Negociación y resolución de conflictos

P R O G R A M A D E E D U C A C I Ó N A D I S TA N C I A
JOSÉ CARLOS MARIÁTEGUI

MODULO III
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN
NEGOCIACIÓN Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
1.- EL CONFLICTO
2.- CONCEPTO
3.- CONFLICTOS FUNCIONALES Y DISFUNCIONALES
4.- CONCEPCIONES DEL CONFLICTO
5.- ELEMENTOS Y PRINCIPIOS DE UN CONFLICTO
6.- ANÁLISIS DEL CONFLICTO
7.- ETAPAS O FASES DE UN CONFLICTO
8.- LA RESOLUCIÓN DEL CONFLICTO.
9.- FORMAS DE CONFLICTO
10.- A MODO DE RECORDARIS HASTA ESTE PUNTO
11.- LAS FASES DE APLICACIÓN PARA PROCEDER A LA RESOLUCIÓN
12.- ¿QUE ES UN CONFLICTO SOCIAL?
13.- EL DIÁLOGO COMO ESTRATEGIA
14.- PROCESO DEL CONFLICTO
15.- PROCESO DE MANEJO DEL CONFLICTO
16.- DEFINICIÓN Y CARACTERÍSTICAS DE LA NEGOCIACIÓN
17.- LOS DOS TIPOS BÁSICOS DE NEGOCIACIÓN
18.- CARACTERÍSTICAS DE LAS NEGOCIACIONES COMPETITIVAS Y COLABORATIVAS
19.- NEGOCIACIONES COMPETITIVAS VS. NEGOCIACIONES COLABORATIVAS
20.- CRITERIOS PARA ELEGIR EL TIPO DE NEGOCIACIÓN MÁS APROPIADO
21.- LA PREPARACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN
22.- ELEMENTOS CLAVES EN LA PREPARACIÓN
23.- EL MANEJO DE LOS ELEMENTOS ESENCIALES
24.- LENGUAJE NO VERBAL
25.- LUGAR DE LA REUNIÓN
26.- LA FORMA
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MODULO III
27.- LA AUTOIMAGEN
28.- EL ROL
29.- FACTORES DE LA NEGOCIACIÓN
30.- PLANEAMIENTO
31.- CARACTERÍSTICAS DEL NEGOCIADOR
32.- TIPOS DE NEGOCIADORES
33.- ESTRATEGIAS
34.- TÁCTICAS
35.- ESTILOS DE NEGOCIACIÓN
36.- MODELOS COMPETITIVOS
37.- MODELOS COOPERATIVOS
CONCLUSIÓN
BIBLIOGRAFÍA
FUENTES
EVALUACIÓN
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MODULO III
ÍNTRODUCCIÓN
Negociar consiste en tener la voluntad de encontrar una solución satisfactoria para cada una de
las partes afectadas. Es confrontar ideas y sentimientos para evitar que las personas se enfrenten
o continúen enfrentadas. Es una necesidad ante el surgimiento de un conflicto entre dos partes.
Cada parte tiene el poder tanto de impedir que la otra alcance sus objetivos, como de ayudarla a
obtenerlos. Y estas situaciones nos las encontramos en nuestra vida diaria a cada momento, explícita
o implícitamente.
Al negociar, los agentes pretenden conseguir, mediante algún tipo de procedimiento que puede ser
tácito como concreto, reconocido como ignorado, cualquier cosa mejor que aquello que cada uno
podría obtener por su cuenta.
Entonces, las situaciones de negociación, son situaciones en las que nuestro mejor resultado no
depende únicamente de nuestras propias elecciones, sino también de las elecciones de otra gente
que persigue asimismo un objetivo propio y que también depende de nosotros para obtenerlo.
Además, dentro de este marco estratégico general, estas situaciones de negociación incorporan
simultáneamente factores de conflicto y factores de cooperación, en proporciones variables y a
menudo indiscernibles.
La gestión de este marco estratégico de conflicto y cooperación puede resultar muy complicada si se
entra con los ojos cerrados, en estado de inocencia analítica y sin ningún método de reconocimiento
e interacción.
El comportamiento de los negociadores, así como el resultado de la negociación tienen mucha
relación con ciertos modelos estratégicos en que la información es incompleta, y en que las reglas
del juego y las estructuras de incentivos, generalmente predefinidos o impuestos a priori, juegan un
papel que acostumbra a ser más importante y decisivo que la propia negociación expresada.
El arte de la negociación, si es que existe, consistiría sobre todo en tener la capacidad de descubrir
y seleccionar estos modelos y en adquirir la habilidad de diseñarlos o de evitarlos en función del
conjunto de los intereses que están en juego en cada caso. Y también en saber que la cooperación
es racional y necesaria, incluso desde el punto de vista egoísta, y que intereses que son diferentes
pueden hacerse compatibles y encontrar satisfacción simultánea en acuerdos inteligentes obtenidos
mediante una negociación creativa.
Finalmente, debemos decir que En las dos últimas décadas la sociedad peruana ha vivido una serie
de cambios socioculturales los que se relacionan, entre otros, con el proceso de globalización que ha
caracterizado a la sociedad occidental y que ha incidido en la forma de vida de los individuos. En este
contexto el liderazgo en las organizaciones transita del autoritarismo a la participación.
Cada vez con mayor frecuencia, las personas desean participar en las decisiones que les afectan. La
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MODULO III
invitación constante de “trabajar en equipo”, “solucionar de manera creativa los problemas” o “liderar el
cambio” a veces no toma en cuenta que esto incrementa invariablemente la conflictividad en cualquier
organización.
Una organización de avanzada entiende que los conflictos no son necesariamente malos o destructivos.
En muchos casos, las diferencias interpersonales representan una oportunidad para el crecimiento de
las personas y para la organización. Sin embargo, son muchos los ataques y contraataques, la ira y
la desconfianza, intereses que parecen irreconciliables, así como los esfuerzos de ganar mediante la
intimidación y los juegos de poder. Por tanto la habilidad para afrontar constructivamente los conflictos
interpersonales y trasformar los conflictos en cooperación es central para el éxito de las organizaciones.
JORGE LUIS ROJAS PAREDES
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MODULO III
NEGOCIACIÓN Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
1. EL CONFLICTO
Según el Diccionario de la Lengua de la Real Academia Española la palabra CONFLICTO procede

de la voz latina CONFLICTUS que significa lo más recio de un combate. Punto en que aparece incierto el
resultado de una pelea. Antagonismo, pugna, oposición, combate. Angustia de ánimo, apuro, situación
desgraciada y de difícil salida. Implica posiciones antagónicas y oposición de intereses.
2. CONCEPTO
Para definir el conflicto es necesario tener claro

que para que se produzca un conflicto, las partes deben
percibirlo, es decir, sentir que sus intereses están siendo
afectados o que existe el peligro de que sean afectados.
Existen muchas definiciones, empero, para
efectos de nuestra explicación tomaremos la que nos
presenta Stephen Robbins, por ser una definición amplia
y a la vez bastante clara para quien se inicia en el estudio
del conflicto. Stephen Robbins define el conflicto,
con estas palabras: “Un proceso que se inicia cuando
una parte percibe que otra la ha afectado de manera
negativa o que está a punto de afectar de manera negativa, alguno de sus intereses”
Antes de continuar con nuestra explicación, es necesario recalcar que todo conflicto implica
necesariamente dos o más personas o grupos que interactúan, es decir, que tienen una relación de
doble sentido, donde A se comunica con B, y B se comunica con A.
Otro aspecto que también es importante destacar es que toda relación entre dos personas, entre
una persona y un grupo o entre grupos, implica necesariamente un proceso de comunicación, que
como veremos posteriormente, puede ser verbal, escrito y sobre todo corporal. En este proceso donde
interactúan dos o más partes, es donde se produce el conflicto.
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MODULO III
3. CONFLICTOS FUNCIONALES Y DISFUNCIONALES
La teoría moderna de los conflictos sostiene que éstos no son ni buenos ni malos en sí, sino que son sus
efectos o consecuencias los que determinan que un conflicto sea bueno o sea malo.
A CONFLICTOS FUNCIONALES
Son aquellos conflictos que se presentan y son de intensidad
moderada, que mantienen y, sobre todo, mejoran el
desempeño de las partes; por ejemplo, si promueven la
creatividad, la solución de problemas, la toma de decisiones,
la adaptación al cambio, estimulan el trabajo en equipo,
fomentan el replanteamiento de metas, etc. Otro ejemplo
podría ser cuando en una empresa se decide el otorgamiento
de un bono económico a la mejor idea que se presente
para resolver un problema específico o para la creación de un lema para el Programa de Calidad de la
Empresa. Solo un trabajador o un grupo de trabajadores podrá obtener el bono ofrecido si la propuesta
es la más original y representa mejor los objetivos del Programa de Calidad.
En ese orden, este tipo de conflicto Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el
rendimiento de la organización. Por, ejemplo, el que se produce entre departamentos con respecto a
la forma más eficaz de prestar un servicio. Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este
tipo, habría pocos motivos para introducir cambios. De allí que podamos considerar al conflicto como
“tensión creativa”.
B. CONFLICTOS DISFUNCIONALES
Contrario a lo anterior, existen conflictos que tensionan las relaciones de las partes a tal nivel que
pueden afectarlas severamente limitando o impidiendo una relación armoniosa en el futuro. Generan
stress, descontento, desconfianza, frustración, temores, deseos de agresión, etc., todo lo cual afecta
el equilibrio emocional y físico de las personas, reduciendo su capacidad creativa, y en general, su
productividad y eficacia personal. Si este tipo de conflictos afecta a un grupo le genera efectos nocivos
que pueden llegar, incluso a su autodestrucción.
Como es fácil concluir, los conflictos disfuncionales o negativos, constituyen el campo de acción
del conciliador. De todo lo anterior, podemos reiterar que los conflictos se distinguen entre sí,
fundamentalmente, por sus efectos y consecuencias, los cuales determinan que un conflicto sea bueno
o malo, funcional o disfuncional, positivo o negativo. Es cualquier confrontación o interacción entre
grupos que perjudica a la organización o impide que ésta alcance sus objetivos. La dirección debe tratar
de eliminar conflictos de este tipo. Un conflicto beneficioso se transforma a menudo en perjudicial.
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MODULO III
4. CONCEPCIONES DEL CONFLICTO
Desde que el conflicto fue objeto de estudio sistémico y materia de investigación para analizar sus
causas y su naturaleza, y fundamentalmente, sus formas de resolución, hasta llegar al momento actual,
se han dado tres corrientes o enfoques: el tradicional, el de relaciones humanas y el interactivo.
A ENFOQUE TRADICIONAL
Tuvo vigencia en las décadas de 1930 y 1940. Defendía la idea de que todo conflicto es malo, que es
sinónimo de violencia, destrucción e irracionalidad, y que por tanto había que evitarlo, porque afectaba
negativamente a las personas, grupos y organizaciones. Para resolverlo o prevenirlo, plantea que sólo
hay que atacar sus causas, que según este enfoque son la mala comunicación, la falta de franqueza y
de confianza, entre otros. Este enfoque es el que la gran mayoría de nosotros tiene acerca del conflicto.
No obstante ya hemos visto que no es así y que existen evidencias demostrables que no siempre el
conflicto es negativo.
B ENFOQUE DE RELACIONES HUMANAS
Este enfoque fue vigente desde fines de la década de 1940 hasta mediados de la década de 1970.
Sostiene que su presencia en las relaciones humanas es un proceso natural y que por tanto es inevitable
y que debemos aceptarlo como tal. Sin embargo, plantea que no siempre es malo o negativo y que
puede ser beneficioso para el desempeño de las personas y los grupos. Significó un avance en el manejo
o gestión de conflictos.
C ENFOQUE INTERACTIVO
El enfoque interactivo acepta el conflicto como algo natural, pero además sostiene que es conveniente
fomentarlo. Sostiene “que un grupo armonioso, pacífico, tranquilo y cooperativo, tiende a ser estático,
apático y a no responder a las necesidades del cambio y la innovación.”. Recomienda estimular el
conflicto en un grado manejable que incentive la creatividad, la reflexión, la forma más eficiente de tomar
decisiones, el trabajo en equipo, la disposición al cambio y el establecimiento de metas ambiciosas y
alcanzables, contribuyendo a un sentido de logro.
5. ELEMENTOS Y PRINCIPIOS DE UN CONFLICTO
De todo lo expuesto hasta este momento, podemos resumir los elementos y principios clave
de un conflicto, de la siguiente forma:
A ELEMENTOS:
LAS PARTES: pueden ser dos o más
OPOSICIÓN DE INTERESES: Las partes no ceden
Choque de derechos o pretensiones
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MODULO III
B PRINCIPIOS CLAVE:
El conflicto no es positivo ni negativo
Es parte natural de la vida
Nos afecta a todos
Entender y analizarlo ayuda a resolverlo en forma efectiva y productiva
6. ANÁLISIS DEL CONFLICTO
Al analizar un conflicto, debemos estudiar su proceso

teniendo en consideración cada una de sus etapas o fases, toda vez
que por ellas transcurren las personas y los grupos cuando enfrentan
el conflicto. Pero este análisis debe ser efectuado viendo en cada
etapa la oportunidad de su resolución. El análisis de un conflicto no
debe ser efectuado como un ejercicio académico y en forma estática,
si no como algo dinámico y con sentido práctico para que sirva
de herramienta al conciliador (y a cualquier persona que enfrente
un problema y que tenga que ver por su solución). Roger Fisher,
sostiene que un elemento clave para comprender por qué suceden las cosas, es saber por qué las
personas toman decisiones del modo que lo hacen. Allí la importancia de analizar un conflicto, pues
de lo contrario no se dispone de información necesaria para su solución. Para ello debemos conocer a
los protagonistas del conflicto, su cultura para entenderlos mejor, los paradigmas que prevalecen, las
causas que lo originaron, los problemas de comunicación subyacentes, las emociones, las percepciones
de las partes, los valores y principios, formas de reaccionar, la influencia de los factores externos, y sobre
todo, las posiciones, intereses y necesidades de los protagonistas.
A lo largo de la historia, el fenómeno del conflicto se ha abordado desde diferentes puntos de
vista y disciplinas. Y aunque vivimos en una sociedad desarrollada, los conflictos están cada vez más
presentes. Por eso, el objetivo de este trabajo consiste en reflexionar sobre dicho problema, realizando,
por una parte, un estudio teórico sobre el fenómeno del conflicto, y por lo tanto, conociendo el
origen, los tipos de conflicto, las teorías, los mecanismos de activación y de desarrollo, las variables
desencadenantes y los factores psicosociales. Y por otra, tomando como punto de partida el análisis de
algunas situaciones conflictivas, dar a conocer las posibles alternativas de intervención para resolverlos.
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MODULO III
7. ETAPAS O FASES DE UN CONFLICTO
Teniendo en consideración lo anteriormente señalado,

