AUDITADOS

Nombre: Nombre:
Firma: Firma:
Nombre: Nombre:
Firma: Firma:
Nombre: Nombre:
Firma: Firma:
Nombre: Nombre:
Firma Firma:
Figura 29. Informe de auditoría. Autoría propia (2021)
9.3.7 Informe de tratamiento de hallazgos

88
Para dar continuidad al seguimiento de las no conformidades y observaciones

encontradas en la auditoria, se desarrolla un informe para tratamiento de hallazgos
derivadas del informe de auditoría, en donde se tiene en cuenta la descripción de las no
conformidades u observaciones, el proceso afectado, el análisis de las causas de las no
conformidades, se plantea los planes de acción en donde se determine quién y cómo se va a
llevar a cabo dicho plan con el fin de mitigar o cerrar las mismas y por último se establece
el seguimiento y responsables de dicho seguimiento al plan de acción, de manera que
permita la no reiteración de las no conformidades y obtener mejores resultados en auditorías
futuras.
Código: SGC-15
INFORME PARA TRATAMIENTO DE HALLAZGOS
Versión: 001
Procedimiento auditorias internas al control interno Fecha: 16/4/2021
Fecha reunión de
7/07/2021
apertura auditoría Fecha de emisión del
22/09/2021
Fecha reunión de informe de auditoría
8/09/2021
cierre auditoría
Organización: Pasión del Barista Café. NIT: 80120917-4
Verificar y determinar las no conformidades de los procesos de la organización frente a los requisitos legales, reglamentarios y de la ISO 9001:2015, para
Objetivo:
tomar las acciones correctivas que permitan cumplir con los requisitos pertinentes.
Criterios: NTC ISO 9001:2015 y demás normatividad aplicable
Auditor 1: Mario Andrés Prieto Ramírez (Gerente
Auditor Líder: Lugar de auditoría Oficinas de Pasión del Barista Café.
general).
Auditores Auditados
Fecha
Requisito de Descripción de las no Proceso Análisis de causas de Plan de acción frente a
propuesta de Seguimiento Estado
la norma conformidades u observaciones afectado las no conformidades las no conformidades
la acción
Se evidencia que el proceso de
contabilidad, no presenta evidencia
frente al control y protección de la
información documentada. Lo
anterior incumple el requisito 7.5.3.1 * Se generará un
* Ausencia de
de la norma ISO 9001:2015 que procedimiento para la
procedimientos para la
implica: "La información gestión documental del Proceso
gestión documental.
documentada requerida por el proceso de contabilidad. gerencial
* Falta de herramientas
sistema de gestión de la calidad y Proceso de * Se implementará un Proceso
7.5.3.1 informáticas que 6/10/2021 Cerrado
por esta Norma Internacional se contabilidad software contable que administrativo
permitan la organización
debe controlar para asegurarse de permita el control y Proceso de
y protección de la
que: a) esté disponible y sea idónea protección de la contabilidad
información
para su uso, donde y cuando se información
documentada.
necesite; b) esté protegida documentada.
adecuadamente (por ejemplo,
contra perdida de la
confidencialidad, uso inadecuado o
perdida de integridad)".
Cargo Cargo Cargo
Figura 30. Informe de tratamiento de hallazgos. Autoría propia (2021)

89
10. Calidad y responsabilidad social empresarial

10.1 Generalidades
La norma internacional ISO 26000, pretende ayudar a las organizaciones en la
contribución al desarrollo sostenible. Tiene como propósito fomentar que las organizaciones
vayan más allá del cumplimiento legal, reconociendo que el cumplimiento de la ley es una
obligación fundamental para cualquier organización y una parte esencial de su
responsabilidad social.
La responsabilidad social tiene a la organización como su centro de interés y concierne a
las responsabilidades de una organización respecto de la sociedad y el medio ambiente. La
responsabilidad social está estrechamente ligada al l desarrollo sostenible. Como el
desarrollo sostenible se refiere a objetivos económicos, sociales y ambientales comunes a
todas las personas, se puede utilizar como una forma de resumir las más amplias
expectativas de la sociedad que necesitan ser tomadas en cuenta por las organizaciones que
buscan actuar responsablemente. Por tanto, el objetivo primordial de una organización
socialmente responsable debería ser contribuir al desarrollo sostenible.
La característica esencial de la responsabilidad social es la voluntad de las
organizaciones de incorporar consideraciones sociales y ambientales en su toma de
decisiones y de rendir cuentas por los impactos de sus decisiones y actividades en la
sociedad y el medio ambiente. Esto implica un comportamiento transparente y ético que
contribuya al desarrollo sostenible, cumpla con la legislación aplicable y sea coherente con
la normativa internacional de comportamiento. También implica que la responsabilidad
social esté integrada en toda la organización, se lleve a la práctica en sus relaciones, y tenga
en cuenta los intereses de las partes interesadas. (ISO 26000:2010).
10.2 Principios de la responsabilidad social empresarial

Una empresa socialmente responsable asume las consecuencias positivas y negativas
derivadas de sus actos, productos y servicios, ante todas las personas vinculadas a su
proceso de creación de valor, ya sea la comunidad, el medio ambiente o la sociedad
completa. Además, contribuye al desarrollo sostenible, toma en consideración las
expectativas de las partes interesadas, integra a toda la organización y lo lleva a la práctica
en sus relaciones.
Así las cosas, las empresas cumplirán con los 7 principios básicos de la RSE:
1. Rendición de cuentas
2. Transparencia
90
3. Comportamiento ético
4. Respeto a los intereses de las partes interesadas
5. Respeto al principio de legalidad
6. Respeto a la normativa internacional de comportamiento
7. Respeto a los derechos humanos (Amcham, 2018).
10.3 Materias fundamentales de la responsabilidad social

Para definir el alcance de su responsabilidad social, identificar asuntos pertinentes y
establecer sus prioridades, una organización debería abordar las siguientes materias
fundamentales:
- gobernanza de la organización;
- derechos humanos;
- prácticas laborales;
- medio ambiente;
- prácticas justas de operación;
- asuntos de consumidores, y
- participación activa y desarrollo de la comunidad. (ISO 26000:2010).
Figura 31. Las 7 materias fundamentales de la RSE, según la ISO 26000. (Amcham, 2019).
91
10.4 Beneficios de la responsabilidad social empresarial

La responsabilidad social puede ofrecer numerosos beneficios potenciales para una
organización. Éstos incluyen:
- impulsar una toma de decisiones más fundamentada con base en una mejor
comprensión de las expectativas de la sociedad, las oportunidades asociadas a la
responsabilidad social (incluyendo una mejor gestión de los riesgos legales) y los riesgos de
no ser socialmente responsable;
- mejorar las prácticas de gestión del riesgo de la organización;
- aumentar la reputación de la organización y fomentar una mayor confianza pública;
- apoyar la licencia social de la organización para operar;
- generar innovación;
- mejorar la competitividad de la organización, incluyendo el acceso al financiamiento
y la posición de socio preferencial;
- mejorar la relación de la organización con sus partes interesadas, exponiendo a la
organización a nuevas perspectivas y al contacto con una variada gama de partes
interesadas;
- aumentar la lealtad, el involucramiento, la participación y la moral de los empleados:
- mejorar la salud y la seguridad, tanto de sus trabajadores como de sus trabajadoras;
- impactando positivamente en la capacidad de una organización para contratar,
motivar y retener a sus empleados;
- obtener ahorros asociados al aumento de la productividad y eficiencia de los recursos,
la disminución del consumo de energía y agua, la reducción de residuos y la recuperación
de subproductos valiosos;
- mejorar la fiabilidad y equidad de las transacciones, a través de la participación
política responsable, la competencia justa y la ausencia de corrupción, y
- prevenir o reducir los conflictos potenciales con consumidores acerca de productos o
servicios. (ISO 26000:2010).
92
10.5 . Impactos positivos y negativos generados en las partes interesadas.
Impactos positivos y negativos generados en las partes interesadas.
Parte Necesidades y Impacto

interesada expectativas Positivos Negativos
*En cuanto a la fidelización *En cuanto a la
Fidelización de cliente
de cliente externo, se genera productividad, se ve
externo.
aumento de la relación afectada las jornadas
Productividad.
Propietario comercial con los clientes. y cargas laborales de
Rentabilidad.
*En cuanto al crecimiento y los empleados, a
Crecimiento y
posicionamiento, se causa del déficit de
posicionamiento.
refuerza la reputación. personal.
Jornadas de trabajo
justas. *En cuanto a las
*En cuanto a la formación y
Estabilidad laboral. jornadas de trabajo
crecimiento laboral, se
Pago justo y oportuno. justas, el déficit de
obtiene personal con las
Empleados Reconocimiento e personal, afecta las
competencias requeridas
incentivos. jornadas y cargas
para el desarrollo de las
Buen ambiente laboral. laborales de los
actividades.
Formación y empleados.
crecimiento laboral.
*En cuanto a la atención de
PQRS, se tiene
conocimiento de la
Precios justos. satisfacción postventa del
*Por la falta de
Calidad de producto. cliente, frente al producto.
personal, se presentan
Atención de PQRS. *En cuanto a la atención
Cliente algunos
Entregas de pedidos exclusiva al cliente, se
externo incumplimientos con
oportunas. brindan servicio
las entregas de los
Atención exclusiva al personalizado con
pedidos.
cliente. educación e información
precisa, transparente y útil a
sus clientes, frente al
producto y su consumo.
Proveedores Establecer y mantener *En cuanto a la relación *En cuanto a la
relación comercial. comercial, se realiza retroalimentación del
Cumplimiento de formación a las desempeño, no se
acuerdo de pagos. comunidades caficultoras lleva un seguimiento
Retroalimentación de (proveedores), con el fin de exhaustivo de los
su desempeño. involucrar y generar proveedores.
participación activa con la
organización.
*En cuanto al cumplimiento
de pagos, se genera un
impacto positivo a nivel
económico y social, al
93
Impactos positivos y negativos generados en las partes interesadas.
Parte Necesidades y Impacto

interesada expectativas Positivos Negativos
comprar materias primas a
precios justos.
*En cuanto al
comportamiento ético, la *En cuanto a la
Competencia justa y organización trabaja para su competencia justa y
Competidores leal. bien común sin afectar la leal, no se lleva un
Comportamiento ético. posición de la competencia, seguimiento profundo
generando confianza en él de la competencia.
gremio.
*Falta de toma de
conciencia en el
personal, frente a los
impactos
Protección ambiental. *En cuanto al cumplimiento
ambientales.
Comportamiento ético. de requisitos reglamentarios
* No se cuenta con
Cumplimiento de y legales, la organización da
Sociedad empaques
requisitos cumplimiento con lo
biodegradables para
reglamentarios y establecido en la
la comercialización
legales. normatividad vigente.
del producto.
* No se gestiona
adecuadamente el uso
del agua.
Figura 32. Impactos positivos y negativos generados en las partes interesadas. Autoría propia
(2021).
10.6 Metodología de diagnóstico de RSE en la organización

