UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA NACIONAL

UNIDAD AJUSCO 92

ÁREA ACADÉMICA 1
POLÍTICA EDUCATIVA, PROCESOS INSTITUCIONALES Y GESTIÓN

PROPUESTA DE APLICACIÓN DEL DIAGNÓSTICO DE

NECESIDADES DE CAPACITACIÓN EN LA SUBDIRECCIÓN DE
PREGRADO DEL INSTITUTO NACIONAL DE REHABILITACIÓN

TESINA PROFESIONAL
EN LA MODALIDAD DE RECUPERACIÓN DE EXPERIENCIA PROFESIONAL
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE
LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA

P R E S E N T A:
NELY SOCORRO MORENO PADILLA

A S E S O R:
MTRA. HEIDI ADÁN ROMÁN

MÉXICO, D.F. SEPTIEMBRE DE 2015.

 H. JURADO

Mtra. Heidi Adán Román

Mtra. Patricia Ledesma Vázquez
Dr. Tomás Román Brito
Dr. Juan Carlos Pérez López

II
 AGRADECIMIENTOS

A la Universidad Pedagógica Nacional, por haberme ofrecido la oportunidad de vivir en ella

tantas agradables experiencias a lo largo de mi formación académica, y profesional.

A la Mtra. Heidi Adán Román mi asesora de tesis, que me motivo y apoyo en cada momento
para poder finalizar este proyecto con mucho entusiasmo y gran satisfacción.

A mis sinodales la Mtra. Patricia Ledesma Vázquez, el Dr. Tomás Román Brito y el Dr. Juan
Carlos Pérez López, por dedicar parte de su valioso tiempo para la revisión de mi trabajo.

A mis queridos profesores, que durante mí recorrido como estudiante me proporcionaron

tantos conocimientos y me ayudaron a mirar con otros ojos mi entorno, y me enseñaron que
siempre hay algo más por descubrir.

A todos quienes confiaron en mí siempre, me acompañaron y motivaron día a día, para

concluir esta bonita fase de mi vida académica y profesional, que me llena de grandes
satisfacciones personales.

A todos ustedes, Gracias.

III
 DEDICATORIAS

A mis padres Ma. Socorro y J. Félix, que me han ofrecido todo y sin condición alguna,
ustedes han sido el motor a lo largo de mi vida, por su amor y compañía es que he logrado
tanto. Los amo.

A mis hermanas Jessica, Diana, Itzallana; a mi hermano Leonardo, a mis sobrinos Orlando y
Fernando, quienes forman parte de mi gran familia, su compañía y cariño, alegra y da
sentido a mi vida. Los amo.

A mí tío Juan, porque los maestros no se encuentran sólo dentro de la escuela. Es cierto que
desde pequeños elegimos un modelo a seguir. Te quiero.

A mi familia que es enorme, por alentarme y creer en mí. Los quiero.

A mi amor, porque me inspiras a seguir adelante y creer que siempre podemos lograr lo que
tanto deseamos y aún más. Te amo.

Con amor, pasión y dedicación todo es posible.

IV
 ÍNDICE

RESUMEN .............................................................................................................................................. 1
INTRODUCCIÓN.................................................................................................................................. 2

CAPÍTULO I. DESRIPCION DEL CONTEXTO INSTITUCIONAL Y EXPERIENCIA

PROFESIONAL ..................................................................................................................................... 6
1. Administración Educativa en Centro Educativo SCIBOTS .................................................... 7
2. Coordinador Administrativo en VANÚME S.A DE C.V. ..................................................... 8
3. Descripción del contexto Institucional: Administración Educativa en la Subdirección de
Pregrado del Instituto Nacional de Rehabilitación (INR) ............................................................ 11
3.1 Antecedentes del INR ............................................................................................. 11
3.2 Misión del INR ....................................................................................................... 13
3.3 Visión del INR ........................................................................................................ 14
3.4 Estructura Organizacional del INR ......................................................................... 15
3.5 Organigrama de la Subdirección de Pregrado ........................................................ 16
3.6 Objetivo de la Subdirección de Pregrado ............................................................... 19
3.7 Funciones de la Subdirección de Pregrado ............................................................. 19
3.8 Funciones como administrador Educativo en la Subdirección de Pregrado del
INR .............................................................................................................................. 22
3.9 Planteamiento del problema ................................................................................... 23
3.10 Objetivo ................................................................................................................ 25

CAPÍTULO II. DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN (DNC),

UNA HERRAMIENTA FUNDAMENTAL DE LA CAPACITACIÓN ........................................ 27
1. Áreas funcionales de la Administración ................................................................................ 27
2. Administración de Recursos Humanos ................................................................................. 30
3. La Capacitación .................................................................................................................... 31
3.1 Beneficios de la Capacitación................................................................................. 32
3.2 El proceso administrativo de la capacitación ......................................................... 33
3.3 Objeto de la capacitación ........................................................................................ 34
3.4 Diagnóstico de Necesidades de Capacitación (DNC) ............................................ 34
3.4.1 Metodología para implementar un DNC ................................................ 36
3.4.1.1 Planteamiento del estudio ....................................................... 37

V
 3.4.1.2 Establecimiento de la Situación Ideal (SI) ............................. 38
3.4.1.3 Establecimiento de la Situación Real (SR) ............................. 40
3.4.1.3.1 Métodos para el Diagnóstico de Necesidades de
Capacitación ........................................................................... 41

3.4.1.3.1 Técnicas de investigación ....................................... 41

3.4.1.4 Análisis comparativo .............................................................. 52

3.4.1.5 Determinación de Necesidades y Toma de decisiones ........... 54

CAPÍTULO III. PROPUESTA DE APLICACIÓN DE UN DIAGNÓSTICO DE

NECESIDADES DE CAPACITACIÓN EN LA SUBDIRECCIÓN DE PREGRADO DEL
INSTITUTO NACIONAL DE REHABILITACIÓN. ..................................................................... 56
1. Justificación........................................................................................................................... 56
2. Objetivos de la aplicación del DNC ...................................................................................... 57
3. Metodología para implementar el DNC en la Subdirección de Pregrado del INR ................ 57
3.1 Planteamiento del estudio ....................................................................................... 58
3.2 Establecimiento de la Situación Ideal (SI).............................................................. 61
3.3 Establecimiento de la Situación Real (SR) ............................................................. 84
3.3.1 Método .................................................................................................... 84
3.3.1 Técnica de Investigación ........................................................................ 85
3.4 Análisis comparativo .............................................................................................. 89
3.5 Determinación de Necesidades y Toma de decisiones ........................................... 91
CONCLUSIONES ................................................................................................................................ 95
REFERENCIAS ................................................................................................................................... 98

VI
 RESUMEN

Hoy en día el factor humano es de vital importancia dentro de una organización; debido a que de él
depende gran parte del esfuerzo realizado para alcanzar sus objetivos, y una manera de incrementar la
productividad y elevar el nivel de bienestar socioeconómico de los trabajadores, puede lograrse con
ayuda de la capacitación y el desarrollo de personal (Rodríguez y Ramírez, 1991). Actualmente la
capacitación se está convirtiendo en parte medular de las empresas como un medio para mejorar su
competitividad, debido a que esta proporciona a los empleados, nuevos o actuales, las habilidades
necesarias para desempeñar su trabajo (Dessler, Gary 1996). Pero proporcionar capacitación a los
trabajadores no es suficiente, debe existir una correcta correspondencia entre sus necesidades y los
programas de capacitación, para ello, la capacitación cuenta con una herramienta fundamental: el
Diagnóstico de Necesidades de Capacitación (DNC), que permite obtener información relevante del
desempeño de los trabajadores de una organización, identificando la carencia de conocimientos,
habilidades, actitudes y aptitudes; así como, la existencia de diversos problemas dentro de la
organización. Y es de gran utilidad para la elaboración de planes y programas de capacitación.

El presente documento tiene como objetivo describir la experiencia profesional como

Administrador Educativo en el Centro Educativo SCIBOTS, VÁNUME S.A de C.V y en el Instituto
Nacional de Rehabilitación (INR). Específicamente dar una propuesta para implementar un
Diagnóstico de Necesidades de Capacitación en la Subdirección de Pregrado del INR; ubicado en Av.
México Xochimilco No.289 Col. Arenal de Guadalupe, Del. Tlalpán, C.P. 14389 México, D.F. Lo
anterior con la finalidad de ofrecer una herramienta que al efectuarla permita conocer las necesidades
reales de los trabajadores para mejorar el desempeño de actividades en su área de trabajo. Para poder
desarrollar la propuesta del DNC, se tomaron como referencia los métodos propuestos por: Pinto
(1992), Reza (2001), y Grados (2007), por mencionar algunos autores; utilizando diferentes técnicas e
instrumentos para obtener información relevante, así como las necesidades de los trabajadores, lo cual
permita al Subdirector de Pregrado una asertiva toma de decisiones en lo relacionado a la capacitación
adecuada para el personal. De igual forma, poder detectar otro tipo de problemáticas que pudieran
ocasionar el retraso de actividades, afectar el logro de las metas establecidas, o bien para mejorar el
funcionamiento del área.

1
 INTRODUCCIÓN

Planteamiento del tema o problema.

En México, como en el resto del mundo la globalización del capitalismo ha impactado las necesidades
educativas en gran medida por la competitividad en los mercados internacionales; por consiguiente,
surge el requerimiento de generar una mayor capacitación para quienes ocupan los puestos en las
instituciones educativas. Es importante mencionar que el factor humano es necesario para la existencia
de cualquier grupo social, pues de éste depende el manejo y funcionamiento de los demás recursos
(materiales, técnicos, financieros). Actualmente la capacitación del factor humano se está convirtiendo
en parte fundamental de las empresas como un medio para mejorar su competitividad, debido a que
cada día se requiere que la gente sea capaz de analizar y resolver problemas relacionados con el
trabajo, trabajar productivamente en equipo y desplazarse de puesto en puesto (Dessler, Gary 1996).
Pero proporcionar capacitación a los trabajadores no es suficiente, debe existir una correcta
correspondencia entre sus necesidades y los programas de capacitación.

Una manera de responder a lo anterior es la aplicación de instrumentos que sirvan para la

planificación dentro del proceso administrativo de la capacitación, tal es el caso del Diagnóstico de
Necesidades de Capacitación. Frente a tal problemática, la importancia de la capacitación es un
derecho para los trabajadores que ayuda a mejor su desempeño laboral, porque constituye un proceso
esencial para la transformación productiva. De tal forma que coloca a varios actores en participación
de dicha problemática, por solo mencionar algunos: quienes conforman lo social y estatal, al igual que
lo privado (sociedad, instituciones estatales y empresas privadas). En base a este contexto, el DNC en
México todavía tiene dificultades para poder implementarse, las cuales van desde lo administrativo
hasta lo educativo.

Debe recordarse que la Ley Federal del Trabajo, publicada en el Diario Oficial de la Federación
el 01 de abril de 1970 por el Presidente Gustavo Díaz Ordaz, el Capítulo III BIS de la Capacitación y
Adiestramiento de los Trabajadores en su artículo 153, menciona que todo trabajador tiene derecho a
que su patrón le proporcione Capacitación y Adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su
nivel de vida y productividad, conforme a los planes y programas formulados, de común acuerdo, por
el patrón y el sindicato, o sus trabajadores y aprobados por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social.
(Ley Federal del Trabajo; 2015). Dicha ley redimensiona el reto que representa comprender la
capacitación en las instituciones públicas.

2
Justificación.

Precisamente, en las instituciones educativas mexicanas de los últimos años este tipo de instrumento
como es el caso del DNC cuesta trabajo entenderlos y aplicarlos en un momento que sea adecuado para
beneficio de la empresa. Esto además, permite que aquellos estudiantes de Administración Educativa
posean habilidades específicas en esta área. No debe olvidarse que aquellos profesionales que son
formados en el área de Administración Educativa, tendrán que manejar un enfoque interdisciplinario
pero a su vez en constante combinación con la práctica de los asuntos administrativos y educativos;
para así crear un estudio con uso social y que no se quede almacenado en el escritorio o en las
bibliotecas.

Con base en el contexto descrito en párrafos anteriores y de acuerdo a experiencias personales

en la Subdirección de Pregrado del Instituto Nacional de Rehabilitación (INR), se tuvo la oportunidad
de observar ciertas anomalías en el desempeño de los trabajadores que obstaculizan el cumplimiento
de los objetivos organizacionales, porque no existe una correcta correspondencia entre sus necesidades
y los planes de capacitación. Por tal razón se tomó la decisión de proponer la implementación de un
Diagnóstico de Necesidades de Capacitación, con la finalidad de ubicar las deficiencias de
conocimientos, habilidades y actitudes que cada uno de los trabajadores del área deben adquirir,
afirmar y actualizar para desempeñar satisfactoriamente las tareas o funciones propias de su puesto.

La justificación para elegir el tema de esta tesina radica en diversos factores, tales como: el
interés del Subdirector de Pregrado para recibir ideas innovadoras con el fin de mejorar el
funcionamiento de su propia área; asimismo, contar con una alternativa que le permita conocer las
inquietudes y necesidades de sus trabajadores, sin dejar de mencionar que él observó la importancia
que tiene la labor del Licenciado en Administración Educativa como parte fundamental para el
desarrollo y funcionamiento en materia educativa.

Preguntas de Investigación.

 ¿Cuál es la importancia de la aplicación de un Diagnóstico de Necesidades de Capacitación en

la Subdirección de Pregrado de la Escuela Superior de Rehabilitación del INR?

 ¿Cómo van a derivar los resultados y análisis de los puestos en la propuesta de programas de
capacitación?

3
Hipótesis.

 H1: Sí se propone la aplicación de un Diagnóstico de Necesidades de Capacitación en la

Subdirección de Pregrado de la Escuela Superior del INR; entonces, se podrán conocer las
deficiencias del personal para que pueda desempeñar satisfactoriamente sus funciones.

 H2: Sí hay resultados derivados de las encuestas y análisis de puestos, entonces puede
constituirse una propuesta de programas de capacitación.

Objetivo General.

 Proponer la implementación de un Diagnóstico de Necesidades de Capacitación (DNC) en la

Subdirección de Pregrado del Instituto Nacional de Rehabilitación.

Objetivos Específicos.

 Describir la experiencia profesional como Administrador Educativo en la Subdirección de

Pregrado del Instituto Nacional de Rehabilitación.

 Describir y explicar qué es un Diagnóstico de Necesidades de Capacitación, y su papel como

una herramienta fundamental de la Capacitación.

 Desarrollar la propuesta y el procedimiento para aplicar el Diagnóstico de Necesidades de

Capacitación en la Subdirección de Pregrado de la Escuela Superior del INR.

4
Capítulo I

5
 CAPÍTULO I.
DESCRIPCIÓN DEL CONTEXTO INSTITUCIONAL Y EXPERIENCIA
PROFESIONAL

Mi nombre es Nely Socorro Moreno Padilla, egresada de la Licenciatura en Administración

Educativa de la Universidad Pedagógica Nacional, pertenezco a la Generación 2007-2011, y
para retribuir a la sociedad con un trabajo de investigación expongo el presente documento,
cuya finalidad consiste en describir mi experiencia profesional como Administrador
Educativo. Resaltando que para mi desempeño profesional en la inserción laboral, he aplicado
los conocimientos adquiridos a lo largo de la Licenciatura y en forma muy particular lo
aprendido en el área terminal de capacitación y competencias profesionales. Es mi deseo
comentar que la experiencia profesional con la que cuento desde que egresé de la Licenciatura
en Administración Educativa es alrededor de cuatro años, lo suficiente como para dar a
conocer algunas de las vivencias que el profesionista de dicha carrera enfrenta al momento de
estar fuera de la Universidad, para poder insertarnos en el mercado laboral, tocando una
primer puerta de trabajo con gran motivación, pero con la plena consciencia de que hay una
competencia enorme, lo que nos obliga a sacar lo mejor de nosotros y dar a conocer nuestro
portafolio de conocimientos que hemos elaborado en el transcurso de la carrera.

