COMITÉ DE CONTROL INTERNO DE LA EMPRESA IREL

CONTRATISTAS E.I.R.L

PLAN DE TRABAJO GENERAL DEL COMITÉ DE CONTROL

INTERNO DE LA EMPRESA IREL CONTRATISTAS E.I.R.L

INTEGRANTES:

Huaraz - Ancash
 FORMATOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE
CONTROL INTERNO DE LA EMPRESA IREL
CONTRATISTAS E.I.R.L

I. INTRODUCCIÓN.

El proceso de Implementación del Sistema de Control Interno considera los

objetivos de la coso III, forrmulará el plan de trabajo que incluye procedimientos
orientados a implementar adecuadamente el SCI en base a un diagnóstico
previamente elaborado; en la segunda fase, se implantará el sistema de control
interno en sus procesos, actividades, recursos operaciones y actos
institucionales; y en la tercera fase, se evaluarán los avances logrados y las
limitaciones evidenciadas durante el proceso de implementación.

En ese contexto, es necesario establecer un plan de trabajo general que permita

identificar las actividades a desarrollar durante la planificación, ejecución y
evaluación del Sistema de Control Interno y su respectivo cronograma de
ejecución.
II. OBJETIVOS.
2.1. Objetivo General.
Determinar el estado actual del Sistema de Control Interno de la empresa
IREL CONTRATISTAS E.I.R.L, a fin de conocer el nivel desarrollo y
organización del SCI, los elementos de control, las deficiencias, los ajustes
y modificaciones, los componentes y normas que deban implementarse,
estimación de recursos y lineamientos que permitan llevar a cabo la
implementación general del Sistema de Control Interno de la entidad.

2.2. Objetivos Específicos.

 Establecer los lineamientos generales y específicos para la
implementación del Sistema de Control Interno de la empresa IREL
CONTRATISTAS E.I.R.L

 Establecer los plazos para la implementación del Sistema de Control

Interno en sus fases de planificación, ejecución, evaluación y mejora
continua.

 Determinar la existencia de controles internos establecidos de la

empresa IREL CONTRATISTAS E.I.R.L, tomando como referencia los
componentes del control interno representados por el ambiente de
control, evaluación de riesgos, actividades de control gerencial,
información y comunicación y supervisión.

 Evaluar los controles establecidos a nivel de procesos, actividades y

tareas, priorizadas o críticas de la organización, siguiendo las políticas
establecidas por el Gobierno Regional de Ancash.

 Determinar las debilidades, fortalezas y riesgos de los procesos y

procedimientos del control interno aplicado en cada unidad orgánica del
Gobierno Regional de Ancash, emitiendo las recomendaciones
correspondientes.
 Orientar y unificar la aplicación del control interno dentro de la de la
empresa IREL CONTRATISTAS E.I.R.L
III. ALCANCE.
El proceso de implementación del Sistema de Control Interno se llevará a cabo
en la siguiente medida en la empresa IREL CONTRATISTAS E.I.R.L:
IV. DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES A DESARROLLAR
EN LAS FASES DE PLANIFICACIÓN, EJECUCIÓN Y
EVALUACIÓN.
Las actividades específicas a desarrollar, responsables y tiempo de ejecución se
describen en el cronograma de implementación del sistema de control interno de
la empresa IREL CONTRATISTAS E.I.R.L
(anexo Nº 01); por consiguiente, las actividades a desarrollar se encuentran
constituidas por:

4.1. Etapa Pre Operativa.

1. Organización de la Oficina del Comité de Control interno.

2. Solicitar la Relación de coordinadores de cada área del GRA

3. Formulación del Plan General de Trabajo del Comité de Control Interno

y del Equipo Técnico.

4. Dictar una charla de sensibilización orientado a los coordinadores del

Sistema de Control Interno.
4.2. Etapa Operativa.
2.1. Fase de Planificación.
2.1.1. Entorno de control
a. Comprende las normas, procesos y estructuras para
desarrollar el control interno.

b. Constitución y delimitación de las funciones del Comité de

Control Interno.

c. Este compuesto por el comportamiento:

 La integridad y los valores éticos de los

recursos humanos
 La delegación de responsabilidad
 Reglamento y manual de procedimientos
 Las políticas en materia de recursos humanos

2.1.2. Evaluación de riesgos

a. Formulación y aprobación del programa de trabajo para el
diagnóstico del Sistema de Control Interno.
b. Riesgos internos como externos
c. Gestión de riesgos

2.1.3. Actividades de control

a. Políticas, procedimientos para mitigar riesgos
b. Minimizar riesgos en las cuales reduce el control de:
 Prevenir la ocurrencia de riesgos innecesarios
 Minimizar el impacto de las consecuencias de los
mismos
 Restablecer en el menor tiempo
2.1.4. Información y comunicación
a. Intercambio de información para desarrollar, gestionar y
controlar operaciones
b. Informacion de calidad teniendo en cuenta los sgtes
aspectos:
 Contenido
 Oportunidad
 Actualidad
 Exactitud
 Accesibilidad

2.1.5. Supervisión

 Actividades de prevención y monitoreo

 Seguimineto de Resultados
 Compromisos de mejoramiento
 Cuadro Nº 01
Concordancia Marco Integrado COSO de Gestión de Riesgos

NORMA ARTÍCULOS,
NORMAS DE CONTROL S LITERALES
INTERNO INTERN O

AS NUMERALES
1 Entorno de Control
.
Comprende las normas, procesos y estructuras para
desarrollar el control interno
Constitución y delimitación de las funciones del X
Comité de Control Interno.
Este compuesto por el comportamiento:
 La integridad y los valores éticos de los X
recursos humanos

 La delegación de responsabilidad

 Reglamento y manual de procedimientos

 Las políticas en materia de recursos X

humanos

2 Evaluación de Riesgos
.
Políticas, procedimientos para mitigar riesgos
Minimizar riesgos en las cuales reduce el control de:
 Prevenir la ocurrencia de riesgos innecesarios
 Minimizar el impacto de las consecuencias de
los mismos
 Restablecer en el menor tiempo

3 Actividades de Control Gerencial

.
Políticas, procedimientos para mitigar riesgos X
Minimizar riesgos en las cuales reduce el control de: X
 Prevenir la ocurrencia de riesgos innecesarios
 Minimizar el impacto de las consecuencias de
los mismos

Restablecer en el menor tiempo
4 Información y Comunicación
.
 2.1.6. Plan de Trabajo.
a. Formulación y aprobación del plan que definirá la acción a
seguir para la implementación del Sistema de Control
Interno, desarrollándose las siguientes actividades:
 Descripción de actividades y cronograma.

