GESTIÓN DE COSTOS

UNIDAD Nº II
Conceptos de instrumentos de medición de costeo

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Introducción
Para la toma de decisiones correctas, los directivos de las organizaciones elaboran
planes de acción que les permiten saber con anticipación si el camino trazado originalmente
es el correcto, y evitar errores que pudieran afectar el bienestar de la empresa.
En el sentido anteriormente descrito, el rol del control resulta fundamental para
corregir detalles o errores que no están contemplados en los planes establecidos, y para el
desarrollo organizacional en su conjunto.
El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas: una perspectiva limitada, y
una amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificación de los
resultados obtenidos, calzándolos o comparándolo con los planes originales, donde la
estandarización en términos cuantitativos forma parte central de la acción de control.
Bajo la perspectiva amplia, el control es una actividad que no sólo involucra al nivel
directivo, sino de todos los niveles y miembros de la organización, orientando al conjunto de
éstos hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medición
cualitativos y cuantitativos. Asimismo, enfatiza en los factores sociales y culturales presentes
en la organización por ser propios del comportamiento de las personas, con sus
capacidades, habilidades, destrezas y compromiso. Quien dirige define en última instancia la
eficacia de los métodos de control elegidos en la dinámica de gestión.

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Ideas Fuerza

El control permite detectar los cambios que están afectando a los productos y a los servicios
de las organizaciones.

Evaluar es la interpretación y comparación de la información obtenida con los objetivos

trazados.

La evaluación permite tomar decisiones acerca de las medidas necesarias a tomar.

Un estándar sirve de patrón, modelo o punto de referencia para medir, comparar o valorar
cosas, especies, entre otros factores.

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1. IMPORTANCIA DEL CONTROL

Para asegurarse que el plan originalmente trazado por una empresa se concrete de
manera satisfactoria, es preciso contar con un sistema de control adecuado, y saber cómo se
utiliza el tiempo, documentos emitidos, gastos incurridos, entre otros factores.
El control se emplea para:
Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para
eliminar errores en la ejecución de tareas, en bienes y servicios, atención de cliente, etc.
Enfrentar el cambio: Es un aspecto ineludible considerando lo dinámico del medio. Los
mercados cambian, la competencia está en constante innovación, para ofrecer productos o
servicios nuevos que capten la atención del público.
Hoy en día surgen nuevos materiales y tecnologías que ayudan a mejorar la calidad
de los productos y la vida. Constantemente vemos cómo se producen cambios en las leyes o
corrigen reglamentos gubernamentales, tasas de interés, nuevos impuestos, etc. En atención
a ello, la función del control es relevante por cuanto da respuesta a estas variaciones y
diferentes amenazas en miras de aprovechar las oportunidades que se detectan en el
momento oportuno.
Producir ciclos más rápidos: Como organización, a través de diferentes herramientas
técnicas, se puede conocer la demanda de los consumidores, ya sea para un diseño, calidad,
o tiempo de entregas mejorado de determinados productos. Lo importante para las
empresas, es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de los productos o
servicios a sus clientes, cumpliendo con altos estándadares de calidad.
Agregar valor: Los tiempos de entrega, calidad y eficiencia son una manera de obtener
ventajas competitivas. “Otra forma, aplicada por el experto de la administración japonesa
Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia
puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal
objetivo de una organización debería ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal
manera que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo sobre la oferta del consumidor. Con
frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida
lograda aplicando procedimientos de control”. (Extraído de la World Wide Web:
http://fundamentosdeadmoncontrol.blogspot.cl/2011/05/importancia-del-control-dentro-de-
una.html)
Delegar y trabajar en equipo: En la actualidad, cobra importancia la administración
participativa, aumenta la necesidad de delegar autoridad y fomentar que los empleados
trabajen en equipo. Sin embargo, un hecho importante es que la responsabilidad del directivo
no se delega pues es éste quien responde ante la gerencia. Por tanto, el proceso de control
permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o
participación en el trabajo.