podemos señalar seis etapas o fases que caracterizan el proceso de un
conflicto, y que deben servir de base para analizar cada controversia,
buscando posibilidades de solución. Para este efecto nos basaremos
en S. Robbins y en K. Girard / S. J. Koch. Estas fases son las siguientes:
A LOS ORÍGENES O PROTAGONISTAS
Analiza el conflicto desde el punto de vista de las personas
o grupos que enfrentan un conflicto o desavenencia. Considera los
niveles en que se da la disputa y la cultura de cada uno de los protagonistas.
A.1.- NIVELES
El conflicto puede darse en cuatro niveles:
1. A nivel intrapersonal: lo experimenta una persona consigo misma
2. A nivel Interpersonal: entre dos o más personas
3. A nivel intragrupal: al interior de un grupo
4. A nivel intergrupal: entre dos o más grupos.
El estudio del primer nivel obedece a la necesidad de determinar posibles causas de tipo
personal (desajustes emocionales, aspiraciones, deseos, frustraciones, temores, etc.) que pueden afectar
las relaciones interpersonales.
Es necesario tener en cuenta, que los conflictos pueden abarcar uno o más niveles, por ejemplo,
entre el Gerente de Producción y el Jefe de Ensamble de una empresa (interpersonal e intragrupal)
que luego puede ampliarse al Gerente de Logística (intergrupal) por las características técnicas de un
equipo requerido para su compra.
Otro ejemplo podría ser el problema que surja por la rotura de una luna de la ventana de
un vecino, ocasionado por el hijo de una familia. Surgirá una desavenencia entre la madre y el hijo
(interpersonal) por la desobediencia de éste último de no jugar pelota frente a la casa del vecino que
podría verse agravado por intervención del padre (intergrupal); y luego ampliado con la intervención
del vecino cuando éste reclame airadamente por el perjuicio que se le ha ocasionado, todo lo cual
podría ocasionar un problema mayor de relación entre las dos familias (intergrupal).
A.2.- CULTURA
Es la forma como una persona ve el mundo y está determinada por el conjunto de experiencias
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MODULO III
y valores que ésta acumula a lo largo de su existencia, lo cual determina su forma de sentir, pensar y
actuar. El análisis de la cultura que establece en cierta forma la conducta de los protagonistas de un
conflicto, es importante no sólo para conocerla, sino también para comprender la forma de actuar de
los protagonistas, a fin de encontrar aspectos que puedan servir para solucionar el conflicto.
El análisis de la cultura de los protagonistas de un conflicto es de particular importancia y
debe ser tratada con especial atención. M. Nakagawa, define la Cultura en
los siguientes términos. La Cultura es aquella parte de las interacciones y
experiencias humanas que determina como uno se siente, actúa y piensa. Es a
través de la propia cultura como uno sienta pautas para distinguir el bien del
mal, la belleza y la verdad y para hacer juicios sobre uno mismo así como de los
demás. Las cosas e ideas que uno valora y aprecia, como uno aprende, cree,
reacciona, etc., todas están inmersas y son impactadas por la propia cultura. Es
la cultura la que determina el sentido mismo de la visión que tiene el individuo
de la realidad. Es necesario tener en cuenta, que la cultura de las personas
puede variar al cambiar su actividad, lugar de trabajo, zona donde ubique su
residencia.
También puede cambiar a lo largo de su vida al cambiar sus intereses básicos y por tanto sus
necesidades. Por ejemplo: un muchacho que se educa en una comunidad campesina y que luego se
traslada a una gran ciudad a continuar sus estudios superiores, donde logra una profesión sobresaliendo
por su capacidad, lo cual le permite escalar posiciones profesionales, laborales y sociales. A lo largo de
su vida, inicialmente, habrá estado condicionado por la cultura de su comunidad, y posteriormente, su
conducta, sus valores, la forma de ver el mundo y solucionar sus problemas tendrán un enfoque distinto
por influencia de la cultura a la cual se ha asimilado. Por otro lado, dentro de una cultura, pueden darse
sub culturas. Así por ejemplo, en una gran empresa que tenga sucursales en Lima, Huancayo, Arequipa
y Piura, tendrá una cultura organizacional, definida por los valores, políticas, procedimientos de trabajo,
etc., dentro de la cual están todos sus trabajadores independientemente del lugar donde laboren.
Sin embargo, cada una de las sucursales responderá a las influencias particulares del medio:
mayor o menor acatamiento a la disciplina, mayor o menor vocación por el trabajo en grupo, mayor
o menor cohesión y a los lazos de amistad, etc., que harán que existan cuatro sub culturas. La raza, la
religión, las etnias, el sexo, ocupación, profesión, zona geográfica, situación socio económica y otros
muchos aspectos más definen grupos culturales. Dentro de una cultura pueden darse sub culturas. La
cultura de una persona puede cambiar, al cambiar su entorno.
B LAS CAUSAS O FUENTES
Es todo aquello que ha podido originar o motivar el conflicto. Para su determinación podríamos
plantearnos la siguiente pregunta: ¿Cuál es el motivo de este conflicto?
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MODULO III
Un conflicto puede originarse por una gran cantidad de factores, los cuales pueden ser
clasificados de distintas maneras. Esto es, por su sencillez y claridad adoptaremos la clasificación en tres
grupos propuesta por S. Robbins, en los cuales ubica todas las posibles causas de un conflicto:
• Las personales
• Las derivadas de las comunicaciones
• Las estructurales o del entorno
B.1.- CAUSAS PERSONALES
En este grupo se ubican los sistemas de valores individuales y las
características de la personalidad que explican el temperamento, el modo de
ser y las diferencias individuales.
Pertenecen a este grupo, fundamentalmente las percepciones y las
emociones que muchas veces son la causa de reacciones negativas. Podemos
citar en este grupo a los deseos y aspiraciones insatisfechos, frustraciones, celos,
envidia, necesidad de reconocimiento, de ser respetado, deseos de progreso,
de pertenencia a un grupo (de aceptación), etc. Ejemplo: el carácter autoritario y descomedido de un
supervisor, puede generar innumerables conflictos con sus colaboradores. Igual puede suceder con
los valores de una persona (por ejemplo los religiosos) cuando entre un católico y un ateo se discute
un dogma de fe, como la virginidad de la Virgen María o la resurrección de Jesucristo. Otro ejemplo: Al
llegar Juan a su casa en la noche, después de un día en el cual sufrió humillaciones y fue desplazado
de su trabajo habitual, ante la sola pregunta de su esposa: de dónde estuvo, le responde con inusual
agresividad, atacándola verbal y físicamente. ¿Cuál fue la causa del conflicto desatado?: ¿el deseo de la
esposa de saber dónde había estado Juan? ¿o la frustración, desengaño y angustia de Juan?. Juan sólo
buscó un pretexto para montar en cólera.
B.2.- CAUSAS DERIVADAS DE LAS COMUNICACIONES
También pueden generarse conflictos por problemas de comunicación entre las personas o
grupos, tales como malentendidos, desinformación, problemas semánticos, por mentiras o engaños,
los gestos y actitudes que forman parte del lenguaje corporal, las comunicaciones poco claras o
transmitidas a través de terceros (teléfono malogrado), etc.
Ejemplo: el significado que se da a las palabras no siempre es el mismo en todas las culturas
y países. En México, por ejemplo, poseen unos hermosos y confortables buses a los cuales llaman
“camiones”, mientras que en el Perú los camiones son vehículos de carga.
Otro ejemplo: las redacciones poco claras, dificultan la captación del mensaje y pueden ser
fuente de conflicto. Veamos la siguiente frase: “el antecedente de la sanción es el opuesto contrario del
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MODULO III
“deber”; y el “deber” del deudor de la prestación, es aquella conducta a la que tiene “derecho” el acreedor;
es decir su “meta legítima”.
B.3.- CAUSAS ESTRUCTURALES O DEL ENTORNO
El entorno tiene muchísimas variables que pueden afectar a las personas y grupos y a sus
relaciones. Por ejemplo: disposiciones legales (p.e. el despido arbitrario y su secuela, la desocupación);
la política tributaria del País (fuerte carga tributaria que afecta la liquidez de las personas y las empresas);
la falta de trabajo, la baja calidad del servicio de salud a cargo del Estado o la seguridad social (hace
necesario tener un seguro particular); las condiciones inseguras de trabajo (hacen peligrar la salud del
trabajador); la escasez de recursos (no se tiene lo suficiente para cubrir los gastos de la familia); el sistema
de reconocimiento o premiación en el trabajo (puede generar insatisfacción si se percibe injusticia); el
estilo de mando duro y exigente, falta de limites a la autoridad y responsabilidad, las funciones en
el trabajo que no están claramente definidas, metas antagónicas entre áreas de una misma empresa,
posesión irregular de bienes, etc.
Ejemplo: El despido del trabajo y las faltas de oportunidades laborales pueden exasperar a
los miembros de una familia y ponerlos en condiciones de frecuentes conflictos que día a día se van
agravando. Otro ejemplo: En las minas del País, por lo general se privilegia en exceso el cumplimiento
de las metas de producción diarias, generando una fuerte presión en los supervisores responsables de
cumplir con el tonelaje y la ley de mineral. Esta circunstancia obliga a que el supervisor someta a una
excesiva presión a sus colaboradores (obreros), aún, en muchos casos, a costas de su seguridad. Esto
genera reclamos, y en algunas oportunidades paralizaciones (paros o huelgas) que resultan para las
partes, sumamente costosas, más aún si se produce un accidente incapacitante o fatal.
C EL CONOCIMIENTO Y LA PERSONALIZACIÓN
Cuando se da una causa no se produce necesariamente el conflicto. Para que esto suceda,
la causa tiene que ser percibida y sentida como algo que afecta de manera negativa los intereses y
necesidades de las partes. Al percibirse un hecho que nos afecta negativamente, entonces, surgen
sentimientos y emociones que preceden a una disputa.
S. Robbins sostiene que esta etapa “es importante porque es el punto donde se suelen definir
las cuestiones del conflicto. Es el punto del proceso donde las
partes deciden de qué trata el conflicto. Y a su vez esta “creación
de sentimiento” es medular porque la forma en que se defina
un conflicto indicará, en gran medida, el tipo de resultados que
podrían resolverlo.”
“Las emociones desempeñan un papel importantísimo
para dar forma a las percepciones. Por ejemplo, las emociones
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MODULO III
negativas producen una simplificación exagerada de las cuestiones, disminuyen la confianza y provocan
interpretaciones negativas de la conducta de la otra parte. Por el contrario, los sentimientos positivos
aumentan la tendencia a encontrar posibles relaciones entre los elementos de un problema, a encontrar
una visión más amplia de la situación y a encontrar situaciones más innovadoras.”
Si no hay percepción, es decir, si no se personaliza un estímulo o causa, no se da el conflicto. Las
emociones contribuyen a dar forma a las percepciones, y éstas pueden desencadenar el conflicto.
D TIPOS DE CONFLICTO
Cada ocasión en que se presenta un estímulo (objeto, situación o conducta capaz de ocasionar
una reacción) a la persona, ésta decide si el estímulo cae dentro de alguna de las categorías siguientes:
a. Agradable, conveniente, interesante, adecuado a sus objetivos, benéfico, etc., y por lo tanto está
motivada para acercarse a él, o aceptarlo, o dejar que se acerque. Se trata de una valencia positiva.
b. Nocivo, desagradable, inconveniente, doloroso, dañino; está en contra de sus objetivos, etc., y por
ende queda motivada para evadirlo, rechazarlo, alejarse de él. Se trata de una valencia negativa.
c. Indiferente. No despierta su interés, es inocuo y no presenta otra reacción que el percibirlo y
analizarlo: valencia cero. La persona permanece a la expectativa. En caso de que exista algún
cambio, este constituye un nuevo estímulo y el proceso se inicia nuevamente.
D.1.- CONFLICTOS IRREALES
Son ocasionados por problemas de comunicación y de percepciones. Cuando la causa es
atribuida a problemas de comunicación, puede resultar su solución bastante manejable con sólo
aclarar los malos entendidos, mejorar la comunicación, etc. En este tipo de conflictos se encuentran las
percepciones. Lamentablemente, las cosas y los hechos no siempre son percibidos de igual manera por
dos o más personas. La historia de relación que en el pasado han tenido los protagonistas, puede hacer
ver y sentir la actuación de una persona o grupo, como negativa y peligrosa para los intereses de la otra
parte. Aquí se dan los prejuicios. Cuando las causas se ubican en el campo de las percepciones (que
desencadenan sentimientos y emociones) son de más difícil solución. Ejemplo: “La siguiente historia
apareció en el New York Times, el 25 de Diciembre de 1980: Se encontraron en un bar, donde él le
ofreció a ella que la llevaría a su casa. La condujo por calles poco conocidas. Le dijo que era un camino
más corto. La llevó a casa tan rápidamente que alcanzó a ver el noticiero de las 10”. Cabría preguntarnos
por qué este desenlace nos resultó tan sorprendente? La respuesta está en que hemos atribuido
intenciones producto de nuestra percepción. Las cosas y los hechos no siempre son percibidos de
igual manera por dos o más personas. Los hechos son interpretados por las partes, entre otros aspectos,
según la historia en común que han tenido. Moore sostiene que a menudo los conflictos se agravan o
atenúan por la percepción que una parte tiene de la otra. El papel de conciliador, es reducir las barreras
preceptuales, para lo cual propone cuatro etapas:
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MODULO III
1. Identificar las percepciones que tiene una parte