En este lapso laboral, formé parte de tres empresas dedicadas al desarrollo educativo:
Centro Educativo SCIBOTS, VANUME S.A. de C.V y el Instituto Nacional de Rehabilitación
(INR). Las dos primeras son empresas con características similares en cuanto a los servicios
ofrecidos a sus clientes, organizar e impartir clases extraescolares de robótica educativa en
escuelas particulares. El INR, con prestigio mundial por sus servicios de salud a la comunidad,
también cuenta con su área académica impartiendo las Licenciaturas en: Terapia física y
Rehabilitación; Terapia en Comunicación Humana y Terapia Ocupacional. Sin embargo, para
el desarrollo de esta Tesina me enfocaré en la experiencia profesional obtenida en el INR; no
obstante, comentaré en forma general lo vivido en Centro Educativo SCIBOST y VANUME,
pues encontré varios factores en común que influyen en el desempeño de estas tres empresas,
independientemente del tipo de servicio que cada una brinde.

6
 1. Administrador Educativo en Centro Educativo SCIBOTS

El Centro Educativo SCIBOTS S.C, era una empresa dedicada a impartir clases de Robótica
Educativa a niños con rango de edad de 4 a 15 años; diseñada para motivar y enaltecer el
aprendizaje de los niños, en diferentes áreas como: las ciencias, matemáticas, física e
ingeniería, con una orientación experimental y divertida, mediante la enseñanza de la
robótica. Dicha empresa abrió la vacante para el puesto de Administrador, cuyo perfil
requerido era: cumplir con la administración de recursos humanos, materiales y financieros;
planeación y coordinación de actividades escolares; recepción de pagos, elaboración de
material de trabajo, bitácoras, así como la atención a clientes.

Al postularme para la vacante, tuve que presentarme a la entrevista, y al entregar mi

curriculum vitae, la encargada de recursos humanos lo leyó con detalle resaltando la parte del
perfil del Administrador Educativo a lo cual comentó que no conocía o había escuchado dicha
Licenciatura pero que las características eran justo lo que necesitaba para cubrir la vacante.

El tiempo que presté mis servicios en SCIBOTS, ocupé el puesto de Administrador

Educativo, y no como profesionista en Administración como inicialmente se había solicitado,
desarrollando las siguientes funciones:

a. Planeación de mapas curriculares de las clases de Robótica Educativa de los niveles:

preescolar, primaria y secundaria, tomando como base para la elaboración de objetivos
y contenidos, los programas de estudio de la Secretaría de Educación Pública (SEP).
Cabe señalar, que no se contaba con esta estructura para el desarrollo de los
contenidos.

b. Elaboración de programas de estudio de Robótica Educativa; buscando algún tipo de

reto o problemática que el estudiante pudiera resolver, poniendo en práctica los
conocimientos adquiridos en su escuela.

7
 c. Administración y gestión de recursos; así como la programación de horarios y
actividades a realizar por parte de los profesores, registrando la información en un
cronograma de actividades.

d. Reporte de control de ingresos y egresos; elaborando relaciones de entradas y salidas

que permitían conocer los resultados de la Empresa mensualmente.

e. Evaluación del servicio que se proporcionaba tanto alumnos como a padres de familia,
a través de un instrumento (en éste caso un cuestionario), que nos permitía obtener
datos relevantes para la toma de decisiones y mejorar el servicio que ofrecíamos como
Empresa.

Lo redactado en párrafos anteriores, son algunas de las actividades que realizaba en

SCIBOTS, en las que pude aplicar los conocimientos adquiridos en la licenciatura,
permitiéndome desarrollar nuevas habilidades al ejecutarlas en un lugar real de trabajo,
manejando diversas situaciones y conviviendo con distintas personas. Sobre todo,
demostrando cada día ser capaz de resolver problemas y aportar nuevas ideas a una Empresa
que no conocía la Licenciatura de Administración Educativa.

2. Coordinador Administrativo en VANÚME S.A DE C.V.

La siguiente empresa en la cual me desempeñe profesionalmente fue VANUME S.A. de C.V.

con duración de un año como Coordinador Administrativo dentro del área de Training, y cuyo
perfil para este puesto consistía en que el profesionista tendría que llevar a cabo las siguientes
actividades: Elaborar requisiciones de compra (despensa, papelería, mobiliario, etc.); manejo
de caja chica, elaboración de reportes de gasto, entradas y salidas, cobros efectuados, realizar
depósitos bancarios, programación y control de clases tanto internas como externas, y
atención a clientes.

8
 Dicha empresa se encarga de impartir clases extraescolares, enfocándose a la inducción
en tema de robótica a escuelas particulares de nivel preescolar, primaria, y secundaria.
Durante mi estancia y desempeñando el puesto como Coordinadora de Administración
Educativa, pude realizar las siguientes actividades:

a. Planear y coordinar proyectos académicos para desarrollar los programas educativos a

nivel preescolar, primaria y secundaria.

b. Elaborar proyecciones de ingresos y egresos, haciendo un cálculo de cuánto se debería

invertir para alcanzar las metas establecidas, considerando: la matrícula, los recursos
materiales y humanos. Asimismo, conocer un aproximado del ingreso que podría
generar el hecho de ofrecer el servicio a cierta cantidad de escuelas. Para poder realizar
estas proyecciones, se requería tener el dato exacto del número de escuelas con las que
ya se tenía convenio; la matrícula de alumnos que tomarían la clase en cada una de las
escuelas, calcular la distancia, el tiempo, el kilometraje y la gasolina, con la finalidad
de conocer el costo que generaría asistir e impartir clases en cada escuela.

c. Diseñar un plan de trabajo correspondiente al ciclo escolar basado en los resultados de

las proyecciones, debido a que éstas permitían obtener datos importantes para realizar
la planeación y programación de actividades académicas y administrativas, en relación
a cada escuela. Lo anterior, contribuía a desarrollar una adecuada organización para
definir horarios de trabajo, de clases, elaboración de rutas, la asignación de recursos
tanto materiales como humanos, de igual forma para establecer la cantidad de material
que se requería por sesión, y el número de profesores para impartir las clases en cada
una de las escuelas.

d. Control de almacén; llevando un registro de entradas y salidas de material a través de

un inventario en el cual se registraba la fecha, el responsable y el material que cada
profesor utilizaba para cada una de sus clases. Asimismo, recibir las requisiciones de
material de las diferentes áreas para poder solicitar la cotización al proveedor y realizar
la respectiva compra.

9
 e. Elaboración del Manual de Organización; describiendo los roles y responsabilidades
de cada uno de los puestos que conformaban dicha área, estableciendo las funciones y
tareas propias de cada puesto.

f. Reclutamiento y selección de personal; elaborando los perfiles de puesto, publicando

la vacante a través de internet para la contratación de personal, realizando la selección
de los posibles candidatos para llevar a cabo la primer entrevista, aplicar las pruebas
psicométricas, elegir al que se apegará más al perfil deseado y posteriormente
canalizarlo con el responsable del área que requería cubrir la vacante para una segunda
entrevista. Finalmente, tenía que solicitar a las distintas áreas la asignación de activos,
cuenta de correo electrónico, acceso a las instalaciones, credencial y los recursos
indispensables para que el personal de nuevo ingreso pudiera realizar sus actividades
adecuadamente.

g. Control de ingresos y egresos; elaborando los reportes de entradas y salidas; un

cronograma o calendario con fecha de pagos por escuela, un reporte general para dar
un seguimiento adecuado al cobró de la mensualidad, así como un correcto manejo de
los gastos generados para llevar a cabo las actividades.

h. Control de alumnos; para ello, se entregaba una relación con la matrícula por escuela a
cada profesor para el registro de asistencia y el seguimiento adecuado de los alumnos.
Lo anterior con la finalidad de poder recabar información relevante en relación al
servicio que la empresa ofrecía y tratar de mejorarlo. Por otro lado, considerar cierta
información como parte de la evaluación del profesor.

El hecho de ser una empresa de nueva creación dedicada a prestar servicios educativos
me permitió dar a conocer algunas funciones y actividades del Administrador Educativo, y así
constatar que los conocimientos y habilidades que la carrera nos proporcionó representan una
pieza medular en el crecimiento y desarrollo de cualquier organización que se dedique a
prestar servicios educativos.

10
 Uno de los objetivos de la empresa para poder alcanzar un mejor desempeño fue el
unificar criterios entre los directivos y coordinadores de área asignando a cada trabajador su
función; sin embargo, no se logró desarrollar esta tarea puesto que no se tenía definida una
estructura organizacional, lo que generaba una confusión en las actividades de los trabajadores
y en ciertos casos, sobresaturación en las mismas.

3. Descripción del Contexto Institucional: Administración Educativa en la

Subdirección de Pregrado del Instituto Nacional de Rehabilitación (INR).

Finalmente describiré mi experiencia en la Subdirección de Pregrado del Instituto Nacional de

Rehabilitación (INR), ubicado en Av. México Xochimilco No.289 Col. Arenal de Guadalupe,
Del. Tlalpán, C.P. 14389 México, D.F., en donde me desempeñé como Administrador
Educativo en la Subdirección de Pregrado, la cual le dio gran importancia a las actividades y
funciones que como parte de la labor del Administrador Educativo pudiera realizar. La
justificación para elegir el tema de esta tesina radica en diversos factores, tales como: el
interés del Subdirector de Pregrado para recibir ideas innovadoras con el fin de mejorar el
funcionamiento de su propia área; asimismo, contar con una alternativa que le permitiese
conocer las inquietudes y necesidades de sus propios trabajadores, sin dejar de mencionar que
dicha autoridad observó la importancia que tiene el Licenciado en Administración Educativa
como parte fundamental para el desarrollo y funcionamiento en materia educativa.

3.1 Antecedentes del Instituto Nacional de Rehabilitación

El Instituto Nacional de Rehabilitación (INR, 2013) no es un hospital, es una Institución de

transformación y cambio única en su género en México y América Latina, tiene como misión
abatir la incidencia de las discapacidades con la finalidad de reducir la letalidad a causa de
alguna discapacidad que pudiera afectar a la población mediante los servicios de atención
médica que ofrece en sus diversas especialidades. Dentro de la gama de especialidades que
ofrece el INR, se encuentran: la de Medicina de Rehabilitación; Ortopedia, Audiología-
Foniatría y Enfermedades del Lenguaje, Otorrinolaringología, Oftalmología, Reumatología,
Medicina del Deporte, Genética Médica, Atención de Quemados, entre otras. De igual forma,

11
dispone de auxiliares de diagnóstico de alta calidad como: Resonancia Magnética,
Gammagrafía con Tomografía, Ultrasonografía, Densitometría Ósea, Análisis Clínicos, Banco
de Sangre y toda la gama de estudios de electro-diagnóstico. Asimismo, proporciona Terapia
Física, Terapia Ocupacional, servicios de Órtesis y Prótesis.

El INR, es considerado una Institución de transformación; porque la atención médica, a

través de la investigación, ofrecerá modelos de prevención y de curación definitiva a un alto
porcentaje de discapacidades. También se considera como una Institución de cambio, porque
el Sistema Nacional de Salud, será alimentado y enriquecido permanentemente con los
avances de una medicina de excelencia y eficacia en la atención de la discapacidad, dejando
atrás el paradigma de hospital, que al atender enfermedades y lesiones, éstas generan la mayor
parte de la discapacidad; por otro lado, el INR es la culminación del esfuerzo que desde 1973
inició la Secretaría de Salud y Asistencia y el Gobierno de la República Mexicana, a través del
Programa Nacional de Rehabilitación y Educación Especial (CREE), para ofrecer a la
población en general (niños, jóvenes, adultos y tercera edad) una Institución que les asegure
obtener soluciones eficaces, ante las diferentes discapacidades que afectan a la población de
todo el país bajo el lema: Ante Necesidades Específicas, Soluciones Concretas.

Con la suma de los esfuerzos humanos, materiales y financieros de los Institutos de

Medicina de Rehabilitación, Comunicación Humana y Ortopedia, el INR se ha colocado como
una Institución innovadora diferente por su concepto de modernidad médica diversa,
transformadora de la realidad social y equitativa en la distribución del gasto a la salud.

Dentro de sus objetivos a corto plazo el INR se propone: Apoyar las acciones de
asistencia social que coordina la Oficina de la Presidencia de la República, con el vigoroso
beneficio de la medicina avanzada en la lucha contra la discapacidad; formar los recursos
humanos médicos y técnicos de su competencia; asegurar permanentemente la atención
médica de excelencia al Sistema Nacional de Rehabilitación, a través de la educación continua
programada; así como, establecer contacto con las Instituciones médicas y de educación
superior nacionales e internacionales que realizan investigación científica y tecnológica en
materia de discapacidad, a través de la implantación de la tele-medicina.

12
 En la actualidad el INR es la esperanza de 10 millones de familias mexicanas, pues hoy
en día se marca un cambio en la atención médica de las personas con discapacidad dentro de
un modelo conceptual moderno de equidad y justicia social, cumpliendo así con el
compromiso gubernamental que inicia con la implementación de excelencia médica al servicio
de la población mexicana que sufre los perjuicios de la discapacidad en todo el país. En fecha
del 23 de junio de 2005, el INR obtuvo la denominación actual de Instituto Nacional al ser
publicado en el Diario Oficial, debido a que anteriormente se denominaba Centro Nacional de
Rehabilitación.

3.2 Misión del INR (2013)

- Apoyar al Sistema Nacional de Salud para impulsar acciones de prevención de la

discapacidad y mejorar la atención a personas con discapacidad.

- Proporcionar servicios de calidad para la rehabilitación de pacientes con enfermedades y

secuelas discapacitantes del aparato locomotor, de la audición, voz, lenguaje,
cardiorrespiratorio y de todo tipo, así como lesiones deportivas, con la aplicación de los más
avanzados conocimientos científicos y empleando tecnología de punta, para obtener los
mejores resultados, con un alto sentido humanista y abarcando integralmente los aspectos
físico, psicológico, social y ocupacional de cada paciente, con la participación activa del
equipo multidisciplinario que incluye la intervención de la familia y la comunidad.

- Formar y capacitar recursos humanos para la rehabilitación, con la mejor participación

científica y humanista, que puede emplear equipos y tecnología de punta; con una actitud de
superación continua; con aptitudes para la docencia y con capacidad para la investigación
científica.

- Desarrollar investigación científica que permite el más amplio y preciso conocimiento de los
fenómenos epidemiológicos de la discapacidad; de las acciones para prevenirla y detectarla
precozmente; de sus mecanismos fisiopatológicos y de aquellos que actúan para su
recuperación o compensación; de la substitución de órganos, tejidos y funciones dañadas; de

13
los recursos de diagnóstico y tratamiento y del desarrollo tecnológico para la producción de
prótesis, órtesis, implantes y ayudas técnicas; así como, de los aspectos de la familia y la
comunidad relacionados con este problema.

3.3 Visión del INR

El INR (2013), será la institución líder en el campo de la prevención y rehabilitación de

discapacidades diversas. Formará parte de los Institutos Nacionales de Salud, será la
institución médica de más prestigio en su campo en el país y estará ubicado entre las
instituciones médicas más altamente calificadas y certificadas a nivel nacional e internacional.
Será el Instituto donde se desarrolla la investigación, básica, clínica y tecnológica de más alto
nivel en materia de discapacidad.

Contará con infraestructura y tecnología de punta, con una amplia y completa red
informática que lo convertirá en el primer hospital inteligente de América Latina. Tendrá una
estrecha relación con los Institutos Nacionales de Salud, complementando sus acciones, bajo
convenios de coordinación. Asimismo, establecerá intercambio con universidades, institutos,
hospitales y organizaciones nacionales e internacionales; será centro asesor de la Organización
de las Naciones Unidas, de la Organización Mundial de la Salud y de la Organización
Panamericana de la Salud.