 Desarrollo del Plan de Trabajo, en la que se analizará la

estructura organizativa, elaboración del cronograma
general, elaboración detallada del plan de trabajo,
elaboración y formalización del reglamento de
funciones y el objetivo de control interno del coso,
provisión de recursos, capacitación y sensibilización y
socialización del control interno.

2.2. Fase de Ejecución.

En esta etapa se señalarán las pautas y buenas prácticas que permitan
la implementación o adecuación del Sistema de Control Interno. Así
mismo, se desarrollarán de manera detallada cada uno de los
componentes de control señalados en las Normas de Control Interno,
para ello se tomarán en cuenta las siguientes etapas:

2.2.1. Implementación a Nivel de Entidad.

a. Establecer las políticas y normativas de control necesarias
para la salvaguarda de los objetivos institucionales, bajo el
marco de las Normas de Control interno, para ello se
desarrollarán las siguientes actividades:
 Implementación del Componente Entorno de Control
 Implementación del Componente Evaluación de Riesgos
 Implementación del Componente Actividades de Control
Gerencial
 Implementación del Componente Información y Comunicación
  Implementación del Componente Supervisión.

2.2.2. Implementación a Nivel de Procesos.

a. Identificar los puntos críticos de riesgo operativo del proceso.
b. Evaluar as tres “E” (Eficiencia, Eficacia y Economía) de la
entidad sobre las base de los objetivos estratégicos
institucionales.
c. Identificar y proponer acciones preventivas de la
ocurrencia de eventos no deseados (riesgos) y que sean
preponderantes sobre los correctivos.
d. Promover la adopción de mejoras.
e. Aplicar las Normas de Control Interno para evitar la
discrecionalidad en el ejercicio de facultades o en la
aplicación de recursos.
f. Proponer mecanismos de autocontrol y autoevaluación.
g. Promover que la entidad desarrolle los siguientes pasos:
 La entidad deberá tener pleno conocimiento de las
condiciones que identifican un proceso (Debe describir
las entradas y salidas, el proceso cruza uno o varios
límites organizativos funcionales, el proceso responde a
la pregunta del (Qué? Y no al ¿Cómo?, Deberá ser
fácilmente comprendido por cualquier persona de la
entidad, etc.).
 Identificación de los procesos.
 Diagrama de flujo.
 Priorización de los procesos.
 Diagnóstico al proceso.
V. PLAZOS GENERALES.
5.1. El plazo máximo para implementar el Sistema de Control Interno del
Gobierno Regional de Ancash es de veinticuatro (24) meses.

5.2. Al término de los doce meses siguientes, el Comité de Control Interno

deberá emitir un informe final señalando la culminación de la
implementación del Sistema de Control Interno del Gobierno Regional de
Ancash.
VI. PERSONAL, EQUIPOS, MUEBLES Y ÚTILES DE OFICINA.
La implementación del Sistema de Control Interno del Gobierno Regional de
Ancash se sujetará a la disponibilidad de los siguientes bienes y servicios:
6.1. Personal:
a. Un (01) Contador Público Colegiado Certificado con 05 años de
experiencia en, gestión pública y capacitación en control interno.
b. Dos (02) bachilleres y/o profesionales en contabilidad con experiencia
en conocimiento de control interno de ser posible.
 c. Una (01) secretaria ejecutiva con experiencia en administración
pública, con conocimientos de ofimática, internet e intranet.

6.2. Equipos y Muebles:

a. Tres (03) laptops con conexiones a internet vía cable e inalámbrico.
b. Tres (03) escritorios de madera y/o metal.
c. Cuatro (04) estantes de madera y/o metal.
d. Una (01) impresora láser jet.
e. Cuatro (04) escritorios de madera y/o metal para computadoras.
f. Un (01) proyector multimedia.

6.3. Útiles de Oficina:

La relación de útiles de oficina y otros se detallan en el anexo Nº 02.

VII. COSTO DEL PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE

CONTROL INTERNO.
El costo de inversión para la implementación del Sistema de Control Interno,
será afectado al Presupuesto Institucional del Gobierno Regional de Ancash.

Huaraz, 02 de diciembre del 2019

CPC. AGUIRRE MALLQUI, CPC. DIAZ ALVARADO YAQUI

Katherine Miembro Suplente del Comité
Presidente del Comité de de Control
Control Interno Interno
Anexos 2
 PRESUPUESTO
MATERIALES CANTIDAD PRECIO TOTALES
laptops 3 S/. 3,000.00 S/. 9,000.00
Escritorios de madera y/o metal. 3 S/. 150.00 S/. 450.00
Estantes de madera y/o metal. 3 S/. 100.00 S/. 300.00
impresora laser jet. 1 S/. 450.00 S/. 450.00
Escritorios de madera y/o metal para computadoras. 4 S/. 120.00 S/. 480.00
proyector multimedia. 1 S/. 500.00 S/. 500.00

SERVICIOS
Contador Público Colegiado 1 S/. 8,000.00 S/. 8,000.00
Bachilleres 3 S/. 2,500.00 S/. 7,500.00

Totales S/. 26,680.00

DESARROLLO DE ACTIVIDADES

PROCEDIMIENTO DE ENCUESTA Y OBJETIVOS

a). objetivos de cumplimiento

Antecedentes.

1.1. Origen.

El presente diagnóstico hace parte de un proceso en el cual es fundamental conocer la

brecha entre la situación actual del control interno Constructora IREL E.I.R.L frente al
diseño presentado del modelo COSO, versión 2013.

La elaboración del diagnóstico se llevó a cabo bajo la aplicación de un cuestionario

proforma como elemento de apoyo a la realización de entrevistas.
 Con el cuestionario se obtuvo los insumos base para la realización del diagnóstico del
Control Interno, a partir de los elementos, bajo un enfoque inductivo que permitió al final,
conocer el grado en que se encuentra la Constructora IREL E.I.R.L frente al diseño de
referencia propuesto.

La consulta mediante entrevista a colaboradores o grupos de colaboradores, permitió

obtener o complementar los argumentos que fundamentan cada puntuación.

Se asignó conforme a la información obtenida, un valor cualitativo de Oportunidad de

Mejora, en desarrollo y adecuado, en la columna evaluación de la hoja cuestionario del
aplicativo a cada pregunta, para calificar el grado de cumplimiento de cada elemento.