2. Evaluar si las percepciones son exactas o inexactas.
3. Evaluar la posibilidad de que las percepciones impidan o auspicien un arreglo productivo
fundamental
4. Ayudar a las partes a revisar su percepción cuando existen estereotipos u otras deformaciones
de la imagen y reducir los efectos negativos de esas distorsiones
En este campo se ubican también los valores y principios, que son cuestiones muy profundas,
y son de muy difícil manejo, e incluso, pueden no ser solucionables. Ejemplo: el valor simbólico de
los bienes. Pedro se niega persistentemente a dividir un bien, no por su valor económico, sino por
lo que representa para él, por ser una propiedad que fue adquirida con su difunta esposa y del cual
disfrutaron juntos durante más de 30 años. Otro ejemplo: Tenemos en el conflicto árabe-israelí. Cuando
se discutía el tratado de paz con Israel, Egipto no aceptaba la pretensión de Israel de mantener una
parte de la Península de Sinaí. Para Egipto, representaba un símbolo, por lo cual no era negociable. El
Sinaí le debía ser devuelto íntegramente, como condición de la firma del tratado de paz. Un ejemplo
adicional: El territorio físico-psicológico. Cuando estamos sentados en
una butaca del cine o de un avión teniendo a un extraño en el asiento
contiguo, muchas veces sentimos molestia e incomodidad de que
nuestros brazos rocen con los de nuestro vecino de asiento y preferimos
acomodarnos hacia el lado opuesto. Esto se explica porque sentimos
que una persona extraña invade nuestro territorio psicológico, el cual
está ligado a nuestro sentimiento de seguridad.
D.2.- CONFLICTOS REALES
Se derivan de causas estructurales o del entorno (económicas, legales, condiciones de trabajo,
ruidos molestos, posesión irregular de bienes, etc.) Ejemplo: Juan alquiló hace tres años una vivienda por
la merced conductiva de S/.1,000 Nuevos Soles. Por dificultades económicas dejó de pagar alquileres
de los últimos seis meses, teniendo pendiente, además, el pago de arbitrios, servicios de agua, luz
y teléfono. El propietario le exige la devolución de la vivienda y el pago de todo lo adeudado con
intereses, que Juan no puede pagar.
Repetimos, que el papel de conciliador es la de reducir las barreras preceptuales, para lo cual
propone cuatro etapas:
1. Identificar las percepciones que tiene una parte.
2. Evaluar si las percepciones son exactas o inexactas.
3. Evaluar la posibilidad de que las percepciones impidan o auspicien un arreglo productivo
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MODULO III
fundamental
4. Ayudar a las partes a revisar su percepción cuando existen estereotipos u otras deformaciones de la
imagen y reducir los efectos negativos de esas distorsiones.
E CREENCIAS O FORMAS DE ACTUAR
Esta parte del análisis del conflicto está referido al desenlace que podría tener el conflicto.
Considera al estilo que generalmente tienen las personas de actuar para resolver sus problemas o
discrepancias. El conciliador tiene que evaluar la disposición que tienen las partes para prever como
se resolverá el conflicto. El estilo o forma de actuar de cada una de las partes determinará la posible
solución. En esto tiene gran influencia los aspectos culturales de cada una de las personas, que como
ya se vio anteriormente, condicionan la forma de sentir, de ver y actuar de las personas. La solución de
un conflicto depende mucho, no sólo de los aspectos culturales de las partes, sino también del medio
donde se de el conflicto. Por ejemplo, una empresa, en la cual existe una cultura organizacional, que
de una u otra forma condiciona la manera de resolver sus conflictos: en forma impositiva y vertical o en
forma dialogada.
Si una persona vive y se desarrolla en un ambiente de gran agresividad, es muy probable
que su estilo sea de “GANAR-PERDER”, es decir, que verá en una desavenencia, un “campo de batalla”,
en donde su único objetivo es ganar a cualquier precio y que la otra parte pierda o que por lo menos
no gane tanto. Si este es el caso de ambas partes, los resultados se verán afectados y probablemente
determinados en forma poco adecuada para una solución satisfactoria para las partes. Es muy probable
que uno gane en base a su poder o que ambos pierdan. Moore considera que en este caso el medio
de solución del conflicto podría ser la mediación o el litigio judicial, incluyendo acciones extrajudiciales
como la acción directa no violenta (p.e. las amenzas) y la violenta. El otro extremo puede ser de una
persona con principios que rigen sus relaciones y sus formas de actuar frente al conflicto, mediante la
persuasión y la cooperación. Su estilo predominante será el de “GANAR-GANAR”. Si las partes comparten
este estilo, ambas saldrán beneficiadas con un acuerdo creativo y satisfactorio. Aquí el conciliador
tiene una excelente posibilidad de actuar, ayudando a las partes a encontrar una solución creativa y
que sea beneficiosa para ambos, orientándolos hacia la
satisfacción de sus intereses y necesidades Entre estos
dos extremos, podemos ubicar distintas formas de actuar
que tienen las personas.
Para clasificar las formas cómo reaccionan las
personas frente al conflicto, existe una gran variedad
de modelos. Kenneth Thomas, identifica cinco posibles
resultados ligados a la forma de actuar de las personas
que viene a ser su estrategia para resolver el conflicto.
16
MODULO III
E.1.- ESTRATEGIAS DE SOLUCIÓN DE UN CONFLICTO

I. LA COMPETENCIA
Posición Gana-Pierde. Posición de suma cero: por cada punto que cede “A”, es un punto ganado por “B”.
Una parte satisface sus intereses a expensas del otro. Las posiciones son rígidas y generalmente existe
una sola solución. Se negocia en base al poder que tienen las partes. Ejemplo: cuando una parte trata
de convencer a la otra de que su posición es la correcta y que la otra parte está equivocada.
II. EL EVITAMIENTO
Cuando una parte trata de evitar el conflicto por distintos motivos. Se da cuando una persona que
enfrenta un conflicto desea retirarse o acabarlo. La persona elude diplomáticamente un conflicto o lo
posterga. Ejemplo: cuando se presenta un proyecto sobre el cual nuestro jefe no desea pronunciarse,
puede manifestar: “lo voy a estudiar, ya te aviso.”
III. LA ADAPTACIÓN
Una persona deja de lado sus propios intereses para satisfacer los de la otra parte. Se presenta cuando
una parte tiene mucho interés en mantener en buen nivel las relaciones con la otra parte. Ejemplo:
Cuando una pareja discute sobre si ir a ver una película de acción o una histórica. Uno de ellos cede a
fin de no disgustar a su pareja.
IV. EL COMPROMISO NEGOCIADO
Se comparten las pérdidas y ganancias. El poder de las partes es similar, de tal manera que ninguna
de las partes puede forzar una solución que los favorezca. Ejemplo: un arreglo extrajudicial antes de
que salga una sentencia cuyos resultados podrían ser riesgosos para ambas partes. Se intercambian
concesiones. Un ejemplo son la mayoría de las negociaciones colectivas.
V. LA COOPERACIÓN
Es la típica negociación basada en intereses. Las parte trabajan codo a codo para satisfacer su intereses y
necesidades. Buscan en forma conjunta alternativas de solución que consideren “paquetes” que atiendan
necesidades de las partes. Requiere que las partes confíen uno del otro a fin de que puedan discutir con
transparencia cada uno de intereses y necesidades. Algunos de los intereses resultan interdependientes
lo cual posibilita soluciones eficientes a entera satisfacción de las partes.
VI. POSTURAS DE LAS PARTES
En los reclamos que plantean las partes se dan las posiciones y los intereses que es necesario
determinarlos y analizarlos de la siguiente manera:
17
MODULO III
A.- POSICIONES
Son las posturas, exigencias y demandas que inicialmente plantean las partes. Es todo aquello
que las partes creen que quieren. Se limitan a metas específicas Ejemplo: la exigencia de un pago,
digamos de S/. 20,000 Nuevos Soles por reparación civil. El que los hijos sean matriculados en un
determinado colegio, por ejemplo en el “San Agustín”. El obtener un margen de 50% de las utilidades de
un negocio, etc.
Para su discusión, generalmente se plantean límites secretos mínimos y máximos hasta dónde
ceder. Cuando una discusión se basa en posiciones, las partes entran en una etapa de regateo, donde
la obtención de una concesión equivale necesariamente a que la otra parte ceda en algo. Muchas
veces no se logra un acuerdo cuando una de las partes adopta una posición rígida y no cede en lo
más mínimo. El balance de poder es importante en este tipo de negociación. Discutir en base sólo a
posiciones, generalmente daña la relación y limita que en el futuro las partes puedan trabajar en forma
productiva.
B.- INTERESES Y NECESIDADES
Detrás de una posición, casi siempre, existen determinados
intereses y necesidades que las partes pretenden satisfacer. A diferencia
de las posiciones, los intereses y necesidades pueden converger,
posibilitando una solución mucho más satisfactoria para ambas partes
que la simple atención de la posición inicialmente planteada. Ejemplo:
dos hermanas discutían porque ambas deseaban una naranja. Su
madre al ver que la discusión se tornaba en pelea intervino y partiendo
en dos la naranja entregó una mitad a cada una de sus hijas, creyendo que de esa manera estaba
satisfaciendo las posiciones de cada una de las niñas. Sin embargo, ambas tenían intereses diferentes
pero no opuestos. Una de ellas deseaba la cáscara de la naranja para preparar jalea, por lo que luego
de pelar su parte arrojó al basurero el fruto. La otra, deseaba el fruto para prepararse jugo, por lo que
igualmente arrojó al basurero la cáscara y utilizó el fruto. La posición de ambas era obtener la naranja.
Empero, sus intereses eran distintos y no contrapuestos. De haberse indagado para qué querían las
niñas la naranja, ambas hubieran podido obtener el doble, de lo que les correspondió. Este es sólo un
pequeño ejemplo, de lo que se puede lograr en una discusión si se analizan los intereses que están “por
debajo” de las posiciones o reclamos iniciales. Es pues, de suma importancia que un conciliador sepa
distinguir entre posiciones e intereses, para de esta manera ayudar a las partes a que logren un acuerdo
que sea lo más satisfactorio posible para ambas.
18
MODULO III
8. LA RESOLUCIÓN DEL CONFLICTO.
La palabra conflicto es ambigua y móvil; según el contexto puede tener diversas interpretaciones,
pero es frecuentemente utilizada la definición que de tal concepto dan Hocker y Wilmant: el conflicto es
una interacción de personas interdependientes, quienes perciben metas incompatibles e interferencia
de unos a otros para lograr tales metas. También se puede recurrir a la definición de Adam Curle: hay
conflicto cuando un individuo, una comunidad, una nación o incluso un bloque internacional desean
algo que no puede ser conseguido a menos que sea a costa de otro individuo o grupo que también lo
desea.
La resolución de los conflictos es, pues, aquella rama de las ciencias políticas que pretende
dirimir los antagonismos que se susciten tanto en el orden local como en el global, sin excluir la violencia
como uno de sus métodos; fundamentando su análisis en el ámbito social del lugar donde se produce
el conflicto. Ésta especialidad se concentra principalmente en:
La necesidad de hallar salidas constructivas al conflicto.
Valorar las formas comunitarias tradicionales.
Trascender los límites marcados por el derecho y la psicología.
Canalizar el uso de la violencia.
Tener una respuesta efectiva frente a la guerra.
9. FORMAS DE CONFLICTO
I.- UN CONFLICTO AUTÉNTICO: la situación conflictiva

objetiva es percibida por ambas partes de forma precisa y homogénea.
II.- UN CONFLICTO DE ATRIBUCIÓN ERRÓNEA: cada parte
ofrece una interpretación diferente a la situación. Por ejemplo en el caso
del ordenador, si uno de los compañeros asume que el otro quiere usar el
ordenador en ese momento no porque lo necesite sino para fastidiarle.
III.- UN PSEUDOCONFLICTO: No se presencia una situación conflictiva objetiva de manera
evidente. Las partes vivencian el conflicto sin embargo, nosotros desde fuera no somos capaces de
percibirlo. Por ejemplo si se comprara un ordenador para cada trabajador pero continúa la discusión
porque ambos quieren trabajar en el viejo.
El conflicto en este caso está en las particularidades del vínculo interpersonal, los elementos afectivo-
emocionales hacen emerger conflictos donde los elementos racionales no justifican su existencia.
19
MODULO III
IV.- LA MEZCLA DE CONFLICTOS: simultáneamente se mezclan los diversos tipos de

conflictos. Existe un conflicto latente de base y se van insertando progresivamente nuevos conflictos
en sus diversas formas.
El tercer objetivo, una vez definida la situación conflictiva y haber tomado conciencia plena
de su existencia, es la conducta derivada de los pasos anteriores. Se pueden manifestar disímiles
comportamientos, como por ejemplo, discusiones, hostilidad, agresividad, retraimiento todos las cuales
están matizados por una elevada carga emocional. Se impone entonces resolver la situación antes que
sus consecuencias alcancen magnitudes más severas. Un conflicto puede ser resuelto de manera total
o parcial.
Si la solución es parcial, puede aparecer nuevamente en el futuro o convertirse en un conflicto
latente pues se logra disminuir o eliminar la conducta conflictiva pero el resto de los componentes
permanecen intactos. En la solución total, se abren todos los frentes simultáneamente, es decir, que al
mismo tiempo se actúa sobre la conducta conflictiva, sobre la toma de conciencia y sobre la situación
objetiva.
La estrategia utilizada es de especial atención pues pueden quedar huellas que dañen
relaciones y que incluso trasciendan el límite interpersonal para influir negativamente en los equipos de
trabajo y en la organización en su totalidad. Por tales razones, la resolución de conflictos es un delicado
tema que ha pasado “felizmente” a las manos de científicos y expertos, y que en este pequeño trabajo
solo pretendemos ofrecer una mirada general que jamás alcanzaría todas las aristas de tan complejo
proceso.
No obstante insistimos en que los directivos asuman como filosofía de accionar cotidiano, la
solución constructiva del conflicto independientemente del nivel al que este se de pues cada día los
sorprenderán un sinnúmero de situaciones de carácter indiscutiblemente conflictivo.
El carácter constructivo o destructivo de un conflicto está en función
de la perspectiva cooperativa o competitiva que le ofrezcan las
partes participantes. La fuerza relativa de los intereses cooperativos
o constructivos entre las partes y la forma en que estos intereses
sufran alguna modificación en el decursar de la situación conflictiva,
determinará la naturaleza del conflicto y nos acercará hacia una
solución constructiva o destructiva.
La solución constructiva del problema puede requerir en
ocasiones la presencia de un mediador que cuente con un sistema
de relaciones efectivas con cada una de las partes en conflicto a
manera que provoque confianza y facilite la comunicación.
20
MODULO III
Para este tipo de solución constructiva, se necesita además la estimulación de actitudes

