XXXII Congreso anual de Agentes de Viaje

4 al 6 de mayo de 2006
San Juan

LA DISTRIBUCIÓN DE L TRANSPORTE
AEREO
El modelo de Amadeus en España
 ESTRATEGIA DE SAVIA. MODELO DE VALOR
ARQUITECTURA DEL MODELO

EL MODELO DE NEGOCIO DE SAVIA – AMADEUS

Savia – Amadeus es la Compañía que representa los intereses de Amadeus en los

mercados de España y Portugal y sus ingresos dependen del valor de los productos
que entrega a sus clientes.

Tiene al menos tres categorías de clientes:

- El propio GDS Amadeus .
- Las Agencias de Viaje de España y Portugal
- Los Proveedores de Servicios de viajes cuyo principal ámbito comercial son los
mercados de España y Portugal

Savia Amadeus entrega a sus clientes cinco diferentes clases de producto:

- La capacidad de acceso al sistema de Distribución de Amadeus.
- La distribución de soluciones tecnológicas de Savia y de Amadeus.
- La capacidad de hacer reservas por parte de las agencias: Red de Datos VPN, PC´s,
Impresoras, el Software, Instalación, Mantenimiento, Atención al Cliente y Formación.
- El acceso a los Proveedores Locales de Servicios
- Para los Proveedores Locales de Servicios ser accesibles por las Agencias de Viaje
1. Modelo de Negocio y flujos económicos
2. Estrategias de Savia para la Generación de Valor
3. La Red de Privada Virtual de Datos y Voz - VPN
4. Los Proveedores de Servicios
5. Las Agencias de Viajes
6. Comisión cero y “Service Fee”
 Evolución del Negocio de Savia-Amadeus
1996 - 2005. Reservas Savia Amadeus.

32.858.266
31.008.902
30.102.232
30.000.000
27.562.225 27.155.973
26.496.080

22.973.606
21.214.829
19.868.998
20.000.000
18.333.804

10.000.000

0
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
 Evolución del Negocio de Savia-Amadeus
1996 - 2005. Savia Amadeus. Oficinas y PC´s

25.874

25.000
23.806

21.749
20.784

20.000 19.393

16.468

15.000 13.849

11.392

10.000 9.448
8.668
8.051
7.157 7.493
6.878
6.478
5.716
4.912
5.000 4.040 4.317
3.640

0
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Locations Crtt
 Contribución de Savia a los accionistas
1996 - 2005. Savia Amadeus. Retornos Generados

35.000.000,00€

30.000.000,00€

25.000.000,00€
Euros

20.000.000,00€

15.000.000,00€

10.000.000,00€

5.000.000,00€

- €
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Profit Canon Iberia Canon 1A Contracts IB Contracts 1A

Modelo económico de la Red de Distribución de
Productos de Turismo

PROVEEDOR DE
SERVICIOS
VENDE
PAGA COMISIONES POR DIRECTAMENTE
VENTAS

Hasta la Desregulación
del Presidente J. Carter

BUSCA MEJOR
PRECIO
VENDE
INTERMEDIACIÓN
AGENCIA DE COR.
VIAJES CLIENTE
PAGA
SERVICIO
FINAL $
INDIV.
 Modelo económico de la Red de Distribución de
Productos de Turismo

PAGA POR RESERVAS PROVEEDOR GLOBAL

G.D.S
DE SERVICIOS
PAGA POR
VENDE
DISTRIBUIR
DIRECTAMENTE

PROVEEDOR LOCAL VENDEDOR LOCAL DEL

DE SERVICIOS G.D.S. INTERNET

VENDE INCENTIVA
DIRECTAMENTE POR
ACTIVIDAD
PAGA POR BUSCA MEJOR
SOPORTE PRECIO
TÉCNICO
BUSCA MEJOR
PRECIO VENDE
INTERMEDIACIÓN COR.
CLIENTE AGENCIA DE CLIENTE
FINAL VIAJES PAGA FINAL $
SERVICIO
INDIV.
 MIRANDO HACIA EL FUTURO - MERCADOS
PROVEEDOR
DE SERVICIOS
VENDE Atributos más valorados
DIRECTAMENTE
• Disponibilidad
• Seguridad
INTERNET • Garantía
• Confianza
• Asistencia en destino
BUSCA MEJOR • Marca
VENDE PRECIO • Precio
AGENCIA DE INTERMEDIACIÓN CORP.