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Figura 1
Definición de control por autor

Fuente: Extraído en noviembre del 2015, de la World Wide Web:

http://www.gestiopolis.com/planeacion-y-control-de-sistemas-organizacionales/

1.1. Bases del control

Al hablar de bases, recordemos las clases de matemáticas, específicamente las
clases de geometría cuando se nos explicaba que un triángulo está conformado por la base y
altura. Al mirar la figura triangular nos dábamos cuenta que sin esa base era imposible que
un triángulo tuviera estabilidad. Asimismo, funciona con el control organizacional y sus
plataformas de seguridad. Entonces, podemos decir que el control se basa en las siguientes
premisas o actividades:
Planear y organizar.
Hacer.
Evaluar.
Mejorar.
Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarán
alcanzar la meta. Para ello, se hace necesaria la planificación y organización para fijar qué
debe hacerse y cómo.
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El hacer es la acción, es poner en práctica cada uno de los planes elaborados, es

decir, el cómo se planificó y organizó la consecución de los objetivos.
De  esta  acción  “hacer”  se desprende una información que proporciona detalles sobre
lo que se está realizando, o sea, se esclarecen cuáles son los hechos reales. Esta
información debe ser clara, práctica y actualizada.
Evaluar que no es más que la interpretación y comparación de la información obtenida
con los objetivos trazados. A partir de ella, se puede decidir qué medidas son necesarias
tomar.
La mejora es la puesta en práctica de las medidas de corrección ante las desviaciones
encontradas al realizar la evaluación.

1.2. Elementos del control

El control es un proceso cíclico y repetitivo. Está compuesto de cuatro elementos que
se suceden:
a. Establecer estándares o criterios de evaluación: Es la primera etapa del control, es
donde se establece los criterios de comparación o evaluación.
Un estándar sirve de patrón, modelo o punto de referencia para medir, comparar o
valorar cosas, especies.
Existen estándares utilizados como base de comparación:
Estándares de cantidad: Controla o verifica el volumen de producción, la cantidad de
existencias, la cantidad de materiales primas, los números de horas, entre otros.
Estándares de calidad: Verifica la materia prima recibida, la calidad de producción y
producto, las especificaciones del producto, detalles y procedencias de la materia prima,
entre otros.
Estándares de tiempo: Controla los tiempos de productividad; tiempo para producir un
determinado producto, tiempo medio de existencias de un producto determinado,
tiempos de rotación del producto, entre otros.
Estándares de costos: Controla cuánto gasto significa producir; costos de administración;
costos de ventas; costos fijos, entre otros.
b. La Evaluación del desempeño: Evalúa lo que se está haciendo.
c. Comparar el desempeño: Compara el desempeño con lo que fue establecido como
estándar, con la finalidad de verificar si hay desvíos o variación, error o falla con
relación al desempeño esperado.

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d. Acción correctiva: Corrige el desempeño y lo encauza hacia lo esperado. La acción

correctiva es siempre una medida de corrección y adecuación de algún desvío o
variación con relación al estándar esperado.

1.3. Pasos del proceso de control

El control administrativo:
Es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las
actividades proyectadas, en función de garantizar que todos los recursos de la empresa se
usen de la manera más eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos planteados.
El control sirve a los administradores para monitorear la eficacia de sus actividades de
planificación, organización y dirección.
El control se divide en cuatro pasos:

Establecer normas y métodos para medir el rendimiento:

Aquí se definen las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de
planificación, los que deben ser definidos en términos claros y medibles; se debe incluir
fechas límites y específicas.
Esto es importante por los siguientes motivos:
Las metas deben ser bien definidas: Las metas deben ser lo más específicas y
explícitas  posible,  no  es  lo  mismo  plantearse  una  meta  como  “voy  a  bajar  de  peso”  que  una  
meta  como  “voy  a  bajar  2  kilogramos  de  peso  cada  mes”.
Las metas son medibles: Para poder garantizar que algo se está cumpliendo debe ser
medible. Si éstas no tienen una manera de ser medidas, no están planteadas
adecuadamente, y esto depende mucho de lo específicas que sean.
Las metas deben ser delimitadas: las metas deben estar delimitadas en el tiempo y en
el espacio, se puede plantear una meta a nivel local, regional, nacional o internacional, pero
todo depende del tiempo que se destine para cada una de ellas y de los recursos que se
tenga disponible, delimitar las metas depende mucho de lo realistas que sean.
Las metas deben ser realistas: es decir, que cuando se plantean se debe pensar con
los pies bien puestos en la tierra.
Por ejemplo, una meta poco realista es decir  “en  diciembre  del  año 2016 voy a tener
una cadena de cafés cinco estrellas, a nivel nacional”; una meta más realista sería “inaugurar
un café  literario  en  la  comuna  de  Santiago  Centro,    al  24  de  Diciembre  del  2016”.-