La interpretación de los valores obtenidos por cada elemento y cada componente del
Control Interno, corresponde a la escala donde se encuentre el valor así:

 Escala Oportunidad de Mejora: Bajo

 Escala En Desarrollo: Medio
 Escala Adecuado: Alto
 1.2. Objetivos.

Realizar un diagnóstico basado en el modelo COSO en el que se evalúen los elementos y

componentes del Control Interno de la Constructora IREL E.I.R.L

1.3. Alcance.

 Conocer la situación actual respecto a los controles existentes conforme al modelo

propuesto “COSO”.
 Establecer las oportunidades de mejora que en materia de control interno, tenga la
Constructora identificando los aspectos claves para el diseño de un sistema de
control interno.
 Formular las bases para la definición de un plan de mejora tendiente a cerrar las
brechas identificadas.

MODELO DE REFERENCIA DEL DIAGNÓSTICO

El diseño y enfoque dado al diagnóstico del sistema del control interno está fundamentado en modelo
COSO 2013.
En los procesos de la Constructora es aplicable el ciclo de calidad conocido como “Planificar-Hacer-
Verificar-Ajustar” (PHVA), y cual es entendido como un proceso efectuado por la alta dirección y todo
el personal de la organización, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable
en cuanto a la consecución de objetivos como:

 Mejoramiento de la eficacia y eficiencia de las operaciones.

 Confiabilidad, oportunidad y seguridad de la información financiera y no financiera (estratégica y
registral, entre otras).
 Cumplimiento adecuado de las leyes y normas que sean aplicables.
 Gestión adecuada de los riesgos.
 Prevención y mitigación del riesgo de fraudes.

a). objetivos de cumplimiento

El modelo de referencia empleado para realizar el presente diagnóstico está conformado por cinco
componentes y sus correspondientes elementos que están integrados a los procesos de la Constructora
IREL E.I.R.L

A continuación, se presenta en mayor detalle la descripción de cada uno de los componentes

diagnosticados:

COMPONENTE DESCRIPCIÓN GENÉRICA

AMBIENTE DE Está dado por los elementos de la cultura organizacional, que

CONTROL fomentan en todos los empleados de la entidad principios,

valores y conductas orientadas hacia el control. Es el
fundamento de todos los demás elementos del Sistema de
Control Interno.
VALORACION DE Contempla la identificación, análisis, valoración y

RIESGOS tratamiento de riesgos relevantes que podrían afectar el logro

de los objetivos y la base para determinar la forma en que
deben ser administrados.
 La definición más general de riesgo es aquella que dice que
es toda aquella amenaza que puede impedir el cumplimento
de objetivos y metas o que constituye una oportunidad
cuando se le da un manejo adecuado.
ACTIVIDADES DE Las actividades de control podrán ser consideradas como
CONTROL lineamientos, políticas y actividades dentro de los manuales,
procedimientos e instructivos que tienden a asegurar que se
cumplan las instrucciones definidas por la alta dirección
orientadas primordialmente hacia la prevención de la
materialización de riesgos, protección y control de los
recursos financieros, de información, humanos, tecnológicos
y físicos.
INFORMACION Y Se conoce por información el conjunto de datos que al ser

COMUNICACIÓN ordenados, procesados y presentados sobre algún tipo de

informe adquieren significado para los grupos de interés
internos y externos de la organización. La información es la
base para mostrar transparencia en las actuaciones, para
realizar la presentación de informes y el cumplimiento de
obligaciones de informar a entes externos, por lo tanto la
organización debe adoptar controles que contribuyan a la
seguridad, calidad y cumplimiento de la información
generada.
SUPERVISION Y La evaluación al Sistema de Control Interno se puede definir

MONITOREO como el examen autónomo y objetivo del Sistema de Control

Interno, hecha por personal con independencia de criterio.

La evaluación del sistema de control interno en forma

independiente toma como base la observancia por parte de la
administración de la existencia misma de los diferentes
componentes que los integran, comprobando la efectividad
de cada uno de ellos y de los efectos de su interacción para
apoyar el cumplimiento de los objetivos de la organización.
 RESULTADOS DEL DIAGNOSTICO

COM ELE COMPONENTE DEL SISTEMA EVALUACION

P MEN
TO
ENTORNO DE CONTROL Oportunidad de mejora
1 1 Compromiso con la integridad y valores éticos Oportunidad de mejora
2 Ejerce responsabilidad de supervisión Oportunidad de mejora
3 Establecer estructura, autoridad y responsabilidad En desarrollo
4 Demuestra compromiso para la competencia Oportunidad de mejora
5 Hacer cumplir con la responsabilidad Oportunidad de mejora
2 VALORACIÓN DE RIESGO Oportunidad de mejora
1 Especifica objetivos relevantes Oportunidad de mejora
2 Identifica y analiza los riesgos Oportunidad de mejora
3 Evalúa el riesgo de fraude Oportunidad de mejora
4 Identifica y analiza cambios importantes Oportunidad de mejora
3 ACTIVIDADES DE CONTROL Oportunidad de mejora
1 Selecciona y desarrolla actividades de control Oportunidad de mejora
2 Selecciona y desarrolla controles generales sobre tecnología Oportunidad de mejora
3 Se implementa a través de políticas y procedimientos En desarrollo
4 Unas información relevante Oportunidad de mejora
4 INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN Oportunidad de mejora
1 Comunica internamente Oportunidad de mejora
 2 Comunica externamente Oportunidad de mejora
5 Supervisión y monitoreo Oportunidad de mejora
1 Conduce evaluaciones continuas y/o independientes Oportunidad de mejora
2 Evalúa y comunica deficiencia Oportunidad de mejora

COM ELE COMPONENTE PARAMETROS DE EVALUACION EVALUACION

P MEN DEL SISTEMA
TO
ENTORNO DE CONTROL
1 1 Compromiso con El control debe basarse en la integridad y No aplicable
la integridad y el compromiso ético de las directivas y
valores éticos accionistas, quienes determinan la
importancia del control interno y los
estándares de conducta esperados dentro de
la organización. La Junta

Directiva y la Administración en todos los

niveles de la entidad deben demostrar a
través de sus instrucciones, acciones, y
comportamientos importancia de la
integridad y los valores éticos para apoyar
el funcionamiento del Sistema de Control
Interno.
2 Ejerce La Junta Directiva demuestra No aplicable
responsabilidad de independencia de la administración y
supervisión ejerce la supervisión del desarrollo y
desempeño del Control Interno. Además
atiende el negocio y expectativas de los
accionistas, clientes, empleados,
inversionistas y demás partes, así como los
requerimientos legales y de regulación y
riesgos relacionados. Estas expectativas y
requerimientos ayudan a determinar los
objetivos de la organización, supervisar las
 responsabilidades de la Junta directiva y
los recursos necesarios
3 Establecer La Administración establece, con la No aplicable
estructura, supervisión de la Dirección, estructuras,
autoridad y líneas de reporte, y niveles apropiados de
responsabilidad autoridad y responsabilidad para la
consecución de los objetivos.