VIAJES PAGA
CLIENTE
SERVICIO FINAL INDIV.

$
Es el único que alimenta económicamente a todo el sistema
Crecimiento en amplitud y Crecimiento en profundidad
Va a ver aumentar la oferta de propuestas y las formas de venta
Explosión de Datos y de la Comunicación con Explosión de la Desinformación
Va a viajar con mayor frecuencia y va a necesitar mayor información
Indiferenciación y perdida de matices
Búsqueda de valor añadido con Servicio de 24 Horas, Acceso “Any Time Any Where”, Call
Centers, Autoreserva, etc.
 Modelo económico de la Red de Distribución de
Productos de Turismo

PAGA POR RESERVAS PROVEEDOR GLOBAL

G.D.S
DE SERVICIOS
PAGA POR
DISTRIBUIR

PROVEEDOR LOCAL VENDEDOR LOCAL DEL

DE SERVICIOS G.D.S. INTERNET
INCENTIVA
POR
ACTIVIDAD Más de 50 categorías de sistemas
PAGA POR
– Acceso
SOPORTE
TÉCNICO – Comunicaciones
VENDE VENDE
– infraestructuras
INTERMEDIACIÓN INTERMEDIACIÓN – Inventarios y disponibilidad
AGENCIA DE – Reservas y Billetes
VIAJES – Emisión y reembolso
– Tarifas y precios
– Buscadores de precios
Los GDS´s podrían tener la tentación de ofrecer productos a – Cobros y Pagos
los Clientes Finales a pesar de no ser sus clientes – Documentación
 DISTRIBUCION DEL PRODUCTO TURISMO
FUERZAS COMPETITIVAS
CONSIDERACIONES ESTRATÉGICAS EN EL MERCADO ESPAÑOL

Nuevos
Nuevos
entrantes
entrantes

Proveedores
Proveedores SAVIA
SAVIA Clientes
Clientes//
de
deservicios
servicios Amadeus
Amadeus Mercado
Mercado

Productos
Productos
sustitutivos
sustitutivos

Tensiones estratégicas en 1996 y 2006

 ESTRATEGIA DE SAVIA-AMADEUS. MODELO DE VALOR
CUOTA DE MERCADO
2005 vs 2004. Amadeus Cuota de mercado en Europa

100,00%

95,00% 93,48%
91,23%
90,00%

85,00%

80,00% 79,21%
77,64%
75,74%
75,00% 74,35%

70,00%

65,00%

Spain
60,00% France Germany
57,33%
55,58%
55,00%
Total Western Europe
50,00%
2004 2005
ESTRATEGIA DE SAVIA-AMADEUS. MODELO DE VALOR

ESTRATEGIAS GENERICAS DE SAVIA-AMADEUS.

Expansión del volumen del mercado: nuevos usuarios.Nuevos usos. Más usos.

Defender y Proteger la cuota de mercado.

Ser inatacable: innovar continuamente en productos, servicios,
distribución y costes.
Saber defenderse fidelizando a los clientes

Diferenciación. - Cambiar las Reglas de Competencia protegiendo la Cuenta de

Explotación.

Desarrollar Barreras de Entrada.

Proteger la Cuenta de Explotación La Cuenta de Explotación como elemento del

control del resultado de las actividades ordinarias del ejercicio y no como elemento
de control y limitación de gastos.
 ESTRATEGIA DE SAVIA-AMADEUS. MODELO DE VALOR

Modelo Estratégico de SAVIA.- Conseguir que con SAVIA-Amadeus sus clientes de Ganen
Más o Gasten Menos o las dos cosas

Los elementos de referencia que han centrado la Gestión de SAVIA son los siguientes:

• Protección del Resultado de Explotación

• Protección de la Cuota de mercado
• Acompañar el desarrollo del mercado en su incremento del Número total de
Reservas: Aéreas, Hoteles y Alquiler de Automóviles así como en el incremento del
Volumen total de negocio
• Diversificación de Ingresos
• Réplica del Modelo Global con los Proveedores Locales

SAVIA siempre ha sido gestionada en base a maximizar los ingresos y no tanto a la reducción
de los costes.