De igual forma, contará con personal altamente calificado. Su personal médico estará
constituido por especialistas certificados, con subespecialidad, maestría o doctorado, con
adiestramiento en el extranjero en Instituciones de reconocido prestigio, y con vocación por la
vida institucional, la enseñanza, la investigación y la vida académica. Se implementará el
servicio civil de carrera en el ámbito hospitalario, lo cual permitirá contar con médicos de
tiempo exclusivo, lo que representa la dedicación de todo el esfuerzo al servicio de la
institución y de la comunidad, sin desviar su atención ni diversificar su actividad. Tendrán
como estímulos adicionales, el ingresar al Sistema Nacional de Investigadores, la impartición
de cátedra, la realización de cursos y conferencias y la publicación de libros científicos.

14
 El personal paramédico será asimismo, altamente calificado, con enfermeras y terapistas
especializados, con adiestramiento fuera del país y con capacidad para proporcionar atención
de excelencia, así como para la enseñanza y la investigación. Los recursos humanos
administrativos también deberán estar altamente calificados y desarrollar actividades de tipo
académico en el campo de administración de hospitales.

Por otro lado, el INR contará con ingresos propios de apoyo al presupuesto federal, los
cuales serán producto de las cuotas de recuperación fijadas a los usuarios de acuerdo a su
nivel socioeconómico. Se ofrecerán servicios de tipo privado con costos similares a los
hospitales equiparables del sector privado. También se contará con un patronato para la
obtención de donativos y recursos adicionales. Una fuente de ingresos significativa será la
relativa a los servicios de medicina del deporte a equipos profesionales.

En relación a los servicios de atención médica del INR, serán de excelencia y estarán
dirigidos a problemas que requieran de alta especialización. Los casos que se atiendan deberán
tener seguimiento longitudinal y la evaluación de resultados a corto, mediano y largo plazo. El
aspecto más importante de esta evaluación, estará constituido con la satisfacción del paciente
y su integración a la vida social y productiva.

3.4 Estructura Organizacional del INR

El INR (2008) en su Estructura Organizacional (figura 1), cuenta con tres niveles a saber: en
el primer nivel, se encuentra la Dirección General; en el segundo la Dirección Médica,
Dirección Quirúrgica, Dirección de Investigación, Dirección de Enseñanza, Dirección de
Administración y el Órgano Interno de Control. Por último, en el tercer nivel cada dirección
cuenta con sus distintas subdirecciones; sin embargo, para el presente documento la que
interesa resaltar, es la Subdirección de Pregrado, la cual forma parte de la Dirección de
Enseñanza, y es la encargada de coordinar lo relacionado con la Escuela Superior de
Rehabilitación dentro de su programa de trabajo.

15
3.5 Organigrama de la Subdirección de Pregrado

Con base en base al organigrama correspondiente a la Subdirección de Pregrado (figura 2),

podemos observar que esta área cuenta con los siguientes puestos:

• Un Subdirector de Pregrado.
• Dos Coordinadores de Servicio Social y Prácticas Profesionales.
• Un Coordinador Académico.
• Cuatro Coordinadores de licenciatura.
• Cuatro Secretarias.
• Profesor (es).

16
 Figura 1. Estructura Organizacional del Instituto Nacional de Rehabilitación.

Dirección General

Organo
Dirección Dirección Dirección de Dirección de Dirección de
Interno de
Médica Quirúrgica Investigación Enseñanza Administración
Control

Subdirección de Subdirección de Subdirección de

Medicina de Subdirección de
Investigación
Subdirección Programas
Subdirección de Subdireccion de
Ortopedia de Pregrado Asuntos Jurídicos Informática
Communicación Tecnológica Extramuros
Humana

Subdirección de Subdireción de Subdirección de

Subdirección de Servicios Investigación Posgrado y
Medicina de Quirúrgicos de Biomédica Educación
Rehabilitación Apoyo Continua Subdir. de Subdir. de
Recursos Compras y
Financieros Suministros
Subdirección de
Subdirección de
Oftalmología
Medicina del Subdir. de
Deporte Subdir. de Rec. Servicios
Hum. Generales
Subdirección de
Subdirección de ORL
Servicios Subdir. de
Subdir. de
Auxiliares de Conservación y
Planeación
Diagnóstico y Mant.
Servicios Subdirección de
Paramédicos Enfermeria

Fuente: INR, 2008.

17
 Figura 2. Organigrama de la Subdirección de Pregrado.

Subdirector de Pregrado
(1)
Administrador
Educativo

Secretaria
(2)

Coordinador de Servicio Social y Coordinador Académico Coordinador de Licenciatura (4):

prácticas profesionales (1) TF, TO, CH, PNyP.
(2)

Secretaria (1)
Secretaria (2)

Profesores de Licenciatura

Fuente: INR, 2009.

18
3.6 Objetivo de la Subdirección de Pregrado

La Subdirección de Pregrado tiene como objetivo (INR, 2008), contribuir a formar personal
profesional en rehabilitación y fortalecer las acciones que en materia de educación imparte el
Instituto Nacional de Rehabilitación.

3.7 Funciones de la Subdirección de Pregrado

Dentro de las funciones principales de la Subdirección de Pregrado se encuentran las

siguientes:

• Promover la creatividad de los alumnos de la Escuela Superior de Rehabilitación y

contribuir a elevar la calidad de los programas educativos.

• Proponer y promover evaluaciones para el cumplimiento de los programas sustentados

en la mejor calidad de la educación.

• Apoyar a las Direcciones del Instituto Nacional de Rehabilitación, para la

identificación de necesidades educativas de los alumnos y poder brindar un servicio de
excelencia.

• Organizar y proponer programas educativos para los alumnos de las licenciaturas con
base en los requerimientos institucionales y las necesidades de atención a la salud.

• Mantener la cobertura y elevar la disponibilidad de fuentes de información para los

alumnos de la Escuela Superior de Rehabilitación.

• Recopilar las necesidades de información científica y técnica de los alumnos de la

Escuela Superior de Rehabilitación.

19
• Elaborar y mantener actualizado el padrón de profesores de la Escuela, así como
fortalecer el programa integrado de formación de docentes.

• Colaborar y participar con las diferentes Instituciones de Salud, en programas

académicos, prácticas profesionales y servicio social para contribuir en el desarrollo de
profesionales de excelencia en materia de rehabilitación.

• Reportar el número de alumnos en Servicio Social y Prácticas Profesionales.

• Evaluar, supervisar y en su caso, efectuar modificaciones a los programas académicos

registrados ante la Secretaria de Educación Pública y la Dirección General de
Profesiones.

• Determinar los campos clínicos dentro del instituto para las prácticas profesionales a
nivel licenciatura.

• Desarrollar o promover con instituciones educativas publicas los convenios.

• Realizar trámites en los diversos niveles para el otorgamiento de apoyos económicos

en los casos que correspondan.

• Coordinar la difusión de las actividades que se realizan en la Escuela Superior de

Rehabilitación a través de diferentes eventos.

• Reportar el programa de trabajo (indicadores) y actividades en forma mensual-anual.

• Evaluar el nivel de competencia del personal a su cargo de acuerdo a los criterios

establecidos en los procedimientos aplicables.

20
• Fomentar el establecimiento de acciones correctivas, preventivas o de mejora que se
deriven de la ejecución de auditorías internas y aquellas que surjan por la necesidad en
la operación cotidiana.

• Vigilar el monitoreo de los indicadores de proceso, estableciendo las acciones

pertinentes para mejorar su desempeño.

• Asegurar el cumplimiento y cuidado de la documentación controlada del Sistema de

Gestión de la Calidad, manteniéndola actualizada.

• Dar cumplimiento a la política y objetivos de calidad, asegurando el involucramiento y

participación del personal en todas las actividades requeridas.

• Informar oportunamente al personal sobre los resultados que se derivan del sistema,
con la finalidad de involucrarlos en las acciones correctivas, preventivas y de mejora.

• Participar en la recopilación de la información para la juntas de revisión de la

dirección y atender oportunamente los compromisos que de ellas se deriven.

• Participar en el análisis y definición de las causas de servicios no conformes y las

acciones para su eliminación.

• Apoyar en el seguimiento y cierre de las Acciones Correctivas y Preventivas generadas

del Sistema de Gestión de la Calidad.

21
3.8 Funciones como Administrador Educativo en la Subdirección de Pregrado del
Instituto Nacional Rehabilitación.

Es importante resaltar que esta experiencia profesional permite al profesional de la

administración educativa recabar información fundamental; y siguiendo en este contexto
describiré lo acontecido en la Subdirección de Pregrado, área en la cual las funciones y
actividades que desempeñé como Administrador Educativo tuvieron como propósito
seleccionar y aplicar principios, métodos y técnicas para una administración eficiente que
apoyará al logro de los objetivos de la organización. Asimismo, colaborar con la Coordinación
del Programa de Nivelación y/o Profesionalización en la administración de recursos y
programación de actividades para llevar a cabo dicho programa. Durante mi estancia como
profesionista, llevé a cabo funciones específicas acorde con la Licenciatura. A continuación
describo las principales funciones que realicé en el área.

a. Revisión de programas de estudio; para mejorar su estructura y contenido, así como

hacer una equivalencia de materias de estudiantes que tenían la carrera técnica en:
Órtesis y Prótesis, Terapia Física y Terapia Ocupacional. Lo anterior para
incorporarlos al Programa de Nivelación y Profesionalización, el cual tenía como
objetivo darle el título de licenciado a todo aquel técnico interesado en cursar el
programa.

b. Programación de actividades; diseñando cronogramas para cada una de las

licenciaturas con la finalidad de que existiera una planeación de las actividades que se
llevarían a cabo y una mejor coordinación entre profesores y estudiantes inscritos en el
Programa de Nivelación, los cuales deberían seguir las indicaciones y respetar el orden
establecido.

c. Creación de blogs en internet; para contar con un medio de contacto que permitiera
informar y publicar comunicados importantes dirigidos a los estudiantes inscritos en
alguna de las tres Licenciaturas del Programa de Nivelación y/o Profesionalización.

22
 d. Control de los estudiantes; elaborando una base de datos en Excel con los elementos
informativos más relevantes para cada licenciatura, como: nombre del alumno,
matrícula, correo electrónico, asignaturas, calificaciones, nombre del profesor(a),
correo electrónico y extensión.

e. Seguimiento de egresados; concentrando en una sábana los datos de los instrumentos

que se llenaron con la información más importante de los egresados de las
Licenciaturas en: Comunicación Humana, Terapia Física, Terapia Ocupacional,
Órtesis y Prótesis. Posteriormente se hizo un análisis de la información, para elaborar
un informe detallado y gráfico con los datos más relevantes de cada licenciatura.

f. Investigación sobre escuelas que impartieran las carreras de Terapia Física y

Ocupacional en México; con el fin de hacer una retroalimentación de los programas,
recabando datos como: el nombre de la Institución, dirección, duración de la carrera,
programa educativo, verificar si contaba con validez y reconocimiento ante la SEP.

3.9 Planteamiento del Problema

Las condiciones de trabajo en la Subdirección de Pregrado aparentaban ser buenas, pero la

formación que recibe el profesional en la Universidad Pedagógica Nacional como
Administrador Educativo, facilita al Administrador Educativo observar algunas anomalías
dentro de dicha área. A pesar de que la Escuela Superior del INR es una Institución que suele
procurar a sus trabajadores aportando lo indispensable para que realicen sus actividades y les
proporciona frecuentemente capacitación, es posible identificar que existían ciertas
incoherencias y distintos puntos de vista entre los trabajadores en relación a éste tema. En lo
particular, se sostuvo una estrecha comunicación tanto con el Subdirector como con algunos
profesores, estos últimos comentaban que les gustaría ser capacitados en temas distintos a los
que les proporcionaban, los cuales les permitieran actualizar sus conocimientos y
desempeñarse mejor en sus puestos. Cabe mencionar, que el personal ya tiene varios años de
servicio dentro del INR, y algunas actividades propias de sus puestos necesitan la adquisición
de nuevos conocimientos.

23
 Ejemplo de lo anterior, es el caso de algunos profesores que a pesar de tener a su cargo
una coordinación, no tenían las bases suficientes para poder realizar y administrar un proyecto
como el de Nivelación y/o Profesionalización, pues sus estudios estaban relacionados con la
Licenciatura de Órtesis y Prótesis, y ellos requerían conocimientos acerca de cómo planear,
organizar, ejecutar y evaluar un programa educativo. Realmente, puede existir cierta
discrepancia entre la descripción de puestos y las actividades que realizan los trabajadores; así
como duplicidad de funciones; capacitación sin tomar en cuenta sus necesidades reales para
desempeñar mejor sus actividades, pues la capacitación debería estar más enfocada a sus
puestos y a lo que realmente ellos requieren; de igual forma, existen conflictos entre los
trabajadores por diversas situaciones, lo cual genera el rezago de actividades afectando el
desempeño de toda el área. Por otro lado, la comunicación sostenida con el Subdirector del
área, facilita conocer su interés y disposición por adquirir nuevas herramientas que le
permitiesen conocer las inquietudes y necesidades de sus propios trabajadores, para mejorar el
funcionamiento del área.

Con relación a los párrafos anteriores, por el clima laboral, comentarios tanto del
Subdirector como de otros trabajadores de la Subdirección de Pregrado del INR, y desde el
punto de vista como Administrador Educativo profesional, se ha logrado identificar que
existen ciertas anomalías en el desempeño de los trabajadores, mismas que obstaculizan el
cumplimiento de los objetivos organizacionales porque no hay una correcta correspondencia
entre sus necesidades y los programas de capacitación. A pesar de contar con dichos
programas de capacitación constante, el Subdirector se dio cuenta que proporcionar
capacitación no es suficiente, ya que esta debe ser orientada para que los trabajadores
obtengan nuevos conocimientos y habilidades que le permitan desempeñar correctamente su
trabajo. Utilizar un instrumento que pueda aplicarse a los trabajadores, permite que ellos
puedan dar a conocer sus necesidades. Como una alternativa de solución a este problema, y
relacionado con la capacitación, se propone la aplicación de un Diagnóstico de Necesidades
de Capacitación (DNC), el cual tiene como función principal ubicar las deficiencias de
conocimientos, habilidades y actitudes que el trabajador debe adquirir, afirmar y actualizar
para desempeñar satisfactoriamente sus funciones.

24
 3.10 Objetivo

Aplicar un Diagnóstico de Necesidades de Capacitación en la Subdirección de Pregrado para

identificar aquellas anomalías que pudiesen obstaculizar el cumplimiento de los objetivos
organizacionales, así como las causas que las originan, y poder ofrecer una propuesta de
desarrollo y mejoría para el buen funcionamiento del área.

25
Capítulo II

26
 CAPÍTULO II.

DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN (DNC), UNA

HERRAMIENTA FUNDAMENTAL DE LA CAPACITACIÓN

1. Áreas funcionales de una empresa

Actualmente en las empresas, el factor humano es de vital importancia en la marcha de una

empresa, debido a que el logro de sus objetivos depende de los conocimientos, habilidades, la
fuerza física, la inteligencia y la experiencia del hombre. A su vez, una empresa cuenta con
distintas áreas funcionales que le permiten desarrollar sus actividades, y las cuales dependerán
del tamaño, el giro y las políticas de cada empresa.

Con referencia en la UNAD (2010), el desarrollo de las funciones básicas de la

administración coincide con el desarrollo industrial de los países. Uno de los primeros
problemas administrativos que existió fue producir con eficiencia, naciendo así la
administración de la producción. Con la innovación de la tecnología para poder incrementar la
producción, surgió la necesidad de invertir en instalaciones, maquinaria y equipos de costos
muy elevados, así como financiamiento para materias primas y productos terminados;
apareciendo así, la administración financiera. Para colocar la producción a gran escala
tuvieron que ampliarse los mercados, desarrollando nuevas técnicas de comercialización,
tomando en consideración al consumidor, cobrando así importancia la administración de la
mercadotecnia.

Considerando los factores descritos en el párrafo anterior, el crecimiento de la fuerza de

trabajo, la complejidad de los puestos gerenciales, el nacimiento de sindicatos, leyes y
reglamentos laborales, es que surge la necesidad de considerar el problema de administrativo
de los recursos humanos y contar con profesionales especializados en ésta área.