colaborativas, la toma de decisiones grupales que faciliten ampliar al diapasón de alternativas de
solución y el conocimiento de los asuntos en los cuales el conflicto se basa para que las soluciones
sean realistas. Un enfoque constructivo asume que existe la incompatibilidad pero que es superable y
que las soluciones existen y que bajo determinadas circunstancias incluso, un conflicto puede ayudar
a desarrollar la creatividad y la valoración de alternativas novedosas hasta ese entonces no tenidas en
cuenta.
10. A MODO DE RECORDARIS HASTA ESTE PUNTO
El hecho de que el conflicto tenga su lado positivo en el sentido de que puede aprovecharse
para aclarar un problema, puede conducir a un pensamiento más claro y más crítico, permitir el
surgimiento de nuevas ideas y hasta reunir a oponentes en la búsqueda de un consenso, no quiere
decir que vayamos a convertirnos en sus fieles defensores y promotores. Sin embargo, es una realidad
presente en las cuestiones más sutiles de nuestra vida, por lo que nos impone el reto de intentar
disminuir sus consecuencias sobre nuestro estado emocional, sobre las áreas de la vida en que estamos
inmersos.
Un conflicto en una empresa atenta sobre la productividad, por ejemplo, el enfrentamiento
entre personas con alto nivel de decisión se hace incontrolable, conflictos entre miembros de un mismo
equipo de trabajo.
Entendemos por CONFLICTO, aquella situación en que una parte de los miembros de un grupo
adopta una postura significativamente distinta del resto de los miembros disminuyendo o anulando la
cohesión. Es decir, puede surgir cuando hay disparidad de criterios dentro los miembros que conforman
un grupo.
Otros autores lo definen como “aquel estado de tensión, que surge entre dos o mas partes,
porque tienen intereses iguales, diferentes u opuestos sobre alguien o sobre algo, a lo que ven
difícilmente compatible o compartible con equidad entre ellos”.
Los conflictos bien llevados no necesariamente tienen que ser vistos sólo como negativos. Estos
pueden ayudar a madurar a los grupos e incluso servir como revulsivo que permita un relanzamiento en
la actividad del mismo.
Hay dos tipos de conflictos principales:
LATENTE (existe pero no se manifiesta claramente).
MANIFIESTO (se manifiesta de forma patente).
Otras clasificaciones:
INTRAPERSONALES: Son de raíz interior en la persona (valores, circunstancias íntimas)
INTERPERSONALES: El prototipo; dos personas enfrentadas a propósito de una tercera, una
idea o un bien a la que aspiran ambos.
21
MODULO III
INTRAGRUPALES: Son exactamente iguales que los interpersonales solo que el enfrentamiento
se produce entre subgrupos dentro del mismo grupo original.
INTERGRUPALES: Aquellos que se producen entre grupos. Los conflictos no deben ser
olvidados sino resueltos ya que, un CONFLICTO no resuelto llevará al fraccionamiento y disolución de
un grupo / equipo de trabajo, voluntario o no, tarde o temprano.
IMPORTANTE:
Para la resolución de los conflictos dentro de los grupos se recomienda seguir los siguientes pasos:
• Definir el problema (¿Qué va mal?).
• Analizar sus causas (¿Por qué?).
• Definir objetivos para actuar (¿Qué queremos conseguir?).
• Generar alternativas (¿Qué podemos hacer?).
• Elegir la alternativa más óptima (¿Qué debemos hacer?).
• Operativizar la solución escogida (¿Cómo lo hacemos?).
• Ponerla en práctica (Hacerlo).
• Evaluar (¿Qué tal lo hemos hecho?).
11. LAS FASES DE APLICACIÓN PARA PROCEDER A LA RESOLUCIÓN
PRIMER PASO. La tarea del líder / responsable es hacer manifiesto el conflicto a todos los
miembros del grupo de forma clara, objetiva y no ofensiva.
SEGUNDO PASO. Exponer las posibles salidas:
- Llegar a un compromiso entre ambas posturas.
- Integrar ideas opuestas para hallar soluciones nuevas.
12. ¿QUE ES UN CONFLICTO SOCIAL?
Desde un enfoque interaccionista, los conflictos no son

solamente resultado de las relaciones entre actores, sino que
también éstos pueden ser utilizados como una oportunidad
de revertir lo negativo en positivo; conllevando al desarrollo y
crecimiento.
Algunas definiciones de conflicto
“El conflicto es entendido como una parte natural e inevitable de
todas las relaciones humanas sociales. Ocurre en todos los niveles
de la sociedad: intrapsíquico, interpersonal, intergrupal, internacional, entre otros. Está en todos los
niveles de los sistemas sociales humanos” (James Laue, 1987).
“Se trata de un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra afectó o va a afectar algo que
le interesa” (Robbins, 2004).
22
MODULO III
Desde el regreso al sistema democrático, el índice de conflictividad social en el Perú viene

escalando de manera constante, sin que a la fecha el Estado Peruano haya puesto en práctica una
respuesta concreta y articulada que no solamente se enfoque en resolver los conflictos cuando ingresen
a su etapa de crisis, sino sobre todo para evitar el escalamiento de los mismos.
Así, el incremento de la conflictividad social durante los últimos años viene poniendo en
jaque tanto las bases del modelo de desarrollo así como del sistema democrático. Por lo tanto, dada la
naturaleza y violencia que han alcanzado muchos de estos conflictos, sobre todo al interior del país, no
cabe más que concluir que los mismos constituyen un serio riesgo para la gobernabilidad.
13. EL DIÁLOGO COMO ESTRATEGIA
Para la prevención de conflictos la estrategia del diálogo es una herramienta que se deriva de
los principios rectores de la democracia y tiene como objetivo el mejoramiento del bienestar social. La
estrategia del diálogo busca definir las metas, las cualidades y los comportamientos a seguir para el
logro de un proceso de diálogo exitoso. La estrategia del diálogo intenta definir las fases que se deben
seguir a fin de lograr que el proceso de diálogo se afirme y logre sus metas.
No es un receta, porque ésta no existe, es más bien un insumo para el diseño de la estrategia
que cada profesional del diálogo debe construir basado en su experiencia, sus objetivos y su
contexto institucional. Antes que nada se recomienda al facilitador del proceso de diálogo realice una
autoevaluación de sus fortalezas y limitaciones para el diálogo. En esta fase, la autoevaluación implica
el análisis del entorno institucional en que se desarrolla sus funciones. Pero sobre todo el facilitador
tiene que ser consciente de su sensibilidad humana, de su capacidad de solidaridad social. Asimismo
se recomienda analizar si existen determinadas capacidades que deben estar presentes, para el diseño
e implementación del diálogo, en el equipo encargado de llevar adelante el proceso de diálogo que va
más allá de los negociadores de campo. Entre esas capacidades tenemos a:
Capacidades Técnicas: Conocimiento de métodos, enfoques, herramientas y técnicas
facilitadoras del diálogo.
Capacidades Políticas: Aquí hablamos de las cualidades que el equipo debe poseer para
interpretar y entender dinámicas y contextos sociales; conocimientos para proyectar posibles escenarios.
Cultural: Donde la persona y el equipo deben ser sensibles a otras identidades culturales, a lo
distinto, a lo diferente. Comprender la diversidad cultural de nuestro país y lo beneficioso que es para el
diálogo, es otra de las capacidades que se deben de fortalecer.
14. PROCESO DEL CONFLICTO
Este proceso consta de cinco etapas:

A ETAPA NUMERO UNO: POSIBLE OPOSICIÓN O INCOMPATIBILIDAD
Para que exista un conflicto debe existir la presencia de condiciones que lo propicien como las variables
23
MODULO III
de la comunicación, la estructura y las personales.

a.1) La comunicación: La fuente de comunicación
representa las fuerzas contrarias que surgen de los problemas
semánticos, los malos entendidos y el ruido de los canales
de comunicación. Uno de los grandes mitos es que la mala
comunicación causa conflicto, si pudiéramos comunicarnos
mejor se acabarían nuestros conflictos, sin embargo la mala
comunicación no es la fuente de todos los conflictos, aunque los
problemas del proceso de comunicación retrasa la colaboración y
estimula los malos entendidos.
a.2) La estructura: Incluye variables como tamaños, grados de especialización, claridad de
jurisdicción, compatibilidad de metas de los miembros, estilos de liderazgo, sistema de recompensa y el
grado de dependencia entre los grupos. El tamaño y la especialización actúan como fuerzas y estimulan
el conflicto. Cuanto mayor sea el grupo y cuanto más especializadas sean sus actividades tanto mayor
es la probabilidad de conflicto.
a.3) Variables personales: Los factores personales incluyen los sistemas de valores individuales
de cada persona así como las características de la personalidad. La evidencia indica que ciertos tipos de
personalidad conducen a un posible conflicto y esta podría ser la variable menos estudiada al considerar
los conflictos sociales, están los diferentes sistemas de valores por ejemplo las diferencias de valores son
la mejor explicación para aspectos como los prejuicios, los desacuerdos en cuanto a la contribución
personal para el grupo.

B ETAPA NUMERO DOS: EL CONOCIMIENTO Y LA PERSONALIZACIÓN
Las condiciones de la etapa uno afectan de manera negativa a algo que le interese a una
de las partes, entonces la posible oposición o incompatibilidad se actualiza en la segunda etapa. Las
condiciones precedentes solo pueden conducir al conflicto cuando una o varias partes se ven afectadas
por el conflicto o tienen conciencia de él.
El hecho de que se perciba un conflicto no significa que se haya personalizado. Ejemplo
“A” tiene conciencia de una diferencia de opinión con “B”, pero “A” no siente tensión por ello y no tenga
consecuencia alguna en la forma en que “A” afecte a “B”. Es en el nivel de los sentimientos cuando las
personas se involucran emocionalmente que las partes sufren ansiedad y tensión.
La etapa dos es importante porque es el punto donde se suele decidir las cuestiones del
conflicto.
Conflicto percibido: Cuando una o varias partes reconocen que existen condiciones que
propician la ocasión para que surja un conflicto.
Conflicto sentido: Involucramiento emocional en un conflicto que crea ansiedad, frustración y tensión.
24
MODULO III
C ETAPA NUMERO TRES: LAS INTENCIONES

Intervienen entre las percepciones y las emociones de las personas y su conducta franca. Estas
intenciones representan la decisión de actuar de una manera dada ante un conflicto. Muchos conflictos
aumentan solo porque una delas partes esta atribuyendo otras intenciones a la otra, además suele
haber mucha variación entre las intenciones y la conducta.
La conducta no siempre refleja con exactitud las intenciones de una persona, existen cinco
intensiones para manejar los conflictos:
c.1) Competidor: cuando una persona pretende satisfacer sus intereses independientemente
del impacto que produzca en las otra partes del conflicto, la persona será competidora.
c.2) Evasivo: El deseo de retirarse de un conflicto o acabarlo
c.3) Acomodatición: La disposición de una de las partes para colocar los intereses de la otra por
encima de los propios.
c.4) Conciliador: Situación donde las dos partes del conflicto están dispuestas a ceder algo.
c.5) Colaborador: Situación donde las partes del conflicto desean satisfacer plenamente los
intereses de todas las partes.
D ETAPA NUMERO CUATRO: LA CONDUCTA
Cuando la mayor parte de las personas piensa en situaciones conflictivas se suele referir a la etapa
cuatro porque es ahí es cuando el conflicto se torna visible, esta etapa incluye afirmaciones, actos, y
reacciones de las partes en conflicto.
Estas conductas de conflicto suelen ser intentos francos por poner en práctica las intensiones de las
partes. Estas conductas don independientes a las intenciones. Las conductas francas resultado de un
error de calculo se pueden desviar de la intención original.
Manejo de conflictos: Cuando se usan técnicas de resolución y estimulo para alcanzar el grado deseado
del conflicto.

E ETAPA NUMERO CINCO: LOS RESULTADOS
El juego entre la acción y la reacción de las partes en conflicto producen consecuencias pueden
ser funcionales en el sentido de que el conflicto produce una mejoría en el rendimiento del grupo o
disfuncionales si entorpecen el rendimiento del grupo.
e.1) Los resultados funcionales: El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las
decisiones, estimula la creatividad y la innovación, fomenta
el interés y la creatividad de los miembros del grupo, es un
medio para ventilar problemas y liberar tensiones.
e.2) Los resultados disfuncionales: La oposición
descontrolada alienta el descontento, el cual hace que se
disuelvan los vínculos comunes y con el tiempo conducen a
25
MODULO III
la destrucción del grupo: consecuencias: -retraso de la comunicación.

- disminución de la cohesión del grupo.
- subordinación de la s metas del grupo a la prioridad de las luchas internas de los miembros.
El conflicto puede hacer que el funcionamiento del grupo se detenga y es una amenaza para la
supervivencia del mismo.
15. PROCESO DE MANEJO DEL CONFLICTO
Desde el regreso al sistema democrático, el índice de conflictividad social en el Perú viene

escalando de manera constante, sin que a la fecha el Estado Peruano haya puesto en práctica una
respuesta concreta y articulada que no solamente se enfoque en resolver los conflictos cuando ingresen
a su etapa de crisis, sino sobre todo para evitar el escalamiento de los mismos.
Así, el incremento de la conflictividad social durante los últimos años viene poniendo en
jaque tanto las bases del modelo de desarrollo así como del sistema democrático. Por lo tanto, dada la
naturaleza y violencia que han alcanzado muchos de estos conflictos, sobre todo al interior del país, no
cabe más que concluir que los mismos constituyen un serio riesgo para la gobernabilidad.
ETAPA 1.- CONOCIMIENTO
Las partes toman conocimiento de una confrontación, que es la primera indicación del conflicto. Se
reconocen necesidades o valores incompatibles, a través de un posicionamiento. Una parte confronta
a otra parte/s o toma una posición que se opone a otra(s). Hay una alta energía emocional en el
posicionamiento: miedo, agresión o ataque, o una reacción paranoide de auto-defensa.
ETAPA 2.- DIAGNÓSTICO
Esta fase envuelve la evaluación de las partes acerca de si el conflicto es uno de necesidades o de
valores. Es importante definir esto: si el conflicto tiene consecuencias concretas y tangibles para las
partes. o sea si afecta el tiempo, la propiedad, el dinero o la salud de las partes, es sobre necesidades. Las
necesidades humanas están basadas en impulsos básicos de supervivencia de la especie.
Si ataca al respeto, la imagen profesional frente a la sociedad, el status o intangibles varios, es un
conflicto sobre valores. Un valor es un elemento elegido libremente para formar la conciencia o el yo.
Es muy importante, pues deviene parte del yo, e influencia la vida entera de una persona o comunidad.
Generalmente los valores no son objeto de negociación sino de respeto.
ETAPA 3.- REDUCCIÓN DEL CONFLICTO
Esta fase envuelve la reducción del nivel de energía emocional y la comprensión de las diferencias, de
manera que las partes en disputa puedan manejar el conflicto. Incluye estar de acuerdo en reducir la
conducta destructiva y las actitudes y sentimientos negativos del uno hacia el otro. El acuerdo puede
no ser definitivo, sino uno que habilita a las partes para explorar las diferencias y generar respeto mutuo
del uno hacia el otro. Aquí se produce la difusión de la energía emocional de la primera fase. Hay mutua
aceptación de las diferencias.
26
MODULO III
ETAPA 4.- SOLUCIÓN DEL PROBLEMA