La Gestión basada en el Control del Gasto puede resultar Contra-Estratégica.

 ESTRATEGIA DE SAVIA-AMADEUS. MODELO DE VALOR
CUOTA DE MERCADO
1997 - 2005. Savia Amadeus. Cuota de Mercado

100,00%
1,10% 1,10% 1,20% 1,12% 0,90% 0,66% 0,43%
1,20% 1,40%
1,30% 0,99% 1,09%
1,10% 1,10% 1,34%
1,40%
4,60% 4,90%
4,20% 4,09% 4,00% 4,89%
95,00% 4,70%
5,50% 7,25%

90,00%

85,00%
94,30% 93,90% 93,50% 93,45% 93,80% 93,46%
93,10%
91,70% 91,23%

80,00%

75,00%
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Amadeus Galileo Sabre Worldspan

 ESTRATEGIA DE SAVIA-AMADEUS. MODELO DE VALOR
CUOTA DE MERCADO
1997 - 2005. Savia Amadeus. Cuota de Mercado con ATO´s y CTO´s

100,00%

14,86% 16,45% 17,30% 17,35% 16,85%

90,00% 18,17% 19,52%

80,00% 7,03% 5,78% 5,37% 5,41% 5,10% 6,86%

5,27%

70,00%

60,00%

50,00%
78,11% 77,77% 77,33% 77,24% 76,74% 75,22% 76,29%

40,00%

30,00%

20,00%
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Amadeus Resto GDS Ato/Cto

 ESTRATEGIA DE SAVIA. MODELO DE VALOR
CUOTA DE MERCADO

La Cuota de Mercado

La Cuota de Mercado, el Valor y Características del Producto y el Resultado de la Cuenta

de Explotación definen la Estrategia de Savia Amadeus

La Cuota de Mercado nos permite mantener nuestra capacidad de negociación con

proveedores.

El volumen de mercado que representamos permite trasladar a nuestros clientes las

condiciones para generar economías en sus cuentas de explotación.

La Cuota de Mercado resulta fundamental para ser proveedores de tecnología de

nuestros clientes para sus propios procesos.

La Cuota de Mercado resulta fundamental para la diversificación en el origen de los

ingresos hasta el punto de que más de un 25% no provienen de Amadeus.
 ESTRATEGIA DE SAVIA. MODELO DE VALOR

Estrategia comercial de SAVIA.

• La estrategia comercial de SAVIA pretende la FIDELIZACIÓN/RETENCIÓN del cliente

mediante productos, servicios y soluciones tecnológicas que permitan maximizar su
Cuenta de Explotación.

• Los productos y servicios que supongan, para nuestros clientes, valor añadido
económico, estratégico o comercial tienen aumentan el vínculo que nos une.

• Se ofrece un servicio integral de acceso a Amadeus en el que el cliente solo se tiene

que preocupar por captar a sus clientes. La funcionalidad, las comunicaciones, los
Pc’s, las impresoras, el mantenimiento, los HD técnico y funciona, la formación... son
proporcionados por SAVIA.

• SAVIA ofrece un servicio de acceso al GDS y a la oferta de los proveedores locales.

• Para llevar a cabo esta estrategia resultan fundamentales: La red de comunicaciones

y la cuota de mercado.
 Estructura de un GDS desde los 80´s
1987 arquitectura “main frame”

AIR Proveedores Globales Reservas

Billetes
Bonos
Cobros y Pagos
BDB

HTL Agencia de Viajes

Telco. Net. AMADEUS NMC Telco. Net.

CAR

Telco. Net.

TTOO

TTOO RURAL RAIL FERRY

Proveedores Locales
 Arquitectura de la RED VPN - ADSL de SAVIA
Agencia de Viajes
Savia
ADSL Amadeus
INTERNET
Router
ADSL
Líneas FRAME
Línea ADSL RELAY
Stratus

Router ADSL
RDSI NA-SABA

Red NURIA NA
Línea Back
Agencia de Viajes Up NA
RDSI
RDSI
Sistema Central de:
Router
TELDAT Red UNO - TRASMEDITERRANEA

NA -RAS NCDR - FRED OLSEN

- NAVIERA ARMAS
RDSI NA
NA
RDSI Red IP NA
- SEGUROS
- ETC..
Infovia plus
FRAME
RELAY
FRAME
RELAY Router

Router

TRANSHOTEL FRAME
RELAY Sistema Central
Sistema Central RENFE
de la Agencia
- ECI
- CWT
Router
- MARSANS
- HALCON
R.L.M.
- ETC..
 ESTRATEGIA DE SAVIA. MODELO DE VALOR
LA RED - VPN

La red de comunicaciones.