27
 De acuerdo Münch y García (2006), las áreas de actividad, conocidas también como
áreas de responsabilidad, departamentos o divisiones, están en relación directa con las
funciones básicas que realiza la empresa a fin de lograr sus objetivos. Dichas áreas
comprenden actividades, funciones y labores homogéneas; las más usuales a toda empresa
son: la Producción, la Mercadotecnia, las Finanzas y la Administración de Recursos
Humanos (figura 3).

Sin embargo, cada una de las áreas de actividad, tiene características muy particulares
y se encarga a su vez de realizar diversas funciones; trabajando siempre en conjunto con las
otras, con la finalidad de cumplir con sus objetivos particulares, que a su vez contribuyen al
logro de los objetivos de la empresa; debido a que su efectividad depende del éxito de sus
cuatro áreas funcionales.

A continuación, se menciona la finalidad de cada una de las áreas funcionales de una

empresa.

1. La producción, se encarga de formular y desarrollar los métodos para la elaboración de

productos, suministrando y coordinando la mano de obra, equipo, instalaciones, materiales y
herramientas necesarias.

2. La Mercadotecnia, tiene como finalidad reunir los factores y hechos que influyen en el
mercado, para crear en base a las necesidades del consumidor, de tal manera que éste a su
alcance en cuanto a precio, momento y lugar cuando lo requiera.

3. Finanzas, es la encargada de obtener los fondos y capital que la empresa utilizará para su
funcionamiento, proporcionando a cada uno de los departamentos de los recursos económicos
necesarios, para su adecuado funcionamiento. Teniendo siempre como principal premisa, el
máximo aprovechamiento y administración de sus recursos financieros.

4. La Administración de Recursos Humanos, tiene como objetivo conseguir y conservar un

grupo humano de trabajo cuyas características vayan de acuerdo con los objetivos de la
empresa, a través de programas adecuados de reclutamiento, de selección, de capacitación y
desarrollo (Münch y García, 2006).

28
 Figura 3. Áreas funcionales de una empresa.

Áreas funcionales de una Empresa

Administración
Producción Mercadotécnia Finanzas de Recursos
Humanos

1. Investigación de 1.Financiamiento. 1. Contratación y

1.Ingeniería del
mercados. empleo.
producto.
2. Contraloría. 2. Capacitación y
2. Ingeniería de la 2. Planeación y
desarrollo del desarrollo.
planta.
producto.
3. Sueldos y
3. Ingeniería
salarios.
industrial. 3. Precio
Distribución y 4. Relaciones
4.Planeación y logística. laborales.
control de la
producción.
4. Administración 5. Servicios y
de ventas. prestaciones.
5.Abastecimientos.
6. Higiene y
6. Fabricación. 5. Comunicación. seguridad industrial.
7. Control de 6. Estrategias de 7. Planeación de
Calidad. mercadeo. recursos.

Fuente: Münch y García, 2006.

Nota: En la figura 3 se muestran las áreas funcionales de una empresa: Producción, Mercadotecnia, Finanzas y
Administración de Recursos Humanos, para ésta última la capacitación y desarrollo es fundamental.

29
2. Administración de Recursos Humanos

Las organizaciones, para lograr sus objetivos requieren de varios recursos, elementos o
medios, que administrados de manera adecuada, permitan su buen funcionamiento. Es por
ello, que unos de los propósitos de la administración es la productividad; es decir, la relación
que existe entre la producción obtenida y los recursos utilizados, los cuales se clasifican en: 1)
recursos materiales; 2) recursos financieros; 3) recursos técnicos; y 4) recursos humanos.

De acuerdo a Münch y García (2006), la Administración de recursos humanos, tiene

como objetivo conseguir y conservar un grupo humano de trabajo, cuyas características vayan
de acuerdo con los objetivos de la empresa, a través de programas adecuados de
reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo. Dentro de sus principales funciones se
encuentran: la contratación y empleo; capacitación y desarrollo; sueldos y salarios; relaciones
laborales; servicios y prestaciones; higienes y seguridad industrial; y la planeación de recursos
humanos. Es importante mencionar, que actualmente el término de recursos humanos está
cayendo en desuso, debido a que le da la connotación de objeto, cuando es más apropiado
considerar el término de factor o talento humano.

El talento humano es vital para la existencia de cualquier grupo social, pues de éste
depende el manejo y funcionamiento de los demás recursos (materiales, técnicos, financieros).
Puede considerarse un elemento muy valioso para las organizaciones, debido a sus
características muy particulares como: la posibilidad de desarrollo, creatividad, ideas,
imaginación, sentimientos, experiencia, habilidad, entre muchas otras. Es por lo anterior, que
la administración debe poner especial interés en ellos, pues el hombre es el factor primordial
en la marcha de una empresa; y de su inteligencia, habilidad, fuerza física, conocimientos y
experiencia, depende el logro de los objetivos de la empresa (Münch y García, 2006).

La administración del factor humano consiste en la planeación, organización, dirección,

control y coordinación para promover el desempeño eficiente del personal. Uno de sus
objetivos primordiales, es facilitar el rendimiento organizacional, lo que significa conquistar y
mantener a las personas en la empresa, trabajando y dando el máximo de sí, con una actitud

30
positiva y favorable; representa todas aquellas cosas que no sólo provocan entusiasmo, sino
también que frustran e impacientan, o que satisfacen, pero que hacen que las personas deseen
permanecer en la organización (UNAD, 2010).

A pesar de que el proceso de dotar personal apropiado a las organizaciones, puede ser un
tanto complejo y subjetivo, existen diversos factores que deben considerarse para seleccionar
al personal ideal que cubra las necesidades de la organización como son: antecedentes, edad,
experiencia relacionada con el puesto, nivel de educación formal, aptitudes, criterios, entre
otros. Por tal razón, es muy importante el proceso de dotación de talento humano, debido a
que la productividad de los puestos depende de ellos, y esta se determina por la manera en que
interactúan y utilizan los recursos organizacionales. Como se mencionó en párrafos anteriores,
el factor humano es considerado muy valioso para las organizaciones. Y una manera de
incrementar la productividad y elevar el nivel de bienestar socioeconómico de los
trabajadores, puede lograrse con ayuda de la capacitación y el desarrollo de personal
(Rodríguez y Ramírez, 1991).

3. La Capacitación

Anteriormente, la capacitación era utilizada para impartir las aptitudes necesarias para que los
trabajadores pudieran realizar adecuadamente su trabajo. Sin embargo, en la actualidad su
papel es cada vez más importante y fundamental en las empresas, debido a que se preocupan
no sólo por las aptitudes; sino también por las actitudes para solucionar problemas de
comunicación, la capacidad para formar grupos y trabajar en equipo. Por otro lado, mejorar el
compromiso del empleado mediante la capacitación es otro de los objetivos que pretenden
fomentar las empresas. Lo anterior, es un claro ejemplo de lo que hacen grandes e importantes
empresas como Toyota, que ofrecen hasta dos semanas de capacitación a todos sus
trabajadores; y debido a que hoy en día la capacitación se está convirtiendo en parte medular
de las empresas como un medio para mejorar su competitividad debe proporcionar a los
empleados, nuevos o actuales, las habilidades necesarias para desempeñar su trabajo, porque
actualmente se requiere que la gente sea capaz de analizar y resolver problemas, trabajar
productivamente en equipo y desplazarse de puesto en puesto (Dessler, Gary 1996).

31
3.1 Beneficios de la Capacitación

Son muchos los beneficios que proporciona la capacitación, tanto a nivel organizacional,
individual y de relación. De acuerdo Werther y Keith (1992), algunos de éstos son los
siguientes:

a) Beneficios de la capacitación a las organizaciones

 Conduce a una rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.

 Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
 Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
 Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.
 Crea una mejor imagen.
 Fomenta la autenticidad, la apertura y la confianza.
 Mejora la relación jefes-subordinados.
 Ayuda en la preparación de guías para el trabajo.
 Es un poderoso auxiliar para la comprensión y adopción de nuevas políticas.
 Proporciona información respecto a necesidades futuras a todo nivel.
 Agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
 Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.
 Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
 Incrementa la productividad y la calidad del trabajo.
 Ayuda a mantener bajos costos en muchas áreas.
 Elimina los costos de recurrir a consultores externos.
 Promueve la comunicación en toda la organización.
 Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflictos.

b) Beneficios de la capacitación para el individuo

 Ayuda al individuo en la toma de decisiones y la solución de problemas.

 Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
 Contribuye positivamente al manejo de conflictos y tensiones.

32
  Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.
 Incrementa el nivel de satisfacción con el puesto.
 Permite el logro de metas individuales.
 Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.
 Elimina los temores a la incompetencia o a la ignorancia individual.

c) Beneficio de la capacitación en las relaciones humanas

 Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.

 Ayuda a la orientación de nuevos empleados.
 Proporciona información de las disposiciones oficiales en muchos campos.
 Hace viables las políticas de la organización.
 Alarga la cohesión de los grupos.
 Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje.
 Convierte la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar y vivir en ella.

Como se reviso en lo descrito anteriormente, son diversos los beneficios que ofrece la
capacitación, los cuales no solo repercuten favorablemente en la organización, sino también al
individuo y a sus relaciones humanas. Seguramente una empresa al implementar un programa
de capacitación, quizá no cubrirá todos, pero al menos si algunos de los beneficios que se
mencionaron.

3.2 El proceso administrativo de la capacitación

El proceso administrativo de la capacitación consta de cuatro fases: planeación, organización,

ejecución y evaluación. La planeación juega un papel muy importante, debido a que conduce a
determinar que se va hacer, lo cual, implica prever y seleccionar los cursos de acción a seguir
en el futuro, y para ello, su desarrollo comienza con el Diagnóstico de Necesidades de
Capacitación (DNC), base fundamental de la planeación que la da validez y calidad a los
resultados.

33
3.3 Objeto principal de la Capacitación

El objeto principal de la capacitación y el adiestramiento es perfeccionar los conocimientos y

habilidades del trabajador en su actividad, así como, proporcionarle información sobre la
aplicación de nueva tecnología en ella, prepáralo para ocupar una vacante, prevenir riesgos
laborales, incrementar la productividad y, mejorar sus aptitudes. Por tanto, la capacitación se
encamina hacia la modificación de conductas en los individuos para el logro de los objetivos
de la organización, por ello, es necesario que el capacitador conozca y aplique los principios y
funciones de la administración, mismas que comprenden el proceso administrativo de la
capacitación.

3.4 Diagnóstico de Necesidades de Capacitación (DNC)

Cuando se mencionan las necesidades de capacitación, se hace referencia específicamente a la

ausencia o deficiencia de conocimientos, habilidades y actitudes que una persona debe
adquirir, afirmar y actualizar para desempeñar satisfactoriamente las tareas o funciones
propias de su puesto (Pinto, 2002). Un Diagnóstico de Necesidades de Capacitación (DNC),
es un proceso que permite obtener información relevante del desempeño de los empleados de
una organización, identificando la carencia de conocimientos, habilidades, actitudes y
aptitudes; así como, la existencia de diversos problemas dentro de la organización. Y es de
gran utilidad para la elaboración de planes y programas de capacitación.

Pinto (1992) señala que el DNC, es la parte medular del proceso de capacitación, el cual
permite conocer las necesidades de aprendizaje existentes en una empresa a fin de establecer
tanto los objetivos como los contenidos de un plan de capacitación. Este autor, hace una
relación entre el Médico y el Capacitador que nos facilita comprender de una manera general
y muy clara las funciones primordiales que debe desempeñar el Capacitador para llevar a cabo
un DNC (figura 4), siempre con la finalidad de lograr el bienestar de la organización. Es
importante mencionar que algunos autores se refieren a la primera palabra del DNC como
Detección, Diagnóstico, o bien, Determinación.

34
 Para su elaboración, es necesaria la comparación de la Situación Ideal y la Situación
Real, en la que se encuentra una Empresa. Por ello, es indispensable tener conocimiento de los
métodos y técnicas que se pueden utilizar para efectuarlo. Es importante resaltar que existen
diversos métodos para llevar a cabo un DNC, como los propuestos por: Pinto (1992), Reza
(2001), y Grados (2007), por mencionar algunos autores.

Figura 4. Relación entre el Médico y el Capacitador en la elaboración de un Diagnóstico.

Médico

Capacitador
Finalidad Finalidad
Salud del ser humano. Salud de la organización

Estudia Estudia
Funcionamiento del cuerpo humano. Funcionamiento de la empresa.

Investiga Investiga
Cuestionamiento Cuestionamiento , a través de encuestas
Historial clínico de opinión, pruebas de conocimientos y
habilidades.
Pruebas de laboratorio

Experimentación , a través de un
Detecta diagnóstico de toda la empresa, hasta un
Desviaciones de Salud vs Enfermedad. área especifica.

Diagnóstica Detecta
Establece posible curación, tiempo, Desviaciones del desempeño Real vs.
costo, técnicas y molestias. Ideal

Determina Diagnóstica
Enfermedad y convence al paciente para Establece posibles cursos de
su curación. capacitación, intervenciones, tiempos,
costos, técnicas y molestias

Determina
Problemas y necesidades, y convence a
los directivos o gerencia para efectuar
un programa de capacitaciónó

Fuente: Pinto, 1992.

Nota: En la figura 4 se muestra la relación para realizar un diagnóstico entre el médico y el capacitador, para lo
cual ambos: estudian, investigan, detectan, diagnostican, determinan, y tienen como finalidad cuidar la salud; en
su caso, el médico del ser humano y el capacitador de la organización.

35
3.4.1 Metodología para implementar un DNC

La Metodología para el DNC (figura 5), es una propuesta que cubre los requisitos de
detección de necesidades, en la que se determina la Situación Ideal (SI) de la organización y
de cada uno de los departamentos o áreas que la conforman, así como la Situación Real (SR)
en la que se encuentra la organización.

Para llevar a cabo un estudio de DNC se requiere efectuar el siguiente proceso:

I. Planteamiento del estudio del DNC.

II. Establecimiento de la Situación Ideal.
III. Descripción de la Situación Real.
IV. Análisis comparativo.
V. Determinación de necesidades y toma de decisiones.

Figura 5. Metodología para llevar a cabo el DNC.

I. Planteamiento del II. Establecimiento III. Descripción

estudio del DNC SI SR

V. Determinación de
IV. Análisis
necesidades y toma
comparativo
de decisiones

Fuente: Elaboración propia con referencia en Pinto, 1992; Reza, 2001 & Grados, 2007.

Nota: En la figura 5 se muestran las cinco etapas o fase a seguir para implementar un Diagnóstico de
Necesidades de Capacitación.

36
 3.4.1.1 Planteamiento del estudio de DNC

Pinto (1992), menciona que antes de proceder al análisis de necesidades es necesario definir
los objetivos y fijar los límites del estudio de DNC (figura 6), a lo cual llama planteamiento
del estudio, para proporcionar al capacitador una idea clara de la problemática que enfrentará,
lo cual conlleva a establecer como primer paso: el ámbito de la investigación (organizacional,
ocupacional, individual); posteriormente se identifican los niveles organizacionales a los que
se enfocará el estudio (dirección, supervisión o ejecución); y finalmente se determinan los
tipos de conducta o áreas por investigar (conocimientos, habilidades y actitudes). Generando
así, la planeación respecto a las fuentes de información de mayor utilidad y a la selección de
los métodos y técnicas más adecuados a los propósitos de la investigación.

Figura 6. Planteamiento del estudio de DNC.

Organizacional Función Áreas funcionales.

Ámbito del estudio Ocupacional Puesto Vendedores, secretarias, soldadores.

Individual Persona Persona que ocupa un puesto.

Alto Dirección Responsable del crecimiento y

desarrollo de la organización.

Medio Supervisión Responsable del logro de los objetivos

específicos a través de la
administración efectiva de los
Nivel del estudio recursos.

Bajo Ejecución Responsable de la producción de los

bienes y servicios que ofrece la
empresa.

Cognoscitiva Conocimientos Saber.

Afectiva Actitudes Querer.

Área por investigar
Psicomotriz Habilidades Poder.

Fuente: Pinto, 1992.