Las entidades se estructuran a través de

varias dimensiones: modelo operativo de la
administración, estructuras legales,
subdivisiones, y proveedores de servicios
externos. Cada una de estas dimensiones
proporciona una evaluación diferente del
sistema de control interno, lo que permite a
través de la propiedad y responsabilidad de
cada nivel que se desarrolle una revisión y
análisis multidimensional que puede
identificar cualquier riesgo y tener un
conocimiento completo e integral del
sistema de control interno.
4 Demuestra La organización demuestra compromiso No aplicable

compromiso para para atraer, desarrollar y retener a

la competencia profesionales competentes en alineación
con los objetivos. Las políticas y prácticas
de la entidad representan una guía y
comportamiento que refleja las
expectativas y requerimientos de los
inversionistas, reguladores, y demás
accionistas. Estas permiten definir la
competencia necesaria en la organización,
y proporcionan las bases para ejecutar y
evaluar el desempeño así como la
determinación de acciones correctivas,
 cuando sea necesario.
La competencia hace referencia a la
capacidad para llevar a cabo las
responsabilidades asignadas, y requiere de
habilidades relevantes y pericia, las cuales
se obtienen a lo largo de una experiencia
profesional, capacitación y certificaciones.
Esta es expresada en las actitudes,
conocimiento y comportamiento de los
individuos cuando llevan a cabo sus
responsabilidades.
5 Hacer cumplir con La organización mantiene individuos No aplicable
la responsabilidad relevantes en las responsabilidades de su
control interno para la consecución de los
objetivos. El director ejecutivo y la Alta
Dirección son responsables del diseño,
implementación, aplicación y evaluación
continua de las estructuras, autoridades y
responsabilidades necesarias para
establecer la responsabilidad de las
acciones para control interno en todos los
niveles de la organización. Dicha
responsabilidad, hace
referencia a la propiedad delegada del
desempeño de control interno en la
consecución de los objetivos considerando
los riesgos que enfrenta la entidad, y es
demostrada en cada forma de estructura
organizacional usada por la entidad.
2 VALORACIÓN DE
RIESGO
1 Especifica La organización define los objetivos con No aplicable

objetivos suficiente claridad para permitir la

relevantes identificación y evaluación de los riesgos
relacionados a los objetivos. Antes
de llevar a cabo la evaluación de riesgos,
se deben establecer los objetivos asociados
a los diferentes niveles de la entidad, los
objetivos operativos, de información y de
cumplimiento, los cuales deben ser
consistentes con la misión de la entidad.
Para determinar si los objetivos son
pertinentes, la administración debe
considerar:
 Alineación de los objetivos
establecidos con las prioridades
estratégicas.
 Articulación de la tolerancia al
riesgo para los objetivos.
 Alineación entre los objetivos
establecidos y las leyes, reglas,
regulaciones y estándares
aplicables a la entidad.
 Articulación de los objetivos en
términos que sean específicos,
medibles u observables, asequibles,
relevantes y temporales.
 Objetivos en cascada a través de la
organización y sus sub-unidades.
 Alineación de los objetivos con
otras circunstancias que requieran
especial atención de la entidad.
 Confirmación de la pertinencia de
los objetivos dentro del proceso de
establecimiento de los objetivos
 antes de que estos sean usados
como base para la evaluación de los
riesgos
2 Identifica y analiza La organización identifica los riesgos para No aplicable

los riesgos la consecución de sus objetivos a través de

la entidad y analiza los riesgos como base
para determinar cómo se deben gestionar.
La administración debe considerar los
riesgos en todos los niveles de la
organización y tomar las acciones
necesarias para responder a estos. En este
proceso se consideran los factores que
influyen como la severidad, velocidad y
persistencia del riesgo, la probabilidad de
perdida de activos y el impacto relacionado
sobre las actividades de operativas, de
reporte y cumplimiento. Así mismo la
entidad necesita entender su tolerancia al
riesgo y su habilidad para funcionar y
operar dentro de estos niveles de riesgo.
El proceso de identificación de riesgos
debe ser integral y completo y considerar
todas las interacciones significativas de
bienes, servicios e información,
internamente y entre la entidad y sus
principales socios y proveedores de
servicios externos.
3 Evalúa el riesgo de La organización considera la probabilidad No aplicable
fraude de fraude al evaluar los riesgos para la
consecución de los objetivos. La
administración debe considerar los
posibles actos de corrupción ya sean del
personal de la entidad o de los proveedores
 de servicios externos, que afectan
directamente el cumplimiento de los
objetivos.
El Marco Integrado de Control Interno
establece la necesidad de considerar el
riesgo de fraude potencial que pueda
afectar a la consecución de los objetivos de
la organización. Por lo tanto se definen
varios tipos de fraude, enfatizando así el
análisis y gestión del fraude.
 Reporte fraudulento
 Custodia de activos
 Corrupción
4 Identifica y analiza La organización identifica y evalúa
cambios cambios que podían impactar

importantes significativamente el sistema de control

interno. Este proceso se desarrolla
paralelamente a la evaluación de riesgos y
requiere que se establezcan controles para
identificar y comunicar los cambios que
puedan afectar los objetivos de la entidad.
 Cambios en el ambiente externo
 Cambios físicos del ambiente
 Cambios en el modelo del negocio
 Adquisiciones y ventas de activos
significativas
 Operaciones extranjeras
 Crecimiento rápido
 Nuevas tecnologías
 Cambios significativos de personal
3 ACTIVIDADES DE
CONTROL
1 Selecciona y La organización selecciona y desarrolla No aplicable
 desarrolla actividades de control que contribuyen a la

actividades de mitigación de riesgos hasta niveles

control aceptables para la consecución de los
objetivos. Las actividades de control
apoyan todos los componentes del sistema
de control interno, particularmente el
componente de Evaluación de Riesgos.
Durante la evaluación de los riesgos la
administración identifica e implementa
acciones necesarias para llevar a cabo las
respuestas a los riesgos, y asegurar que
dichas respuestas son apropiadas y
oportunas.
2 Selecciona y La organización selecciona y desarrolla No aplicable
desarrolla actividades de control general sobre la