Esta fase envuelve el uso de los procesos de solución de problemas que permitan establecer un curso
de acción efectiva, llegando a una solución que satisfaga los intereses principales de las partes.
Se hace a través de:
a) Escuchar reflexivamente para asegurar la comprensión.
b) Cuidar sobre todo de mantener la relación.
c) Distinguir entre posiciones en intereses.
d) Buscar resultados mutuamente beneficiosos.
ETAPA 5.- CONSTRUCCIÓN DEL ACUERDO FINAL
Se describe un acuerdo que ambas partes puedan aceptar e
implementar, que teóricamente al menos sea mejor que la continuación de las hostilidades. Se procura
restaurar la relación anterior, si esto es posible.
16. DEFINICIÓN Y CARACTERÍSTICAS DE LA NEGOCIACIÓN
La negociación, como estrategia más útil para la gestión del conflicto, es una situación donde
dos o más partes interdependientes, reconocen divergencias en sus intereses y deciden intentar un
acuerdo a través de la comunicación. Las partes cuentan, por un lado, con sus propios recursos, pero
necesitan los recursos de la otra parte, y están dispuestos a intercambiarse entre sí estos recursos.
Además, ambas partes reconocen que el acuerdo es más beneficioso que la ruptura de las relaciones
y están dispuestos a “ceder algo a cambio de algo” (Munduate, 1994). La negociación consiste en el
acercamiento de dos partes opuestas, hasta que alcanzan una posición aceptable para ambas.
Algunas otras definiciones propuestas son:
“Un proceso de interacción comunicativa en el que dos o más partes intentan resolver un
conflicto de intereses, utilizando el diálogo y la discusión, descartando la violencia como método
de actuación y avanzando hacia un acercamiento gradual mediante concesiones mutuas” (Morley y
Stephenson, 1977).
“Un proceso en el que se toma una decisión conjunta por dos o más partes. Las partes verbalizan
en primer lugar sus demandas contradictorias, moviéndose posteriormente hacia el acuerdo mediante
un proceso de realización de concesiones o búsqueda de nuevas alternativas” (Pruitt, 1986).
“Proceso de Comunicación por el que dos o más partes interdependientes y con intereses
diferentes sobre uno o varios temas, tratan de alcanzar un Acuerdo, aproximándose por medio de
concesiones mutuas”.
Como se desprende de estas o cualquier otra definición sobre negociación, el deseo de
las partes de llegar a un acuerdo es una condición imprescindible para el desarrollo del proceso de
negociación.
Por otra parte, aunque no todas las cosas pueden ser objeto de negociación (los valores y
27
MODULO III
las creencias, simplemente no son negociables) vivimos en una época de negociaciones. Todos los
aspectos de nuestra vida, prácticamente, pasan por algún tipo de negociación. Todos estos tipos de
negociación tienen una cosa en común, precisamente lo que hace necesaria la negociación: las partes
implicadas tienen diferentes grados de poder, pero nunca un poder absoluto sobre la otra parte. Nos
vemos obligados a negociar porque no tenemos el control total de los acontecimientos.
La principal característica de una buena negociación es buscar el bien común, es decir que
todas las partes que participen en el convenio ganen. Es de vital importancia mantener una buena
relación con el cliente para que en un futuro el cliente nos tenga en cuenta a la hora de necesitar
un producto o servicio ya que le hemos brindado la confianza y amistad necesaria para una buena
negociación
17. LOS DOS TIPOS BÁSICOS DE NEGOCIACIÓN
La forma más común de negociar es la que denominaríamos Negociación por Posiciones. En

ella, cada parte toma una posición sobre el tema tratado -consistente, por ejemplo, en estimar un precio
para la compraventa de un determinado bien o presentar la solución a un determinado conflicto- y
trata de convencer al otro para que acepte su propuesta.
Para lograr esta aceptación, los negociadores argumentarán y discutirán la bondad de cada
una de sus soluciones particulares y los inconvenientes de la propuesta por la parte contraria, haciendo
concesiones recíprocas, y tratando con ello de alcanzar un acuerdo.
En este sencillo proceso, vamos a considerar que existen dos formas extremas de “posicionarse”:
una dura y poco transigente, en la que cada negociador defenderá su idea y atacará con vehemencia la
idea del contrario, y otra más flexible y condescendiente, que tratará, no tanto de conseguir la victoria
para una de las partes, como encontrar la mejor solución posible al conflicto planteado. Estos dos tipos
de actitudes extremas, a la hora de negociar, dan lugar a otros tantos tipos de negociaciones, las que
denominaremos en lo sucesivo Negociaciones Competitivas y Negociaciones Colaborativas.
Basándonos en esta simple diferenciación, profundizaremos un poco más en el conocimiento
de ellas.
28
MODULO III
18. CARACTERÍSTICAS DE LAS NEGOCIACIONES COMPETITIVAS Y

COLABORATIVAS
NEGOCIACIONES COMPETITIVAS NEGOCIACIONES COLABORATIVAS

Los participantes son adversarios Los participantes son “amistosos”
El objetivo es la victoria El objetivo es el acuerdo
Se desconfía en el otro Se “confía” en el otro
Se insiste en la posición Se insiste en el acuerdo
Se contrarrestan argumentos Se informa
Se amenaza Se ofrece
No se muestra el límite inferior Se muestra el límite inferior
Se e xigen ganancias para l legar a l Se intenta cubrir las necesidades de la

acuerdo otra parte
Se i ntentan sacar los m ayores Se p uede l legar a a ceptar p érdidas

beneficios para llegar al acuerdo
19. NEGOCIACIONES COMPETITIVAS VS.

NEGOCIACIONES COLABORATIVAS
En el Cuadro anterior se han definido las características de los negociadores competitivos o

colaborativos. Así, frente a una consideración de la otra parte como “amiga”, por parte del negociador
colaborativo, existirá la consideración de “adversario” que establece el negociador competitivo; frente a
la insistencia en alcanzar el acuerdo del colaborativo, el competitivo insistirá en que triunfe su posición;
frente a la posibilidad de llegar a aceptar pérdidas del colaborativo, el negociador competitivo sólo
aceptará acuerdos que le supongan una ganancia, y así sucesivamente.
Es así que, a la hora de considerar resumidamente las concepciones en las que se basan ambos
tipos de negociación, podríamos señalar los puntos que se indican en el cuadro de la página siguiente.
Vemos así que hay una notable diferencia en la actitud de los negociadores, según se planteen uno
u otro estilo de negociación. Es más, pudiera ser que estas diferentes formas de pensar, esas distintas
actitudes, sean tomadas antes incluso de que los negociadores lleguen a conocerse, en respuesta a un
planteamiento personal del concepto de negociación.
29
MODULO III
Por ello tenemos estas dos concepciones de la Negociación:

NEGOCIACIONES COMPETITIVAS (YO GANO / TÚ PIERDES)
Se establecen en términos de confrontación.
No importa lo que siente el otro.
NEGOCIACIONES COLABORATIVAS (YO GANO / TÚ GANAS)
Se establecen en términos de “colaboración”. La otra parte debe quedar satisfecha con el
acuerdo. En efecto, hay personas que entienden que negociar es, por naturaleza y antes que nada, un
proceso en el que uno gana y otro pierde, lo que les lleva a presuponer que hay que tratar, desde el
principio, de sacar el mejor partido posible.
Para ellos la negociación sólo tiene sentido en forma de competencia. Por el contrario, otras
personas están convencidas de que todas las negociaciones deben llevarse adelante con el espíritu de
que ambas partes ganen y, por consiguiente, entienden que su deber como negociadores consiste en
adoptar desde el inicio una actitud condescendiente con el otro.
Como crítica a estos planteamientos genéricos debemos decir que ninguno de los dos extremos
tiene razón. La correcta elección del estilo negociador sólo depende de la naturaleza de la negociación
de que se trate, y en consecuencia, la idoneidad de mantener un estilo competitivo o colaborativo
vendrá definido por ella.
Por ejemplo, no será lo mismo negociar la venta de una vez, y sin posibilidad de relación
posterior, de un único artículo a una persona desconocida, que negociar un acuerdo de suministro por
varios años de una complicada maquinaria a un Cliente habitual.
En el primero de los ejemplos el acuerdo puede resolverse de una manera simple: tal precio,
apretón de manos, intercambio de artículo por dinero,..., y “si te he visto no me acuerdo”.
En el segundo de los casos la posibilidad de acuerdo no será tan fácil, pues a la vista de la
naturaleza de la negociación, ya se aprecia que la obtención del mismo será bastante más compleja.
Aquí no se tratará sólo de determinar un precio, también influirá el plazo de entrega, las garantías,
las condiciones de pago, el servicio de postventa, el mantenimiento y el apoyo al usuario, quizás la
formación, el conocimiento y la experiencia previa que tengan entre sí los negociadores..., y lo que es
más importante, el riesgo en el que ambas partes incurren caso de no poder culminar el acuerdo (tanto
puede perder el Cliente si a mitad del proyecto el Proveedor le falla, como el Proveedor si, después de
grandes desembolsos, le es anulado el contrato).
En el primero de los casos está claro que se podrá
actuar de una manera competitiva. Es más, hacerlo de
manera colaborativa sería posible, pero ciertamente
innecesario: una vez cerrado el trato y culminada la
transacción, ninguna de las partes tendrán posibilidad de
deshacer el acuerdo y hasta es posible que nunca más
vuelvan a verse. En consecuencia, haber establecido una
30
MODULO III
buena relación con el otro habrá servido de poco si ello no ha servido para obtener futuras ganancias.
Por lo mismo, este tipo de negociación es también conocido como ganar – ganar. Las partes
colaboran para mejorar las condiciones entre ambas. Un caso típico son las relaciones entre productor
y proveedor. Uno accede a comprar a mayor precio, y el otro acepta la venta mejorando las condiciones
de pago (como a mayor plazo por ejemplo). También se pueden
emplear otros mecanismos de compensación, como la ayuda a
mejorar la calidad del insumo, o a innovarlo.
Aunque la negociación puede partir de una variable (precio, por
ejemplo), el mayor valor lo genera la inclusión de otras variables en
relación con el producto o insumo. En esta clase de negociación
mantener las relaciones entre ambas partes, es importante.
20. CRITERIOS PARA ELEGIR EL TIPO DE

NEGOCIACIÓN MÁS APROPIADO
Si el estilo de negociación es una cuestión de actitud, y eso es algo que debe ser elegido por el
negociador antes incluso de iniciar las conversaciones, ¿qué criterios existen para determinar el estilo
más conveniente? En los ejemplos anteriores ya se ha visto un criterio de elección, que será el primero
que consideraremos.
A NEGOCIACIÓN SIMPLE Y A CORTO PLAZO O NEGOCIACIÓN COMPLEJA Y A LARGO
Entendemos por Negociación Simple aquella en la que la discusión gira sobre una única variable
-por ejemplo, el precio-. Por contra, Negociación Compleja será aquella en la que la consecución del
acuerdo depende de un gran número de variables: precio, plazo, garantías, etc.
La segunda condición, la del corto o largo plazo, pretende tener en cuenta la posibilidad de
que pueda “frustrarse” el acuerdo. Antes de explicar más en detalle en qué consiste esta posibilidad,
debemos dejar bien sentado el siguiente principio de negociación: Los acuerdos sólo son tales cuando
se cumplen.
En efecto, existe la creencia generalizada de que las negociaciones terminan cuando se ha
logrado firmar el contrato, y que por tanto, el trabajo del negociador, finaliza una vez que se ha redactado
y firmado el correspondiente convenio. Nada más lejos de la realidad. Un contrato, un convenio, sólo
es un papel. El hecho de firmarlo representa, sin duda, un gran paso en la resolución del conflicto, pero
nada más que eso. Ahora queda lo más difícil que es llevar a la práctica lo que dice el papel.
Si los negociadores no han conseguido el suficiente compromiso de la otra parte y no se han
asegurado de que existe la capacidad y voluntad necesaria como para llevar a término lo estipulado de
palabra o en el papel, no habrán hecho otra cosa más que perder el tiempo.
En base a este principio, tiene sentido la condición de referencia al corto/largo plazo. Así, una
Negociación Competitiva en sentido estricto puede llegar con facilidad a plantear una solución tan
beneficiosa para una de las partes como perjudicial para otra.
31
MODULO III
En tanto y cuanto la solución pueda ser llevada a la práctica de manera inmediata, casi sin tiempo
de reacción, la parte perjudicada no dispondrá de oportunidades para percatarse de cuánto pierde al
aceptar semejante acuerdo, y posiblemente llegará a materializarlo, cerrando así el ciclo negociador.
Para cuando su información llegase a ser más completa, ya sería demasiado tarde: el acuerdo no sólo se
firmó si no que; además, llegó a realizarse;
Por el contrario, en una negociación a más largo plazo una solución francamente injusta tiene más
posibilidad de ser mediada antes de llegar a materializarse, de manera que plantea más dificultades
para culminar un proceso en los términos Gano/Pierdes característicos de la Negociación Competitiva.
En consecuencia, hay más posibilidades de “frustrar” el acuerdo.
Lo mismo podría decirse de un acuerdo beneficioso para ambas partes pero que, con el tiempo y el
cambio de circunstancias, se convierte en no tan ventajoso para una de ellas. Nuevamente la posibilidad
de “frustrar’ el acuerdo se hace patente.
Vemos, por tanto, que la consideración respecto a la simplicidad o complejidad de la negociación a la
que vamos a enfrentamos, y la estimación del tiempo en que puede llegar a materializarse, nos facilitará,
con carácter general, información sobre qué estilo negociador puede resultar más idóneo de aplicar en
cada caso.
B NECESIDAD DE LLEGAR A UN ACUERDO
En ocasiones, ya antes incluso de empezar a negociar, vemos la necesidad de tener que alcanzar el
acuerdo, bien sea porque la otra parte tiene una posición monopolística sobre el tema tratado y la única
alternativa posible habrá de contar con su aceptación, bien sea porque entendemos que cualquier
solución negociada será preferible para evitar males mayores.
En el mundo empresarial son ciertamente escasas las ocasiones en las que alcanzar el acuerdo se
convierte en una cuestión obligatoria para una de las partes, pero hemos de reconocer que tales
situaciones, aunque infrecuentes, se dan. El que en estas circunstancias el acuerdo en sí se convierta
en un objetivo de la negociación nos predispone a ceder y a contemplar los intereses de la otra parte.
Puede que incluso estemos dispuestos a aceptar pérdidas con tal de llegar a un acuerdo. Como
recordaremos todas estas eran, entre otras, características de la Negociación Colaborativa, por tanto, en
ella deberá recaer nuestra elección del estilo negociador.
32
MODULO III
C POSICIÓN DOMINANTE.
En el caso opuesto al anterior, si tenemos una situación dominante respecto al otro -por ejemplo
y refiriéndonos al caso comentado en el criterio anterior, por estar en una posición monopolística-,
podremos elegir un planteamiento negociador competitivo.
No obstante, pese a la obviedad del caso, sería conveniente hacerse la pregunta de si se podrá
hacer cumplir el acuerdo antes de decidirse a tomar la elección final. Veamos un ejemplo:
Imaginemos una situación en la que un gran Cliente viene consumiendo el 80% de la capacidad
productiva de un Proveedor. En base a su posición dominante, en la negociación de un nuevo contrato
de suministro, este Cliente puede obligar al Proveedor a que se comprometa a suministrarle productos
por un volumen anual superior a su capacidad productiva, o en otro ejemplo, a que lo haga a unos
precios muy inferiores a sus costes.
La tesitura del Proveedor es difícil., Si su total de ventas depende en un 80% de un único Cliente,
quiere decir que la pérdida del mismo podría acarrearle el cierre de su empresa a corto plazo, pues no
es creíble pensar que con el 20% de su producción pueda seguir manteniendo su fábrica.
Tampoco resultaría muy realista pensar que, de la noche a la mañana, pueda conseguir otro Cliente con
igual volumen de facturación, o reunir un número de nuevos Clientes con similar capacidad de compra.
En definitiva, el Proveedor se verá obligado a aceptar cualquiera de las dos condiciones impuestas si
quiere no cerrar de inmediato. Pero, ¿podrá cumplirlas?, ¿por cuánto tiempo?
En lo que se refiere al primer caso, si la demanda a la que el Cliente va a someter al Proveedor
supera su “capacidad productiva”, el “acuerdo” se habrá firmado, pero nunca llegará a cumplirse por
incapacidad física para hacerlo: la fábrica no da más de sí.
Si la condición fuese la de vender por debajo del coste, el Proveedor sí podrá empezar a cumplir
el acuerdo en un primer momento, pero ya se ve que terminará quebrando, puesto que si lo que vende
lo da a menor precio de lo que cuesta producirlo, cuanto más venda más pierde, y será cuestión de
tiempo el que se le acabe el dinero necesario para mantener el proceso.
Ya se ve por esta razón, que ambas situaciones pueden resultar también malas para el Cliente pues,
por incapacidad o por quiebra, terminará quedándose sin un Proveedor. Si esta historia fuese repetida
sucesivamente, llegaría el caso en que el Cliente no tendría Proveedores a los que recurrir. Se habrían
firmado acuerdos, pero todos terminarían por no poder ser
cumplidos.
La conclusión de este criterio es por tanto que, cuando
tengamos una situación dominante podemos aplicar un estilo
competitivo, pero cuidado, no vaya a ser que lo que al final
tengamos sea sólo un papel. Insistimos, los acuerdos no sólo hay
que firmarlos, lo auténticamente útil de la negociación es que,
además, después se cumplan.
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MODULO III
21. LA PREPARACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN
Lo primero es partir de un enfoque positivo: Crear un clima de colaboración más que de