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Las metas enunciadas con exactitud, bien delimitadas y realistas  como  el  ejemplo  “voy
a bajar 2 kilogramos de peso cada mes en  el  año  2016”;;  se pueden medir mejor, en cuanto a
exactitud y utilidad, que las palabras generales y sin compromiso “voy  a  bajar  de  peso”.

Medir los resultados:

Este paso debería ser el más fácil del proceso de control; pues las dificultades,
presuntamente se han superado con los dos primeros pasos. Ahora, sólo es comparar los
resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos. Si los resultados
corresponden a las normas, los directivos pueden suponer "que todo está bajo control".

Tomar medidas correctivos:

Llegar a este paso es porque los resultados no se cumplieron con los objetivos o
estándares establecidos y por lo tanto la verificación y análisis indica que se deben tomar
medidas para corregir la desviación.
Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de
las operaciones de la organización.
Por otro lado, los controles pueden revelar que los parámetros establecidos en la
planificación no son los adecuados y quizás signifique tomar medidas correctivas en las
normas originales, en lugar de un cambio en la actividad.
El control es un proceso dinámico, ya que debe ser monitoreado desde el inicio hasta
el final del proceso.
Lo importante radica en encontrar maneras constructivas que permitan que los
resultados cumplan con los parámetros y no tan sólo en identificar fracasos pasados.

Retroalimentación:
A través de la retroalimentación, la información obtenida se ajusta al sistema
administrativo, permitiendo mejorar procesos al correr del tiempo.
Con la información obtenida, se emiten los informes a ciertos miembros de la
organización, para dar a conocer los resultados de la medición y para solucionar las posibles
causas de las desviaciones, si es que hubiese.
Los informes emitidos se pueden compartir, con los individuos cuyas actividades son
medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los miembros del staff.
La información se debe dar de forma clara y objetiva, pues se pierde eficacia cuando
se incluye sentimientos, suposiciones personales, críticas, interpretaciones, juicios, etc.

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Figura 2
Control de retroalimentación

Fuente: Extraído en noviembre del 2015, de la World Wide Web:

http://www.inegi.org.mx/inegi/SPC/doc/internet/manualdecontroladmvo.pdf

La retroalimentación es un paso importante en el proceso de control. Puede

considerarse como un sistema compuesto de los siguientes elementos:
El control de retroalimentación implica que se han reunido y analizado algunos datos,
y que se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se está
controlando, de manera que pueden hacerse correcciones.

1.4. Principios de control

Equilibrio: Al delegar una responsabilidad también se debe proporcionar un grado de

control sobre lo delegado. Así por ejemplo, la autoridad se delega y la responsabilidad se
comparte. Al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para
verificar que se están cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad
delegada está siendo debidamente ejercida.

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Oportunidad: es necesario que el control sea oportuno, ya que debe aplicarse antes de
que ocurra un error o problema, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas,
con anticipación.
Objetivos: quiere decir que el control existe en función de los objetivos, el control es el
medio para alcanzar los objetivos planificados con anterioridad.
Desviaciones: Son los errores que no calzaron con los objetivos o planes establecidos
y que deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas
que originaron esta desviación, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro.
Costeabilidad: El contar con un sistema de control debe justificar el costo que éste
represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que reporte.
Un control deberá implantarse si su costo se justifica, con los resultados esperados;
pues de nada servirá establecer un sistema de control si los beneficios financieros que rinda
resultan menores que el costo y el tiempo que implican su implantación.
Excepción: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales
o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente que
funciones estratégicas requieren el control. Este principio se auxilia de métodos
probabilísticos, estadísticos o aleatorios.
De la función controladora: Señala que la persona o la función que realiza el control no
debe estar involucrada con la actividad a controlar. No puede ser juez y parte en la actividad
controlada.