Para tener una visión amplia del estado de la organización Pasión del Barista Café frente
a las materias fundamentales de la responsabilidad social y para poder establecer una
propuesta de RSE para la misma, fue necesario realizar un diagnóstico con el fin de
determinar las materias en las cuales se deben trabajar dentro de la organización.
Para lo anterior se lleva a cabo el análisis mediante la herramienta de matriz DOFA.
El análisis FODA consiste en realizar una evaluación de los factores fuertes y débiles
que, en su conjunto, diagnostican la situación interna de una organización, así como su
evaluación externa, es decir, las oportunidades y amenazas. También es una herramienta
que puede considerarse sencilla y que permite obtener una perspectiva general de la
situación estratégica de una organización determinada. (Ponce, 2007).
94
MATRIZ DOFA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL -

PASIÓN DEL BARISTA CAFÉ
FORTALEZAS DEBILIDADES
* Se brindan servicio personalizado con
educación e información precisa, transparente y
* Falta de tomas de conciencia en el
útil a sus clientes, frente al producto y su
personal, frente a los impactos
consumo.
ambientales.
* Se cuenta con plan de capacitación,
* No se cuenta con empaques
entrenamiento, sensibilización, formación y
biodegradables para la comercialización
desarrollo de habilidades para el personal.
del producto.
* Se realiza formación a las comunidades
* No se gestiona adecuadamente el uso del
caficultoras (proveedores), con el fin de
agua.
involucrar y generar participación activa con la
* La organización dispone de poco
organización.
personal para llevar a cabo todas las
* Generación de impacto positivo a nivel
actividades de la misma.
económico y social, al comprar materias primas
* Por el déficit de personal, se ven
a precios justos.
afectadas las jornadas y cargas laborales de
* Desarrollo de encuestas y seguimiento
los empleados.
postventa para evaluar el nivel de satisfacción
de los clientes.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
* Mitigar los riesgos e impactos ambientales, de
las actividades de la organización.
* La falta de conciencia ambiental, puede
* Reducción de contaminación ambiental.
favorecer a los competidores grandes.
* Uso adecuado y racional del agua.
* Incursión de nuevos competidores con
* Desarrollo de productos con nuevos
mayor auge en el manejo ambiental.
empaques, que favorezcan el medio ambiente.
* Incremento de costos para los empaques.
* Los clientes finales responden ante nuevas
* Búsqueda de nuevas oportunidades
ideas.
laborales, por parte del personal.
* Generación de empleo, que permita la
reducción de las jornadas laborales.
Figura 33. Matriz DOFA Responsabilidad Social Empresarial-Pasión del Barista Café.
Autoría propia (2021).
10.7 Priorización de las materias de acción.
Mediante la aplicación de la matriz DOFA, se observa que la organización Pasión del

Barista Café trabaja o tiene implementado dentro de su organización las materias de
gobernanza de la organización, derechos humanos, practicas justas de operación, asuntos de
consumidores, participación activa y desarrollo de la comunidad, mediante el desarrollo de
actividades partiendo de unas políticas organizacionales y de calidad, siembra y promoción
los derechos humanos para todas las partes interesadas, formación a los caficultores que
suministran las materias primas (proveedores), atención personalizada hacia sus clientes,
95
formación interna de su personal y cumplimiento legal y normativo frente a la

comercialización de café.
Dentro de las materias que se requieren reforzar en la organización de acuerdo al análisis
realizado, se tienen las materias de medio ambiente y prácticas laborales, teniendo en cuenta
que se identificaron algunas debilidades que presenta la organización, relacionadas con falta
de toma de conciencia frente a los impactos ambientales e implementación de las mismas y déficit
de personal dentro de la organización, afectando las jornadas y cargas laborales de los empleados.
10.8 Plan de acción de responsabilidad social empresarial para la organización

Pasión del Barista Café
Pasión del Barista Café en busca de tener una filosofía más ética y solidaria y en pro de
elevar su competitividad y mejorar la reputación de la organización, ve la necesidad de
mejorar su responsabilidad social empresarial, con el fin de pasar a ser una organización
que no solo suministra un producto, sino también una organización que satisface el placer
de ayudar a contribuir socialmente.
De acuerdo al análisis presentado en el diagnostico DOFA y a partir de iniciativas, se
genera una serie de actividades que permiten lograr un mejor desarrollo de la
responsabilidad social dentro de la organización, así mismo se plantean los tiempos en los
cuales se llevaran a cabo dichas actividades.
Por lo anterior, se plantea el siguiente plan de acción de responsabilidad social
empresarial, en donde se establecen las materias de acción priorizadas, los objetivos
proyectados, las actividades a desarrollar, la periodicidad del seguimiento, control y
verificación de los resultados, para el mejoramiento continuo:
96
PLAN DE ACCIÓN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

MATERIA
FECHA DE POBLACIÓN
DE OBJETIVOS ACTIVIDADES SEGUIMIENTO RESPONSABLE
INICIO BENEFICIADA
ACCIÓN
* Garantizar la toma de
conciencia en cuanto al
cuidado del medio
1. Dentro del programa de formación interna,
ambiente, en todas las
implementar planes de capacitación
partes interesadas.
relacionadas con el cuidado del medio
* Asegurar un entorno
ambiente.
de trabajo sostenible,
2. Desde la gerencia, fomentar iniciativas que
promoviendo conductas
promuevan una mayor responsabilidad
en el personal frente al
ambiental. Proceso
cuidado del medio *El medio
3. Mediante el programa de compras, establecer gerencial
ambiente. ambiente.
presupuestos para la adquisición de empaques Proceso
* Mejorar la *Partes
Medio biodegradables para la comercialización de los administrativo
competitividad de la Junio/2021 Mensual interesadas
ambiente productos. Proceso de
organización, internas y
4. Gestionar el uso adecuado del agua, mediante compras
mostrando a los clientes externas.
campañas internas en donde se recuerde al Personal de la
el interés de la empresa *Comunidad.
personal cerrar las llaves de agua y reportar organización
por la calidad de lo que
daños de las mismas de forma oportuna.
ofrece, desde el
5. Instalar ahorradores de agua en las cisternas o
empaque hasta su
baterías de baños, como en cada una de las
contenido.
llaves de agua de la organización.
* Obtener ahorros y
6. Instalar habladores recordando
eficiencia de los
recomendaciones del uso adecuado del agua.
recursos, mediante la
disminución del
consumo del agua.
97
PLAN DE ACCIÓN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

MATERIA
FECHA DE POBLACIÓN
DE OBJETIVOS ACTIVIDADES SEGUIMIENTO RESPONSABLE
INICIO BENEFICIADA
ACCIÓN
1. Desarrollo de encuestas al personal, que

permitan evaluar y tomar acciones de mejora
frente al ambiente y satisfacción laboral.
2. Realizar una evaluación de la estructura
* Aumentar la lealtad,
organizacional, para determinar que personal
el involucramiento, la
están presentando sobrecargas laborales.
participación y la moral
3. Revisar de la mano desde el proceso
del personal, mediante
gerencial con el proceso de recursos humanos,
jornadas laborales
la creación de espacios para nuevos cargos de la
justas. *Gerencia. Proceso
organización.
Prácticas * Generar mejor Cada tres *Personal de gerencial
4. Contratación de personal con remuneración Junio/2021
laborales reputación meses la Proceso
digna, que permitan mejorar las condiciones de
organizacional, organización. administrativo
trabajo de una forma equitativa, justa, con
mediante la generación
reducción de jornadas laborales y prevención de
de empleos.
accidentes laborales.
* Mejorar la salud y la
5. Desarrollar las competencias adecuadas para
seguridad del personal
cada puesto de trabajo, fomentando igualdad y
de la organización.
oportunidad laboral.
6. Fomentar el diálogo permanente con el
personal, en todos los temas de producción,
ambiente laboral, entre otros.
Cargo Cargo Cargo
Figura 34. Plan de acción de Responsabilidad Social Empresarial-Pasión del Barista Café. Autoría propia (2021).
98
99
11. Calidad, competitividad e innovación.

11.1 Generalidades
El modelo canvas, es una herramienta estratégica que nos permite generar, modelar,
visualizar y comprender el modelo de negocio de cualquier empresa, mediante el cual se
crea, genera y entrega los productos/servicios que satisfacen las necesidades de los clientes
asegurando al mismo tiempo su viabilidad.
El modelo canvas, puede ser utilizado tanto para la generación y desarrollo del modelo
de negocio de una nueva empresa, para el análisis del modelo de negocio de cualquier
empresa de la competencia, así como el replanteamiento del actual modelo de negocio de
nuestra empresa. Todo ello plasmado en una sola hoja y representado de manera gráfica e
intuitiva permitiendo comprender y analizar cualquier modelo de negocio con extrema
facilidad y por ende los mecanismos que hacen a las empresas funcionar.
El Modelo Canvas (conocido también como Business Model Canvas) fue presentado en
el año 2010 con la publicación del libro "Generación de modelos de negocios" escrito por el
consultor empresarial suizo Alexander Osterwalder con el científico y profesor informático
belga Yves Pisneur.
En dicho libro se presenta una herramienta basada en un lienzo (canvas en inglés) en el
que se dibuja el modelo de negocio de cualquier empresa estructurado en 9 grandes
módulos o bloques conectados entre sí. La novedad de dicha herramienta es la presentación
de una metodología organizada y de fácil compresión que permite plasmar la idea de
negocio en un modelo sólido que asegure la viabilidad del proyecto empresarial.
11.2 Bloques del modelo canvas

Segmento de mercado. En este bloque se indican los distintos grupos de clientes a los
que se ofrece la puesta de valor, identificando para quien se crea el valor, así como quienes
son los clientes más importantes.
Existen distintos tipos de segmentación de mercados, desde mercados en masa sin
distribución del producto/servicio, hasta la segmentación de nichos de mercados
específicos.
Propuesta de Valor. En este bloque central y pilar básico del modelo de negocio se
indican los productos/servicios y el valor que se aporta al segmento de mercado identificado
previamente, detallando como la propuesta de valor soluciona los problemas de los clientes
y/o satisface sus necesidades.
La propuesta de valor puede tener un carácter cuantitativo como el precio, la mejora de
las prestaciones, la fiabilidad, el tiempo de entrega o puede ser de carácter cualitativo como
100
la marca y el estatus asociado, el diseño, la novedad, la utilidad.