competitividad; mirar el asunto como un problema a resolver, no como una batalla a ganar; tratar de
que ambas partes trabajen juntas para solucionar el problema; estar predispuesto a buscar un resultado
con el que ambas partes salgan ganando.
Adoptar un enfoque positivo no significa ser blando ni incauto; por el contrario, significa saber
qué resultado se quiere conseguir y cuál es la motivación de ese resultado, pero saber también que muy
probablemente habrá que negociar con la otra parte más de una vez, y que un resultado conseguido
a costa del otro, abusando del otro, no solo es injusto en sí mismo sino que sembrará de dificultades el
propio desempeño futuro.
Seguimos los siguientes 2 pasos que nos permitirán llegar al objetivo definido:
A LA PERSPECTIVA DEL TIEMPO
El proceso del negociador está condicionado por:

- Las necesidades (tanto las presentes como las futuras)
- Las relaciones (que es lo que se va a modificar, que puede ser de bienes y servicios, poder, status,
propiedad, etc.)
- El proceso de comunicación (es la claridad con la que se transmiten los intereses)
La condición fundamental de todo líder es su capacidad de conducir al logro de un objetivo, debe
saber interpretar y conciliar intereses dispares. El liderazgo implica una constante negociación entre los
diferentes factores de poder.
El desarrollo de la negociación puede determinarse en 2 esferas:

I) El proceso anterior al inicio:
- De que manera encuadrar mejor cada negociación que encaramos, hay que tener en cuenta los
tiempos
- Correcta formulación de los intereses, y la adecuada satisfacción de los intereses de la otra parte.
- De que forma podemos medir los resultados de una negociación, o que es lo que entendemos por
una negociación exitosa.
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MODULO III
II) El manejo de la negociación propiamente dicha.

Una negociación exitosa y eficaz es aquella que se mantiene en el tiempo. También negociamos
dentro de nuestra propia esfera, en el ámbito personal.
La idea de negociar a largo plazo requiere revisar constantemente el desarrollo del acuerdo
alcanzado, “para ello siempre es necesario preparar la negociación previamente”.
La negociación siempre ha sido inherente a la conducta humana, conviviendo junto a la
confrontación. Si la confrontación implica la existencia de un ganador y de un perdedor, la negociación
como objetivo final busca generar dos ganadores. Ambos no ganaran exactamente lo mismo, dependerá
de su poder, su tiempo, su información, y de otros conceptos.
B LA PREPARACIÓN
Toda negociación racional está preparada, la no preparación nos lleva a un proceso de

irracionalidad generalizada. La preparación apunta a 2 aspectos básicos:
- Pensar en todos los detalles a tener en cuenta “al sentarnos ala
mesa de negociación”
- Considerar nuestra cual será nuestra actitud durante la reunión,
pensando en los intereses que motivaran la conducta de la otra
parte y en los posibles imprevisto.
Al encarar un negociación podemos creer en el error de llegar
a considerar lo que solo hay que ganar aquí y ahora, descuidando el resultado a largo plazo., y lo
que es peor aun ni siquiera considerar esta óptica. Toda negociación es profesional sólo si está
debidamente preparada.
22. ELEMENTOS CLAVES EN LA PREPARACIÓN
Una negociación profesional es una negociación preparada. Los elementos claves para
comprender el proceso del negociador son:
Debe haber como mínimo 2 partes
Las partes tienen o creen tener un conflicto de intereses
La negociación es una actividad voluntaria, elegimos negociar ya que presuponemos que nos
ayudará a lograr nuestros objetivos en una mejor forma.
En la negociación se manejan cosas tangibles e intangibles. Los tangibles deben ser resueltos
en el transcurso de la negociación, ya que son los aspectos sobre los que reside la negociación
(precio, tasa de interés, contrato, etc.) .Los intangibles son de orden psicológico, la mayoría delas
veces los esfuerzos se concentran en los aspectos tangibles. Dentro del ámbito de los intangibles
encontramos interrogantes delicados como: el precedente que deja el resultado de la negociación,
si nuestro desempeño fue mejor al de la otra parte, y los aspectos personales de la negociación.
Las partes entran en un proceso de dar y recibir, implica que la formulación de demandas iniciales
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MODULO III
esta efectuada con una relativa distancia de las reales expectativas de las partes. El acortamiento
de esta brecha es la esencia que marca el proceso de la negociación.
La preparación de la negociación es fundamental para la conducción del proceso negociador. Solamente

quien está preparado puede reaccionar con rapidez y eficiencia cuando entre en la interacción con el
otro. Preparación significa pensar en la propia estrategia y luego en la que posiblemente tenga la otra
parte.
Lo básico de la propia preparación es saber qué resultado es el que uno desea conseguir; qué
es lo que no se quiere; conocer los propios límites, los puntos fuertes y débiles de la propia posición;
cuál es el resultado ideal, realista y aceptable que podemos esperar y pensar en modos de asegurar un
equilibrio de poder durante las negociaciones.
Teniendo en cuenta que toda negociación esta recortada por intereses muy precisos y se
desenvuelve en un lapso muy limitado, la magia de una buena preparación reside en pensar en todo
los cuidados a tomar en cuenta a efectos de lograr que la relación sea exitosa. Una buena preparación
también implica considerar los siguientes aspectos:
23. EL MANEJO DE LOS ELEMENTOS ESENCIALES
“Allí donde hay una comunicación, hay una negociación”, los intereses a negociar pueden ser:
pasados, presentes o futuros. El análisis de los elementos de la negociación son:
- Necesidades a satisfacer
- Relaciones a modificar
- Comunicación
En teoría en la negociación siempre nos referimos a las necesidades a satisfacer. En la negociación
es fundamental la comunicación entre las partes, hay que tener en cuenta todos los aspectos de la
comunicación (palabras, gestos, tonos, señas, silencios, etc.)
Otro aspecto fundamental es conocer quienes son nuestros clientes, para esto es necesario
realizar un perfil de la otra parte, y de las personas relacionas con ella que influyen en el desarrollo de la
negociación.
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MODULO III
24. LENGUAJE NO VERBAL
Un cliente necesita percibir que recibe lo máximo a cambio de lo que el nos da., sino consigue
su satisfacción total recurrirá a la competencia. El proceso de captar nuevos clientes o de recuperarlos
es difícil.
Las señas pueden ser elementos simples de entender, como la caída de la facturación, reclamos
de clientes, mala atención, etc. Deben ser captadas rápidamente a fin de no perder la negociación o
complicarla.
Pueden tener más protagonismo que el lenguaje verbal, ya que se puede captar información
que con palabras sería difícil de explicar. El lenguaje no verbal tiene 3 elementos básicos:
Actitudes: Es la predisposición que tiene la otra parte para bien o mal la negociación
Gestos: Nos pueden indican el grado de atención de la otra persona
Disposición espacial: Se refiere al hábitat , el marco geográfico donde se desarrolla el encuentro.
Los elementos básicos del lenguaje no verbal adquieren tanto o más protagonismo que el
discurso verbal. Si la negociación es un proceso recortado por intereses precisos, que se desenvuelven
en un lapso muy limitado, esta relación requiere los mayores cuidados para que resulte exitosa, al menos
de nuestra parte; y uno de los aspectos a considerar es el clima reinante que se establece en el vinculo.
Las señas permiten detectar acuerdos o desacuerdos, así como estados de ánimos que muchas
veces no se pueden expresar con palabras.
25. LUGAR DE LA REUNIÓN
El lugar de la reunión siempre será en función de la negociación a encarar, esto implica considerar
la conveniencia de celebrar las reuniones en nuestro ámbito, en el del oponente, o en un sitio neutral.
Ventajas de negociar en el propio terreno:
Que la otra parte venga a nosotros nos pone en una situación de poder
Nos permite manejar el hábitat
Nos permite y obliga a manejar los tiempos
Ventajas de negociar como visitante:
Nos permite obtener información acerca de su entorno
Ventajas de un terreno neutral:

Evita las ventajas y desventajas de ser visitante o local.
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MODULO III
26. LA FORMA
La negociación puede ser grupal o individual, la forma que utilizaremos dependerá de la

naturaleza de la negociación a encarar, y de la información que tengamos acerca de la forma en que la
otra parte lo ha de hacer. La negociación individual permite ganar tiempo, pero no permite un proceso
de crítica y los beneficios que tiene la negociación en equipo.
La negociación grupal requiere de una preparación previa, ya que cada integrante debe conocer
su función, a fin de ejecutarlo a la perfección.
27. LA AUTOIMAGEN
Nuestra imagen y la forma en la que la proyectamos es esencial en el proceso de negociación,

y se debe considerar al momento de preparar la negociación. Esta formada por 3 elementos:
Lo que realmente somos
Lo que creemos que somos (acá nos solemos preguntar si la forma en que proyectamos nuestra
imagen guarda relación con lo real)
Lo que el otro cree que somos (la forma en que proyectamos
quienes realmente somos y lo que creemos que somos serán los
elementos determinantes en la otra parte, receptora del mensaje,
de la idea de nuestra autoimagen)
El negociador deber saber como utilizar su autoimagen durante
el transcurso de la negociación, ésta debe relacionarse con la
dimensión real y debe ser modificada en función a la actitud de la
otra parte. También es importante realizar un perfil de la otra parte, poder determinar sus necesidades.
28. EL ROL
Es papel que desempeña una persona en la negociación, nos indica su función, su poder, y
su capacidad de decisión. Es importante determinar el rol de la otra parte para saber si estamos
negociando con la persona adecuada. Al pensar en la otra parte, debemos tratar de inferir qué será
lo que quieren; cuales serán sus límites; cuales serán sus fortalezas y debilidades; cuál puede ser su
demanda ideal, realista y aceptable; qué poder tienen respecto de nosotros. Es muy importante todo lo
referente a mantener un equilibrio de poder, a tratar de sacar partido de las propias fuentes de poder
para no debilitarse innecesariamente, y no debilitar al otro en forma que lo vuelva prevenido y dificulte
el entendimiento.
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MODULO III
29. FACTORES DE LA NEGOCIACIÓN
El ritmo del proceso negociador manejado con la idea de cambio permanente: Hay que saber
adecuar los tiempos a los cambios de la negociación, es la naturaleza del cambio la que hace que las
tácticas y las estrategias de una negociación varíen constantemente. Presentación de propuestas:
Todas juntas o por la táctica del “salame”
Presentación formal o informal, es decir escrita o expuesta
Actitud participativa o competitiva
Realizar concesiones o mantenerse duro para demostrar poder
Poner énfasis o no en la relaciones interpersonales
Abordaje personal o mediante representantes.
Mantener una agenda de trabajo, y Formalizar los acuerdos en contratos.
30. PLANEAMIENTO
Elaboración del plan de acción (estrategia) para alcanzar los objetivos. Así como de las medidas
concretas (tácticas).
Decisión del enfoque general de la negociación: atacar, esperar, apoyarse en el poder, etc.
Decisión de la posición a mantener y oferta inicial. Nivel de flexibilidad.
Preparación del escenario: ambienteque favorezca el tono deseado de la negociación; lugar,
atenciones, servicios, etc., que ayuden a crear un ambiente acorde a la estrategia seleccionada, el
nivel de la negociación y la imagen que se pretende proyectar.
31. CARACTERÍSTICAS DEL NEGOCIADOR
Son muchas las características que definen al buen negociador y que lo diferencian del
“negociador agresivo” o del mero “vendedor-charlatán”. Entre ellas podemos señalar las siguientes:
Le gusta negociar: la negociación no le asusta, todo lo contrario, la contempla como un desafío,
se siente cómodo. Tampoco le asustan las negociaciones complicadas, pueden incluso hasta motivarle
más.
Entusiasta: aborda la negociación con ganas, con
ilusión. Aplica todo su entusiasmo y energía en tratar de
alcanzar un buen acuerdo.
Gran comunicador: sabe presentar con claridad su
oferta, consigue captar el interés de la otra parte. Se expresa
con convicción.
Persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada
interlocutor aquellos argumentos que sean más apropiados,
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MODULO III
los que más le puedan interesar.