1.5. Reglas del proceso de control

Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control:
Establecimiento de los medios de control.
Operaciones de recolección de datos.
Interpretación y valoración de los resultados.
Utilización de los mismos resultados.
Entre la variedad de posibles medios de control para cada grupo, hay que escoger las
que puedan ser consideradas como estratégicas.

Para encontrar el control más satisfactorio no hay reglas precisas, pero estas
preguntas pueden ayudar.

¿Qué muestra mejor lo que se ha perdido o no se ha logrado?

¿Qué nos puede indicar lo que podría mejorarse?

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¿Cómo medir más rápidamente cualquier desviación anormal?

¿Qué controles son los más baratos y amplios a la vez?
¿Cuáles son los controles más fáciles y automáticos?

Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la estructura de la

organización:

Al establecer los controles, hay que tener una cuarta naturaleza y la función
controladora para aplicar el que sea útil.
Los controles deben ser flexibles.
Los controles deben reportar rápidamente las desviaciones, ya que hay ocasiones en
las que cuando se reporta la desviación ésta ya es imposible de corregir.

Los controles deben ser claros para todos cuando de alguna manera han de
usarlos.

Los controles deben llegar lo más concentrados posible a los altos niveles
administrativos, que los han de utilizar.
Los controles deben conducir de alguna manera a la acción correctiva. No sólo
deben decir "que algo está mal", sino "dónde, por qué, quién es el responsable,
etcétera".

En la utilización de los datos se siguen los siguientes pasos principales:

Análisis de los hechos.
Interpretación de los mismos.
Adopción de medidas aconsejables.
Su iniciación, y revisión estrecha.
Registro de los resultados obtenidos.
Es indispensable no confundir los hechos, con su interpretación valorativa.
El control puede servir para lo siguiente:
Corrección de los defectos.
Mejoramiento de lo obtenido.

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Nueva planeación general.

Motivación personal.
Figura 3
Resumen general de un tipo de control en la organización

Fuente: Extraído en noviembre del 2015, de la World Wide Web:

http://administracionmoderna.bligoo.es/control-administrativo-definicion-tecnicas-y-proceso

1.6. Técnicas para el control

Entre las diferentes técnicas de control se pueden mencionar las siguientes:

Contabilidad
Auditoría
Presupuestos
Reportes, informes
Formas
Archivos (memorias de expedientes)
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Computarizados
Mecanizados
Gráficas y diagramas
Proceso, procedimientos, Gantt, etc.
Estudio de métodos, tiempos y movimientos, etc.
Métodos cuantitativos
Redes
Modelos matemáticos
Investigación de operaciones
Estadística
Cálculos probabilísticos

Los reportes e informes se clasifican en:

Informes de control, que se utilizan para el control directo de las operaciones.
Reportes de información, que presentan datos más extensos a fin de que la gerencia
pueda formular planes.
Para diseñar un informe se considera:
Unidad del tema
Concentración sobre las acepciones
Claridad y concisión
Complementarse con presentaciones gráficas, audiovisuales y verbales
Equilibrio entre la uniformada y la variedad
Frecuencia de los reportes
Evaluación de la información

Administración por objetivos: se plantea en coordinar diversos aspectos ya conocidos

para cumplirlos, ejemplo: el control presupuestal.

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La administración por objetivos constituye una actitud o criterio que consiste en que
los jefes superiores discuten en común con los jefes que dependen inmediatamente de ellos,
la cuantificación de los objetivos y estándares que deben establecerse.
Una de característica fundamental es forzar o buscar mecanismos para convertir en
medibles y cuantitativos muchos objetivos que se dejaban establecidos en forma vaga, o
eran puramente cualitativos.
La administración por objetivos se aplica a los jefes o administradores de todos los
niveles.

Descripción general del sistema:

Debe existir pleno apoyo de la dirección de la Organización.