37
 3.4.1.2 Establecimiento de la Situación Ideal (SI)

El establecimiento de la Situación Ideal (SI), se refiere a los conocimientos, habilidades y

actitudes que debería poseer el personal de una empresa para desempeñar adecuadamente sus
funciones. Se entiende como situación ideal de la organización cuando cuenta con los recursos
suficientes y son totalmente aprovechados, permitiendo desarrollar las actividades de manera
óptima. Para identificar las necesidades de capacitación se empieza por determinar qué es lo
que debe hacerse en la institución; y debe ser precisado con anterioridad por los directivos de
ésta, por medio de los manuales administrativos. Éstos se toman como punto de partida para la
detección de necesidades (Grados, 2007).

De acuerdo a Reza (2000), para establecer la Situación Ideal en un DNC se requiere

analizar los siguientes indicadores: a) recursos materiales necesarios para desempeñar una
función; b) las actividades o funciones de cada puesto; c) los requerimientos o perfil de
puesto; d) el índice de eficiencia que son los resultados de las funciones; e) el ambiente
laboral físico; y f) las medidas de seguridad, para evitar accidentes de trabajo. Existen diversas
fuentes de información para examinar los indicadores como son: los manuales de
organización, de procedimientos, de políticas, entre otros.

Según Pinto (1992), la Situación Ideal se determina según el enfoque de estudio. Una
vez que se determinaron los límites del estudio, es indispensable razonar sobre el enfoque que
tendrá el DNC; para ello, se deben considerar diversos factores como: la cultura
organizacional de la empresa, los sistemas de capacitación, el apoyo de los jefes, los recursos
disponibles, entre otros. Existen tres enfoques a saber: a) con base en el puesto, b) con base en
el desempeño, y c) con base en problemas; cada uno de estos enfoques, cuenta con su
procedimiento para obtener información relevante que permita identificar las necesidades que
deberán ser cubiertas con los programas de capacitación.

38
 a) Enfoque con base en el puesto

Corresponde al nivel operativo, lo primordial es el puesto con actividades y funciones. Debe

orientarse a los conocimientos, habilidades y actitudes para desempeñar las actividades de un
puesto de trabajo, para posteriormente hacer una comparación del desempeño de la persona
que lo ocupa, contra los requerimientos de éste y así establecer las necesidades. El
procedimiento utilizado en este enfoque, comienza con el Inventario de personal, el cual
contiene los datos de cada uno de los trabajadores, en este caso se puede utilizar la Cédula de
Identificación de Personal. Posteriormente se analiza la descripción de cada puesto y sus
requerimientos, y con la participación de jefes de área o de los supervisores se hace el llenado
de la cédula de DNC por puesto.

b) Enfoque con base en el desempeño

Las actividades que realizan los trabajadores pueden ser susceptibles a cambios ocasionados
por diversas causas; por tal razón, es indispensable que los objetivos de cada puesto sean
claros y acordes con las políticas de la empresa. De igual forma, es fundamental una
evaluación permanente del desempeño de los trabajadores, para identificar si existe alguna
deficiencia que dificulte el logro de los objetivos propuestos para su área de trabajo. En este
enfoque el procedimiento que se utiliza, comienza con el inventario de personal, después se
analiza el desempeño real del trabajador y se hace una comparación con el desempeño ideal.
Esperando obtener de este análisis las necesidades de capacitación, que deben ser cubiertas
con los programas de capacitación.

c) Enfoque con base en problemas

El enfoque con base en problemas, nos orienta a identificar si existen o no accidentes,

rechazos, duplicidad de trabajos o problemas de calidad en el ambiente laboral, o bien, al
cumplimiento de estándares e indicadores mínimos de productividad. El procedimiento que
sigue este enfoque requiere de mayor análisis, al ubicar las áreas de oportunidad, determinar la
problemática, examinar sus causas y concretar si estas pueden corregirse mediante la

39
capacitación, o si las causas se originan por los métodos utilizados, las máquinas, materiales o
herramientas que se requieren para desempeñar adecuadamente un trabajo. Algunas de las
técnicas utilizadas en este enfoque son el principio de Pareto, la lluvia de ideas, el histograma
y el diagrama de causa-efecto.

3.4.1.3 Establecimiento de la Situación Real (SR)

La descripción de la Situación Real (SR), se refiere a los conocimientos, habilidades y

actitudes con los que cuenta el personal, de acuerdo con su función o al desempeño laboral. Es
recomendable obtener información sobre el desempeño del personal (para cada individuo) por
parte del jefe inmediato, los supervisores o el personal involucrado con el puesto. Estas
personas deberán de aportar datos precisos, verídicos y relevantes (en cuanto a conocimientos,
habilidades y actitudes). Para contar con este parámetro de comparación, se investiga lo que es
y lo que se hace actualmente en la organización. En la determinación de la SR se proponen
diferentes métodos y técnicas, que si bien no son aplicables en cualquier ámbito ni a todos los
trabajadores, son susceptibles de adaptación (Grados, 2007).

Como se mencionó en el párrafo anterior, para la obtención de información relevante

sobre la Situación Real en los puestos de trabajo, es indispensable la aplicación de métodos y
técnicas. En esta etapa se realiza un análisis de los indicadores como son: a) los recursos
materiales, b) las actividades, c) los requerimientos o perfil de puesto, d) el índice de
eficiencia, e) el ambiente laboral físico, y f) las medidas de seguridad.

De igual forma la SR se puede determinar según el enfoque de estudio: a) con base al

puesto, empleando una cédula de DNC a cada uno de los puestos que pretenden ser
analizados; b) con base al desempeño, con la aplicación y análisis de resultados de una
evaluación del desempeño; c) con base en problemas derivados de la falta de conocimientos,
habilidades o actitudes.

40
3.4.1.3.1 Métodos para el Diagnóstico de Necesidades de Capacitación

Los métodos y técnicas son los procedimientos que utilizan el capacitador para adquirir
información sistematizada sobre situaciones concretas, que le sirve de sustento para la
determinación de necesidades. Para seleccionar algún método es importante considerar: el
tiempo del que se dispone para obtener la información, el personal, los costos y las
condiciones en que se encuentra la empresa. Algunos de los métodos son: a) el participativo,
b) el prescriptivo y, c) el combinado (Pinto, 1992).

a) El método participativo, incluye jefes y subordinados, y es coordinado por el

capacitador, quien se apoya del análisis de información de la descripción de puestos, el
desempeño de los trabajadores e indicadores de productividad.

b) El método prescriptivo, requiere de una visión muy objetiva por parte del área de
capacitación, utiliza instrumentos como: entrevistas y cuestionarios que se aplican al
personal para conocer las diversas problemáticas que se presentan en la empresa.

c) El método combinado, puede adoptar el método participativo con el prescriptivo, esto

depende de diversos factores como: el enfoque de la investigación (puesto, desempeño
o problemas); del ámbito, área y nivel del estudio; la situación en la que se encuentre
la empresa; y la información que tenga que recabar el capacitador.

3.4.1.3.2 Técnicas de investigación

Existen diversas técnicas de investigación para recopilar información, las cuales son guías que
describen factores, dominios y elementos que permiten determinar objetivamente el
desempeño de los colaboradores en un área específica del trabajo. Estas a su vez, nos dan
referencia para determinar los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que posee el
personal, con el fin de detectar sus necesidades de acuerdo a los requerimientos específicos de
cada uno de sus puestos y atenderlos a la brevedad posible con la mayor certidumbre.

41
 Es indispensable considerar algunos elementos para la selección de técnicas como: el
ámbito del estudio, para saber si tiene un alcance organizacional, ocupacional o individual
(función, puesto o persona); el área del estudio, que se refiere al área de aprendizaje
(conocimientos, habilidades o actitudes) donde se ha detectado un problema o una necesidad;
y el método de investigación, para identificar el tipo procedimiento a utilizar (participativo,
prescriptivo o combinado). Es importante resaltar que el enfoque determina el método, el
método la técnica y la técnica el instrumento (Pinto, 1992).

Algunas de las técnicas de investigación (Grados, 2007; Rodríguez y Ramírez, 1991 &
Pinto, 1992) para recopilar información que permita conocer las necesidades de capacitación
y que describiremos más adelante son: a) observación directa, b) entrevista, c) encuesta, d)
corrillos, e) lluvia de ideas, f) quejas y sugerencias, g) análisis de la relación causa-efecto de
problemas o modelo Ishikawa, h) análisis de puestos, i) inventario de personal, j) tarjetas, k)
diagnóstico aplicando la ley de Pareto.

a) Observación directa.

Consiste en la observación de conductas en el trabajo para compararlas con las esperadas,

identificar fallas de comportamiento y conocer si existe alguna necesidad de capacitación. Se
utiliza un formato muy sencillo en el cual se especifique lo que se espera del personal
(habilidades, actitudes) para desempeñarse correctamente en su puesto de trabajo, y establecer
un rango de evaluación (figura 7).

Para llevar a cabo esta técnica se requiere en gran medida objetividad, veracidad,
organización y sistematización de los datos. Es indispensable observar cada una de las
actividades que realiza el empleado, tener contacto con él de una forma amigable para no
incomodarlo con nuestra presencia y haga su trabajo de la forma más natural posible (Grados,
2007; Rodríguez y Ramírez, 1991 & Pinto, 1992).

42
 Figura 7. Formato observación directa.
Nombre del trabajador:
Conductas Puesto:

MB B R D Observaciones
Amabilidad

Manejo de voz

Iniciativa

MB= MUY BIEN B=BIEN R=REGULAR D=DEFICIENTE

Fuete: Rodríguez y Ramírez, 1991.

Nota: En la figura 7 se muestra el ejemplo de un formato de observación directa, con el cual se podrán evaluar
las conductas del personal al realizar sus actividades en su puesto de trabajo.

b) Entrevista.

Esta técnica trata de recabar información valiosa sobre diversos factores de la organización
que puedan generar problemas y requieren de capacitación, se realiza mediante el diálogo
entre el investigador y los trabajadores que participarán en el DNC. Las entrevistas pueden ser
de tres tipos: abiertas con preguntas muy generales (figura 8), dirigida con preguntas
específicas (figura 9), o semidirigida que utiliza preguntas abiertas y cerradas (figura 10). Se
llevan a cabo tanto con los directivos, jefes y supervisores como con los trabajadores, debido a
que demasiada información de la empresa se encuentra en las mentes de los individuos, y al
considerarlos se les da la oportunidad de involucrarse para poder obtener datos concretos y
realistas para el diseño de los programas de capacitación (Grados, 2007; Rodríguez y Ramírez,
1991 & Pinto, 1992).

43
 Figura 8. Entrevista abierta.

GUÍA DE ENTREVISTA ABIERTA

PREGUNTAS

1. ¿Cuál es la opinión que tiene de la empresa?

2. ¿Qué es lo que más le agrada de su trabajo?

3. ¿Qué no le agrada de su trabajo?

4. Si estuviera a su alcance ¿Qué cambiaría de su trabajo?

5. ¿Qué aspectos usted puede mejorar para desempeñar correctamente su trabajo?

Fuente: Pinto, 1992.

Figura 9. Entrevista dirigida.

GUÍA DE ENTREVISTA DIRIGIDA

PREGUNTAS
1. Mencione las funciones de su puesto.
2. Menciones que objetos son fundamentales para realizar su trabajo
3. ¿De quién o de qué depende que usted pueda realizar de trabajo?
4. ¿A quién debe informar de los resultados de su trabajo?
5. ¿Tiene responsabilidades adicionales a las que se les indicó en un inicio?
6. ¿Qué es lo que más se le complica en su trabajo?
7. ¿El tiempo que requiere para llevar a cabo su trabajo coincide con el que se
le exige?
8. Mencione los pasos que sigue para realizar su trabajo.

Fuente: Pinto, 1992.

44
 Figura 10. Entrevista semidirigida.

GUÍA DE ENTREVISTA SEMIDIRIGIDA

PREGUNTAS

1. ¿Cree que la empresa le proporciona los instrumentos necesarios para realizar

sus actividades?
2. ¿Su espacio de trabajo es adecuado?
3. ¿Se siente lo suficientemente preparado para desempeñar su trabajo?
4. ¿Tiene dificultades para utilizar su equipo de trabajo?
5. Si estuviera a su alcance, ¿qué modificaciones haría en los procedimientos que
existen en su trabajo?
6. Indique que tan satisfecho se siente actualmente en su trabajo.
20% ( ) 40% ( ) 60% ( ) 80% ( ) 100% ( )

Fuente: Pinto, 1992.

c) Encuesta

Esta técnica puede abarcar a toda la empresa o sólo a un área en específico, sirve para indagar
la información obtenida de un considerable número de empleados mediante un cuestionario
con preguntas abiertas o cerradas. Las preguntas abiertas son utilizadas para conocer
opiniones y recabar datos personales; mientras que las preguntas cerradas son específicamente
para obtener respuestas concretas, como “si”, “no”, con la finalidad de hacer una tabulación y
hacer un reporte con los datos obtenidos, sobre algún hecho.

Las encuestas a través de cuestionarios investigan el punto de vista del personal y se

puede aplicar a toda la plantilla de manera directa; o bien, enviarlo a los trabajadores para que
lo respondan sin que el investigador este presente. Aunque la mejor alternativa es aplicarlo a
todos en un mismo tiempo para hacer más ágil el proceso (Grados, 2007; Rodríguez y
Ramírez, 1991 & Pinto, 1992).

45
 d) Corrillos

Se forma por un grupo de empleados a quienes se les hace la invitación para proponer
soluciones y estudiar posibles factores que originan ciertas problemáticas en la empresa, y en
ocasiones opinar sobre temas de capacitación. Favorece la participación de todos los
integrantes del grupo, compartiendo el trabajo y la responsabilidad, obteniendo diversos
puntos de vista. Es muy útil para recopilar información relacionada con las necesidades de
capacitación y estudiar los problemas de la organización y buscar soluciones; para ello, se
pueden utilizar distintos elementos como: los cuestionarios, hojas de rotafolio, gráficas de
Pareto, lista de tareas del puesto, requerimientos del puesto, cédula de DNC por persona, entre
otras (Rodríguez y Ramírez, 1991; Rodríguez y Austria, 1991 & Pinto, 1992).

e) Lluvia de ideas

Su objetivo primordial es formar un grupo de personas para que interactúen y expongan sus
ideas. Esta técnica es recomendable para grupos maduros con buena relación, para que puedan
expresarse con libertad, permitiendo obtener gran variedad de ideas en un corto tiempo; así
como, diversas alternativas para la solución de un problema, propiciando la creatividad, el
compromiso, la unión y motivación del grupo para el mejoramiento de la organización.

Para su aplicación es necesario explicar con detalle los objetivos que se persiguen, el
tiempo del que se dispone para llevar a cabo la dinámica, invitar a los participantes a que den
a conocer sus ideas mientras el instructor las va registrando sin clasificarlas ni interpretarlas,
se procede a evaluarlas y finalmente se presentan los acuerdos a los que llego el grupo. Cabe
mencionar que esta técnica tiene la finalidad de conocer opiniones acerca de qué problemas
tiene la organización, sus causas y posibles efectos por las decisiones tomadas (Rodríguez y
Austria, 1991 & Pinto, 1992).

46
 f) Quejas y sugerencias

Utilizadas como un procedimiento formal, son una fuente de conocimientos de los problemas
existentes en una empresa, con el fin de detectar las necesidades de los trabajadores y de la
empresa. Se les considera como un medio, a través del cual el personal manifiesta por escrito
sus incomodidades, inquietudes o insatisfacción en el trabajo en diversos aspectos como: la
supervisión, los procesos, la administración de políticas, etc.

g) Análisis de la relación causa-efecto de problemas o modelo Ishikawa

Es un instrumento muy simple y útil para detectar cuáles son las causas de las dificultades que
se presenta en una organización. Se inicia con la detección de los problemas más importantes
de alguna área, para después identificar las causas que lo producen. Esta técnica, se ayuda de
un esquema ideado por Ishikawa denominado diagrama de pescado (figura 11), la línea
horizontal corresponde al problema que se analiza, sobre ella inciden las flechas que
corresponden a las categorías más generales en que se pueden agrupar las principales causas o
problemas como: mano de obra, maquinaria, materiales, capital, etc., (Pinto, 1992).