Muy observador: capta el estado de ánimo de la otra parte, cuáles son realmente sus necesidades,
qué es lo que espera alcanzar. Detecta su estilo de negociación, sabe “leer” el lenguaje no verbal.
Psicólogo: capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor así como sus
intenciones (si es honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene intención real de cerrar un acuerdo,
etc.).
Sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para entablar
relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una atmósfera de confianza. Tiene
una conversación interesante, animada, variada, oportuna.
Respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posición y considera
lógico que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo justo, beneficioso para todos.
Honesto: negocia de buena fe, no busca engañar a la otra parte, cumple lo acordado.
Profesional: es una persona capacitada, con gran formación. Prepara con esmero cualquier
nueva negociación, no deja nada al azar.
Detesta la improvisación, la falta de rigor y de seriedad. Conoce con precisión las características de su
oferta, cómo compara con la de los competidores, cómo puede satisfacer las necesidades de la otra parte.
Es meticuloso, recaba toda la información disponible, ensaya con minuciosidad sus presentaciones,
define con precisión su estrategia, sus objetivos. Le da mucha importancia a los pequeños detalles.
Firme, sólido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde puede ceder, cuáles
son los aspectos irrenunciables, etc.). El buen negociador es suave en las formas pero firme en sus ideas
(aunque sin llegar a ser inflexible).
En la negociación no se puede ser blando (se podría pagar muy caro). Esto no implica que haya que ser
duro, agresivo o arrogante; lo que si es fundamental es tener las ideas muy claras y el coraje de luchar
por ellas.
Autoconfianza: el buen negociador se siente seguro de su posición, no se deja impresionar por
la otra parte, no se siente intimidado por el estilo agresivo del oponente. Sabe mantener la calma en
situaciones de tensión.
Ágil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona con rapidez,
encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe ajustar su posición en función de la nueva
información que recibe y de la marcha de la negociación. No deja escapar una oportunidad.
Resolutivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse (sabe que cada
negociación lleva su propio tiempo y que hay que respetarlo). Sabe cuales son sus objetivos y se dirige
hacia ellos. Los obstáculos están para superarlos, no desiste sin plantear batalla.
Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan, pero sin ser
imprudente (distingue aquellas decisiones más trascendentales que exigen un tiempo de reflexión y
que conviene consultar con los niveles superiores de la compañía).
Paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar. Uno no debe
40
MODULO III
precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo.

Creativo: encuentra la manera de superar los obstáculos,
“inventa”soluciones novedosas, detecta nuevas áreas de colaboración.
Por último, es importante resaltar que si bien hay personas con
facilidad innata para la negociación, estas aptitudes también se
pueden aprender asistiendo a cursos de formación y base de práctica.
32. TIPOS DE NEGOCIADORES
Ante la pregunta: ¿quién negocia? la respuesta ineludible es: el sujeto negociador, entendiéndose
por sujeto negociador a la persona que negocia. Pero muchas veces este sujeto negociador adopta la
forma de un organismo –ejemplos: comisión interna del cuerpo de delegados del personal de una
fábrica, comisión directiva de un sindicato, comisión laboral de una asociación de empleadores, etc.–,
por lo que es más correcto decir que se entiende por sujeto negociador al ente que protagoniza la
negociación. La forma que posee este sujeto negociador determina su clasificación.
A Negociador enfocado en los resultados:
Lo único que realmente le importa es alcanzar su objetivo a toda costa, intimida, presiona, no le importa
generar un clima de tensión.
Tiene una elevada (excesiva) autoconfianza, se cree en posesión de la verdad. Considera a la otra
parte como un contrincante al que hay que vencer con objeto de conseguir el máximo beneficio
posible.
Las relaciones personales no es un tema que le preocupen, ni tampoco los intereses del oponente.
Si negocia desde una posición de poder se aprovechará de la misma, imponiendo su planteamiento.
Utilizará cualquier estratagema para presionar y lograr sus metas.
Este tipo de negociador puede ser efectivo en negociaciones puntuales pero es totalmente
inapropiado para establecer relaciones duraderas.
B Negociador enfocado en las personas:
Le preocupa especialmente mantener una buena relación personal. Evita a toda costa el
enfrentamiento; prefiere ceder antes que molestar a la otra parte.
Es un negociador que busca la colaboración, facilitando toda la información que le soliciten,
planteando claramente sus condiciones.
Le gusta jugar limpio, por lo que no utiliza ninguna táctica de presión. Confía en la palabra del
otro, cede generosamente y no manipula.
Este negociador puede resultar excesivamente blando, de una ingenuidad de la que se puede
aprovechar la otra parte, especialmente si el oponente responde al modelo anterior.
En la vida real los negociadores se situarán en algún punto intermedio entre estos dos extremos.
Ninguno de estos dos extremos resulta adecuado: el primero porque puede generar un clima de
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MODULO III
tensión que de al traste con la negociación y el segundo por una excesiva bondad de la que se puede
aprovechar el oponente.
El negociador debe ser exquisito en las formas, en el respeto a la otra parte, considerando y
teniendo en cuenta sus intereses. Pero al mismo tiempo tiene que defender con firmeza sus posiciones.
Esta firmeza no se debe entender como inflexibilidad. Muy al contrario, el negociador debe ser
capaz de ajustar su posición a la información nueva que reciba, a los nuevos planteamientos que vayan
surgiendo durante la negociación. Resulta de gran interés conocer el tipo de negociador al que uno se
aproxima con el fin de detectar sus fortalezas y posibles carencias, y en este caso tratar de corregirlas.
Asimismo, conviene identificar el tipo de negociador al que se ajusta el oponente con vista
a poder interpretar su comportamiento, anticipar sus movimientos y si fuera necesario tratar de
contrarrestarlos.
33. ESTRATEGIAS
La estrategia de la negociación define la manera en que cada parte

trata de conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos. Se pueden
definir dos estrategias típicas:
A Estrategia de “ganar-ganar”, en la que se busca que ambas
partes ganen, compartiendo el beneficio

En este tipo de negociación se defienden los intereses propios
pero también se tienen en cuenta los del oponente. No se percibe a la otra
parte como un contrincante sino como un colaborador con el que hay que
trabajar estrechamente con el fin de encontrar una solución satisfactoria para todos.
Este tipo de negociación genera un clima de confianza. Ambas partes asumen que tienen
que realizar concesiones, que no se pueden atrincherar en sus posiciones. Probablemente ninguna de
las partes obtenga un resultado óptimo pero sí un acuerdo suficientemente bueno. Ambas partes se
sentirán satisfechas con el resultado obtenido lo que garantiza que cada una trate de cumplir su parte
del acuerdo.
Este clima de entendimiento hace posible que en el transcurso de la negociación se pueda
ampliar el área de colaboración con lo que al final la “tarta” a repartir puede ser mayor que la inicial. “Por
ejemplo, se comienza negociando una campaña publicitaria para el lanzamiento de un producto y se
termina incluyendo también la publicidad de otras líneas de productos.”
Además, este tipo de negociación permite estrechar relaciones personales. Las partes querrán mantener
viva esta relación profesional lo que les lleva a maximizar en el largo plazo el beneficio de su colaboración.
42
MODULO III
B Estrategia de “ganar-perder” en la que cada parte trata de alcanzar el máximo
beneficio a costa del oponente

Mientras que en la estrategia de “ganar-ganar” prima un ambiente de colaboración, en esta
estrategia el ambiente es de confrontación. No se ve a la otra parte como a un colaborador, sino como a
un contrincante al que hay que derrotar. Las partes desconfían mutuamente y utilizan distintas técnicas
de presión con el fin de favorecer su posición.
Un riesgo de seguir esta estrategia es que aunque se puede salir victorioso a base de presionar
al oponente, éste, convencido de lo injusto del resultado, puede resistirse a cumplir su parte del acuerdo
y haya que terminar en los tribunales.
Para concluir se puede indicar que la estrategia de “ganar-ganar” es fundamental en aquellos
casos en los que se desea mantener una relación duradera, contribuyendo a fortalecer los lazos
comerciales y haciendo más difícil que un tercero se haga con este contrato.
Esta estrategia se puede aplicar en la mayoría de las negociaciones, tan sólo hace falta voluntad
por ambas partes de colaborar. La estrategia de “ganar-perder” sólo se debería aplicar en una negociación
aislada ya que el deterioro que sufre la relación personal hace difícil que la parte perdedora quiera volver
a negociar.
34. TÁCTICAS
Las tácticas definen las acciones particulares que cada parte

realiza en la ejecución de su estrategia. Mientras que la estrategia
marca la línea general de actuación, las tácticas son las acciones en
las que se concreta dicha estrategia.
Las tácticas las podemos clasificar en tácticas de desarrollo y tácticas
de presión.
Las tácticas de desarrollo son aquellas que se limitan a
concretar la estrategia elegida, sea ésta de colaboración o de confrontación, sin que supongan un
ataque a la otra parte.
Las tácticas de presión tratan en cambio de fortalecer la propia posición y debilitar la del
contrario.
Las tácticas de desarrollo no tienen por qué afectar a la relación entre las partes. Algunos ejemplos son:
Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que se la otra parte quien vaya por
delante. Facilitar toda la información disponible o, por el contrario, la estrictamente necesaria.
Por el contrario, las tácticas de presión sí pueden deteriorar gravemente la relación personal.
Son tácticas que buscan confundir, intimidar o debilitar la posición del contrario. Algunos
ejemplos de este tipo de tácticas son:
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MODULO III
Desgaste: aferrarse a la propia posición y no hacer ninguna concesión o hacer concesiones

mínimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda.
Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte de apaciguar
los ánimos. Se busca crear una atmósfera tensa, incomoda, en la que uno sabe desenvolverse y que
perjudica al oponente.
Tácticas engañosas: dar información falsa, manifestar opiniones que no se corresponden con
la realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir, simular ciertos estados de ánimo. En definitiva,
engañar al oponente.
Ultimátum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisión sin darle tiempo
para reflexionar. El típico “o lo tomas o lo dejas”, “tengo otras tres personas interesadas, así que o te
decides ahora o dalo por perdido”. Normalmente esta urgencia es ficticia y tan sólo busca intranquilizar
al oponente.
Exigencias crecientes: consiste en ir realizando nuevas peticiones a medida que la otra parte
va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca suficiente. Al final la otra parte tratará de cerrar el trato
lo antes posible para evitar este incesante goteo de nuevas exigencias.
Autoridad superior: consiste en negociar bajo la apariencia de que se cuenta con delegación
suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas cesiones de la otra parte se ha alcanzado un
acuerdo, se comunica que éste queda pendiente de la conformidad de los órganos superiores de la
empresa, que plantearán nuevas exigencias.
Esta táctica también consiste en presionar a la otra parte para que acepte unas condiciones
determinadas bajo la velada amenaza de que si éstas se modifican habrá que remitir la propuesta a un
nivel superior que difícilmente le dará su visto bueno.
Hombre bueno, hombre malo: dos personas representan a una de las partes: una de ellas se
muestra intratable, amenazante, exigente, sin el menor interés de hacer concesiones, mientras que la otra
trata de granjearse la confianza del oponente, se muestra comprensiva, cordial, y trata de convencerlo
de que acepte su propuesta, antes de que su compañero tome las riendas de la negociación.
Lugar de la negociación: cuando ésta tiene lugar en las oficinas de una de las partes y ésta trata
de sacar ventaja de la situación. Se trata de que el interlocutor se sienta incómodo, infravalorado, etc.,
pero de una manera sutil, sin que sea consciente de que está siendo víctima de esta estratagema.
Por ejemplo, se le hace esperar un buen rato antes de iniciar la reunión, se le ofrece una silla más baja
que la del anfitrión, se le sitúa de cara a una ventana por donde entra una claridad muy incómoda, se
le coloca en el extremo de la mesa, quedando relegado, se interrumpe la negociación continuamente
con llamadas de teléfono, etc.
Tiempo: consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio.
Por ejemplo, se alarga la reunión al máximo hasta vencer al oponente por agotamiento, se fija la reunión
a primera hora de la tarde tras una copiosa comida regada con vino. Se deja transcurrir el tiempo
discutiendo temas menores y tan sólo en el último momento, cuando el interlocutor está a punto
44
MODULO III
de perder el avión, se le urge a cerrar un acuerdo de prisa y

corriendo.
Por regla general estas tácticas engañosas hay que
evitarlas, pueden ser beneficiosas en un momento dado
pero a la larga uno se termina granjeando una imagen de
negociador deshonesto, falso, poco fiable.
Si se emplean tiene que ser de forma discreta,
tratando de que la otra parte no lo perciba. Si uno es
descubierto el deterioro de las relaciones personales puede ser importante.
La única táctica que realmente funciona es la profesionalidad, la preparación de las negociaciones,
la franqueza, el respeto a la otra parte y la firme defensa de los intereses.
Para finalizar destacar algunas ideas:
Ante una negociación no se puede dejar a la improvisación la estrategia a seguir ni las tácticas
a utilizar. Todo ello tiene que estar definido y convenientemente preparado antes de sentarse a la mesa
de negociación.
Esto no impide que en función de cómo se vayan desarrollando los acontecimientos uno vaya
ajustando su actuación. Resulta también muy importante detectar la estrategia que sigue la otra parte
y las tácticas que utiliza. De este modo es más fácil anticipar sus movimientos y tomar las medidas
oportunas.
35. ESTILOS DE NEGOCIACIÓN
Mediante el análisis del comportamiento de los actores en las negociaciones, se ha identificado distintas
tendencias en los comportamientos de los mismos, dando lugar a una clasificación que nos permite
sensibilizarnos en dos vertientes distintas:
- Conocer nuestro propio estilo y tendencias.
- Conocer el estilo y tendencias del adversario.
Con esto conseguiremos conocer:
Nuestras fortalezas y debilidades y las del adversario.
La forma más adecuada de actuar en cada negociación.
La forma de neutralizar y atacar a nuestro adversario.
A continuación, vamos a analizar los distintos estilos de negociación, pero antes nos gustaría hacer
algunas consideraciones:
No existe un estilo mejor que otro. El negociador eficaz es el que sabe adaptar el estilo en función
del momento y la situación.
Si se utiliza siempre el mismo estilo, la otra parte puede darse cuenta y aprender a manejarnos.
Cada persona combina en diferentes niveles algunos de los estilos, pero siempre hay un estilo
45
MODULO III
predominante que es el que tenemos por naturaleza.