Debe operar por años.
Se requiere identificar las metas de la organización en términos claros y exactos. Es
necesario convertir los objetivos en estándares.
Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales; en la organización
de la empresa.
Cada jefe de departamento, debe fijar sus propios estándares u objetivos.
El jefe superior debe fijar los estándares o metas, debidamente cuantificados, en cada
uno de los campos que lo están haciendo sus subordinados.
Debe discutirse cada uno de los estándares diseñados, entre jefes superiores o inferiores,
llegar a un consenso, y fijar las metas más adecuadas o reorganizar las existentes.
Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefes subordinados
inmediatos, pueden crear la necesidad de modificar o ajustar los objetivos generales, lo
que en realidad constituye una línea de retroalimentación.
Durante el desarrollo de los programas, debe revisarse cada cierto tiempo lo que se ha
obtenido en los estándares prefijados y lo que se ha logrado. Se debe analizar las
razones por las que no se pudo obtener lo planificado anteriormente.
Con los resultados de la revisión parcial antes mencionada, podrá ocurrir que algunas
metas esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o bien, que se puedan aumentar
otras o ampliarlas.
Finalmente la revisión permitirá preparar los nuevos estándares para el siguiente período.
Gráfica de Gantt: Uno de los elementos más importantes de controlar es el desarrollo de la
realización de actividades tanto al tiempo que cada una de ellas implica, como en la relación
que deben aguantar entre sí en cada momento, cuando todas ellas concurren al mismo fin.

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Henry I. Gantt, inventó para este efecto las cartas o gráficas que toman su nombre y que
consisten en representar cada actividad por una barra horizontal la que, por su cruce con
niveles o líneas verticales, indica en meses, semanas, días, entre otros, el momento de su
iniciación y terminación, y su simultaneidad con las otras actividades relacionadas con ella.
Suelen indicarse también a veces la persona, sección, entre otros, encargada de cada una
de dichas actividades.

Figura 4
Control de las Reuniones de Presupuesto año 2013

Fuente: Elaborado por el autor de este material

Las técnicas de trayectoria crítica

Entre los mayores y más modernos avances en materia de técnicas de control
planeación se encuentran, las llamadas Técnicas de Trayectoria Crítica. Que consiste en un
algoritmo utilizado para el cálculo de tiempos y plazos en la planificación de proyectos Aunque
son métodos diversos, tienen elementos comunes que permiten agruparlos bajo una
denominación común: Se ha puesto el término METRA (Método de Evaluación y Trayectorias
en Redes de Actividades).
Estas técnicas constituyen un método para controlar programas, costos, tiempos,
secuencias, relación de actividades, entre otros.

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Figura 5
Ruta crítica de acreditación

Fuente: Extraído en noviembre del 2015, de la World Wide Web:

https://www.google.cl/search?q=que+es+Las+t%C3%A9cnicas+de+trayectoria+cr%C3%ADtica&biw=
1366&bih=667&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwjNqZ2wy8DJAhVID5AKHYIZDmgQ_A
UIBigB#imgrc=URhgL5MgrpYNgM%3A

Técnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Revió
Technique, (Técnica de Evaluación y Revisión de Programas). Consiste en un instrumento
con bases en una red de actividades y eventos, y mediante la estimación de tres tiempos, se
evalúa la probabilidad de terminar un proyecto para una fecha determinada.
Aunque inicialmente esta técnica fue creada para controlar y evaluar la duración de
proyectos, por lo que se conoció como PERT/tiempo, posteriormente se ha introducido en
ella los costos de las actividades, para efectos de control presupuestal, y aun para estudiar el
tiempo mínimo compatible con el menor costo posible, dando lugar al sistema PERT/costo.

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Figura 6
Ejemplo Técnica PERT

Fuente: Extraído en noviembre del 2015, de la World Wide Web:

https://www.google.cl/search?q=que+es+Las+t%C3%A9cnicas+de+trayectoria+cr%C3%ADtica&biw=
1366&bih=667&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwjNqZ2wy8DJAhVID5AKHYIZDmgQ_A
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La técnica CPM: Simultáneamente con el estudio del método PERT, aunque de forma
independiente, las compañías Dupont de Niemours, y Remington Rand, buscaban un
procedimiento que les permitiera resolver problemas típicos de programación. Llegaron al
resultado de redes de actividades, como en el caso del PERT, por lo que la primera fase del
CPM (Critical Path Method: Método de la Ruta Crítica) es prácticamente igual al PERT, del
cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de ejecución, basado en
experiencias previamente registradas, pero a la vez introduce costos estimados de las
actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el proyecto al condensar ciertos
tiempos, para lograr un mínimo costo.
El CPM es idéntico en metodología y concepto al PERT, la única diferencia entre ellos
es el método por medio del cual se realizan los estimados de tiempo para los procesos, es un
proceso administrativo de planeación, ejecución, programación y control de cada una de las
actividades de un proyecto que debe desarrollarse con un costo óptimo y un dentro de un
tiempo crítico.