Canales. En este bloque se indica como la empresa establece el contacto con el
segmento de mercado para mostrarle y ofrecerle su propuesta de valor materializada en
productos/servicios que la empresa dispone.
La publicidad, las redes sociales, tiendas propias de distribución, el equipo de ventas, son
ejemplos entre otros, de canales mediante los cuales la empresa muestra y vende su
propuesta de valor.
Relaciones con los clientes. En este módulo se indica la política por la cual la empresa
establece y mantiene el contacto con sus clientes.
Existen distintos modelos de relación con los clientes, desde la asistencia personalizada
en donde una persona o equipo de personas asesoran al cliente manteniendo un estrecho
lazo de relación conociendo con profundidad las necesidades del cliente, hasta el
autoservicio, en donde la empresa únicamente dota al cliente del medio por el cual puede
aprovisionarse del producto/servicio que distribuye.
Fuentes de ingresos. En este módulo se indica las distintas fuentes de ingresos que
dispone la empresa como la venta, las cuotas por suscripción, la cesión de derechos de uso,
los patrocinios.
Recursos clave. En este bloque se indican los activos claves sobre los que se apoyan la
empresa para crear y ofrecer sus productos/servicios.
Los recursos claves pueden ser de índole económico (empresas que se dedican a la
concesión de créditos y préstamos), físico (empresas industriales que necesitan la
disponibilidad de máquinas específicas para sus procesos de fabricación) o humanos
(empresas con un alto contenido tecnológico que necesitan de profesionales expertos en
ciertas materias).
Actividades clave. En este módulo se indican las actividades más importantes que la
empresa ha de tener para ofrecer a sus clientes sus productos/servicios.
Las actividades clave puede ser de índole de producción (empresas industriales,
empresas de transporte), de resolución de problemas (consultoría, hospitales.) o de
plataforma/red (empresas de venta online como Amazon).
Asociaciones clave. En este penúltimo bloque, se indican los distintos socios y
proveedores necesarios para el desarrollo del modelo de negocio, como, por ejemplo, socios
estratégicos que ayuden en la venta y distribución de los productos/servicios, proveedores
que realizan parte de los procesos y actividades de la empresa, etc.
Estructura de costes. En este último bloque, se indican todas aquellas fuentes que
101
generan costes a la actividad y desarrollo del modelo de negocio.

Es importante conocer y distinguir entre costes fijos y variables los cuales una vez
identificados podemos establecer acciones que conlleven a su reducción y optimización.
11.3 Ventajas del modelo canvas:

El Modelo de Negocios Canvas tiene 3 ventajas significativas:
Enfoque. El Canvas está diseñado para guiar el pensamiento a través de cada uno de los
componentes claves o componentes básicos para diseñar un modelo de negocio.
A este respecto, permite que la empresa comprenda cómo cada aspecto se relaciona con
los demás; cómo las funciones, actividades y procesos se entrelazan.
Hace pensar el negocio de una manera más sistemática y formal, asegurando que cada
área esté efectivamente cubierta para producir una imagen más completa y considerada del
negocio.
El Canvas enfoca el negocio en los elementos estratégicos que más importan y tendrán el
mayor impacto en impulsar el crecimiento.
Su naturaleza visual ayuda a la comprensión al poder ver la imagen general del negocio
y, por lo tanto, detectar áreas de fortaleza y debilidad dependiendo de los aportes.
Velocidad y agilidad. El principio clave del Canvas es concentrarse en la calidad más
que en la cantidad. No es un ejercicio para llenar cuadros (con el DAFO), o crear un
documento con páginas y páginas. Más bien, se trata de determinar las entradas claves para
cada bloque de construcción. Como Steve Jobs dijo una vez: «Estoy tan orgulloso de lo que
no hacemos, como de lo que hacemos». La construcción del Canvas es simple y enfocado,
por lo tanto, rápido para comenzar, desarrollar e iterar.
Es un documento vivo que debe ser probado y reelaborado con el tiempo, fomentando
una mentalidad ágil de planificación, verificación e iteración.
En cualquier momento, es puramente un conjunto de hipótesis que deben ser probadas y
validadas con clientes reales; como Steve Blank citó «Ningún plan de negocio sobrevive al
primer contacto con un cliente». El Modelo Canvas es fluido y progresivo en este respecto.
Lenguaje común. La belleza del Canvas es que crea una referencia común y un lenguaje
que se puede utilizar para articular, compartir y, por lo tanto, obtener comentarios sobre
cada modelo de negocio y sus componentes.
Su naturaleza intuitiva no requiere desciframiento y, por lo tanto, es fácil de interpretar y
consumir. Proporciona una referencia directa pero transparente que se puede utilizar
internamente en todos los equipos, así como externamente con asesores, inversores y socios.
El Canvas es un excelente punto de partida para descubrir, construir, ratificar y
102
desarrollar los modelos comerciales de la organización.

Existen otras consideraciones para el éxito empresarial que están implícitas pero que el
Canvas no cubre explícitamente, tales como: el nivel y la naturaleza de la competencia,
roles y responsabilidades, competencias y capacidades centrales, y la definición de
objetivos medibles. Sin embargo, el marco Canvas cubre y conecta los principales factores
de conducción.
11.4 Modelo CANVAS aplicado a la Organización Pasión del Barista Café.

Pasión del Barista Café es una organización que busca ofrecer un producto de excelente
calidad, logrando satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, para de este modo
demostrar una mayor productividad y competitividad.
Para lograr lo anterior, la organización inicialmente lleva a cabo una segmentación de
sus clientes y mercados, para luego buscar elementos de innovación, que le permita generar
propuestas de valor con el fin de ofrecer la mejor taza de café del mundo mediante la
transformación y comercialización del mismo.
El modelo CANVAS es una herramienta que le permite a la organización visualizar los
segmentos de clientes que quiere abordar, para de ese modo encontrar propuestas de valor y
los canales que lo puede llevar a los mismos, estudiando mediante qué actividades y
recursos se cumplirán dichas propuestas de valor y así mismo esta herramienta también
permite a la organización diferenciarse ante otras.
A continuación, se presenta la aplicación del modelo CANVAS en la Organización Pasión
del Barista Café, en donde se describen los 9 elementos que denotan y conforman los aspectos
estratégicos de la organización:
103
Figura 35. Modelo CANVAS aplicado a la Organización Pasión del Barista Café. Autoría propia (2021).
104
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en Oxapampa – Villa Rica, basado en la gestión por procesos para aumentar la
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dicen que les gustas tú? Recuperador de:
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105
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https://blog.kawak.net/mejorando_sistemas_de_gestion_iso/como-cumplir-con-la-norma-
iso-90012015-con-el-software-kawak
Anexos
Anexo A. Normograma. Autoría propia (2021).

NORMOGRAMA
DESCRIPCIÓN OBSERVACIONES
NÚMERO FECHA
TIPO DE EMITIDO - EPÍGRAFE POR PARTE DE LA
N° DE LA DE ESTADO
DOCUMENTO POR DEL DIRECCIÓN
NORMA EMISIÓN
DOCUMENTO JURÍDICA
Por la cual se La Resolución 5865 de

reglamenta el 2018, determina su
Ministerio
artículo 126 del Parcialme permanencia como
de Salud y
1 Resolución 2674 2/07/2013 Decreto ley 019 nte reglamento técnico. La
Protección
de 2012 y se vigente Resolución 3168 de
Social
dictan otras 2015 modifica su
disposiciones. artículo 37.
Por el cual
establece el
reglamento
técnico sobre os
requisitos de
Ministerio
rotulado o
de Salud y
2 Resolución 5109 29/12/2005 etiquetado que Vigente Ninguna
Protección
deben cumplir los
Social
alimentos
empacados y
materias primas
de alimentos para
consumo humano.
Ministerio Medidas
de Salud y sanitarias y
3 Ley 9 24/01/1979 Vigente Ninguna
Protección protección del
Social medio ambiente
Por la cual se
definen los
Ministerio estándares
de Salud y mínimos del
4 Resolución 312 13/02/2019 Vigente Ninguna
Protección sistema de gestión
Social de la seguridad y
salud en el
trabajo.SG-SST
108
NORMOGRAMA
NÚMERO FECHA
N° DE LA DE ESTADO
NORMA EMISIÓN
DOCUMENTO JURÍDICA
Por la cual se
adopta el
formulario único
para solicitud,
modificación y
renovación del
Registro Sanitario
Ministerio para los productos
5 Resolución 599 20/01/1988 de Salud. alimenticios y se Vigente Ninguna
INVIMA establece la
nomenclatura para
la expedición de
Registro Sanitario
de los alimentos
de fabricación
nacional y de los
importados
Por la cual se
definen los
exámenes de
laboratorio en
alimentos,
bebidas,
medicamentos,
cosméticos,
insumos para la
Ministerio salud y productos
6 Resolución 4547 3/12/1988 de Salud varios de interés Vigente Ninguna
Publica en salud pública,
que deben realizar
los laboratorios de
salud pública
departamentales y
distritales, los
laboratorios
clínicos y los
laboratorios de
citohistopatologia.
Por la cual se
oficializa la
Ministerio
7 Resolución 2387 12/08/1999 Norma Técnica Vigente Ninguna
de Salud
Colombiana 512-
1
Por la cual se
establece el
régimen sanitario
para la utilización
Ministerio
8 Resolución 1893 19/11/2001 de incentivos en Vigente Ninguna
de Salud
contacto con el
alimento en los
productos
alimenticios.
Por la cual se
Ministerio
establecen
de Trabajo
algunas
9 Resolución 2400 22/05/1979 y Vigente Ninguna
disposiciones
Seguridad
sobre vivienda,
Social
higiene y
109
NORMOGRAMA
NÚMERO FECHA
N° DE LA DE ESTADO
NORMA EMISIÓN
DOCUMENTO JURÍDICA
seguridad en los
establecimientos
de trabajo
Por el cual se
Comité determinan las
Paritario de bases para la
10 Decreto 614 14/03/1984 Salud organización y Vigente Ninguna
Ocupacion administración de
al salud ocupacional
en el país.
Organizaci Donde se
ón establecen los
Internacion requisitos de
11 ISO 9001/2015 23/09/2015 Vigente Ninguna
al de sistemas de
Normalizac gestión de la
ión calidad
Por la cual se
establece la
Ministerio clasificación de
de Salud y alimentos para
Protección consumo humano
Social de acuerdo con el
riesgo de salud
pública.
Por el cual se
establece el
modelo de
Ministerio
inspección,
de Salud y
13 Decreto 1229 23/04/2013 vigilancia y Vigente Ninguna
Protección
control sanitario
Social
para los productos
de uso y consumo
humano.
Por la cual se
establecen las
directrices para la
formulación,
ejecución,
Ministerio
seguimiento y
de Salud y
14 Resolución 770 13/03/2014 evaluación de los Vigente Ninguna
Protección
planes nacionales
Social
subsectoriales de
vigilancia y
control de
residuos en
alimentos.
Lineamientos para
la articulación y
coordinación de
las actividades de
Ministerio inspección y
15 Circular 46 06/082014 Vigente Ninguna
de Salud vigilancia
relacionadas con
alimentos
destinados al
consumo humano.
110
NORMOGRAMA
NÚMERO FECHA
N° DE LA DE ESTADO
NORMA EMISIÓN
DOCUMENTO JURÍDICA
Lineamientos para
la articulación y
coordinación de
las actividades de
Ministerio inspección y
16 Circular 31 4/08/2014 Vigente Ninguna
de Salud vigilancia
relacionadas con
alimentos
destinados al
consumo humano.
Lineamientos
complementarios
para la
articulación y
coordinación de
las actividades de
Ministerio inspección,
17 Circular 46 1/11/2016 Vigente Ninguna
de Salud vigilancia y
control,
relacionadas con
alimentos y
bebidas
destinadas al
consumo humano.
Por la cual se
reglamenta
parcialmente el
Ministerio
18 Decreto 2105 26/07/1983 título II de la ley 9 Vigente Ninguna
de Salud
de 1979 en cuanto
a potabilización
del agua.
Por la cual se
Ministerio reglamenta la ley
de Salud y 9 de 1979 en
19 Decreto 2323 12/07/2006 Vigente Ninguna
Protección relación con la red
Social nacional de
laboratorios.
Por la cual se
establece el
sistema de gestión
de la red nacional
Ministerio
de laboratorios en
de Salud y
20 Resolución 1619 15/05/2015 los ejes Vigente Ninguna
Protección
estratégicos de
Social
vigilancia de
salud pública y de
gestión de
calidad.
111
NORMOGRAMA
NÚMERO FECHA
N° DE LA DE ESTADO
NORMA EMISIÓN
DOCUMENTO JURÍDICA
Estándar
internacional de
gestión
ambiental:14001:
Sistema de
gestión ambiental
con requisitos de
orientación para
uso. 14004:
Sistema de
gestión ambiental
con directrices
Organizaci principios y
ón sistemas y
Serie Internacion técnicas de apoyo.
21 ISO 1996 Vigente Ninguna
14000 al de 14006: Sistema de
Normalizac gestión ambiental
ión directrices para
incorporación del
ecodiseño. 14011:
Guía para
auditorias de
sistemas de
gestión de calidad
ambiental. 14020:
Etiquetas
ecológicas y
declaraciones
medioambientales
.
Por la cual se
establecen los
Ministerio
manuales de
de Salud y
22 Resolución 1160 6/04/2016 Buenas Prácticas Vigente Ninguna
Protección
de manufactura y
Social
guías de
inspección.
Por medio de la
cual se modifican
los requisitos para
la inscripción de
Comité
trilladoras, de
Nacional
23 Resolución 1 22/01/2002 tostadoras de café Vigente Ninguna
de
y de fábricas de
Cafeteros
café saludable y
se dictan otras
disposiciones
afines.
24 Resolución 05 15/10/2015 Comité Por medio de la Vigente Ninguna
Nacional cual se adopta la
de Reglamentación
Cafeteros para el control y
la administración
del Registro de
Exportadores de
Café de la
Federación
Nacional de
Cafeteros de
Colombia, en su
112
NORMOGRAMA
NÚMERO FECHA
N° DE LA DE ESTADO
NORMA EMISIÓN
DOCUMENTO JURÍDICA
condición de
administradora
del Fondo
Nacional del
Café.
Por la cual, se
Comité modifican los
Nacional Artículos 2 y 3 de
de la Resolución 01
Cafeteros de 1999.
Anexo B. Cuestionario de diagnóstico empresarial en base al Modelo de la EFQM/MG.
DATOS DE CONTACTO DE LA EMPRESA