La Red es útil para desarrollar el concepto de SAVIA-AMADEUS como Proveedor de

Tecnología para sus clientes. FIDELIZA Y RETIENE a los clientes y permite trasladarles
las economías que se alcanzan en la negociación con los proveedores

La arquitectura de Red Privada Virtual, VPN, permite implantar las estrategias de :

Proveedores Locales
Diversificación de Ingresos
Desarrollo de Valor para las Agencias de Viaje

Entre otras se han implantado las siguientes soluciones

Proveedores Locales: RENFE, Transmediterránea, Otras navieras, Seguros, etc.
TransHotel como alternativa local a la reserva de hoteles
Redes Corporativas de Datos para los clientes con amplia cobertura geográfica y
muchas oficinas
Voz sobre IP
Buscadores de precios de avión, hoteles y otros servicios: RLM
Dynamic Packaging
Renovación completa del parque de PC´s cada tres años
 Comunication

1996 - 2005. Bandwidth

1.024,0
1.000

800

X 25 ISDN ADSL

600
Kbps

521,0

400

256,0 256,0 256,0

200

64,0 64,0 64,0

Amadeus 2,4 2,4
0
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Kbps
 Costes de Comunicación
1996 - 2005. Savia Amadeus. Comunication Cost
90,000 € 87,6476 € 87,6476 €

80,000 €

70,000 €

60,000 €

50,000 €
Euros

40,000 €

30,000 €

20,000 €

10,000 €

2,6294 € 2,6294 € 2,6294 €

0,4883 € 0,4883 € 0,4883 € 0,2399 € 0,1221 €
- €
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Cost/Kbps
 Voz sobre IP

OBJETIVOS:

Estrategia general Amadeus: IT provider. Your technology partner.

Creación de barreras de entrada a otros GDS’s
Creación de barreras de salida para las TA.
Incremento beneficios para SAVIA AMADEUS.
Proporcionar valor a las TA. sin pagar incentivos.
Incremento de los ingresos “non air”.

ESTRATEGIAS:

Proveer a las agencias de viajes servicios de Voz, aprovechando la actual Red de Datos
de SAVIA AMADEUS.
Permite proporcionar a la agencia de viajes ahorro de costes:
1. Llamadas internas a coste practicamente cero
2. Lamadas externas con un descuento medio de un 20% sobre costes actuales.
 Modelo económico de la Red de Distribución de
Productos de Turismo

PAGA POR RESERVAS PROVEEDOR DE

G.D.S
SERVICIOS
PAGA POR
VENDE
DISTRIBUIR
DIRECTAMENTE

PROVEEDOR DE VENDEDOR LOCAL DEL

SERVICIOS G.D.S. INTERNET

VENDE INCENTIVA
DIRECTAMENTE POR
ACTIVIDAD
PAGA POR BUSCA MEJOR
SOPORTE PRECIO
TÉCNICO
BUSCA MEJOR
PRECIO VENDE
INTERMEDIACIÓN COR.
CLIENTE AGENCIA DE CLIENTE
FINAL VIAJES PAGA FINAL $
SERVICIO
INDIV.
Caso de Estudio - Amadeus Low Cost

Son un factor crisis en la industria

del transporte aéreo.

Han remplazado a las compañías

chárter comercializadas con la
fórmula “seat only” con compañías
regulares de “precio bajo”

Las compañías tradicionales han

entrado a competir en precio con
ellas

Competir en precio significa

estrechar la Cadena de Valor del
producto que se entrega

Son en buena parte el origen de las

tensiones que se ven en el campo de
la distribución: reducción de tarifas,
comisiones y márgenes
Caso de Estudio - Amadeus Low Cost

Ventas Directas en Internet 2005

British Airways: 30%
Air France: 18%
Lufthansa: 18%
Iberia 6%.
Director Plan 2008 20%.