controles generales tecnología para apoyar el cumplimiento de

sobre tecnología los objetivos. Las actividades
de control y la tecnología se relacionan de
dos formas:
 La tecnología apoya los procesos
del negocio: Cuando la tecnología
está integrada en los procesos del
negocio, se necesitan actividades de
control para mitigar el riesgo de un
funcionamiento inadecuado.
 La tecnología se utiliza para
automatizar las actividades de
control:
Muchas actividades de control de una
organización están parcial o
completamente automatizadas.
Las actividades de control en los sistemas
de información pueden agruparse en dos
 categorías, controles generales y controles
de aplicación.
3 Se implementa a La organización despliega actividades de No aplicable
través de políticas control a través de políticas que establecen
y procedimientos lo que es esperado y los procedimientos
que ponen las políticas en acción. Las
políticas reflejan las afirmaciones de la
administración sobre lo que debe hacerse
para llevar a cabo los controles. Estas
afirmaciones deben ir documentadas, y
expresadas tanto explícitamente como
implícitamente, a través de
comunicaciones y acciones y decisiones.
Los procedimientos son las acciones para
implementar las políticas establecidas.
Las políticas y procedimientos deben
cumplir con:
 Oportunidad
 Acciones correctivas
 Competencia
 Reevaluación periódica
4 Unas información La organización obtiene o genera y usa No aplicable

relevante información relevante y de calidad para

apoyar el funcionamiento de control
interno. La información con respecto a los
objetivos de la entidad es recolectada de
las actividades de la
Junta directiva y la alta dirección y
sintetizada de tal manera que la
administración y demás personal puedan
entender los objetivos y cuál es su rol para
la consecución de los mismos.
La administración debe desarrollar e
 implementar controles para la
identificación de la información relevante
que soporte el correcto funcionamiento de
los componentes. La información proviene
de diferentes fuentes y en diferentes
formas.
4 INFORMACIÓN Y
COMUNICACIÓN
1 Comunica La organización comunica internamente la No aplicable

internamente información, incluyendo objetivos y

responsabilidades para control interno,
necesarias para apoyar el funcionamiento
del sistema de control interno. De esta
manera la administración debe establecer e
implementar políticas y procedimientos
que faciliten una comunicación interna
efectiva.

La alta dirección comunica claramente los

objetivos de la entidad a través de la
organización para que la administración,
personal, contratistas, entiendan sus roles y
responsabilidades en la organización. Estas
comunicaciones
incluyen:
 Políticas y procedimientos que
apoyan al personal en el desarrollo
de sus responsabilidades de control
interno.
 Objetivos específicos
 Importancia, relevancia y
beneficios de un control interno
efectivo.
  Roles y responsabilidades de la
administración y demás personal en
el desarrollo de controles.
 Expectativas de la organización a
través de toda la organización.
2 Comunica La organización se comunica con los No aplicable

externamente grupos de interés externos en relación a los

5 Supervisión y monitoreo
1 Conduce
aspectos que afectan el funcionamiento del
control interno. La organización debe
desarrollar e implementar controles que
faciliten la comunicación externa. Este
proceso debe incluir las políticas y
procedimientos para obtener y recibir
información de partes externas, y
compartir dicha información internamente.
La comunicación con terceras partes
permite que estas entiendan eventos,
actividades y circunstancias que puedan
afectar su interacción con la entidad.
Al mismo tiempo la información que la
entidad pueda recibir de terceras parte
puede proporcionar información
importante sobre el sistema de control
interno.
La organización selecciona, desarrolla y No aplicable

evaluaciones lleva a cabo evaluaciones continuas y/o

continuas y/o independientes para determinar si los

independientes componentes del sistema de control interno
están presentes y funcionando.
Las actividades de monitoreo y supervisión
son llevadas a cabo a través de
evaluaciones continuas e independientes.
 Las evaluaciones continúas están
integradas en los procesos de negocio en
los diferentes niveles de la entidad y
suministran información oportuna, debido
a que permiten una supervisión en tiempo
real y gran rapidez de adaptación. El uso
de la tecnología apoya las evaluaciones
continuas, tienen un alto estándar de
objetividad y permiten una revisión
eficiente de grandes cantidades de datos a
un bajo costo
2 Evalúa y comunica La organización evalúa y comunica las No aplicable
deficiencia deficiencias de control interno de forma
oportuna a las partes responsables de
aplicar medidas correctivas, incluyendo la
alta dirección y el consejo, según
corresponda. Las deficiencias en lo
componentes y principios de control
interno pueden surgir de diferentes
maneras:
 Actividades de monitoreo
 Otros componentes del sistema de
control interno
 Partes externas

Sistema de control Oportunidad de mejora

Teniendo en cuenta la aplicación de la herramienta de evaluación para el diagnóstico del control

interno existente en la Constructora IREL E.I.R.L se obtiene un resultado de Oportunidad de
mejora, para lo cual es necesario que la empresa realice un plan de trabajo donde se identifiquen
cada uno de los elementos del control interno con Oportunidades de Mejora (ver imagen
superior) y se busquen las alternativas necesarias para dar cumplimiento a la implementación
eficaz del Control Interno.

A continuación, se presentan las principales conclusiones y recomendaciones por componente

del control interno basado en el modelo de referencia.

COMPONENTE AMBIENTE DE CONTROL

Este componente tuvo una evaluación correspondiente a En desarrollo del cual resaltamos las
siguientes conclusiones y recomendaciones.
Conclusiones:
 La Constructora cuenta con un Código de Ética, donde se puedan evidenciar
formalmente los Acuerdos, Compromisos y Protocolos Éticos; por lo tanto, existe una
clara definición de límites entre lo que es correcto e inapropiado (respecto al
comportamiento de los colaboradores, miembros de Junta Directiva y directivos de la
Constructora).
 La Junta Directiva tiene sus funciones claramente definidas de acuerdo a los estatutos.
 No existe un plan estratégico que le permita a la empresa tener definidos sus objetivos
organizacionales en el corto, mediano y largo plazo.
 No se realiza seguimiento sobre cumplimiento de objetivos y metas mediante
indicadores.
 No existe un plan anual de trabajo que permita la focalización de recursos en las
prioridades más apremiantes de la organización.
 No se evidencia la existencia de claridad a nivel de los directivos sobre las prioridades
estratégicas de la organización.
 No se observa un plan de desarrollo de competencias para los colaboradores debido a que
no se cuenta con evaluaciones de desempeño que permitan identificar esas necesidades.
 Se cuenta con un procedimiento de políticas organizacionales donde se definen las
directrices en materia del talento humano para conocimiento del personal de la
organización.
 No existen manuales de funciones para los cargos definidos en la estructura de la
Constructora.
 No existe un proceso de selección de personal debidamente documentado lo cual permita
realizar de forma idónea la vinculación del talento humano acorde a las exigencias de los
cargos.
 No se han identificado reemplazos para cargos críticos de la organización con el
propósito de cubrir ausencias.
 No existe un proceso de evaluación del desempeño que permita brindar retroalimentación
sobre competencias, cuyos resultados proveen el principal insumo para la elaboración de
un plan de capacitación.
 Se cuenta con una estructura organizacional claramente definida (cargos, funciones,
roles, responsabilidades).
 Existe una clara delegación de responsabilidades y de asignación de autoridad.