Razón social Pasión del Barista Café al Paso.
1062 Descafeinado, tostión y molienda del
Sector de Actividad CNAE ó IAE: 1083.
café.
Nº de Empleados  Menos de 10  Entre 10 y 20  Entre 20 y 50  50-100  Más de 100
Facturación  0.5-1 millones de €  1-5  5-10  10-20  Más de 20 millones de €
Dirección postal Calle 56 # 19 – 46
Teléfono 2559319
E-mail* info@pasiondelbaristacafe.com
Nombre* Mario Andrés Prieto Ramírez
Cargo* Gerente General
Fecha** 21 de marzo 2021
Hora de inicio** Hora fin**
Código**
* Datos de contacto de la persona que dentro de la empresa responde al cuestionario.
** Casillas a cumplimentar por el encuestador en caso de visita a la empresa.
113
BLOQUE DE CARACTERISTICAS GENERALES
1. Señale el tiempo transcurrido desde que se constituyó su empresa: 12 (Años)
2. ¿Qué porcentaje aproximado de sus ventas destina a cada uno de los siguientes mercados?
1. Nacional............95%.............
2. Extranjero. ............5%...........
100 %
3. Nº total de empleados fijos en toda la empresa: 4

Nº de empleados eventuales (equivalente por año*): 4
*Ej.: si dispone de 4 empleados a media jornada durante 6 meses, equivaldrían a 1 empleado
por año.
4. Indique el número de empleados en las siguientes funciones del área comercial:
 Dirección comercial. 2
 Mandos intermedios (jefes de venta y/o responsables de área). 2
 Personal o telefonistas dedicados a la administración de ventas y atención 1
del cliente en la empresa.
5. Indique el número de empleados de cada tipo que componen sus FF.VV:
 Red propia de vendedores. 1

 Red de vendedores compartida con otras empresas. 1
 Representantes exclusivos a comisión. 0
 Representantes libres multicartera. 1
 Distribuidores. 1
114
BLOQUE PARA EL CRITERIO LIDERAZGO DEL MODELO

Indique su grado de conformidad con las siguientes afirmaciones, respecto al ESQUEMA de
VALORES y a la MISIÓN/VISIÓN de su empresa. Si no se especifica otro esquema de
respuestas concreto para la pregunta, utilice el siguiente:
1 5
2 3 4
En total Totalmente de
En desacuerdo Indiferente De acuerdo
desacuerdo acuerdo
DIMENSIÓN 1: LIDERAZGO
ENFOQUE DEL LIDERAZGO
1.1 La empresa tiene definida por escrito su Misión, su Visión, y en la
redacción de éstas participó desde la alta dirección hasta el personal de 1 2 3 4 5
base.
1.2 La Misión y la Visión de la empresa están enfocadas hacia la

satisfacción de nuestros clientes, tanto internos como externos, a través de 1 2 3 4 5
la mejora continua de nuestros procesos.
1.3 Hay un esquema de valores definido y documentado que guía las

relaciones de la empresa con nuestros clientes, proveedores, nuestros
1 2 3 4 5
empleados y entre ellos mismos, nuestras FF.VV, las instituciones públicas
y la sociedad en general.
DESPLIEGUE DEL LIDERAZGO

1.4 Para la comunicación de estos valores y de la Misión, recurrimos a
reuniones periódicas, convenciones de ventas, paneles informativos y 1 2 3 4 5
carteles.
1.5 Nuestra Web Corporativa, contiene un apartado dedicado

1 2 3 4 5
exclusivamente a la presentación de nuestra Misión y de nuestros valores.
115
CONTROL DEL LIDERAZGO

1.6 Nuestros directivos se implican activamente en la defensa y
transmisión de esos valores frente a las presiones internas y externas, y se
1 2 3 4 5
ha recurrido a ellos cuando ha habido que tomar decisiones importantes en
la empresa.
1.7 Qué importancia da a las Tecnologías de la Información (TI) como herramienta para dar a
conocer la Misión y los valores de su organización dentro de la propia empresa y hacia el
exterior: correo electrónico, groupware, Intranet o Web corporativa, grupos de noticias,
software para presentaciones…
1 2 3 4 5
1= Nula; 2= Escasa; 3= Regular; 4= Alta; 5= Muy Alta
BLOQUE PARA EL CRITERIO ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN DEL MODELO

Indique su grado de conformidad con las siguientes afirmaciones. Si no se especifica otro
esquema de respuestas concreto para la pregunta, utilice el siguiente:
1 5
2 3 4
En total Totalmente de
En desacuerdo Indiferente De acuerdo
desacuerdo acuerdo
DIMENSION 2: ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN

ENFOQUE DE LA ESTRATEGIA
Respecto al grado de definición de las orientaciones estratégicas en su empresa, y cómo éstas se
formulan…
2.1 Para la definición de nuestros objetivos y estrategia, analizamos
indicadores de previsiones económicas, demográficas, políticas, 1 2 3 4 5
tecnológicas….
2.2 Nuestras reflexiones sobre el futuro de la empresa, las amenazas del

entorno y oportunidades de negocio, y las líneas de actuación a seguir para
conducir la empresa a donde queremos, están documentadas formalmente 1 2 3 4 5
en nuestros Planes Estratégicos, Planes de Marketing anuales, Planes de
Ventas y Presupuestos anuales.
116
2.3 Recurrimos periódicamente a estudios de mercado elaborados por otras

empresas sobre la situación de nuestro sector de actividad. 1 2 3 4 5
2.4 Llevamos a cabo estudios de mercado con nuestro personal de ventas

1 2 3 4 5
de manera continuada.
2.5 Se tiene en cuenta en el análisis del entorno competitivo a: clientes,

proveedores, competencia actual, posibles entrantes en el sector y 1 2 3 4 5
productos sustitutivos.
2.6 Además de por lo que se comenta habitualmente en el sector, nuestro

conocimiento de la competencia proviene de la recogida sistemática de sus
catálogos y tarifas, del estudio de sus datos depositados en el Registro 1 2 3 4 5
Mercantil, de información recuperada de otras bases de datos, así como de
estudios de benchmarking.
2.7 En el proceso de planificación, hacemos un análisis periódico de

nuestra organización, en cuanto a capacidades, recursos, servicios, 1 2 3 4 5
políticas, necesidades de formación, etc.
2.8 Para la definición de nuestros objetivos utilizamos la información

recabada en los análisis anteriores, para detectar amenazas y oportunidades 1 2 3 4 5
en el entorno, y puntos fuertes o áreas de mejora de nuestra empresa.
2.9 Cuál de estas formas se ajusta mejor a la manera de establecer los objetivos de su
empresa (marque con una X):
 No nos marcamos objetivos de ventas.
 Los marcamos en función de la evolución de las ventas en los años X
anteriores.
 Los marcamos en función de la cuota de mercado que queremos conseguir.
 Los marcamos en función de las necesidades financieras de la empresa.
 Los marcamos en función del crecimiento previsto en nuestro Plan
117
Estratégico.
2.10 Se han identificado los diferentes segmentos del mercado, y en cuál/es

de ellos nuestros productos y/o servicios tienen o podrían alcanzar una 1 2 3 4 5
mayor aceptación.
2.11 Se tienen claras cuáles son nuestras ventajas competitivas y nuestro