Se trata de tendencias en la conducta, no de encasillamientos estancos.
Nos ayuda a predecir actuaciones y conductas y actuar en consecuencia.
Nos ayuda a corregir conductas inadecuadas.
Los negociadores son “seres humanos”, el conocimiento personal es básico para llevar a cabo con
eficacia una negociación.
36. MODELOS COMPETITIVOS
En un establecimiento educativo se plantea un conflicto entre

el Director y un Docente por el horario de entrega de los boletines
de calificación; el director, haciendo uso de su autoridad ordena al
docente la entrega en un contraturno, el docente, se niega a asistir
fuera del horario escolar.
La cuestión se transforma en una puja de poder. Si el director
“cede” aparecerá como débil y falto de autoridad; el docente se
presenta como una víctima del poder del superior, buscando alianzas.
Generalmente la primera respuesta de ambas partes será “no cambio
mi posición”.
Entre los alumnos del penúltimo curso de una escuela secundaria se plantea un conflicto por
la empresa con la que realizarán el viaje de fin de curso, ningún sector quiere “ceder”, sostienen que el
otro bando tiene intereses particulares o que se opone sólo para demostrar su poder. Estas situaciones
responden a un modelo competitivo de negociación que se caracteriza por:
La negociación es entendida como un juego de suma cero (lo que gana uno pierde el otro).
Se intenta conseguir objetivos a expensas del adversario.
Posiciones iniciales extremas: se inician las negociaciones con pedidos irracionales e intransigentes,
se realizan ofertas ridículas con lo que se afecta el nivel de expectativa del oponente.
Autoridad limitada: los negociadores carecen de autoridad -o esta es muy limitada- para hacer
concesiones.
Tácticas emocionales: Ejemplos de ellas son las actitudes exasperadas, gritos, golpes en la mesa,
actuación como “víctima” del poder o de la mala intención- no real de la contraparte.
Consideración de las concesiones del oponente como debilidades: ante una concesión del
oponente no se actúa en forma recíproca.
Mezquindad en las propias concesiones: se demoran las concesiones y son mínimas.
Ignorancia de fechas límites: actuación como si el tiempo no existiera, y, por lo tanto, o se agotara,
sin que existan límites a este respecto.
46
MODULO III
37. MODELOS COOPERATIVOS
También denominados “ganar-ganar” o “para la

satisfacción mutua” consisten básicamente en que los
negociadores alcancen un acuerdo ventajoso para ambos
y una victoria total o muy importante, de uno sobre el otro.
Los dos deben sentir que han ganado algo y que el resultado
de la negociación debe otorgar beneficios aceptables para
ambas partes. GANAR-GANAR negociando implica lograr que
las partes de una negociación inviertan todas sus habilidades
y medios para poder obtener en conjunto beneficios que no
alcanzarían por sí solos.
Existen tres objetivos que deben tenerse en cuenta para lograr una negociación cooperativa:
Lograr confianza mutua;
Lograr el compromiso de la contraparte: hacerla sentir que están en el mismo barco y que es
responsabilidad mutua llegar a buen puerto;
Controlar al adversario: es importante tener bajo un adecuado control al oponente, para
tomar rápido conocimiento cuando éste decide modificar su estrategia cooperativa por otra
competitiva posterior.
En el ámbito educativo, en principio, por las características de las relaciones continuas, aparece
recomendable el modelo colaborativo.
Si analizamos el caso del Director que ordena entregar los boletines a contraturno al docente,
a la luz de este modelo, y, siguiendo de alguna manera el modelo propuesto por la Escuela de Harward
tendremos que: separar las personas del problema, resulta que un desacuerdo tiende a aumentar la
hostilidad y la generación de actos negativos, es por ello que, una cuestión esencial resulta entender
que el desacuerdo no implica ataque a la persona, ni del director ni del docente.
En este punto resulta útil “ponerse en el zapato del otro”, para entender qué piensa y cómo se
siente. Una causa frecuente de conflictos resulta es el deducir las intenciones de la otra parte en base
a los temores, pensemos qué ocurre cuando el director o el supervisor realiza una visita al curso, la
primera reacción es pensar que “nos está persiguiendo”, “quiere ver qué estamos haciendo mal”.
En el caso, que venimos analizando, el director puede pensar que la actitud del docente se
debe a que “quiere causarle problemas” o el docente pensar que existe alguna cuestión personal de
parte del directivo. El segundo paso es concentrase en los intereses no en las posiciones, de hecho,
en el caso del director y el docente, pueden existir intereses comunes (que se realice la comunicación
de las notas, que no se interfiera el normal dictado de clases, cumplir con el reglamento) y distintos (el
director: demostrar su autoridad y el docente: no venir fuera de su horario, etc.
47
MODULO III
El trabajo en base a los intereses puede permitir soluciones que no tienen cabida desde las
posiciones. Una vez detectados los intereses cabe la etapa de generación de opciones. En esta etapa
resulta útil la técnica de la “lluvia de Ideas” que es conocida en educación. En el caso que estamos
desarrollando, pueden ser opciones: que el docente entregue los boletines en su turno fuera del
horario, en un recreo, que se haga en un horario de una actividad especial, que otro docente lo cubra
mientras se realiza la reunión con los padres, etc. Luego de la etapa de generación de opciones cabe la
evaluación de las mismas buscando utilizar criterios que sean objetivos para la selección de las mismas.
En el caso del conflicto por la empresa con la que se realizará el viaje de fin de curso, también
puede realizarse este análisis, detectando los intereses, que pueden ser personales, dudas respecto de
la solvencia de tal o cual empresa, cuestiones relativas a precios, financiación, servicios, pasajes “gratis”
que otorgan.
Los modelos de negociación en colaboración aportan un marco para permitir que, más allá de
las diferencias personales se busquen soluciones integradoras.
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MODULO III
C ONCLUSIÓN
El carácter complejo de la negociación es una consecuencia necesaria de la interrelación de los diversos

elementos que componen su estructura. En un proceso de negociación tenemos a distintos actores
o partes que buscan una solución que satisfaga sus intereses en juego. Hay que comprender que
negociar es un acto integral de comportamiento y en él, el negociador debería saber cuáles son sus
habilidades, sus debilidades y fortalezas, con el fin de poder apoyar o ser apoyado en un equipo de
trabajo el cual aumenta la complejidad del proceso, ya que cada integrante deberá asumir distintos
roles y deberán fijarse pautas grupales. Asimismo, en una negociación están presentes los intereses, los
recursos en juego, los valores con que cada parte enfrenta el proceso y, por esto último, los aspectos
éticos y morales tendrán también su acción en la misma
La complejidad de “negociación”constituye una de sus características más relevantes y que, en definitiva,

determina que no hay instancia de negociación que sea igual a otra y, por ende, que toda instancia de
negociación es única.
La negociación vincula a dos o más actores interdependientes que enfrentan diferencias y que, en vez
de evadir el problema o llegar a una confrontación, se entregan a la búsqueda conjunta de un acuerdo,
de solución, de arreglo.
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MODULO III
B I BLIOGRAFÍA
1 CAIVANO, Roque J., y otros, “Mecanismos Alternativos para la Resolución de

Conflictos, Negociación, Conciliación y Arbitraje”, Editor E. Moame Drago, Primera
Edición, 1998.
2 FISHER, Roger y Sharp Alan, “El Liderazgo Lateral, Cómo dirigir si usted no es el
jefe”, Edit. Norma, 1999.
3 GIRARD, Kathryn y KOCH, Susan, “Resolución de Conflictos en las Escuelas”. Edit.

Gránica, 1997.
4 LEDESMA N., Marianella: “El Procedimiento Conciliatorio, un enfoque teórico –

normativo”. Edit. Gaceta Jurídica S.A., Primera Edición, 2000.
5 MOORE, Christopher,: “El Proceso de Mediación, Métodos prácticos para la

resolución de conflictos”, Edit. Gránica, 1995.
6 ORMACHEA CHOQUE, Iván: “Retos y Posibilidades de la Conciliación en el Perú:

Primer estudio cualitativo. Propuesta de políticas y lineamientos de acción”. Editor:
Consejo de Coordinación Judicial. Palacio de Justicia. 1998.
7 OFICINA TÉCNICA DE PROYECTOS DE COOPERACIÓN INTERNACIONAL DEL

PODER JUDICIAL, “Acceso a la Justicia”, 1997. Ponencias, estudios y comentarios
presentados durante el Foro “Acceso a la Justicia” realizado en Mayo de 1996.
8 REMY, María Isabel. Los Múltiples Campos de la Participación Ciudadana en el

Perú. Lima: IEP, 2006.
9 WEBB, Richard. Una Economía muy Peruana. Ediciones del Congreso de la

República. Lima. Edición 2009
50
MODULO III
FUENTES
www.losrecursoshumanos.com
www.gestiopolis.com
www.serpaj.org.ec
www.isil.edu.pe
www.cepes.org.pe
www.observa.org.pe
www.enginzone.com.pe
www.servilex.com.pe
www.prohumedales.com.pe
www.cepis.com.pe
www.defensa.pe
www.ifeanet.org.pe
www.labor.org.pe
www.justiciaviva.org.pe
51
MODULO III
EVA L U A C I Ó N
NOMBRES Y APELLIDOS:
REGISTRO DE MATRÍCULA:
CIUDAD:
INSTRUCCIONES:
a. El evaluado deberá responder en forma correcta sus respuestas de acuerdo al examen objetivo del módulo.
b. El evaluado podrá hacer uso de cuadros sinópticos con el objeto de graficar las respuestas, en el caso de ser
necesarios.
c. El evaluado no deberá utilizar los módulos de estudios en la resolución de la presente evaluación.
d. El examen consta de 5 preguntas objetivas, solamente se debe marcar la opción correcta.
EVALUACIÓN:
1.- Afecta la relación para ambos en el futuro:
a) Conflictos funcionales
b) Conflictos sociales
c) Conflictos entre personas
d) Conflictos disfuncionales
2.- Hay un conflicto entre Juan y Pedro, ese conflicto es:
a) A nivel Interpersonal
b) A nivel intrapersonal
c) A nivel intragrupal
d) A nivel intergrupal
3.- Una ley arbitraria crea un conflicto de tipo:
a) derivada de la comunicación
b) estructural
c) personal
d) legal
4.- En un sentido altruista, dejar de pensar en uno para pensar en el otro, es una estrategia de:
a) compromiso negociado
b) competencia
c) adaptación
d) evitamiento
5.- Una característica en el negociador es saber convencer, es decir ser:
a) persuasivo
b) entusiasta
c) comunicador
d) psicólogo
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Negociación y resolución de conflictos

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P R O G R A M A D E E D U C A C I Ó N A D I S TA N C I A

JOSÉ CARLOS MARIÁTEGUI

JORGE LUIS ROJAS PAREDES

NEGOCIACIÓN Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

Según el Diccionario de la Lengua de la Real Academia Española la palabra CONFLICTO procede

Para definir el conflicto es necesario tener claro

3. CONFLICTOS FUNCIONALES Y DISFUNCIONALES

4. CONCEPCIONES DEL CONFLICTO

5. ELEMENTOS Y PRINCIPIOS DE UN CONFLICTO

6. ANÁLISIS DEL CONFLICTO

Al analizar un conflicto, debemos estudiar su proceso

7. ETAPAS O FASES DE UN CONFLICTO

Teniendo en consideración lo anteriormente señalado,

1. Identificar las percepciones que tiene una parte

E.1.- ESTRATEGIAS DE SOLUCIÓN DE UN CONFLICTO

8. LA RESOLUCIÓN DEL CONFLICTO.

I.- UN CONFLICTO AUTÉNTICO: la situación conflictiva

IV.- LA MEZCLA DE CONFLICTOS: simultáneamente se mezclan los diversos tipos de

Para este tipo de solución constructiva, se necesita además la estimulación de actitudes

10. A MODO DE RECORDARIS HASTA ESTE PUNTO

11. LAS FASES DE APLICACIÓN PARA PROCEDER A LA RESOLUCIÓN

12. ¿QUE ES UN CONFLICTO SOCIAL?

Desde un enfoque interaccionista, los conflictos no son

Desde el regreso al sistema democrático, el índice de conflictividad social en el Perú viene

13. EL DIÁLOGO COMO ESTRATEGIA

14. PROCESO DEL CONFLICTO

Este proceso consta de cinco etapas:

de la comunicación, la estructura y las personales.

C ETAPA NUMERO TRES: LAS INTENCIONES

D ETAPA NUMERO CUATRO: LA CONDUCTA

la destrucción del grupo: consecuencias: -retraso de la comunicación.

15. PROCESO DE MANEJO DEL CONFLICTO

Desde el regreso al sistema democrático, el índice de conflictividad social en el Perú viene

ETAPA 4.- SOLUCIÓN DEL PROBLEMA

16. DEFINICIÓN Y CARACTERÍSTICAS DE LA NEGOCIACIÓN

17. LOS DOS TIPOS BÁSICOS DE NEGOCIACIÓN

La forma más común de negociar es la que denominaríamos Negociación por Posiciones. En

18. CARACTERÍSTICAS DE LAS NEGOCIACIONES COMPETITIVAS Y

NEGOCIACIONES COMPETITIVAS NEGOCIACIONES COLABORATIVAS

El objetivo es la victoria El objetivo es el acuerdo

Se desconfía en el otro Se “confía” en el otro

Se insiste en la posición Se insiste en el acuerdo

Se contrarrestan argumentos Se informa

No se muestra el límite inferior Se muestra el límite inferior

Se e xigen ganancias para l legar a l Se intenta cubrir las necesidades de la

Se i ntentan sacar los m ayores Se p uede l legar a a ceptar p érdidas

19. NEGOCIACIONES COMPETITIVAS VS.

En el Cuadro anterior se han definido las características de los negociadores competitivos o

Por ello tenemos estas dos concepciones de la Negociación:

20. CRITERIOS PARA ELEGIR EL TIPO DE

B NECESIDAD DE LLEGAR A UN ACUERDO

21. LA PREPARACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN

Lo primero es partir de un enfoque positivo: Crear un clima de colaboración más que de

A LA PERSPECTIVA DEL TIEMPO

El proceso del negociador está condicionado por:

El desarrollo de la negociación puede determinarse en 2 esferas:

II) El manejo de la negociación propiamente dicha.

Toda negociación racional está preparada, la no preparación nos lleva a un proceso de

22. ELEMENTOS CLAVES EN LA PREPARACIÓN

La preparación de la negociación es fundamental para la conducción del proceso negociador. Solamente

23. EL MANEJO DE LOS ELEMENTOS ESENCIALES

24. LENGUAJE NO VERBAL

25. LUGAR DE LA REUNIÓN