Recomendaciones:
Se recomienda definir políticas de compensación de tal forma que se haga énfasis en la
importancia de la contribución de cada colaborador en el logro de las metas estratégicas.
Estas políticas deben estar acompañadas con las correspondientes políticas de bienestar
social.

La actualización del reglamento interno de trabajo de acuerdo al funcionamiento actual de la

organización y el marco legal vigente

Definir y documentar lo siguiente:

 Código de Ética
 Plan estratégico
 Plan anual de trabajo
 Plan de desarrollo de competencias
 Procedimiento para selección de personal
  Evaluación de desempeño

COMPONENTE DE VALORACIÓN DE RIESGOS

Este componente tuvo una evaluación correspondiente a oportunidad de mejora del cual
resaltamos las siguientes conclusiones y recomendaciones.
Conclusiones:
o Existen importantes oportunidades de mejora relacionadas con la
administración de riesgos.
o No se observa la existencia de una política para la administración de riesgos ni
tampoco una metodología formalmente documentada que pueda ser aplicada
en los procesos de la Constructora, en especial, en los procesos relacionados
con la gestión financiera, administrativa, tecnológica y las compras –
contratación.
o No se ha analizado el contexto interno (debilidades) y externo (amenazas) que
faciliten la identificación de riesgos.
o No existen mapas de riesgo por procesos (misionales, gerenciales y de apoyo).

Recomendaciones:
 Es importante definir e implementar una política de riesgos trasversal para toda
la organización y su respectiva apropiación en cada uno de los procesos clave,
áreas y departamentos que contribuya significativamente a la efectiva
administración de riesgo en la organización.
 La Constructora debe emprender con el propósito de iniciar la administración
de riesgos tanto para la gestión de procesos como de los planes o iniciativas
más relevantes, las siguientes acciones:
 Adoptar una metodología simple y funcional que pueda ser entendida y
empleada por los colaboradores de la organización.
 Definir una política de administración de riesgos que permita identificar el
contexto interno y externo, identificar los riesgos, valorarlos, evaluarlos y
establecer controles.
 Fortalecer las competencias de los colaboradores en los conceptos relacionados
con la administración de los riesgos.
COMPONENTE ACTIVIDADES DE CONTROL
Este componente tuvo una evaluación correspondiente a Oportunidad de mejora
del cual resaltamos las siguientes conclusiones y recomendaciones.
Conclusiones:
No existen indicadores de gestión que permitan medir la eficiencia administrativa
y operativa.

Se recomienda:
La implementación de indicadores de gestión alineados con los objetivos
estratégicos que se definan en el plan estratégico.

Controles Gerenciales
No se evidencia la existencia de controles gerenciales efectivos orientados a
monitorear la ejecución del presupuesto de ingresos, gastos e inversiones de la
organización.
No existen reportes periódicos que permiten tomar decisiones sobre aspectos
relevantes de la Constructora como por ejemplo, información estadística sobre
ejecución de proyectos.
No se evidencia la realización de comités periódicos con la alta dirección para
evaluar el funcionamiento de los procesos y la toma de acciones oportunas.
Controles Legales y sobre Recursos
La Constructora no ha diseñado controles que garanticen el cumplimiento de las
leyes y normas que le son aplicables.
Se recomienda
Establecer controles para garantizar el cumplimiento de las leyes y normas que le
son aplicables y evitar riesgos de demandas y posibles sanciones.
Control Financiero
No se evidencia la existencia de controles asociados con la autorización en el
manejo de los recursos como es el caso de la custodia de recursos en cuentas
bancarias; así mismo, no existen procedimientos y planes periódicos para realizar
arqueos, conciliaciones, recuentos e inventarios, entre otros.
Todo lo anterior, está soportado en una inadecuada segregación o separación de
funciones de los colaboradores involucrados en procesos relacionados con la
administración de los recursos.
No existen controles financieros para la comprobación de las transacciones en
cuanto a su exactitud y autorización pertinente: aprobaciones, revisiones, cotejos,
re cálculos, conciliación de registros contables, conciliaciones bancarias y análisis
de consistencia, entre otros.
No se refleja interés por implementar controles físicos adecuados. Se recomienda
Establecer controles para el adecuado manejo de recursos y control de
inventarios.
Elaborar manuales, procedimientos e instructivos para la realización de arqueos,
conciliaciones, inventarios entre otros.
COMPONENTE DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
Este componente tuvo una evaluación correspondiente a Oportunidad de mejora
del cual resaltamos las siguientes conclusiones y recomendaciones.
Conclusiones:
La información no es identificada, capturada, procesada, ni puesta sobre
instrumentos que permiten su lectura en forma clara y comunicada al personal en
forma oportuna, de manera tal que le permita a cada empleado cumplir con sus
responsabilidades.
 Los sistemas de información no generan reportes que contengan datos de su
operación periódica, donde una parte importante es la información financiera
y otra la que permite observar el cumplimiento de objetivos y metas asociadas
a los planes, como también el cumplimiento de la normatividad que rige para
la organización.
 Los directivos no promueven la comunicación con los colaboradores de
forma que entiendan los propósitos y prioridades de la organización.
 La Constructora no ha implementado mecanismos de comunicación en doble
vía con sus grupos de interés tanto internos como externos, como es el caso
de quejas, reclamos y sugerencias.
 No se aprecia articulación entre los diferentes canales de comunicación en la
organización.
 La entidad no es consciente de la importancia y apoyo de los sistemas de
información para toma de decisión.
 No existe un plan de comunicación en la organización que permita articular la
información de la Constructora hacia los grupos de interés.