posicionamiento (cómo queremos que el cliente nos vea), en cada uno de 1 2 3 4 5
esos segmentos.
2.12 Valore de 1 a 5 las opciones que mejor describan las ventajas competitivas o factores
de éxito de su empresa:
1= Poco relevante…5= Muy importante
 Capacidad tecnológica y mejores costes 1 2 3 4 5
 La calidad de los procesos de fabricación o de prestación del 1 2 3 4 5
servicio
 El precio 1 2 3 4 5
 La rapidez en los plazos de entrega 1 2 3 4 5
 Imagen de empresa seria en nuestros clientes 1 2 3 4 5
 La diferenciación en todos nuestros productos y/o servicios 1 2 3 4 5
 Flexibilidad para desarrollar nuevos productos y/o servicios 1 2 3 4 5
(capacidad de innovación).
 Diseño mas innovador que los competidores 1 2 3 4 5
 La capacidad de adquirir nuevos clientes 1 2 3 4 5
 Imagen de Marca de nuestros productos/servicios 1 2 3 4 5
 El trato personalizado de la Fuerza de Ventas al cliente 1 2 3 4 5
 Servicio postventa y de atención al cliente 1 2 3 4 5
 La seriedad en los plazos de entrega 1 2 3 4 5
 El conocimiento y análisis exhaustivo de nuestros clientes 1 2 3 4 5
 Resolver con diligencia las demandas de todo tipo de nuestros 1 2 3 4 5
clientes. Productos/servicios especiales.
Otras (especificar): 1 2 3 4 5
118
2.13 Valore de 1 a 5 la importancia que tienen en el gasto total en comunicación

promocional las siguientes acciones:
1= Poco relevante…5= Muy importante
 Fuerzas de ventas 1 2 3 4 5
 Catálogos 1 2 3 4 5
 Ferias 1 2 3 4 5
 Publicidad en medios (revistas, periódicos, radio, TV…) 1 2 3 4 5
 Merchandising 1 2 3 4 5
 Publicidad directa 1 2 3 4 5
 Página Web 1 2 3 4 5
2.14 Qué importancia da a las Tecnologías de la Información (TI) como herramienta facilitadora
en la elaboración de la estrategia de su organización:
1 2 3 4 5
DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA
Respecto a la forma en que su empresa comunica y pone en práctica las estrategias adoptadas:
2.15 Se elaboran por escrito Planes de Acción que despliegan las
estrategias al resto de la organización, con la participación activa del 1 2 3 4 5
personal implicado en el desarrollo de los mismos.
2.16 Se distribuyen copias (por escrito, por e-mail, se publican en la

Intranet…) a los responsables de ejecución de cada tarea contemplada en
1 2 3 4 5
los Planes de Acción, y éstos a su vez se encargan de explicarlos al resto de
los participantes.
2.17 Qué importancia da a las TI como facilitadoras de la comunicación de la estrategia:
1 2 3 4 5
CONTROL DE LA PLANIFICACIÓN
119
En relación con los mecanismos de revisión de que hace uso su empresa para evaluar el grado de
implantación y efectividad de sus planes de acción:
2.18 Revisamos mensualmente la planificación de marketing y ventas, y
1 2 3 4 5
anualmente los planes estratégicos.
2.19 En la revisión de la planificación, participan los directivos y mandos

1 2 3 4 5
intermedios de la empresa.
2.20 Qué importancia da a las TI como posibilitadoras de la revisión de estos planes:

1 2 3 4 5
2.21 Qué importancia da a la participación de un consultor externo en la planificación y toma de
decisiones estratégicas en su empresa (consejo frente a reestructuraciones internas, cambios
organizativos profundos y establecimiento de alianzas estratégicas, elaboración de estudios de
mercado, detección de áreas de mejora y amenazas del entorno competitivo, diseño de Planes
Estratégicos, realización de estudios de benchmarking, diseño y seguimiento de planes de
acción…).
1 2 3 4 5
BLOQUE PARA EL CRITERIO CALIDAD DE LA DIRECCIÓN COMERCIAL DEL
MODELO
Si no se especifica otro esquema de respuestas concreto para la pregunta, utilice:
1 2 4 5
3
En total En De Totalmente de
Indiferente
desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo
DIMENSIÓN 3: CALIDAD DE LA DIRECCIÓN COMERCIAL

3.1 Existe una descripción y documentación de los puestos de trabajo del
área comercial a nivel de directivos y de mandos intermedios (jefes de
ventas, responsables de área…) con una especificación clara de los
1 2 3 4 5
requisitos de formación y experiencia para cada uno de los puestos; y se
recurre a estas especificaciones por parte del especialista en RR.HH, para
los procesos de selección de personal.
120
3.2 La formación de reciclaje para los directivos del área comercial es

sistemática y regularmente programada, y se contempla en el Plan de 1 2 3 4 5
Formación Anual.
3.3 La dirección comercial participa activamente en la formación de los

empleados del área comercial, de los jefes de ventas y responsables de área, 1 2 3 4 5
de las FF.VV y también del personal de otras áreas.
3.4 La dirección comercial al establecer los objetivos de la planificación,

establece siempre un sistema de reconocimiento (gratificaciones, premios,
1 2 3 4 5
viajes…) para la consecución de los mismos, en el que tiene en cuenta a
todo el personal del área comercial.
3.5 Se organizan convenciones y/o reuniones periódicas con todo el

personal del área comercial para analizar la gestión realizada en el último
1 2 3 4 5
período, presentar nuevos productos/servicios, explicar el Plan de Ventas y
el de Marketing…
3.6 Indique cuál es la formación del personal del área comercial de su empresa: Nº de
personas
 Titulados Superiores o licenciados. 1
 Titulados Medios o diplomados.
 Formación profesional o bachiller. 2
 Estudios primarios.
Otras (especificar):
¿Cuántos de estos empleados han cursado algún tipo de cursos específicos en 0

Gestión Comercial (masters, cursos superiores, etc.)?.
3.7 Qué importancia da a las TI como herramienta de apoyo a la toma de decisiones de la

dirección comercial:
1 2 3 4 5
121
3.8 Qué importancia da a la participación de un consultor externo en la dirección comercial de su

empresa (diseño de Planes de Marketing y de Ventas, supervisión y entrenamiento del personal
de ventas y de atención al cliente, organización de ferias y convenciones de ventas, diseño de
campañas de marketing y de nuevos productos y/o servicios, diseño de encuestas para la
investigación de mercado y la evaluación de la satisfacción del cliente…).
1 2 3 4 5
BLOQUE PARA EL CRITERIO GESTIÓN DEL PERSONAL DEL MODELO
1 2 4 5
3
Indiferente
DIMENSIÓN 4: GESTIÓN DEL PERSONAL

4.1 La empresa elabora un Plan de Formación anual atendiendo a las
necesidades planteadas por los directivos y/o mandos intermedios. Este
plan contempla la contratación de personal cualificado y profesionales del 1 2 3 4 5
sector, cursos organizados por asociaciones, institutos tecnológicos,
universidades…
4.2 Nuestro departamento de RR.HH lleva a cabo directamente o

subcontrata procesos de selección y elabora planes de contratación.
1 2 3 4 5
También diseña planes de desarrollo profesional y promoción para los
empleados actuales y para los de nueva incorporación.
4.3 En nuestra empresa se estimula al personal para que tome decisiones e

1 2 3 4 5
implante cambios dentro de unos parámetros acordados.
4.4 La empresa contempla además del salario de convenio, otros sistemas 1 2 3 4 5

de remuneración adicional como: reparto de beneficios, primas por
consecución de objetivos, primas por calidad, por participación en
122
proyectos, etc.
4.5 La liquidación de las comisiones a nuestros vendedores y/o representantes la

realizamos (marque con una X, la opción que mejor se ajuste a la práctica de su empresa)
 Mensualmente
 Trimestralmente
 Al final del ejercicio
El cálculo de dichas comisiones lo hacemos en función de: NO APLICA
 Cifra de ventas
 Aportación a margen
4.6 Evalúe la utilidad de las TI en su Organización para:

(1= Nula, 2= Escasa, 3= Moderada, 4= Alta, 5= Excelente)
 Actividades de formación desarrolladas en su empresa
(teleformación, e-learning, soporte multimedia para 1 2 3 4 5
videoconferencias…)
 Gestión de RR.HH 1 2 3 4 5
4.7 Disponemos en nuestra página Web de un apartado específico para la
1 2 3 4 5
publicación de ofertas de empleo y/o recepción de solicitudes.
4.8 Recogemos en una base de datos propia los datos personales, C.V. y
resultados de entrevistas de posibles candidatos a incorporarse a la 1 2 3 4 5
empresa.
4.9 Hacemos uso de Internet/Intranet para pasar encuestas a nuestros

1 2 3 4 5
empleados o recibir sugerencias de los mismos.
4.10 ¿Qué importancia da a la participación de un consultor externo en la gestión de los recursos

humanos de su empresa? (selección y/o formación de personal para puestos clave,
diseño/rediseño de las competencias y requerimientos para cada puesto/sección de trabajo,
motivación y desarrollo del potencial de sus empleados, detección y corrección de problemas de
comunicación y/o cooperación que afecten al trabajo en equipo, diseño de encuestas para medir la
satisfacción de sus empleados…)
1 2 3 4 5
123

BLOQUE PARA EL CRITERIO GESTIÓN DE RECURSOS DEL MODELO
Si no se especifica otro esquema de respuestas concreto para la pregunta, utilice:
1 2 4 5
3
Indiferente
DIMENSIÓN 5: GESTIÓN DE RECURSOS

ENFOQUE
5.1 Destinamos los recursos necesarios (instalaciones, dotaciones presupuestarias, tiempo
de trabajo de los empleados) para el desarrollo de proyectos o de actuaciones formativas
relacionadas con:
 Gestión del Conocimiento (Capital Intelectual, Aprendizaje 1 2 3 4 5
Organizativo).
 Gestión de la Información (Conocer otras plataformas informáticas
ofertadas además de las incorporadas por su empresa, capacitar a 1 2 3 4 5
los empleados y directivos en su explotación).
 Gestión de la Innovación (Conocer las nuevas tecnologías
emergentes en el sector, programas de I+D, desarrollo de nuevos 1 2 3 4 5
productos y/o servicios, obtención de patentes industriales o
tecnológicas…).
 Gestión de la Calidad (actividades sistemáticas de mejora continua 1 2 3 4 5
en procesos y/o productos/servicios…).
DESPLIEGUE
5.2 Siempre que nos es posible, establecemos acuerdos con otras empresas del sector para:
 Agruparnos en grupos de compras. 1 2 3 4 5
 Agruparnos en consorcios de exportación. 1 2 3 4 5
 Implantar nuevas aplicaciones informáticas o desarrollar otros
proyectos relacionados con las TI (presencia en Internet, 1 2 3 4 5
automatización de FF.VV, comercio electrónico…).
 Desarrollar otro tipo de alianzas estratégicas.
1 2 3 4 5
5.3 Antes de contratar los servicios de un nuevo proveedor verificamos si

está certificado ISO9000, o procedemos a su evaluación mediante 1 2 3 4 5
cuestionario.
5.4 Disponemos de un sistema de evaluación continua de nuestros 1 2 3 4 5
124
proveedores, en función de nuestros requerimientos de calidad respecto a:

especificaciones técnicas de los suministros, plazos de entrega, plazos de
reposición de partidas defectuosas, stock mínimo en sus almacenes...
5.5 Habitualmente recurrimos a subvenciones de la Administración para la
financiación de actividades de formación, proyectos de I+D, TI, Planes de 1 2 3 4 5
Calidad, etc.
5.6 Indique el nivel de cambios tecnológicos y organizativos introducidos por su empresa

en los 3 últimos ejercicios, con relación a:
(1= Nulo, 2= Escaso, 3= Moderado, 4= Alto, 5= Excelente)
 Mejora de productos, bienes o servicios. 1 2 3 4 5
 Mejora del proceso productivo, incorporación de nuevas 1 2 3 4 5
tecnologías.
 Mejora o adquisición de sistemas de gestión. 1 2 3 4 5
5.7 Evalúe la utilidad de las TI en su empresa para:

(1= Nula, 2= Escasa, 3= Moderada, 4= Alta, 5= Excelente)
 Comunicación y difusión de conocimiento entre equipos y 1 2 3 4 5
departamentos.
 Aprovisionamiento (control de inventario, compras) y Logística 1 2 3 4 5
(gestión de flotas, gestión de almacenes y control de stocks).
BLOQUE PARA EL CRITERIO DE GESTION DE LA INFORMACIÓN DEL MODELO

Si no se especifica otro esquema de respuestas concreto para la pregunta, utilice el siguiente:
1 2 4 5
3
Indiferente
DIMENSION 6: GESTION DE LA INFORMACIÓN

DESPLIEGUE:
6.1 Indique qué procesos de su empresa están informatizados:
125
(1= No informatizados…5= Completamente informatizados)

 Producción (diseño del producto CAD/CAE/CAM, plan./prog. de la
producción, ctrl. de operaciones en planta, mantenimiento, control 1 2 3 4 5
de calidad).
 Aprovisionamiento (control de inventario, órdenes de compra),
Logística y Distribución (control de flotas, rutas de reparto), 1 2 3 4 5
Gestión de almacenes (control de stocks).
 Gestión Comercial (facturación, gestión de FF.VV), Marketing y 1 2 3 4 5
Publicidad, Atención al cliente y Postventa (Aplicaciones CRM).
 Contabilidad, gestión de tesorería. 1 2 3 4 5
 Gestión RR.HH (gestión de información de personal, cálculo y
tramitación de nóminas, selección y contratación, gestión de la 1 2 3 4 5
formación, control de presencia).
 Análisis de resultados, control de indicadores de gestión, toma de
decisiones y elaboración de informes y previsiones por parte de la 1 2 3 4 5
dirección (Aplicaciones EIS/DSS).
6.2 Evalúe globalmente la calidad de las aplicaciones informáticas usadas en el área

comercial por sus directivos (análisis de resultados, control de indicadores de gestión,
toma de decisiones y elaboración de informes y previsiones), mandos intermedios (jefes
de ventas y/o responsables de zona), empleados del departamento comercial o de atención
al cliente, y por sus FF.VV (vendedores y/o representantes desde sus terminales) en
relación a:
(1= Muy baja; 2= Baja; 3= Regular; 4= Alta; 5= Excelente)
 Facilidad de uso: presenta una interfaz amigable para cada tipo de
usuario, de forma que sea sencillo navegar por las distintas 1 2 3 4 5
pantallas o menús, y rápido el aprendizaje en su uso.
 Oportunidad: pone a disposición de cada tipo de usuario la
información que necesita en cada momento y lugar para agilizarle 1 2 3 4 5
la toma de decisiones.
 Fiabilidad/Contrastabilidad: proporciona datos actuales y
coherentes con los disponibles mediante otras aplicaciones de la 1 2 3 4 5
empresa, pudiéndose filtrar y/o corregir los erróneos para no
desvirtuar los análisis.
 Selectividad: dispone de varios niveles de agregación, de manera
que el usuario puede visualizar en cada momento sólo la 1 2 3 4 5
información que le interesa, sin abrumarlo con demasiados datos.
 Flexibilidad: permite visualizar la información en distintos
formatos (listados, gráficos, tablas, diagramas), personalizando el 1 2 3 4 5
aspecto de las pantallas en función del usuario. Está habilitada la
introducción manual de datos.
 Productividad/Automatización: facilita el trabajo que antes se 1 2 3 4 5
126
hacía manualmente, permitiendo un ahorro de tiempo y una

reducción de la carga de trabajo de los usuarios.
 Tiempo de respuesta: proporciona rápidamente la información 1 2 3 4 5
solicitada y las respuestas a los análisis requeridos por los usuarios.
 Adaptabilidad: cubre todas las funcionalidades requeridas para
cada tipo de usuario (directivos, vendedores y/o representantes), y 1 2 3 4 5
permite ampliarlas si las circunstancias lo requieren.
 Integración/Conectividad: permite la recuperación y actualización
de datos residentes en otras aplicaciones de la empresa, así como 1 2 3 4 5
exportar los datos a otras herramientas ofimáticas o de back-office
para su explotación desde las mismas.
 Accesibilidad/Cobertura: todos los empleados que necesitan
acceder a la aplicación, pueden hacerlo desde sus equipos (PC de
oficina) o terminales (portátiles, PDAs o capturadores de datos de 1 2 3 4 5
los vendedores y/o representantes), desde dentro o fuera de la
empresa (vía módem/Internet/Intranet/GSM/GPRS…).
 Seguridad: permite asignar distintos perfiles a los usuarios para el
control del acceso a la información almacenada en el sistema, con 1 2 3 4 5
el objetivo de consultar o modificar datos.
6.3 Indique cómo explota la información de su sistema informático, para la obtención de

datos que le permitan tomar decisiones o elaborar previsiones relacionadas con:
1= No disponemos de estadísticos fiables en el sistema informático; 2= Obtenemos

listados “en bruto” en papel; 3= Realizamos cada vez una consulta para obtener listados
y/o gráficos en la pantalla de la aplicación; 4= Realizamos cada vez una consulta para
exportar datos a hojas de cálculo o de Word y trabajamos desde ellas; 5= Se dispone de
un cuadro de mando automático con indicadores, tablas y gráficos, que se actualiza
automáticamente al entrar, y responde a las consultas más frecuentes.
SUS PRODUCTOS y/o SERVICOS
 ventas por gamas, series, productos 1 2 3 4 5
 aportación al margen por gamas, series, productos 1 2 3 4 5
 clasificaciones ABC de productos 1 2 3 4 5
 stock en almacenes 1 2 3 4 5
 incidencias de calidad detectadas por el cliente 1 2 3 4 5
VENTAS
 ventas por mercados, zonas, provincias, clientes, vendedores y/o 1 2 3 4 5
representantes, campañas
127
 rentabilidad de las ventas por mercados, zonas, provincias, 1 2 3 4 5

clientes, vendedores y/o representantes, campañas
 comparativos de ventas con objetivos 1 2 3 4 5
 comparativos de ventas con año anterior 1 2 3 4 5
 seguimiento de cartera de clientes 1 2 3 4 5
CLIENTES
 clasificaciones ABC de clientes 1 2 3 4 5
 clasificaciones de clientes por tipologías o segmentos 1 2 3 4 5
 cartera de clientes potenciales 1 2 3 4 5
 incidencias en los servicios 1 2 3 4 5
6.4 Indique el número de empleados del área comercial con conocimientos de informática
a nivel de usuario (ofimática: Word, Excel, Access; sistema operativo Windows;
aplicaciones específicas que les afecten en uso en la empresa).
 En la dirección comercial. 1
 Mandos intermedios (jefes de venta y/o responsables de área). 1
 Vendedores y/o representantes. 1
 Personal o telefonistas dedicados a la administración de ventas y atención 0
del cliente en la empresa.
6.5 Indique el número de empleados que integran el Depto. de Informática.
(O principalmente dedicados a tareas de mantenimiento de equipos y aplicaciones, 1
o a realizar pequeños desarrollos propios)
Despliegue de equipos hardware en el área comercial:
6.6 Número de PCs (incluya portátiles) en uso por sus empleados, en el
área comercial (incluya directivos, mandos intermedios, personal o
2
telefonistas dedicados a la administración de ventas y atención del cliente
en la empresa).
6.7 Porcentaje de vendedores y/o representantes que disponen de PC en la
empresa, portátil, palm o terminal capturador de datos (para toma de 50 %
pedidos).
6.8 Indique la frecuencia con que su empresa subcontrata servicios de:

128
(1= Nunca…5= Siempre)

 Mantenimiento de equipos informáticos. 1 2 3 4 5
 Gestión del parque microinformático. 1 2 3 4 5
 Consultoría informática. 1 2 3 4 5
 Formación en TI. 1 2 3 4 5
 Desarrollo de software. 1 2 3 4 5
Indique qué situación se ajusta mejor a la forma de trabajo de su fuerza de ventas (sólo una
contestación es válida para cada pregunta):
6.9 ¿Dispone su sistema informático (ERP, paquete integrado, otros…) de

un módulo de Gestión Comercial que le permita la gestión automatizada de
sus FF.VV?.
1 2 3 4 5
(1= No lo tenemos; 2= No, pero está prevista su adquisición; 3= Sí y
estamos en la fase de implantación; 4= Sí pero sólo lo usa una parte de la
fuerza de ventas; 5= Sí y lo usa toda la fuerza de ventas)
6.10 En caso afirmativo, evalúe el coste global de la inversión: _______NA_______ Euros
6.11 ¿Explota la información de su sistema de gestión para enviar

periódicamente a sus vendedores y/o representantes indicadores sobre el
comportamiento de las ventas en sus respectivas zonas (históricos y
comparativos de ventas por clientes, por productos, clientes que repiten,
impagados, devoluciones, reclamaciones…), resultándoles esta
información de ayuda para la planificación de su actividad diaria (rutas,
visitas…) y para su autoevaluación en relación al grado de cumplimiento 1 2 3 4 5
de sus objetivos de ventas?.
1= No; 2= Sólo cuando lo consideramos oportuno, pues nos cuesta extraer
los datos del sistema informático; 3= Periódicamente les enviamos cartas o
faxes con esa información; 4= Periódicamente, principalmente mediante e-
mails; 5= Pueden consultar esa información on-line desde sus terminales
(portátiles, PDAs, recolectores de datos) o en nuestra Web
6.12 ¿Puede acceder diariamente su fuerza de ventas a información 1 2 3 4 5

actualizada sobre catálogos, tarifas, fechas de entrega de pedidos, stock en
almacenes, promociones o descuentos… a través de su página Web o desde
sus terminales, e introducir pedidos en el sistema o enviar reports por
129
alguno de estos medios?.