Las compañías tradicionales tratan de

competir desarrollando la venta directa
en internet.
La venta directa es la forma más antigua
e ineficiente de vender. Es propia de
sectores con escasez de producto y en
los que en lugar de vender se compra
 Caso de Estudio - Amadeus Low Cost

LCC. Pasajero por pais origen. Ene Mar 2006

Re s to 3.514
No rue ga 11.829
Aus tria 15.336
Irlanda 19.440
P o rtugal 20.078
S ue c ia 20.790
Dinamarc a 21.982
Franc ia 32.155
S uiza 43.480
B e lgic a 53.940
Ho landa 82.411
Italia 84.918
Ale mania 270.670
Re ino Unido 531.637

0 100.000 200.000 300.000 400.000 500.000 600.000

Los clásicos mercados chárter. Es difícil de explicar la reacción de las compañías implantadas
 Caso de Estudio - Amadeus Low Cost
2005 vs 2004. Savia Amadeus. LCC Air Berlin Jeststar Asia
500.000
Air Norway Jetstar
Air Tran Monarch
450.000 444.152 Cebu Air Niki
401.079
City Star Norwegian
400.000
Flybaboo Pacific Blue
350.000
Flybe SkyEurope
Flyme Smartwings
300.000 FlyNordic Song
Frontier Spirit
250.000
Germanwings Sterling
200.000
Gol Linhas Aéreas Stockholmsplanet
Inteligentes Ted
150.000 Hapag-Lloyd Express Virgin Blue
Helvetic Virgin Express
100.000
Intersky Westjet
50.000
Jeststar Asia Vueling

0
1 No tienen sus tarifas más baratas en la oferta que
ponen en el GDS sino en sus web´s
2004 2005
 Caso de Estudio - Amadeus Low Cost

aModelo de Gestión de Precios Low Cost/Regular

45

40

35

30
PRECIO

25
REGULAR LOW COST

20

15

10

5 REGULAR TRADIONAL

1 2 3 4

TIEMPO

Tienen una forma atípica de poner precio a su producto

Su cliente no es necesariamente el viajero sino las Administraciones Públicas
Se corre el riesgo de sacar el prducto del mercado o de inventar otros mercados
 Caso de Estudio - Amadeus Low Cost
RLM - RegLowMixer

PAGA POR RESERVAS PROVEEDOR GLOBAL DE

G.D.S
SERVICIOS
CONTRATO DE PAGA POR
CAP DE AMADEUS DISTRIBUIR

R. L. M. SAVIA
Contrato de Distribución de RLM: AMADEUS INTERNET
• Pagos a SAVIA.
• Ingresos garantizados a PFY

CONTRATO DE PAGA POR

Contrato de CAU SOPORTE
HERRAMIENTA R.L.M. de API de PFY TÉCNICO

AGENCIA DE
VIAJES
 Modelo económico de la Red de Distribución de
Caso de Estudio - TransHotel

AEREOS

DESTINOS

COCHES PROVEEDOR DE
SERVICIOS
GDS´s TTOO

VENDE
HOTELES DIRECTAMENTE

OCIO INTERNET
BUSCA MEJOR
PRECIO

VENDE
AGENCIA DE INTERMEDIACIÓN CORP.
GRUPO TRANSHOTEL
VIAJES PAGA
CLIENTE $
TRANSHOTEL SERVICIO FINAL IND.

Producto Soporte Técnico COMERCIAL.

Soporte
Admon. Proveedores
 Caso de Estudio - TransHotel

Evolución prevista del Modelo TRANSHOTEL

2.000.000 4000
1.808.066
1.800.000 1.721.967
1.639.969 3.500 3500
1.561.875
1.600.000 1.487.500 3.100
1.416.667 3000
1.400.000

2.500 2500
1.200.000
2.200
1.000.000 904.033 2000
1.800
774.885
800.000
655.988 1500

600.000 546.656
1000
371.875
400.000

500
200.000
0
0 0 0
AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

To tal res ervas anuales a través d e SAVIA: Res ervas anuales realizad as p o r Trans ho tel Número d e o ficinas co nectad as a Savia
 Caso de Estudio - TransHotel