Figura 11. Diagrama de pescado.

Deficiencia en la Demasiada rotación
Selección de Personal

Recursos
Humanos

Falta de Desmotivación
conocimientos

Fuente: Ishikawa, 1943.

47
 h) Análisis de puestos

Estudia el puesto de trabajo por medio de las actividades directas del trabajador, para conocer
qué hace, cómo lo hace, qué requisitos exige la ejecución del trabajo y en qué condiciones se
desarrolla. Lo esencial en ésta técnica, es la identificación de los elementos que conforman el
puesto, para ello se requiere: recabar todos los datos referentes al puesto con integridad y
precisión; separar los elementos que constituyen el trabajo de los objetivos que debe poseer el
trabajador, y ordenar ambos grupos con los datos correspondientes. Finalmente se organizan
los resultados del análisis y se realiza un reporte con los datos obtenidos de manera clara y
ordenada, para conocer que cursos de capacitación son indispensables y en qué áreas (Grados,
2007).

i) Inventario de personal

De acuerdo a Grados (2007), mediante esta técnica podemos identificar a cada uno de los
integrantes que forman parte de la empresa, así como sus conocimientos, habilidades,
experiencias, intereses y los cursos de actualización en el trabajo. Lo anterior con la finalidad
de que se puedan planear los cursos de capacitación que se requieran para satisfacer las
necesidades presentes y futuras de la organización. El inventario de personal (figura 12),
contiene los datos individuales de los empleados, los cuales deben ser actualizados
periódicamente, permitiendo mantener el control apropiado de las decisiones y planes de
acción de la empresa; para ello, se puede utilizar la Cédula de Identificación de Personal que
contiene datos básicos de cada empleado.

48
 Figura 12. Inventario de Personal.

INVENTARIO DE PERSONAL

DATOS PERSONALES DATOS DEL PUESTO ESCOLARIDAD

Foto Nombre RFC Dirección Teléfono Puesto Clave Antigüedad Fecha de Salario Horario Escolaridad Cursos Diplomados Otros Obs
No. CURP del Ingreso mensual de
Empleado puesto trabajo

10

Fuente: Elaboración propia con base en Grados, 2007.

Nota: La figura 12 muestra un ejemplo de Inventario de Personal, en el cual se observan los datos personales de cada uno de los empleados, su escolaridad, y
los datos del puesto. Sin embargo, cabe resaltar que el contenido del Inventario depende de la información requerida por la empresa u organización.

49
 j) Tarjetas de opinión

Esta técnica consiste en la entrega de un número de tarjetas a cada trabajador, cada una
debe contener ideas de ciertas necesidades de capacitación, y otras en blanco para que ellos
escriban las que sean de su interés y no hayan sido contempladas. Es importante resaltar que
en cada una de las tarjetas debe escribirse una frase que describa una actividad significativa
del puesto (Figura 13). Lo anterior, tiene la finalidad de que cada trabajador ordene las tarjetas
por prioridad de importancia, de acuerdo a su propio criterio e inclusive descartar las que nos
sean de su interés. Posteriormente, se realiza el análisis de datos en una tabla de frecuencias
para detectar las necesidades más relevantes de los trabajadores (Rodríguez y Austria 1991;
Grados, 2007).

Figura 13. Ejemplo de tarjetas.

¿Cómo capacitar al ¿Cómo asignar

¿Cómo organizar?
personal? tareas?

¿Cómo elaborar ¿Cómo evitar el ¿Cómo combatir los

reportes? ausentismo? conflictos?

¿Cómo ser más ¿Cómo optimizar los ¿Cómo delegar

cooperativo? recursos? responsabilidad?

Fuente: Elaboración propia con base en Rodríguez y Austria 1991; Grados, 2007.

Nota: La figura 13 muestra algunos ejemplos de tarjetas de opinión con algunas preguntas que pueden incluirse
al realizar este tipo de técnica; sin embrago, la elaboración de preguntas dependen de la información que se
requiere conocer.

50
 k) Diagnóstico aplicando la ley de Pareto.

Según Pinto (1992), Esta técnica se realiza con la participación de varias personas para hacer
la selección de los problemas más importantes y a los cuales se debe poner mayor énfasis en
una organización. Su procedimiento consiste en hacer un listado de los conceptos que se
consideran más prioritarios, con el apoyo de la lluvia de ideas y el diagrama de Ishikawa;
después se le da un porcentaje a cada listado de tal forma que sume 100 por ciento.
Posteriormente se ordenan de mayor a menor, se hace la selección de aquellos que sumen el
80 por ciento y son causantes del impacto negativo en la organización. Para encontrar las
necesidades de capacitación más importantes se bebe seleccionar el 20 por ciento de las
necesidades que producen el mayor impacto negativo (80 por ciento).

Se considera que existen varios problemas sin importancia frente a sólo unos graves, que
corresponden al 20 por ciento de los muchos que hay en la organización, y sin embargo
provocan la mayor parte del impacto negativo en la empresa (80 por ciento). De igual manera,
la mínima cantidad de actividades o trabajo que se hace en la organización (20 por ciento),
producen la mayor parte de resultados de la misma (80 por ciento); y por el contrario, 80 por
ciento de las actividades sólo producen el 20 por ciento de resultados (figura 14).

Relacionado con lo anterior, se puede decir que varios de los fenómenos económicos y
personales de una empresa, se originan por causas las cuales provocan el 80 por ciento de los
problemas y sólo se debe poner atención a las necesidades más importantes de capacitación.
Una vez aplicado el instrumento a la muestra de estudio se procede al método recolección de
datos, el cual está constituido por la secuencia de pasos o etapas que se realizan en función de
la búsqueda, adquisición y recopilación de información necesaria para conocer las necesidades
de capacitación de la organización.

51
 Figura 14. Ley de Pareto.

Problemas graves Impacto negativo

(20%) (80%)

Fuente: Elaboración propia con base en Pinto, 1992.

Nota: La figura 14 muestra que en una organización el 20 por ciento de los problemas graves provocan un
impacto negativo del 80 por ciento; y que la mínima cantidad de actividades o trabajo que se hace (20 por
ciento), produce la mayor parte de resultados de la misma (80 por ciento).

3.4.1.4 Análisis comparativo

En esta fase se deben analizar los resultados obtenidos, para poder identificar con precisión las
posibles discrepancias que existen al realizar un análisis entre la Situación Ideal (lo que debe
ser) y la Situación Real (lo que es). Para ello, se consideran los indicadores mencionados
anteriormente, o bien, se puede determinar de acuerdo al enfoque de estudio. Si el enfoque es
con base al puesto, se hace una comparación de la cédula de DNC de los puestos analizados,
contra el perfil y la descripción de esos puestos; cuando el enfoque es con base al desempeño,
se hace la comparación entre el desempeño real contra el esperado; y si el enfoque es con base
a problemas, se considera la gravedad del problema y el costo que implica resolverlo, para
justificar la capacitación. (Pinto, 1992).

52
 De acuerdo Rodríguez y Ramírez (1991), para llevar a cabo la recolección e
interpretación de datos es conveniente concentrar la información recabada en una base de
datos o cuadros de tabulación que abarquen los aspectos que se consideran más importantes.
Las posibilidades de clasificación pueden ser muy variadas, por ejemplo: las estructuras
afectadas, el personal afectado, las actividades que exigen capacitación y los problemas de
fácil o difícil solución. La operación desembocará naturalmente en un diagnóstico que pondrá
de relieve la brecha existente entre los estándares ideales y la realidad de la empresa en ese
momento y cuyo resultado serán las necesidades de capacitación (figura 15).

Al realizar la comparación entre la Situación Ideal con la Situación Real de la empresa,

se puede conocer: dónde se requiere la capacitación; en qué puntos precisos; quiénes la
requieren; cuándo, y con qué urgencia.

Figura 15. Análisis Comparativo.

Situación
Real
(lo que debe
ser)

Discrepancias

vs
Necesidades de
capacitación

Situación
Ideal
(lo que es)

Fuente: Elaboración propia con base en Rodríguez y Ramírez, 1991.

Nota: La figura 15 muestra que para conocer las Necesidades de capacitación es indispensable hacer una
comparación entre la Situación Ideal (lo que debe ser) y la Situación Real (lo que es).

53
3.4.1.5 Determinación de Necesidades y Toma de decisiones

De acuerdo al análisis y los resultados obtenidos, en esta fase del DNC, se determina si las
necesidades de capacitación son del trabajador o de la empresa. Es importante mencionar que
las necesidades no siempre se resuelven con la capacitación, en ocasiones son atribuibles a la
empresa pero repercuten en el desempeño del empleado.

Posteriormente se toman las decisiones adecuadas, estableciendo las alternativas de

solución y acción que cubran las necesidades encontradas, y el nivel de prioridad para
efectuar las actividades de capacitación. Se elabora un informe con los resultados obtenidos
que será entregado a la Dirección para su rectificación, el cual debe contener los siguientes
elementos:

1. Justificación de la Investigación
2. Datos de Identificación de la Institución
3. Alcances del estudio (área, nivel, ámbito)
4. Metodología (método, técnicas)
5. Problemas organizacionales o de capacitación detectados
6. Necesidades de capacitación detectadas y cursos más importantes
7. Anexos

Finalmente, es importante mencionar que los programas de capacitación son un proceso

continuo basado en las necesidades de las empresas, y es decisión de la Dirección, elegir quién
desarrollará los programas e impartirá los cursos de capacitación para los trabajadores, si será
el departamento de Recursos Humanos de la empresa; o bien, se contratarán especialistas en
capacitación de personal externos a la organización.

54
Capítulo III

55
 CAPÍTULO III.

PROPUESTA DE APLICACIÓN DE UN DIAGNÓSTICO DE

NECESIDADES DE CAPACITACIÓN EN LA SUBDIRECCIÓN DE
PREGRADO DEL INSTITUTO NACIONAL DE REHABILITACIÓN

1. Justificación

En la Subdirección de Pregrado del Instituto Nacional de Rehabilitación, las condiciones de

trabajo aparentan ser buenas, pero existen algunas anomalías dentro del área, las cuales están
relacionadas con la capacitación de los trabajadores, debido a que se les proporciona
capacitación pero sin conocer sus necesidades reales. Contar con programas de capacitación
acordes a las necesidades de los trabajadores les permite obtener nuevos conocimientos y
herramientas que les ayudan a desempeñarse de una forma más eficiente en sus puestos de
trabajo, y por consiguiente colaborar para el buen funcionamiento del área.

Una alternativa para conocer las necesidades de los trabajadores y proponer programas
de capacitación, es la aplicación de un Diagnóstico de Necesidades de Capacitación (DNC),
que permite ubicar las deficiencias de conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes que el
trabajador debe adquirir, afirmar y actualizar para desempeñar satisfactoriamente sus
funciones (Pinto, 1992).

Implementar un Diagnóstico de Necesidades de Capacitación en el área: “Subdirección

de Pregrado del Instituto Nacional de Rehabilitación”; tiene como propósito detectar aquellas
anomalías que pudiesen obstaculizar el cumplimiento de los objetivos organizacionales y las
causas que las originan, con el fin de ofrecer una propuesta de desarrollo y mejoría a través de
Programas de Capacitación, como una alternativa, para el buen funcionamiento de dicha área.

56
2. Objetivo General de la aplicación del DNC

Aplicar un Diagnóstico de Necesidades de Capacitación en la Subdirección de Pregrado para

identificar aquellas anomalías que pudiesen obstaculizar el cumplimiento de los objetivos
organizacionales, así como las causas que las originan, y poder ofrecer una propuesta de
desarrollo y mejoría para el buen funcionamiento del área.

2.2 Objetivos Específicos

 Conocer que trabajadores de la Subdirección de Pregrado requieren capacitación y

en qué aspectos.

 Identificar las características del personal que labora en la Subdirección de

Pregrado.

 Conocer los temas en que se necesite capacitar al personal, para proponer o

elaborar los programas de capacitación.

 Contribuir al logro de los objetivos de la Subdirección de Pregrado.

3. Metodología para implementar el DNC en la Subdirección de Pregrado del INR

Como se revisó en el capítulo anterior, de acuerdo a Pinto (1992), existe una metodología para
llevar a cabo un Diagnóstico de Necesidades de Capacitación, la cual será el soporte para el
diseño de una propuesta de aplicación del DNC a la Subdirección de Pregrado del INR.

57
3.1 Planteamiento del estudio

El ámbito de estudio para este DNC sería de tipo ocupacional (puesto), pues el universo del
personal empleado para la presente investigación serían: el subdirector, los coordinadores, los
profesores y las secretarias, que forman parte de la plantilla de trabajadores de dicha área.
Asimismo, en relación con la Estructura Organizacional del Instituto Nacional de
Rehabilitación (figura 16), el nivel de estudio correspondería al nivel bajo, ya que de acuerdo
a Pinto (1992), en este se ubican los puestos de supervisión directa y los de ejecución u
operativos, quienes son responsables de la producción de los bienes y servicios que ofrece la
empresa. En concordancia a lo anterior, la Subdirección de Pregrado es el área que se
encuentra en relación directa con los estudiantes al brindar sus servicios educativos.

En base al Organigrama del área correspondiente a la Subdirección de Pregrado (figura

17), podemos observar que esta área cuenta con los siguientes puestos:

1. Subdirector de Pregrado (uno).

2. Coordinador de Servicio Social y Prácticas Profesionales (dos).
3. Coordinador Académico (uno).
4. Coordinador de licenciatura (cuatro).
5. Secretarias (cuatro)
6. Profesor (es).

En forma integral, las áreas de interés a investigar en el DNC serían: el área cognitiva
(conocimientos); el área psicomotriz (habilidades); y el área afectiva (actitudes), debido a que
ello nos permitirá recabar y analizar datos acerca de los conocimientos que tiene el personal
sobre su puesto, así como el dominio de habilidades, hábitos y destrezas que ellos deben ir
adquiriendo para desempeñar su cargo, sin pasar por alto, el conjunto de valores que poseen
para poderse interrelacionar como equipo de trabajo.

58
 Figura16. Estructura Organizacional del Instituto Nacional de Rehabilitación.

Nivel
I Dirección General

Nivel Dirección Dirección Dirección de Dirección de Dirección de Organo Interno

II Médica Quirúrgica Investigación Enseñanza Administración de Control

Subdirección de Subdirección de
Subdirección de Subdirección de Subdirección de Subdireccion de
Medicina de Subdirección de
Nivel Communicación Ortopedia
Investigación
Pregrado
Programas
Asuntos Jurídicos Informática
Tecnológica Extramuros
III Humana

Subdirección de
Subdirección de subdireción de Subdirección de
Servicios
Medicina de Investigación Posgrado y
Quirúrgicos de
Rehabilitación Biomédica Educación Continua
Apoyo

Subdir. de Recursos Subdir. de Compras

Subdirección de Financieros y Suministros
Subdirección de
Medicina del
Oftalmología
Deporte

Subdir. de Rec. Subdir. de Servicios

Subdirección de Hum. Generales
Servicios Auxiliares Subdirección de
de Diagnóstico y ORL
Servicios
Paramédicos Subdir. de
Subdir. de
Conservación y
Planeación
Subdirección de Mant.
Enfermeria

Fuente: INR, 2008.

Nota: En la figura 16 se muestra la Estructura Organizacional del INR; el área a resaltar es la Subdirección de Pregrado que se encuentra en el
nivel III como parte de la Dirección de Enseñanza, y es el área a la cual se propone la aplicación del Diagnostico de Necesidades de Capacitación.

59
 Figura 17. Organigrama de la Subdirección de Pregrado (INR, 2009).

Subdirector de Pregrado
Administrador
(1)
Educativo

Secretaria
(2)

Coordinador de Servicio Social Coordinador Académico Coordinador de Licenciatura (4):

y Prácticas Profesionales (1) TF, TO, CH, PNyP.
(2)

Secretaria (1)
Secretaria (2)

TF. Terapia Física

TO. Terapia Ocupacional
CH. Comunicación Humana Profesor(es) de
PNyP. Programa de Nivelación Licenciatura
y Profesionalización

Fuente: INR, 2009.