Se recomienda:
 La implementación de un plan de comunicación que permita la articulación
con los diferentes grupos de interés (Accionistas, colaboradores, proveedores,
estado, comunidad en general).

COMPONENTE DE SUPERVISIÓN Y MONITOREO

Este componente tuvo una evaluación correspondiente a Oportunidad de mejora
del cual resaltamos las siguientes conclusiones y recomendaciones.
Conclusiones:
No se ha designado a un colaborador que tenga como responsabilidad evaluar el
Control Interno y brindar apoyo en el fortalecimiento del mismo, entre otras de
sus funciones.
La Constructora no cuenta con mecanismos efectivos para hacer seguimiento
tanto a las recomendaciones presentadas en los informes de Revisoría Fiscal.
Recomendación:
La Constructora debe designar a un colaborador con perfil idóneo, quien
independiente de sus funciones, tenga la responsabilidad de evaluar el Control
Interno y brindar apoyo en el fortalecimiento del mismo, entre otras funciones, y
que tenga todo el respaldo de la Administración.
b). objetivos operativos

El modelo de referencia empleado para realizar el presente diagnóstico está conformado por cinco
componentes y sus correspondientes elementos que están integrados a los procesos de la Constructora
IREL E.I.R.L

A continuación, se presenta en mayor detalle la descripción de cada uno de los componentes

diagnosticados:

La planeación de la Auditoria Operacional comprende las siguientes partes:

 Definición del propósito
 Determinación de la estrategia
 Planeación técnica y
 Planeación administrativa.

Definición del propósito:

El desarrollo de la Auditoria Operacional tiene como propósito fundamental, la evaluación del

desempeño de las actividades de gestión financiera que se realizan en las diferentes áreas funcionales
de la entidad, enfocados a la obtención de mayores niveles de eficiencia, eficacia y economía, para
contribuir al logro de los objetivos y metas propuestos para cada una.
a) Objetivos:

Para desarrollar la auditoría Operacional de las actividades de gestión financiera en las áreas
funcionales, se establecen los siguientes objetivos:

 Identificar las deficiencias en el desempeño de las actividades en las diferentes áreas

funcionales.
 Evaluar la eficiencia de los diferentes procedimientos de control.
 Contribuir a la reducción de los niveles de riesgos en el desarrollo de las actividades de gestión
financiera.

 Brindar recomendaciones para mejorar las deficiencias encontradas.

 Fomentar el crecimiento de fortalezas y oportunidades en las áreas funcionales.

 Fomentar un mayor nivel de responsabilidad en la ejecución de las actividades en las áreas

funcionales.

Alcance de la auditoria:

El alcance de la Auditoria se refiere básicamente a diseñar los procedimientos que se consideran

necesarios para realizar el examen de las actividades de gestión financiera, que se desempeñan en las
distintas áreas funcionales de la entidad.

Aspectos a evaluar:
El objetivo de la evaluación es determinar las deficiencias existentes en el desarrollo de las diferentes
actividades de gestión financiera de la empresa con el propósito de mejorar la eficiencia y eficacia,
para contribuir al logro de los objetivos y metas propuestos en cada área funcional.
Dentro de estos aspectos que se evaluarán se encuentran los siguientes:
Evaluación del Sistema de Control Interno:
Con el desarrollo de esta evaluación, se determinará si todas las políticas y procedimientos
establecidos por la administración para la conducción ordenada y eficiente de las actividades de la
empresa, se están aplicando en forma adecuada y oportuna, así como facilitar a la administración la
detección de necesidades de mejora a dichas políticas y procedimientos.
Es importante examinar el Control Interno para determinar fácilmente, que actividades requieren
mayor atención en el desarrollo de la auditoria, para diseñar los cuestionarios que permitan minimizar
el riesgo de obtener información errónea.
 AUDITORIA OPERACIONAL

POLÍTICAS A APLICAR

1. Se deberá establecer una persona responsable de la coordinación y ejecución de

- la auditoría Operacional.

2. La auditoría Operacional deberá desarrollarse de acuerdo al programa y

- procedimientos establecidos para su ejecución.

3. De existir la necesidad de cambios o ampliaciones a los programas y

- procedimientos establecidos para el mejor desarrollo de la auditoría, deberá ser
el responsable de la auditoría, quien autorice dichos cambios o ampliaciones.

4. Las actividades a desarrollar en la auditoría operacional, deberán ejecutarse en

- los tiempos establecidos en el cronograma de actividades.

5. Si se necesita utilizar un tiempo adicional al establecido para la ejecución de las

- actividades, será también el responsable de la auditoría el que coordine el tiempo
necesario.

6. La auditoría Operacional deberá realizarse en forma objetiva, veraz y consciente

- de la importancia que tiene la información a recopilar.
 7. El trabajo de auditoría Operacional deberá realizarse con calidad, en forma
- ordenada y limpia, para asegurar la obtención de los resultados esperados.

8. La información obtenida con el desarrollo de la auditoría, deberá ser

- estrictamente confidencial,
presentándose únicamente a los responsables de realizar las correcciones
necesarias a las deficiencias encontradas.

9. El personal de la empresa deberá mostrar disposición, entusiasmo y

- responsabilidad en la realización de la auditoría operacional.
10 Los responsables de las áreas funcionales deberán aplicar en su área respectiva,
.- medidas
tendientes a minimizar las deficiencias y concientizar a su personal de la
importancia de mejorar la calidad de su trabajo.

Técnicas

Con el propósito de lograr el mayor grado de confiabilidad y oportunidad en la

información obtenida a través del desarrollo de la auditoría operacional, se presentan
algunas técnicas a utilizar en su ejecución:

TECNIC
AS

1 Aplicación de programas de auditoría:

. Las personas encargadas de llevar a cabo la auditoría operacional, deberán aplicar
- los procedimientos establecidos en los programas de auditoría, procurando que la
información presentada sea lo más real posible, incluyendo datos adicionales
importantes en el campo de
observaciones.

2 Solicitar la información requerida, de acuerdo a lo establecido en los

. procedimientos.
- Los encargados de realizar la auditoria operacional, deberán solicitar la
documentación que se
especifica en cada uno de los procedimientos, con el propósito de facilitar la
obtención de la información requerida.

3 Solicitar documentación adicional:

. En el caso de considerar necesario, el responsable de realizar la auditoría
- operacional podrá solicitar la información adicional que le permita despejar dudas
o documentar hallazgos.

4 Entrevistas:
. Se deberá utilizar ésta técnica en el caso de que existan preguntas en los
- procedimientos de auditoría que requieran de información adicional, o con el
propósito de despejar dudas existentes sobre la información.