ANALISIS DE FLUJOS DEL CASO TRANSHOTEL

350.000 €

300.000 €

250.000 €

200.000 €

150.000 €

100.000 €

50.000 €

-€
1 2 3 4 5 6
-50.000 €

-100.000 €
INGRESOS GASTOS BENEFICIO
 DISTRIBUCION DEL PRODUCTO TURISMO
FUERZAS COMPETITIVAS

Nuevos
Nuevos
entrantes
entrantes

Proveedores
Proveedores Agencias
Agenciasde
de Cliente
Clientefinal
final//
de
deservicios
servicios Viaje
Viaje mercado
mercado

Productos
Productos
sustitutivos
sustitutivos
RED DE DISTRIBUCION DE PRODUCTOS DE TURISMO

PARADOJA: LA AGENCIA DE VIAJES NO VENDE VIAJES

PRODUCTO
INTERMEDIACION

CLIENTE AGENCIA CLIENTE

PROVEEDOR DE FINAL
DE VIAJES
SERVICIOS

PRODUCTO INTERMEDIACION
 Modelo económico de la Red de Distribución
Agencias de Viaje

PAGA POR RESERVAS PROVEEDOR DE

G.D.S
SERVICIOS
PAGA POR
VENDE
DISTRIBUIR
DIRECTAMENTE

PROVEEDOR DE VENDEDOR LOCAL DEL

SERVICIOS G.D.S. INTERNET

VENDE INCENTIVA
DIRECTAMENTE POR
ACTIVIDAD
PAGA POR BUSCA MEJOR
SOPORTE PRECIO
TÉCNICO
BUSCA MEJOR
PRECIO VENDE
INTERMEDIACIÓN COR.
CLIENTE AGENCIA DE CLIENTE
FINAL VIAJES PAGA FINAL $
SERVICIO
INDIV.
 Modelo económico de la Red de Distribución
Agencias de Viaje
Estructura de Costes por BKG´s
2,50 €

2,07 €
2,00 €
1,79 € 1,82 €
1,78 €
1,68 €
1,61 €
1,52 €
1,48 €
1,50 € 1,40 € 1,37 €
1,31 €
1,19 €

1,00 €

0,50 € 0,38 €
0,28 € 0,30 € 0,31 € 0,30 € 0,29 €

- €
2000 2001 2002 2003 2004 2005

Total Costes Savia por bkgs Costes Directos por bkgs Costes Indirectos por bkgs
 Modelo económico de la Red de Distribución
Agencias de Viaje
Costes medios para la Agencia por Oficina/año
2.500,00 €

2.157,34 €

2.000,00 €
1.800,02 €

1.569,24 €
1.500,00 €

1.201,84 €
1.059,15 €
983,76 €
1.000,00 €

500,00 €

- €
2000 2001 2002 2003 2004 2005
 Modelo económico de la Red de Distribución
Agencias de Viaje
Costes medios para la Agencia por Oficina/mes
200,00 €

179,78 €
180,00 €

160,00 €
150,00 €
140,00 €
130,77 €

120,00 €

100,15 €
100,00 €
88,26 €
81,98 €
80,00 €

60,00 €

40,00 €

20,00 €

- €
2000 2001 2002 2003 2004 2005
 Modelo económico de la Red de Distribución
Agencias de Viaje

Costes Medios por reserva para las Agencias

0,50 €
0,47 €
0,45 €
0,42 €
0,40 €
0,40 €

0,35 €

0,30 €
0,30 €
0,27 €
0,26 €
0,25 €

0,20 €

0,15 €

0,10 €

0,05 €

- €
2000 2001 2002 2003 2004 2005
 Online World

On line Bkgs

3.000.000 2.776.184

2.500.000

2.000.000

1.500.000
1.170.878
1.041.640
1.000.000

503.952
500.000
198.240
89.763
10.916
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 ene m ar 06