Nota: En la figura 17 se muestra el Organigrama de la Subdirección de Pregrado, la cual está conformada por los siguientes puestos: Subdirector de Pregrado
(uno), Coordinadores de Servicio Social y Prácticas Profesionales (dos), Coordinador de Licenciatura (Terapia Física, Terapia Ocupacional, Terapia en
Comunicación Humana, Programa de Nivelación y profesionalización), Profesores y Secretarias (tres).

60
3.2 Establecimiento de la Situación Ideal (SI)

Para este DNC se utilizaría el enfoque con base en el puesto, debido a que lo primordial sería
el puesto con actividades y funciones; y por tanto, debe orientarse a los conocimientos,
habilidades y actitudes para desempeñar las actividades de un puesto de trabajo, para después
hacer una comparación del desempeño de la persona que lo ocupa, contra los requerimientos
de éste y así establecer las necesidades. En esta fase, es importante contar con el Manual de
Organización para obtener la información necesaria sobre cada uno de los puestos.

El procedimiento de este enfoque consiste en generar el Inventario del Personal (figura

18) con los datos de los trabajadores; para ello, se puede utilizar la Cédula de Identificación
que contiene información importante de uno de los colaboradores del área (figura 19).
Posteriormente, se realiza el análisis del Manual de Organización para la descripción de
puestos (figura 20 a 26), así como los requerimientos de cada uno de ellos (figura 27 a 31); y
con la participación del Subdirector y los Coordinadores, se realiza el concentrado de las
cédulas de DNC por puesto (figura 32 a 36). Al tener claro los datos ideales de cada puesto se
procede a comparar con el desempeño de los trabajadores para obtener como resultado la
problemática existente en cada uno de ellos.

Para llevar a cabo este proceso, el personal que participaría en el desarrollo del DNC
serían: el Subdirector de Pregrado y los Coordinadores; mismos que deberán proporcionar
información sustancial, para el conocimiento de cada puesto (funciones y objetivos de los
puestos) y datos del personal.

61
 Figura 18. Inventario de Personal.

INVENTARIO DE PERSONAL

DATOS PERSONALES DATOS DEL PUESTO ESCOLARIDAD

Foto Nombre RFC Dirección Tel. Puesto Clave Antigüedad Fecha Salario Horario Escolaridad Cursos Diplomados Otros Obs.
No. CURP del de mensual de
Empleado puesto Ingreso trabajo

1 Subdirector
de Pregrado
2 Coordinador
de Servicio
Social
3 Coordinador
Académico
4 Coordinador
de
Licenciatura
5 Profesor de
Licenciatura
6 Secretaria
7
8
9
10

Fuente. Elaboración propia con base en Grados, 2007.

Nota: En la figura 18 se muestra un formato que puede utilizarse para elaborar el Inventario de Personal, para ello se necesitará la información de cada uno
de los colaboradores de la Subdirección de Pregrado (Subdirector de Pregrado, Coordinador de Servicio Social, Coordinador Académico, Coordinador de
Licenciatura, Profesores y Secretarias); para lo cual se puede hacer uso de la Cédula de Identificación que contiene datos personales, escolaridad y experiencia
de cada empleado.

62
 Figura 19. Cédula de Identificación de Personal.

CÉDULA DE IDENTIFICACIÓN DE PERSONAL

Nombre: Foto:

Dirección: Teléfono: RFC:

Móvil:
CURP:

E. mail.

Otros estudios.
Cursos.
Diplomados.
Otros:
Publicaciones /carteles:

Cargo que Años laborando: Tel. Oficina Pág. Web

desempeña:

Fuente: INR, 2009.

Nota: En la figura 19 se muestra un formato de Cédula de Identificación de Personal, la cual contiene los datos
personales, escolaridad y experiencia de cada uno de los colaboradores de la Subdirección de Pregrado.

63
De la figura 20 a la figura 26, se muestra un ejemplo de formato para la de descripción de
puestos de los colaboradores de la Subdirección de Pregrado (Subdirector de Pregrado,
Coordinador Académico, Coordinador de Servicio Social y Prácticas Profesionales,
Coordinador de Licenciatura, Profesores, Secretarias).

Figura 20. Descripción de Puesto del Subdirector de Pregrado.

DESCRIPCIÓN DEL PUESTO: Subdirector de Pregrado

Nombre del puesto: Subdirector de Pregrado

Área: Subdirección de Pregrado

Nombre del puesto al que reporta directamente:

 Dirección de Enseñanza

Nombre del puesto(s) que le reportan directamente:

 Apoyo Administrativo en Salud (Secretaria)
 Apoyo Administrativo en Salud (Coordinador de Servicio Social y Prácticas Profesionales)
 Terapista Profesional en Rehabilitación (Coordinador Académico)
 Terapista Profesional en Rehabilitación (Coordinador de Licenciatura)
 Apoyo administrativo en salud (Apoyo Administrativo)

Objetivo del puesto:

 Contribuir a formar personal profesional en rehabilitación y fortalecer las acciones que en materia
de educación imparte el Instituto Nacional de Rehabilitación.

FUNCIONES DEL PUESTO

• Promover la creatividad de los alumnos de la Escuela Superior de Rehabilitación y contribuir a elevar la

calidad de los programas educativos.
• Proponer y promover evaluaciones para el cumplimiento de los programas sustentados en la mejor
calidad de la educación.
• Apoyar a las Direcciones del Instituto Nacional de Rehabilitación, para la identificación de necesidades
educativas de los alumnos y poder brindar un servicio de excelencia.
• Organizar y proponer programas educativos para los alumnos de las licenciaturas con base en los
requerimientos institucionales y las necesidades de atención a la salud.
• Mantener la cobertura y elevar la disponibilidad de fuentes de información para los alumnos de la
Escuela Superior de Rehabilitación.

64
 • Recopilar las necesidades de información científica y técnica de los alumnos de la Escuela Superior de
Rehabilitación.
• Elaborar y mantener actualizado el padrón de profesores de la Escuela, así como fortalecer el programa
integrado de formación de docentes.
• Colaborar y participar con las diferentes Instituciones de Salud, en programas académicos, prácticas
profesionales y servicio social para contribuir en el desarrollo de profesionales de excelencia en materia
de rehabilitación.
• Reportar el número de alumnos en Servicio Social y Prácticas Profesionales.
• Evaluar, supervisar y en su caso, efectuar modificaciones a los programas académicos registrados ante
la Secretaria de Educación Pública y la Dirección General de Profesiones.
• Determinar los campos clínicos dentro del instituto para las prácticas profesionales a nivel licenciatura.
• Desarrollar o promover con instituciones educativas publicas los convenios.
• Realizar trámites en los diversos niveles para el otorgamiento de apoyos económicos en los casos que
correspondan.
• Coordinar la difusión de las actividades que se realizan en la Escuela Superior de Rehabilitación a través
de diferentes eventos.
• Reportar el programa de trabajo (indicadores) y actividades en forma mensual-anual.
• Evaluar el nivel de competencia del personal a su cargo de acuerdo a los criterios establecidos en los
procedimientos aplicables.
• Fomentar el establecimiento de acciones correctivas, preventivas o de mejora que se deriven de la
ejecución de auditorías internas y aquellas que surjan por la necesidad en la operación cotidiana.
• Vigilar el monitoreo de los indicadores de proceso, estableciendo las acciones pertinentes para mejorar
su desempeño.
• Asegurar el cumplimiento y cuidado de la documentación controlada del Sistema de Gestión de la
Calidad, manteniéndola actualizada.
• Dar cumplimiento a la política y objetivos de calidad, asegurando el involucramiento y participación del
personal en todas las actividades requeridas.
• Informar oportunamente al personal sobre los resultados que se derivan del sistema, con la finalidad de
involucrarlos en las acciones correctivas, preventivas y de mejora.
• Participar en la recopilación de la información para la juntas de revisión de la dirección y atender
oportunamente los compromisos que de ellas se deriven.
• Participar en el análisis y definición de las causas de servicios no conformes y las acciones para su
eliminación.
• Apoyar en el seguimiento y cierre de las Acciones Correctivas y Preventivas generadas del Sistema de
Gestión de la Calidad.

Fuente: INR, 2009.

65
 Figura 21. Descripción de puesto del Coordinador Académico.

DESCRIPCIÓN DEL PUESTO: Coordinador Académico

Nombre del puesto: Coordinador Académico

Área: Subdirección de Pregrado

Nombre del puesto al que reporta directamente:

 Subdirector de Pregrado

Nombre del puesto(s) que le reportan directamente:

 Subdirector de Pregrado

Objetivo del puesto:

 Establecer el enlace de las actividades para el buen desempeño entre los alumnos y maestro.

FUNCIONES DEL PUESTO

 Participar en el proceso de selección de los nuevos aspirantes con la autorización del Subdirector de
Pregrado.
 Participar en la selección de los maestros para las diferentes materias en coordinación con el
Subdirector de Pregrado.
 Observar el buen desempeño y desarrollo de las actividades docentes en cuanto (horario, asistencia de
maestros, cumplimiento de horarios, asistencia de alumnos, presentación).
 Gestionar el material académico de apoyo didáctico.
 Suplir la ausencia del personal a través de la asignación de otra persona o actividad e informar al
Subdirector de Pregrado.
 Coordinar con los responsables de las Licenciatura la atención de calificaciones finales,
 elaboración de boletas de calificaciones y su entrega con la autorización del Subdirector de Pregrado.
 En coordinación con los responsables de Licenciatura y el Subdirector de Pregrado, programar la
calendarización de exámenes finales y extraordinarios.

66
  Gestionar la comprobación del pago de colegiaturas (recibo de pago), y entregar al Subdirector de
Pregrado los recibos originales.
 Gestionar el proceso de otorgamiento de becas con la autorización del Subdirector de Pregrado y la
participación de los responsables de Licenciatura.
 Atender la solicitud de credenciales de los alumnos y solicitar a la Subdirección de Pregrado la
elaboración de las mismas.
 Establecer los horarios de las distintas carreras y semestres en coordinación con los responsables de
Licenciatura e informar al Subdirector de Pregrado.
 Apoyar en las actividades de carácter docente, a través de la impartición de clases o coordinar
actividades en caso de ausencia de profesores.
 Coordinar el resguardo de los expedientes escolares de las carreras con los responsables de las
licenciaturas con los documentos oficiales correspondientes.
 Apoyar en la elaboración y ejecución de exámenes profesionales.
 Supervisar la elaboración de las tiras de materia y entrega a los alumnos.
 Apoyar en la atención de información académica a los padres de los alumnos que así lo soliciten.
 Revisar, actualizar y establecer el perfil de los aspirantes de las licenciaturas en coordinación con los
responsables de carrera.
 Reportar en forma mensual, semestral y anual.

Fuente: INR, 2009.

67
Figura 22. Descripción de puesto del Coordinador de Servicio Social y Prácticas
Profesionales.

DESCRIPCIÓN DEL PUESTO: Coordinador de Servicio Social y Prácticas Profesionales

Nombre del puesto: Coordinador de Servicio Social y Prácticas Profesionales

Área: Subdirección de Pregrado

Nombre del puesto al que reporta directamente:

 Subdirector de Pregrado

Nombre del puesto(s) que le reportan directamente:

 N/A

Objetivo del puesto:

 Establecer los lineamientos para llevar a cabo el programa de servicio social y prácticas
profesionales del Instituto Nacional de Rehabilitación.

FUNCIONES DEL PUESTO

 Organizar, supervisar y evaluar el cumplimiento de las metas establecidas según el área de los
servicios de su competencia.

 Controlar y en su caso resolver coordinadamente con las áreas correspondientes las necesidades de
personal, de recursos materiales, de desarrollo y capacitación de personal y de investigación.

 Supervisar la oportunidad y veracidad de la información de actividades establecidas y acordar con su

el jefe inmediato superior, las posibles soluciones a las desviaciones encontradas.

 Realizar con efectividad todas las actividades relacionadas con las funciones establecidas y las que se
le demanden según sus programas prioritarios.

 Elaborar el diagnostico de necesidades anual de servicio social.

 Promover el registro de programas de servicio social ante instituciones educativas.

 Gestionar la actividad administrativa del programa del servicio social como es la entrevista, recepción

68
 de documentos, asignación de áreas.

 Verificar la aplicación de la normatividad vigente del programa de servicio social a través de visitas de
supervisión periódica.

 Promover la participación del alumno en investigaciones, cursos, congresos y eventos académicos del
Instituto Nacional de Rehabilitación.

 Participar con instituciones educativas en eventos, ferias o actos públicos relacionados en servicio
social.

 Reportar en forma mensual los ingresos por servicio social y prácticas profesionales así como su perfil.

 Participar en el análisis y definición de las causas de servicios no conformes y las acciones para su
eliminación.

 Apoyar en el seguimiento y cierre de las Acciones Correctivas y Preventivas generadas del Sistema de
Gestión de la Calidad.
 Generar información oportuna y veraz necesaria para la medición de los indicadores de los procesos,
cuando aplique.
 Dar cumplimiento a la documentación del sistema de gestión de la calidad y a la política y objetivos de
calidad.

 Participar activamente en los aspectos relacionados al Sistema de gestión de la Calidad.

Fuente: INR, 2009.

69
 Figura 23. Descripción de puesto del Coordinador de Licenciatura.

DESCRIPCIÓN DEL PUESTO: Coordinador de Licenciatura

Nombre del puesto: Coordinador de Licenciatura

Área: Subdirección de Pregrado

Nombre del puesto al que reporta directamente:

 Subdirector de Pregrado

Nombre del puesto(s) que le reportan directamente:

 Profesor de Licenciatura

Objetivo del puesto:

 Elaborar y supervisar el cumplimiento del programa de trabajo (plan de estudio) para la formación
de los profesionales en rehabilitación.

FUNCIONES DEL PUESTO

 Coordinar los horarios con el grupo de maestros para establecer los horarios de clases.
 Elaborar el listado del alumnado. Realizar el trámite para la formalizar y autorizar al grupo de
maestros para la impartición de clases.
 Coordinar y organizar los grupos de prácticas profesionales con otros institutos, hospitales (sedes).
 Supervisar el cumplimiento en tiempo y forma la práctica clínica de los alumnos y extramuros de
acuerdo al programa de trabajo que presentan las sedes.
 Participar en las labores de docencia.
 Supervisar el cumplimiento del reglamento escolar.
 Atender peticiones, dudas del alumnado y profesores, referentes a la licenciatura o programa.
 Apoyar en la difusión de las licenciaturas de las carreras.
 Reportar las actividades realizadas en el área, de acuerdo a los lineamientos establecidos por la
Subdirección de Pregrado en tiempo y forma.
 Realizar el trámite para la formalizar y autorizar al grupo de maestros para la impartición de clases.

Fuente: INR, 2009.

70
 Figura 24. Descripción de puesto del Profesor de Licenciatura.

DESCRIPCIÓN DEL PUESTO: Profesor de Licenciatura

Nombre del puesto: Profesor de Licenciatura

Área: Subdirección de Pregrado

Nombre del puesto al que reporta directamente:

 Coordinador de Licenciatura

Nombre del puesto(s) que le reportan directamente:

 N/A

Objetivo del puesto:

 Ejecutar los programas de docencia de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Escuela
Superior de Rehabilitación.

FUNCIONES DEL PUESTO

 Impartir la asignatura que le corresponda.

 Preparar el material académico para la docencia.
 Supervisar la asistencia de los alumnos.
 Apoyar a la difusión de los planes y programas de estudio.
 Aportar las actividades realizadas de acuerdo a los lineamientos de la Escuela Superior de
Rehabilitación.

Fuente: INR, 2009.

71
 Figura 25. Descripción de puesto de la Secretaria del Subdirector de Pregrado.

DESCRIPCIÓN DEL PUESTO: Secretaria

Nombre del puesto: Secretaria

Área: Subdirección de Pregrado

Nombre del puesto al que reporta directamente:

 Subdirector de Pregrado

Nombre del puesto(s) que le reportan directamente:

 N/A

Objetivo del puesto:

 Asistir en forma eficiente en la realización de las actividades asignadas por el área.