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Figura 7
CPM (Método de ruta crítica)

Fuente: Extraído en noviembre del 2015, de la World Wide Web:

https://www.google.cl/search?q=que+es+Las+t%C3%A9cnicas+de+trayectoria+cr%C3%ADtica&biw=
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UIBigB#imgrc=URhgL5MgrpYNgM%3A

Se podría definir como la técnica que estima un tiempo probable y determina el costo
de cada actividad de una red, con el fin de fijar el tiempo más conveniente de
comportamiento en la duración de un proyecto, para lograr el mínimo costo posible.
La técnica RAMPS: Es el más reciente entre los métodos de Ruta Crítica. Su nombre
se forma también de las siglas Resource Allocation and Multi Project Schedulling: Programa
de Proyectos Múltiples y Asignación de Recursos. Tiene por objeto programar la forma en
que ciertos recursos limitados, deben ser distribuidos entre varios proyectos simultáneos,
total o parcialmente, para obtener una máxima eficiencia. Además de las ideas e
instrumentos comunes a PERT y PCM, introduce conceptos de competencia entre varias
actividades, que utilizan los mismos recursos a la vez, y que permiten programar dichos
recursos en conjunción al programa de actividades. Es posible comparar los costos de
diversas alternativas en proyectos, identificar los recursos más efectivos, y es factible, a
través del uso de una computadora electrónica, hacer evaluaciones del progreso y
perspectiva de trabajo en un momento determinado.

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Figura 8
Uso de un programa computacional para hacer evaluaciones del progreso y
perspectiva de trabajo en un momento determinado

Fuente: Extraído en noviembre del 2015, de la World Wide Web:

https://www.google.cl/search?q=que+es+Las+t%C3%A9cnicas+de+trayectoria+cr%C3%ADtica&biw=
1366&bih=667&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwjNqZ2wy8DJAhVID5AKHYIZDmgQ_A
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Figura 9
Cuadro resumen de controles en una organización

Fuente: Extraído en noviembre del 2015, de la World Wide Web:

https://www.google.cl/search?q=que+es+Las+t%C3%A9cnicas+de+trayectoria+cr%C3%ADtica&biw=
1366&bih=667&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwjNqZ2wy8DJAhVID5AKHYIZDmgQ_A
UIBigB#imgrc=URhgL5MgrpYNgM%3A

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Conclusión

El control en la organización, juega un papel preponderante en el proceso

administrativo, pues permite observar todas las irregularidades en los diferentes procesos
observados y facilita corregir y hacer las cosas de acuerdo a lo planificado.
Cada paso en el proceso de control, es importante y cada uno de ellos debe cumplirse
en los tiempos determinados, utilizando las herramientas necesarias para mantener el control
en la organización, por lo tanto, es imprescindible conocer y comprender las herramientas
para generar cambios positivos en la organización.
La aplicación del control a procesos o sistema puede generar distintos beneficios y
logros, su aplicación indistintamente del proceso que se quiera controlar es importante
porque establece medidas para corregir las actividades, de forma que se alcancen los
objetivos exitosamente.
El control se aplica a todo; a unidades o departamentos, a personas, y a los actos,
determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no
vuelvan a presentarse en el futuro; permite localizar los sectores responsables de la
administración, desde el momento en que se establecen las medidas correctivas,
proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como
fundamento al reiniciarse en el proceso de planificación; reduce costos y ahorra tiempo al
evitar errores. Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y
consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.

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Bibliografía
Sáez Torrecilla, Á.; Gutiérrez Díaz, Gerardo (1993). Contabilidad de Costes y Contabilidad de
Gestión. Volumen 1. España.
Mankiw, G. (s/f). Los10 Principios de la Economía.
Chiavenato, Idalberto (s/f). Introducción a la teoría general de la Administración. México: Mc
Graw Hill.

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