On line Bkgs
 Online World

CONCENTRACION DE AGENCIAS ON LINE

2,26%
2,26%
3,77%
24,97%
11,94%

15,05%

24,67%
15,08%

1 2 3 4 5 6 7 8
 Online World

SPAIN Nov05-Dic04 Market Share Growth

EDREAMS 1.055.553 26,80% 138%
RUMBO 1.043.010 22,89% 65%
VIAJAR.COM 637.426 10,82% 44%
TRAVELOCITY 636.223 19,08% 199%
EBOOKERS 95.433 1,29% -23%
ATRAPALO.COM 159.313 3,73% 129%
TERMINAL A 504.626 13,76% 310%
MUCHO VIAJE 95.550 1,62% 47%
TOTAL 4.227.134 113%
TOTAL MARKET 37.957.000 8%
% OF TOTAL MARKET 11,14%
 Comisión Cero - Antecedentes

aLas compañías aéreas venían reduciendo las tarifas de forma continuada

aLas Compañías Aéreas venían aplicando recortes en la comisión de las agencias por la venta de
billetes aéreos de forma paulatina
aLas agencias empiezan a tener dificultades económicas al disminuir sus márgenes en uno de los
principales productos de sus ventas
aHay una reacción muy fuerte por parte de las agencias cuando se anuncia que la Comisión Cero
es un objetivo de Iberia LAE.
aEn 2004 ya implantada la primera fase de la Comisión Cero y en el stand de Iberia en FITUR las
agencias organizan una Cacerolada
aMuchas agencias intuyen de antemano que el nuevo modelo que viene podría reportarles
mayores beneficios
aIBERIA, IATA España y SAVIA-AMADEUS deciden colaborar en el lanzamiento y presentan a las
Agencias el Nuevo Modelo de Remuneración entre julio y diciembre de 2003.
aEn este período hay una gran actividad de negociación y comunicación
aEl Nuevo Modelo se lanza en España en Enero 2004
aIBERIA y British Airways son las primeras
aEn Febrero 2004, las dos principales compañías domésticas se unen al nuevo modelo de
remuneración. Pronto les sigue el resto
 Comisión Cero – Antecedentes

UNIDADES MONETARIAS
Service Fee vs Evolución de las Comisiones

PRECIO BILLETE

SERVICE FEE

COMISIONES

APARICIÓN DEL SITUACION

SERVICE FEE ACTUAL

TIEMPO
 Comisión Cero - Papel de IBERIA L.A.E.
aIBERIA colabora activamente con con las agencias en transmitir a los pasajeros este
nuevo concepto.
aIberia anuncia que aplicarán un cargo por servicios en su venta directa, ya sea on-line
o en oficinas (ATO, CTO)
aLa Compañía informa de sus propios “service fees” como referencia.
aLas Agencias pueden elegir el “service fee” a cobrar por la venta de billetes aéreos.
aLa agencia comienza a variar su posición y en lugar de ver negativa la bajada de
comisiones, ve una oportunidad de negocio al ser ellas mismas las que pongan el
precio a sus servicios.
aIBERIA presenta a las Agencias la estructura de sus cargos por servicios:
aDiferente cargo por tipo de billete: Electrónico o papel
aPor tipo de destino: Nacional o Internacional
aPor clase de reserva: Clase busines, turista, promocional..
aPor canal de distribución: Internet, Venta en oficinas.
aColabora con IATA España y SAVIA para facilitar el pago del service fee, con tarjeta
de crédito.
aIBERIA: Desarrolla sobre su sistema de ticketing un cupón recibo adicional con los
cargos correspondientes al ”Service Fee”. Se trata de un MPD virtual de acuerdo con la
resolución IATA - 726
 Comisión Cero - Papel de IBERIA L.A.E.

Call Center and ATO/CTO Internet

Fare Type PT ET PT ET

Domestic Business 25 20 15 10

Economy 20 15 15 10

Promotional 15 12 12 9

Europe Business 50 45 15 10

Economy 35 30 15 10

Promotional 20 17 12 9

Intercont. Business 70 67 15 10

Economy 50 47 15 10

Promotional 30 27 12 9

Others services 10.00 €

 Comisión Cero - Papel de IATA España

aAcuerdos con Agencias de Viajepara gestionar el ”Service Fee” via BSP.