(1= No lo tenemos previsto; 2= Nos planteamos hacerlo en breve; 3= Ya
hacemos algo de lo indicado; 4= La mayoría de lo indicado; 5= Todo lo
indicado)
Indique qué situación se ajusta mejor a la forma como su empresa gestiona las relaciones
comerciales con sus clientes (sólo una contestación es válida para cada pregunta):
6.13 La empresa dispone de una base de datos permanentemente

actualizada, exclusivamente dedicada a recoger información estructurada
sobre nuestros clientes y mercado (para actuaciones de marketing, 1 2 3 4 5
seguimiento postventa, resolución de incidencias, demandas de
información, etc.).
6.14 Tienen acceso a ella todos los empleados que tienen relación directa
con los clientes (director comercial, jefes de ventas y/o responsables de
1 2 3 4 5
área, vendedores y/o representantes, empleados del servicio de atención al
cliente), pudiendo consultar los datos y/o introducir nuevos.
6.15 Los directivos y mandos intermedios del área comercial, también
vendedores y/o representantes, han participado en el diseño y
1 2 3 4 5
modificaciones (datos que debe contener, estructura de tablas) de la base de
datos.
6.16 Se ha recurrido a los datos contenidos en dicha base para:
 Clasificar a nuestros clientes por tipologías o segmentos (en 1 2 3 4 5
función de hábitos de compra, productos que consume…).
 Detectar clientes potenciales de nuestros nuevos productos y/o 1 2 3 4 5
servicios.
 Analizar la rentabilidad de los clientes. 1 2 3 4 5
 Planificar la producción en función de la estacionalidad de las 1 2 3 4 5
compras de los clientes.
 Diseñar nuevos productos y/o servicios o modificar los actuales 1 2 3 4 5
para mejorar el posicionamiento en el mercado.
 Detectar nuevos segmentos en el mercado. 1 2 3 4 5
 Elegir muestras de clientes para realizar pruebas de mercado con 1 2 3 4 5
los prototipos.
6.17 ¿Qué potencial de dicha base de datos considera que está actualmente
explotando la empresa?.
1 2 3 4 5
(1= menos del 20%; 2= entre el 20 y el 40%; 3= entre 40 y 60%; 4= entre
60 y 80%; 5= entre 80 y 100%)
130
6.18 ¿Cuántas de las consultas más habitualmente planteadas por sus

clientes al servicio de atención telefónica, pueden ser resueltas por el
propio cliente, accediendo a la información y los servicios de su página
Web (estado/ubicación del pedido, fechas de entrega, características de
productos y/o servicios, tarifas, formularios de reclamaciones,
comunicación de incidencias…)?. 1 2 3 4 5
(1= Ninguna o no tenemos Web; 2= Sólo las relativas al catálogo y/o

tarifas; 3= La mayoría, aunque siguen llamándonos para verificarlo; 4= La
mayoría y ha supuesto un importante ahorro de tiempo para nuestros
empleados; 5= Todas)
6.19 ¿Pueden sus clientes realizarle pedidos a través de su página Web o

introducir pedidos directamente en su sistema informático vía EDI
(Intercambio Electrónico de Datos)?.
(1= No de momento; 2= Sólo pueden consultar el catálogo y/o tarifas, no 1 2 3 4 5
pasar pedidos; 3= Sólo mediante correo electrónico ordinario; 4= Sí, pero
su uso es minoritario de momento; 5= Sí, y usan este servicio una buena
parte de nuestros clientes)
CONTROL:
6.20 Indique el nivel de satisfacción en sus directivos en cuanto a la
fiabilidad, facilidad de acceso y utilidad de la información electrónica de
que disponen para el desempeño de sus funciones. 1 2 3 4 5
(1= Nada satisfechos … 5= Muy satisfechos)
6.21 ¿Con qué frecuencia realiza copias de seguridad de los datos

importantes para su organización en dispositivos de almacenamiento
externos (disquetes, cdroms, zips, cintas…)?. 1 2 3 4 5
(1= No hacemos; 2= anualmente; 3= cada 3 o 6 meses; 4= mensualmente;
5= semanalmente)
6.22 ¿Dispone de algún servidor de backup o de redundancia propio o
externo?.
(1= No; 2= No, pero realizamos copias de seguridad periódicas; 3= Sí, 1 2 3 4 5
aunque no lo usamos exclusivamente para ello; 4= Sí, dedicado
exclusivamente a ello; 5= Sí, disponemos de más de uno)
131
6.23 ¿Qué grado de participación o negociación tiene la empresa frente al

proveedor de software, en cuanto al planteamiento de las especificaciones
técnicas y funcionales que desea obtener con sus aplicaciones?. 1 2 3 4 5
(1= Nulo; 2= Escaso; 3= Regular; 4= Alto; 5= Muy Alto)

6.24 En la decisión de compra de una nueva aplicación involucramos al
usuario final de la misma, y evaluamos la capacidad de integración de la 1 2 3 4 5
aplicación con las ya usadas en la empresa.
6.25 Es también un requisito fundamental, que la nueva aplicación
contemple desde el principio todos los requerimientos de información para 1 2 3 4 5
toma de decisiones (DSS) de los directivos y mandos intermedios.
6.26 Consideramos importante el consejo de consultores externos
1 2 3 4 5
independientes, en la decisión de compra.
6.27 En la decisión de compra es muy importante la fiabilidad demostrada
1 2 3 4 5
del proveedor del sistema.
6.28 Evalúe la calidad del servicio postventa proporcionado por su
proveedor de software, en cuanto a formación, corrección de fallos de
programación, y disponibilidad a ampliar las funcionalidades de la solución 1 2 3 4 5
inicialmente adquirida.
(1= Baja; 2= Regular; 3= Aceptable; 4= Buena; 5= Excelente)
6.29 Tras su adquisición, la empresa se encarga de capacitar al usuario
1 2 3 4 5
final de la aplicación.
6.30 ¿Ha afectado la implantación de las aplicaciones informáticas a la
forma de trabajar de la empresa?.
1 2 3 4 5
(1= Muy negativamente; 2= Negativamente; 3= No ha afectado; 4=
Positivamente; 5= Muy positivamente)
6.31 ¿Cuáles considera que han sido las ventajas o beneficios proporcionados por su
inversión en TI?.
(1= Nulo; 2= Escaso; 3= Regular; 4= Alto; 5= Muy Alto)
 Reducción de costes en el área comercial. 1 2 3 4 5
 Reducción de costes en otras áreas. 1 2 3 4 5
 Aumento de la capacidad para extraer información útil sobre 1 2 3 4 5
nuestros clientes.
 Fidelización y captación de nuevos clientes. 1 2 3 4 5
132
 Apertura de nuevos mercados o líneas de negocio. 1 2 3 4 5

 Apertura de nuevos canales de venta, promoción y distribución. 1 2 3 4 5
 La configuración de nuevos productos o servicios que mejoran 1 2 3 4 5
nuestro posicionamiento en el mercado.
 Mayor satisfacción y capacidad de gestión de la dirección 1 2 3 4 5
comercial.
 Mejora de la productividad de nuestras FF.VV. 1 2 3 4 5
 Rediseño de determinados procesos con las consiguientes mejoras 1 2 3 4 5
en la eficacia de los mismos.
 Reducción de la "obra en curso" (expedientes en proceso, 1 2 3 4 5
producción en curso en una sección, pedidos en proceso, etc.).
 Mejora de la relación con los clientes y ofrecer un mejor nivel 1 2 3 4 5
de servicio.
 Mejora de la relación con nuestros proveedores y mejora del 1 2 3 4 5
proceso de aprovisionamiento.
6.32 ¿Qué importancia da a la participación de un consultor externo en la gestión de los recursos

de información y de las nuevas tecnologías en su empresa? (diseño de paneles de consulta y
cuadros de mando para la dirección, gestión de proyectos relacionados con las TI – diseño de la
Web corporativa e Intranet, automatización de FF.VV…-, implantación de soluciones
informáticas, negociación con el proveedor de nuevos desarrollos software, introducción de las
nuevas herramientas informáticas –workflow, groupware, correo electrónico- para trabajo
colaborativo…).
1 2 3 4 5
BLOQUE PARA EL CRITERIO DE SISTEMA DE CALIDAD Y PROCESOS DEL

MODELO
1 2 4 5
3
Indiferente
DIMENSIÓN 7: SISTEMA DE CALIDAD Y PROCESOS

133
ENFOQUE HACIA LA CALIDAD TOTAL

7.1 Hemos identificado nuestro mapa de procesos y distinguido aquellos
1 2 3 4 5
procesos estratégicos, clave y de soporte para nuestra actividad.
7.2 En nuestra empresa asignamos equipos de mejora a los procesos, éstos
a través de un sistema de indicadores, controlan dichos procesos y trabajan 1 2 3 4 5
en la mejora continua de los mismos.
7.3 En las actividades de mejora e innovación que desarrollamos en la

empresa participan también los siguientes agentes del entorno: clientes,
1 2 3 4 5
proveedores, instituciones públicas, universidades, institutos tecnológicos y
asociaciones del sector, consultores externos.
7.4 La innovación y mejora en nuestros productos y servicios responde en

gran medida a las necesidades y expectativas detectadas en nuestros 1 2 3 4 5
clientes.
7.5 Dada la elevada competitividad en nuestro sector, es necesario ofrecer
servicios de valor añadido a nuestros clientes, que nos diferencien de la 1 2 3 4 5
competencia.
7.6 Continuamente introducimos cambios tecnológicos y organizativos en
nuestra organización, para ser capaces de responder a las nuevas exigencias 1 2 3 4 5
de nuestros clientes.
7.7 Nuestros clientes cada vez empiezan a demandar más nuestra
certificación de la calidad, es además fundamental para conseguir 1 2 3 4 5
introducirnos en nuevos mercados.
DESPLIEGUE DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

7.8 Marque con una X la casilla que mejor se corresponde con el estado de su sistema de
gestión de calidad.
 No estamos certificados ISO9000 X
 Hemos iniciado proceso de implantación de la norma
 En vías de adaptar nuestra certificación a la revisión de la norma del 2000
 Estamos certificados ISO9000:2000
 Nos autoevaluamos con el modelo de la EFQM
134
7.9 Respecto a la gestión de sus procesos y procedimientos:

 Documentamos formalmente procesos. 1 2 3 4 5
 Asignamos responsables de procesos. 1 2 3 4 5
 Documentamos formalmente procedimientos. 1 2 3 4 5
 Asignamos responsables de procedimientos. 1 2 3 4 5
 Documentamos instrucciones técnicas de puestos de trabajo. 1 2 3 4 5
 Mantenemos registros electrónicos generados por los procesos y/o 1 2 3 4 5
procedimientos.
 Distribuimos periódicamente entre nuestros departamentos y
secciones los indicadores de resultado de los procesos que les 1 2 3 4 5
conciernen.
 Realizamos auditorías internas periódicamente. 1 2 3 4 5
 Cuando se detecta un problema, documentamos acciones
correctoras y preventivas para detectar las causas del problema y 1 2 3 4 5
corregir el proceso y/o el procedimiento.
7.10 Qué importancia da a las TI en la gestión de la calidad y de los procesos en su empresa:

1 2 3 4 5
7.11 Qué importancia da a la participación de un consultor externo en la gestión de la calidad y
de los procesos en su empresa (en programas de certificación ISO9000, auditorias internas,
formación del personal y de la dirección en temas de Calidad Total, apoyo al Director de Calidad,
diseño del Plan de Calidad, puesta en marcha de grupos de calidad y de equipos de mejora…).
1 2 3 4 5
BLOQUE PARA EL CRITERIO RESULTADO DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

DEL MODELO
DIMENSIÓN 8: SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
Indique su grado de conformidad con las siguientes afirmaciones:
135
(1= En total desacuerdo; 2= En desacuerdo; 3= Indiferente; 4= De acuerdo; 5=

Totalmente de acuerdo)
8.1 Realizamos periódicamente encuestas de satisfacción a nuestros
clientes para evaluar aspectos tales como: calidad de nuestros
productos y/o servicios, plazos de entrega, atención de nuestros 1 2 3 4 5
vendedores y/o representantes, atención telefónica, solución a
reclamaciones, etc.
8.2 Los resultados obtenidos en estas encuestas, presentan una
1 2 3 4 5
evolución positiva en los últimos ejercicios.
8.3 Los resultados obtenidos en estas encuestas son iguales o
1 2 3 4 5
mejores que los de la competencia.
8.4 Nuestro sistema de información nos permite conocer en cada
momento cuáles son las necesidades y expectativas de nuestros 1 2 3 4 5
clientes.
8.5 Indique cómo ha sido la evolución de los siguientes parámetros en los últimos 3
ejercicios:
(1= Muy Negativa; 2= Negativa; 3= Sin cambios apreciables; 4= Positiva; 5= Muy
positiva)
 Plazos de entrega. 1 2 3 4 5
 Tiempo transcurrido desde la recepción de la reclamación 1 2 3 4 5
hasta dar la solución final al cliente.
 Tasa de repetición media de los clientes de su empresa (Nº 1 2 3 4 5
total de pedidos/ Nº total de clientes activos).
 Antigüedad media de sus clientes. 1 2 3 4 5
 Retención de sus clientes VIP. 1 2 3 4 5
8.6 Evalúe la percepción media de sus clientes respecto de sus productos y/o servicios,
en relación con los de la competencia, en su sector de actividad:
(1= Mucho peor; 2= Peor; 3= Igual; 4= Mejor; 5= Mucho mejor)
 Plazos de entrega. 1 2 3 4 5
 Relación Calidad-precio. 1 2 3 4 5
 Accesibilidad, servicio de atención al cliente. 1 2 3 4 5
 Garantías ofrecidas al cliente. 1 2 3 4 5
136
 Número de reclamaciones. 1 2 3 4 5
 Tiempo de respuesta a reclamaciones. 1 2 3 4 5
 Tratamiento de las mismas. 1 2 3 4 5
8.7 Rellene la siguiente tabla (datos en euros):
Ejercicio Ejercicio Último ejercicio
(n)
n-2 n-1
Ventas Totales No No No
suministrado suministrado suministrado
(Total Facturación)
por por por
confidencialida confidencialid confidencialida
d ad d
Devoluciones de Ventas No No No
suministrado suministrado suministrado
(Total Notas de Abono)
por por por
confidencialida confidencialid confidencialida
d ad d
BLOQUE PARA EL CRITERIO RESULTADO SATISFACCIÓN DE LA DIRECCIÓN

COMERCIAL DEL MODELO
DIMENSIÓN 9: SATISFACCIÓN DE LA DIRECCIÓN COMERCIAL
9.1 ¿Está satisfecha la Dirección Comercial de la empresa con: ?
(1= Muy insatisfecha; 2= Insatisfecha; 3= Indiferente; 4= Satisfecha; 5= Muy satisfecha)
 La cooperación ofrecida por la dirección en las actividades de 1 2 3 4 5
planificación y gestión del área comercial.
 Los recursos puestos a su disposición para dichas actividades. 1 2 3 4 5
 La calidad y cantidad de la formación impartida en el área 1 2 3 4 5
comercial.
 La formación de reciclaje prevista para los directivos, y por tanto, 1 2 3 4 5
para la propia Dirección Comercial.
 El sistema de información marketing para el apoyo en la toma de 1 2 3 4 5
decisiones.
 El sistema de remuneración y reconocimiento aplicado a los 1 2 3 4 5
directivos, y por tanto, a la propia Dirección Comercial...
 Las relaciones mantenidas con el resto del personal del área 1 2 3 4 5
comercial y de otras áreas de la empresa.
137
BLOQUE PARA EL CRITERIO RESULTADO SATISFACCIÓN DEL PERSONAL DEL

MODELO
1 2 4 5
3
Indiferente
DIMENSIÓN 10: SATISFACCIÓN DEL PERSONAL
10.1 Datos de Capital Humano referentes al último ejercicio (incluya a los vendedores y/o
representantes del área comercial en el cómputo):
Número de empleados con contrato indefinido. 3
Antigüedad media de la plantilla. 13 Años
Antigüedad media de los vendedores y/o representantes. 8 Años
10.2 Realizamos periódicamente encuestas de opinión al personal para
evaluar su nivel de satisfacción en aspectos tales como: ambiente de
1 2 3 4 5
trabajo, clima de apertura y comunicación, esquemas de participación,
formación, salario, reconocimiento, perspectivas profesionales…
10.3 Los resultados obtenidos en estas encuestas, presentan una
1 2 3 4 5
evolución positiva en los últimos ejercicios.
10.4 Los resultados obtenidos en estas encuestas son iguales o mejores
1 2 3 4 5
que los de la competencia.
10.5 El número de vendedores y/o representantes que consiguen los
1 2 3 4 5
premios por consecución de objetivos es cada año mayor.
10.6 Rellene la siguiente tabla sobre sus FF.VV:

Ejercicio n-2 Ejercicio n-1 Ejercicio n
Número total de vendedores y/o
representantes
138
Número de vendedores y/o representantes

que causaron baja
BLOQUE PARA EL CRITERIO RESULTADOS COMERCIALES Y EMPRESARIALES

DEL MODELO
DIMENSIÓN 11: RESULTADOS COMERCIALES Y EMPRESARIALES
11.1 Resultados económicos de su organización correspondientes a los últimos ejercicios, en
miles de euros:
Activo
Fondos propios
Ventas o
Facturación
Margen (Ventas –
Costes Variables)
B.A.I (Bº antes de
impuestos)
Cash-flow (Bº +
Amortizaciones)
11.2 Indique la evolución de su cartera de clientes:

Nº de No suministrado No suministrado por No suministrado
por confidencialidad por
clientes activos
confidencialidad confidencialidad
11.3 ¿Cómo ha sido la evolución de los siguientes indicadores en los últimos 3 ejercicios?
(1= Muy negativa; 2= Negativa; 3= Media; 4= Positiva; 5= Muy positiva)
Tiempo medio de rotación de existencias en almacenes. 1 2 3 4 5
Fallos de producción detectados internamente o por los clientes. 1 2 3 4 5
Cuota de mercado. 1 2 3 4 5
Captación de nuevos clientes. 1 2 3 4 5
139
Porcentaje de ventas correspondiente a los nuevos productos y/o

1 2 3 4 5
servicios lanzados.

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Propuesta de un sistema de gestión de calidad para la organización Pasión del

Barista Café, basado en la ISO 9001 - 2015

Angelica María Grijalba Ballen

Trabajo para optar al título de Especialista en Gerencia de la Calidad

1. Identificación del problema

Figura 1. Ubicación de la organización. Google Maps (2021).

Figura 2. Organigrama de la organización. Autoría propia (2021).

 Impulsar el consumo sobre los cafés excelsos y diferenciados, protegiendo al

Figura 3. Comportamiento de ventas anuales. Pasión del Barista Café.

Por lo anterior la compañía busca recuperar su volumen de producción, mejorando,

1.3 Formulación del problema

1.3.2 Formulación del problema.

mejoramiento continuo, a través de la planificación estratégica que permita definir y alcanzar

3.1 Objetivo general

4.1 Antecedentes de investigación

En un segundo trabajo de Aguirre y Cuellar (2017) en el municipio de Pereira – Colombia,

(Valor Presente Neto) sobre las adecuaciones planteadas.

procedimientos y formatos requeridos en la estructura documental establecida en Cafenorte

4.2.1 Normas ISO 9001.

Figura 5. Evolución de la Norma ISO 9001. ICA Consultores América (2019).

— desempeñar su trabajo de forma ética, con honestidad y responsabilidad;

esfuerzos para eliminar el sesgo y fomentar la objetividad.

Figura 7. Conceptos Fundamentales de la Excelencia. Educagia.com.

Planificación de la calidad: Parte de la gestión de la calidad enfocada al establecimiento de

Investigación Descriptiva: Se emplea cuando el objetivo es el de detallar como son y cómo se

materias primas correspondientes o las mismas que se produzcan, manipulen, elaboren,

Eficiencia del Conclusiones y

Figura 8. Plan de trabajo. Autoría propia (2021).

4.1. Tipo de investigación.

Por lo anterior, mediante la recopilación de información, se realizará el análisis de la misma

Variables dependientes Variables independientes

Variables dependientes Variables independientes

ADMINISTRATIVO CANTIDAD PORCENTAJE %

4.5. Proceso Metodológico.

Dentro del contexto de la organización se realizó una verificación de la información

5.5.2. Cronograma de actividades

Tabla 4. Cronograma de actividades.

Cronograma general de actividades

5.5.3. Fases del desarrollo de la propuesta

un cronograma de actividades que componen los procesos, responsables y verificación de

Figura 9. Catálogo de productos. Pasión del Barista Café (2021).

Figura 10. Diferencias entre marketing 2.0, 3.0 y 4.0. (Manuduque.com).

actividades de mercadotecnia: los conceptos de producción, producto, venta, mercadotecnia y

colombianos en todas sus presentaciones: Tostado, en grano o molido, ofreciendo café de 12

6. Diseño de gestión de los procesos

En la medida en que sea necesario, la organización debe:

Figura 11. Mapa de procesos de la organización (Autoría propia 2021).

7.3 Caracterizaciones de los procesos.

SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD Código: SGC-08

CARACTERIZACIÓN DE PROCESO Versión: 001

PROCESO DE COMPRAS Fecha: 15/03/2021

2. RESPONSABLE Asistente 2 (Compras y contabilidad).

*Formato de *Elaboración de *Materias primas

Ver Anexo A. Normograma De acuerdo a información confidencial de la organización.

10. GESTIÓN DEL RIESGO 11. INDICADORES 12. RECURSOS

Recurso humano: Talento humano idóneo y

Cumplimiento del plan de Financieros: Presupuesto.

7.3.2 Caracterización proceso de producción.

SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD Código: SGC-03

CARACTERIZACIÓN DE PROCESO Versión: 001

PROCESO DE PRODUCCIÓN Fecha: 15/03/2021

2. RESPONSABLE Asistente 1 (Comercial y producción).

Ver Anexo A. Normograma De acuerdo a información confidencial de la organización.

Formato de Elaboración de *Materias primas