5 Investigación Preliminar:
. Se deberá llevar a cabo una investigación preliminar de la organización, políticas,
- objetivos, metas y procedimientos establecidos por la empresa, para la ejecución
de las actividades de las áreas funcionales, previo a la realización de la auditoría;
con el propósito de brindar mayor conocimiento para el desarrollo de la misma
y asegurar la confiabilidad de la información
obtenida.
 PLANEACIÓN TÉCNICA:

Constituye el desarrollo de las siguientes actividades :

a) Investigación Preliminar

b) Evaluación Preliminar

c) Cuestionarios

d) Programa

e) Procedimientos

a) Investigación Preliminar:

Constituye la base fundamental que permite a la Auditoria Operacional familiarizarse

con las operaciones a verificar dentro de la empresa en la cual se realizará la auditoria.
Además, conocer en forma general las funciones y actividades que se realizan en cada
área funcional.
Para cumplir con el objetivo establecido en esta investigación, es necesario desarrollar
los siguientes procedimientos:

 Conocimiento de los aspectos administrativos y organizativos de la empresa:

La Auditoria Operacional requiere el conocimiento o familiarización con los diferentes

aspectos administrativos y organizativos de las áreas funcionales de la entidad, tratando
de identificar responsabilidades, así como los controles establecidos en el desarrollo de
las actividades.

Dentro de los aspectos administrativos y organizativos que deben conocer los

encargados de la realización de las actividades de auditoría operacional se presentan
los siguientes:

Objetivos, Metas, Políticas, procedimientos y estrategias: Se debe tener pleno

conocimiento de los objetivos y metas propuestos por la administración para poder determinar
si el trabajo se está efectuando de acuerdo a lo planeado. Además, es imprescindible conocer
cuáles son las políticas aplicables a las diferentes actividades, así como los procedimientos
establecidos para llevarlos a cabo.

FORMULARIO DE CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO (F-

AOP-01)

AUDITORIA OPERACIONAL

EMPRESA:

PERIODO QUE CUBRE LA AUDITORIA:

SI NO
DETALLE DE
INFORMACIÓN
X
 Organigrama de la estructura organizativa de la empresa
X
 Objetivos y metas por áreas funcionales e informes de cumplimiento
X
 Políticas y procedimientos por área funcional
X
 Manuales de procedimientos y reglamento interno de la empresa
X
 Listado de productos y precios que se comercializan
X
 Detalle de las características del mercado y naturaleza de la
competencia.
X
 Nombre y funciones de sus principales ejecutivos.
X
 Informe de gestión del período actual y anterior
X
 Documentación correspondiente a auditoria externa del año anterior
 PLAN DE CHARLA “TRABAJO EN EQUIPO”
OBJETIVO
La importancia y saber cómo desenvolvernos con un grupo de personas cuyas habilidades, formas de
pensar y disposición para trabajar, en algunas ocasiones, difieren de las nuestras.
INICIO (10 Minutos)
1. ¿Se imagina a un equipo de futbol disputando la final del mundo sin haberse preparado
previamente?
 2. ¿Se imagina un estreno sin dirección y sin haber ensayado los días previos?

Si todas las respuestas son NO

Entonces
¿Se imagina alcanzar los objetivos de su empresa sin trabajo en equipo, sin comunicación, sin ensayos
previos, sin visiones compartidas?
 Lo único constante es el cambio. Heráclito.
DINÁMICAS (30 minutos)
DINÁMICA 1: LISTONES
Objetivo: Trabajo en equipo-Comunicarse
Duración aproximada: 10 minutos
Número de participantes sugerido: Mínimo 2 Máximo 60
Material: 4 listones amarrados (2 metros aprox.)
Los colaboradores, aprenden los beneficios de trabajar en equipo
Desarrollo: Hacer un circulo con varias personas, colocar la cinta en la mano, subirla por todo el cuerpo
sin usar las manos hasta pasarla a otro compañero, todos deben pasar la cinta hasta llegar donde inicio.
Motivar para que todos logren el objetivo. Puede ser sincronizado.

DINÁMICA 2: TORRE DE GLOBOS (20 minutos)

Objetivo.- Hacer que los participantes experimenten una vivencia y reflexionen en torno a algunas de las
siguientes competencias:
 Trabajo en equipo
 Pensamiento estratégico
 Liderazgo
 Innovación / creatividad
  Iniciativa / Pro actividad
 Negociación / Asociatividad
 Capacidad para llegar a acuerdos
 Solución de problemas
 Orientación a resultados de calidad

Materiales
 30 globos verdes
 30 globos azules
 1 rollo de Maskintape
 1 Tijera

Procedimiento
Dividir a los asistentes en 3 equipos 5 integrantes (cada equipo debe tener una mesa de trabajo). Los
demás pueden ser observadores.
Asignar los recursos de la siguiente manera:
 Grupo 1: Todos los globos verdes Grupo
 Grupo 2:Todos los globos azules
 Grupo 3: 1 rollo de Maskintape y 1 tijeras

Consigna
 En 10 minutos, cada equipo debe tratar de formar una torre de globos que cumpla con las
siguientes condiciones de calidad:
 La torre debe tener 20 globos en total (10 azules y 10 verdes)
 Los globos deben estar intercalados: azul, verde, azul…
 Los globos sólo pueden pegarse con Maskintape (no valen nudos)

Tips para guiar la dinámica

Al dar la consigna se puede presentar una diapositiva o dibujar en la pizarra la forma final que debe
tener la torre para orientar mejor a los equipos.
Si los equipos se quedan inmóviles se les debe estimular a movilizarse y negociar sus recursos.
Observar detenidamente la estrategia empleada por cada equipo para analizarla durante en la reflexión.
PREGUNTAS PARA LA REFLEXIÓN (20 minutos)
¿Cómo se sintieron al realizar la dinámica? cada equipo debe contar brevemente sus sensaciones y
como lo vivió
 ¿Qué estrategias emplearon para llegar al resultado?
 ¿Qué habilidades creen que debieron poner en práctica para alcanzar la meta planteada?
(Liderazgo, trabajo en equipo, coordinación, negociación, etc.)
 ¿Creen que un emprendedor debe poseer alguna de estas habilidades? ¿Por qué?
 ¿Cómo creen que estas habilidades nos ayudan en el día a día para el desarrollo de nuestras
actividades?
 ¿Qué estrategias puedo buscar para que mi organización siempre sea efectiva?