aJunto con SAVIA e IBERIA desjearrolla un procedimiento de pago con tarjeta de crédito
aContrato con Amadeus para la validación de las tarjetas
aCrea un RET FILE para incluir las liquidaciones del ”Service Fee” via BSP
aIATA actúa como ”comercio” para facilitar el pago del Service Fee, con tarjeta de crédito
y su liquidación a través de BSP
aOfrece este servicio a las Agencias que no tienen acuerdo con las Entidades de Crédito
o cuya tasa de descuento es mayor al negociado por IATA.
aEnvía a las Agencias un informe de conciliación de cargos por gestión pagados a
crédito, menos la tasa de descuento y con referencia del billete.
 Comisión Cero - Papel de SAVIA-AMADEUS
aSAVIA-Amadeus introduce en el Sistema de ticketing de Iberia las mejoras necesarias para la
implantación del Nuevo Modelo, en la fecha prevista y proporcionando a la Agencia toda la
funcionalidad necesaria para la emisión y pago del recibo ”service fee”
aSe crea una nueva forma de pago
aCrea un cupón ATB extra llamado ”Cupón de cargos” El unir la emisión del recibo a la emisión del
billete, hace más fácil para la Agencia, transmitir este concepto a sus clientes.
aCrea un recibo en papel unido a la emisión de billete electrónico.
aEn otros mercados es necesario hacer dos documentos independientes: uno billete aéreos y un MPD
(MCO) para los cargos de ”Service Fee” y se situan en diferente documento
aCupones: CONTABLE+AGENCIA+VUELO+PASAJERO+5ºCUPON
aForma de pago del 5ºCUPON:
aCASH
aCREDITO: BSP. Se genera un MPD virtual
aFiscalidad: Igual que el doméstico (7%) y nada para el internacional. Se pide al Ministerio de
Economía la confirmación de que el “Service Fee” tiene la misma fiscalidad que los servicios de
transporte aéreo
aIntegración en el PNR. Se crea una nueva forma de pago para el “service fee”
aEl “Service Fee” puede ser opcional, Obligatoria o se puede inhibir si la agencia no opta por este
modelo.
aSe controla a nivel oficina. En oficina de calle puede ser obligatorio y en in-plant o Dpto. de
Empresas opcional o inhibido.
 Comisión Cero - Papel de SAVIA-AMADEUS

aSAVIA-Amadeus también hizo un importante esfuerzon en comunicación y formación

aPlan de acción con CAAVE (www.caave.org)
aBoletín
aRevista
aForo internet
aTeléfono
aSe descartó incluir la tabla auxiliar de Iberia porque convertía en no fiable la información
de Amadeus, ya que en unas tarifas se metia la comisión y otras el Service Fee
aSe creó una tabla con las cías. con Service Fee, para saber en cuales la tarifa era neta y en
cuales no.
aSAVIA-Amadeus ha recomendado a Amadeus para Central Ticketing la generación
automática del MPD. Aunque al principio hubo una cierta resistencia ya se está valorando
 Comisión Cero - Papel de SAVIA-AMADEUS.
Integración en el PNR

--- TST RLR ---

RP/MADI12551/MADI12551 OC/PR 21OCT03/1148Z ZWR9C2
1.PRUEBA/A
2 IB 802 Y 10DEC 3 MADLPA HK1 2 0825 1010 *1A/E*
3 AP MAD 91 5875465 - SAVIA AULA DE FORMACION - A
4 TK OK21OCT/MADI12551
8 FM 03.00
9 FP CASH,+SFCA,/EUR20.00

 Se introduce una nueva forma de pago, que va unida a la forma de pago del billete
aéreo y se genera un cupón ATB extra.
 MPD virtual
 Comisión Cero – Futuro
¿Qué pasará en enero de 2007?

aLas Agencias quieren permanecer como Comisionistas

aRresposabilidad limitada sobre el servicio entragado
aObligaciones fiscales basadas en la comisión y no en la venta
aLas compañías aéreas quieren alcanzar la comisión cero
aEn principo todavia no han comenzado las negociaciones y no hay nada previsto por las
agencias salvo que:
aLa Ley de Agencias regula las relaciones con los proveedores
aIATA dice que hay que remunerar a las agencias
aUn escenario previsible sería
aAcuerdo en base a Comisión Variable
aPara las LCC no IATA nota en la factura con descargo de responsabilidad suiguiend
instrucciones del cliente con efecto neutro desde el punto de vista fiscal
aAgencias empiezan a competir en precios y a reducir o ceder en el Service Fee