FUNCIONES DEL PUESTO

 Apoyar en actividades o programas especiales que le sean requeridos por el Subdirector.

 Atender llamadas telefónicas y encauzarlas o rechazarlas según sea necesario.
 Mantener el control de la agenda de trabajo del Subdirector.
 Elaborar todo documento solicitado conforme a los lineamientos del instituto.
 Recibir y dar atención al personal visitante y canalizar sus peticiones o solicitudes.
 Recibir y enviar correspondencia manteniendo los controles correspondientes.
 Mantener el control del archivo del área con información completa y actualizada.
 Mantener una imagen de orden en el área de trabajo.
 Asegurar los insumos de papelería y artículos de oficina necesarios para la operación del área.
 Mantener en buen estado el equipo de trabajo que se le proporcionen para la realización de sus
actividades.
 Conocer y aplicar la política y objetivos de calidad.
 Generar información oportuna y veraz necesaria para la medición de los indicadores de los procesos,
cuando aplique.
 Participar activamente en los aspectos relacionados al Sistema de Gestión de la Calidad.
 Apoyar en la realización de acciones orientadas hacia la mejora en el desempeño de la operación y
del Sistema de Gestión de la Calidad.

Fuente: INR, 2009.

72
 Figura 26. Descripción de puesto de la Secretaria de Coordinación.

DESCRIPCIÓN DEL PUESTO: Secretaria

Nombre del puesto: Secretaria

Área: Subdirección de Pregrado

Nombre del puesto al que reporta directamente:

 Coordinador Académico

Nombre del puesto(s) que le reportan directamente:

 N/A

Objetivo del puesto:

 Asistir en forma eficiente en la realización de las actividades asignadas por el Coordinador
Académico.

FUNCIONES DEL PUESTO

 Apoyar en actividades o programas especiales que le sean requeridos por el Coordinador

Académico
 Atender llamadas telefónicas y encauzarlas o rechazarlas según sea necesario.
 Elaborar todo documento solicitado conforme a los lineamientos del instituto.
 Recibir y dar atención al personal visitante y canalizar sus peticiones o solicitudes.
 Recibir y enviar correspondencia manteniendo los controles correspondientes.
 Mantener el control del archivo del área con información completa y actualizada.
 Mantener una imagen de orden en el área de trabajo.
 Asegurar los insumos de papelería y artículos de oficina necesarios para la operación del área.
 Mantener en buen estado el equipo de trabajo que se le proporcionen para la realización de sus
actividades.
 Conocer y aplicar la política y objetivos de calidad.
 Generar información oportuna y veraz necesaria para la medición de los indicadores de los
procesos, cuando aplique.
 Participar activamente en los aspectos relacionados al Sistema de Gestión de la Calidad.
 Apoyar en la realización de acciones orientadas hacia la mejora en el desempeño de la operación y
del Sistema de Gestión de la Calidad.

Fuente: INR, 2009.

73
De la figura 27 a la figura 31, se muestra un ejemplo de formato de requerimientos de puestos
que debe poseer el personal para ocupar alguno de los puestos de la Subdirección de Pregrado
(Subdirector de Pregrado, Coordinador Académico, Coordinador de Servicio Social y
Prácticas Profesionales, Coordinador de Licenciatura, Profesores, Secretarias).

Figura 27. Requerimiento del puesto para Subdirector de Pregrado.

REQUERIMIENTO DEL PUESTO:

Subdirector de Pregrado

Escolaridad requerida: Licenciatura en medicina.

Especialidad: Maestría en Pedagogía, Medicina, Administración.

Experiencia requerida: 5 años.

Conocimientos adicionales requeridos:  Capacitación y formación docente

 Administración de hospitales
 Constitución Política de los Estados Unidos
Mexicanos
 Ley General de Salud

Habilidades:  Capacitación y formación docente

 Administración de hospitales
 Constitución Política de los Estados Unidos
Mexicanos
 Ley General de Salud

Fuente: INR, 2009.

74
Figura 28. Requerimiento del puesto para Coordinador de Servicio Social y Prácticas
profesionales.

REQUERIMIENTO DEL PUESTO:

Coordinador de Servicio Social y Prácticas Profesionales

Escolaridad requerida: Licenciatura en Psicología, Pedagogía,

Administración.

Especialidad: Maestría en Pedagogía, Administración.

Experiencia requerida: 5 años.

Conocimientos adicionales requeridos:  Capacitación y formación docente

 Administración
 Paquetería (PC)

Habilidades:  Planeación y seguimiento a los planes de

trabajo.
 Identificación de programas de servicio
social y determinación del perfil.
 Actitud de Servicio.
 Liderazgo.
 Comunicación.

Fuente: INR, 2009.

75
 Figura 29. Requerimiento del puesto para Coordinador de Licenciatura.

REQUERIMIENTO DEL PUESTO:

Coordinador de Licenciatura

Escolaridad requerida: Licenciatura en Psicología, Pedagogía,

Administración.

Especialidad: Ciencias de la Salud, Comunicación Humana,

Terapia Física, Terapia Ocupacional, Órtesis Prótesis,
Pedagogía o afín.

Experiencia requerida: 5 años

Conocimientos adicionales requeridos:  Formación docente

 Practica con pacientes
 Ingles 80%

Habilidades:  Planeación y seguimiento a los planes de

trabajo.
 Actitud de Servicio.
 Liderazgo.
 Comunicación.

Fuente: INR, 2009.

76
 Figura 30. Requerimiento del puesto para Profesor de Licenciatura.

REQUERIMIENTO DEL PUESTO:

Profesor de Licenciatura

Escolaridad requerida: Licenciatura en Psicología, Pedagogía,

Administración.

Especialidad: Ciencias de la Salud, Comunicación Humana,

Terapia Física, Terapia Ocupacional, Órtesis
Prótesis, Pedagogía o afín.

Experiencia requerida: 3 años.

Conocimientos adicionales requeridos:  Formación docente.

 Practica con pacientes.
 Ingles 80%.

Habilidades:  Planeación y seguimiento a los planes de

trabajo.
 Actitud de Servicio.
 Liderazgo.
 Comunicación.

Fuente: INR, 2009.

77
 Figura 31. Requerimiento del puesto para Secretaria.

REQUERIMIENTO DEL PUESTO:

Secretaria

Escolaridad requerida: Carrera Técnica.

Especialidad: Secretariado.

Experiencia requerida: 5 años.

Conocimientos adicionales requeridos:  Control del archivo.

 PC´s.
 Internet.

Habilidades:  Manejo de herramientas de oficina.

 Manejo de control de archivo.
 Manejo de Internet.
 Manejo de paquetería Office.
 Actitud de Servicio.
 Comunicación.

Fuente: INR,

De la figura 32 a la figura 36, se muestra un ejemplo del formato de la Cédula de DNC por
puesto, la cual deberá elaborarse para cada uno de los puestos de la Subdirección de Pregrado
(Subdirector de Pregrado, Coordinador Académico, Coordinador de Servicio Social y
Prácticas Profesionales, Coordinador de Licenciatura, Profesores, Secretarias).

78
 Figura 32. Cédula de DNC por puesto: Subdirector de Pregrado.

PUESTO. Subdirector de Pregrado DEPTO Subdirección de Pregrado EXPRIENCIA LABORAL 5 años

ESCOLARIDAD. Licenciatura en Medicina y Maestría en Pedagogía, Medicina, Administración.
FUNCIONES GENERALES. Contribuir a formar personal profesional en rehabilitación y fortalecer las acciones que en materia de educación imparte el Instituto Nacional
de Rehabilitación.
NOMBRE DEL TRABAJADOR
Requerimiento de aprendizaje Razones que justifican esos Total de
Personal a Prioridad Profundidad
(Capacitación para desempeñarlo requerimientos de conocimientos personas por
capacitar (1) (2)
satisfactoriamente) destrezas y actitudes puesto
Conocimientos:
 Capacitación y formación docente.
 Administración de hospitales. 1
 Constitución política de los estados unidos
mexicanos.
 Ley general de salud.

 Planeación y seguimiento a los planes de trabajo.

 Cumplimiento a las prestaciones del servicio
social de acuerdo a la ley.
 Análisis de campo clínico para determinar la
asignación del servicio social.
Actitudes:

 Comunicación.
 Actitud de Servicio.
 Toma de decisiones.
1) ALTA PRIORIDAD A, PRIORIDAD MEDIA B, BAJA PRIORIDAD C 2) ESCALA DEL 1 al 6 (SUPERFICIAL A MUY PROFUNDO)

Fuente: Adaptación con base en INR, 2009 y Pinto 1992.

79
 Figura 33. Cédula de DNC por puesto: Coordinador Académico.

PUESTO. Coordinador Académico DEPTO Subdirección de Pregrado ESCOLARIDAD 5 años

EXPERIENCIA LABORAL. Licenciatura Terapia física, Diplomado en enseñanza de aprendizaje, curso en enfermería.
FUNCIONES GENERALES. Establecer el enlace de las actividades para el buen desempeño entre los alumnos y maestro.

NOMBRE DEL TRABAJADOR

Requerimiento de aprendizaje Razones que justifican esos Total de
Personal a Profundida
(Capacitación para desempeñarlo requerimientos de conocimientos personas por Prioridad (1)
capacitar d (2)
satisfactoriamente) destrezas y actitudes puesto
Conocimientos:
 Administración escolar
 Formación docente 1

 Planeación y seguimiento a los planes de

trabajo.
 Identificación de programas de servicio
social y determinación del perfil.

Actitudes:
 Actitud de Servicio.
 Liderazgo.
 Comunicación.

1) ALTA PRIORIDAD A, PRIORIDAD MEDIA B, BAJA PRIORIDAD C 2) ESCALA DEL 1 al 6 (SUPERFICIAL A MUY PROFUNDO)
Fuente: Adaptación con base en INR, 2009 y Pinto 1992.

80
 Figura 34. Cédula de DNC por puesto: Coordinador de Servicio Social y Prácticas Profesionales.

PUESTO. Coordinación de Servicio Social y Prácticas Profesionales DEPTO Subdirección de Pregrado EXPRIENCIA LABORAL 5 años
ESCOLARIDAD. Licenciatura en Psicología, Pedagogía, Administración.
FUNCIONES GENERALES. Establecer los lineamientos para llevar a cabo el programa de servicio social y prácticas profesionales del Instituto Nacional de
Rehabilitación.

NOMBRE DEL TRABAJADOR

Requerimiento de aprendizaje Razones que justifican esos Total de
Personal a Profundida
(Capacitación para desempeñarlo requerimientos de conocimientos personas por Prioridad (1)
capacitar d (2)
satisfactoriamente) destrezas y actitudes puesto
Conocimientos:
 Capacitación y formación docente
 Administración 1
 Paquetería (PC’s)

 Planeación y seguimiento a los planes de trabajo.

 Identificación de programas de servicio social y
determinación del perfil.
 Planeación y seguimiento a los planes de trabajo.

Actitudes:
 Comunicación.
 Actitud de Servicio.
 Toma de decisiones.

1) ALTA PRIORIDAD A, PRIORIDAD MEDIA B, BAJA PRIORIDAD C 2) ESCALA DEL 1 al 6 (SUPERFICIAL A MUY PROFUNDO)
Fuente: Adaptación con base en INR, 2009 y Pinto, 1992.

81
 Figura 35. Cédula de DNC por puesto: Coordinador de Licenciatura.

PUESTO. Coordinador de Licenciatura DEPTO Subdirección de Pregrado EXPRIENCIA LABORAL 3 años

ESCOLARIDAD. Licenciatura en Psicología, Pedagogía, Administración.
FUNCIONES GENERALES. Elaborar y supervisar el cumplimiento del programa de trabajo (plan de estudio) para la formación de los profesionales en rehabilitación.

NOMBRE DEL TRABAJADOR

Requerimiento de aprendizaje Razones que justifican esos Total de
Personal a Profundida
(Capacitación para desempeñarlo requerimientos de conocimientos personas por Prioridad (1)
capacitar d (2)
satisfactoriamente) destrezas y actitudes puesto
Conocimientos:
 Capacitación y formación docente.
 Administración. 4
 Paquetería (PC’s).

 Planeación y seguimiento a los planes de trabajo.

 Identificación de programas de servicio social y
determinación del perfil.

Actitudes:
 Comunicación.
 Actitud de Servicio.
 Toma de decisiones.

1) ALTA PRIORIDAD A, PRIORIDAD MEDIA B, BAJA PRIORIDAD C 2) ESCALA DEL 1 al 6 (SUPERFICIAL A MUY PROFUNDO)
Fuente: Adaptación con base en INR, 2009 y Pinto, 1992.

82
 Figura 36. Cédula de DNC por puesto: Secretaria

PUESTO. Secretaria DEPTO Subdirección de Pregrado EXPRIENCIA LABORAL 2 años

ESCOLARIDAD. Carrera Técnica
FUNCIONES GENERALES. Asistir en forma eficiente en la realización de las actividades asignadas por la Subsecretaria del área

NOMBRE DEL TRABAJADOR

Requerimiento de aprendizaje Razones que justifican esos Total de
Personal a Profundida
(Capacitación para desempeñarlo requerimientos de conocimientos personas por Prioridad (1)
capacitar d (2)
satisfactoriamente) destrezas y actitudes puesto
Conocimientos:
 Manejo de herramientas de oficina
 Manejo de control de archivo 5
 Paquetería (PC’s)
 Manejo de Internet
Habilidades:
 Planeación y seguimiento a los planes de trabajo.
 Elaboración de documentos

Actitudes:
 Comunicación.
 Actitud de Servicio.

1) ALTA PRIORIDAD A, PRIORIDAD MEDIA B, BAJA PRIORIDAD C 2) ESCALA DEL 1 al 6 (SUPERFICIAL A MUY PROFUNDO)
Fuente: Adaptación con base en INR, 2009 y Pinto 1992.

83
3.3 Establecimiento de la Situación Real (SR)

La descripción de la Situación Real (SR), se refiere a los conocimientos, habilidades y

actitudes con los que cuenta el personal, de acuerdo con su función o al desempeño laboral.
Una vez que se obtuvo la información necesaria sobre el desempeño del personal con la
participación del subdirector y los coordinadores para el llenado de los formatos (descripción,
requerimientos de puesto, cédula DNC por puesto); es fundamental contar con un parámetro
de comparación, entre lo que es y lo que se hace actualmente en la organización. En la
determinación de la SR se proponen diferentes métodos y técnicas, que si bien no son
aplicables en cualquier ámbito ni a todos los trabajadores, son susceptibles de adaptación
(Grados, 2007).

Como se revisó en el capítulo anterior, los métodos y técnicas son los procedimientos
que utilizan el capacitador para adquirir información sistematizada sobre situaciones
concretas, que le sirve de sustento para la determinación de necesidades. Para seleccionar
algún método es importante considerar: el tiempo del que se dispone para obtener la
información, el personal, los costos y las condiciones en que se encuentra la empresa. Algunos
de los métodos son: a) el participativo, b) el prescriptivo y, c) el combinado (Pinto, 1992).

3.3.1 Método

El DNC es un proceso que nos orienta hacia las necesidades o problemas; por tanto,
para llevarlo a cabo, en este estudio se propone aplicar un Método combinado; por un lado,
sería participativo, porque se involucrará directamente al Subdirector de Pregrado y
Coordinadores de área para el desarrollo del diagnóstico de necesidades (análisis de
información, descripción de puestos, concentrado de la cédula de DNC por puesto, informes
sobre el desempeño de trabajadores, reportes e indicadores de productividad). Por otro lado, el
método es prescriptivo, ya que se utilizará como instrumento de apoyo el cuestionario para
obtener más información sobre la situación real de la plantilla de trabajadores del área a
estudiar.

84
3.3.2 Técnica de Investigación

De acuerdo al capítulo anterior, sabemos que existen diversas técnicas de investigación para
recopilar información, las cuales son guías que describen factores, dominios y elementos que
permiten determinar objetivamente el desempeño de los colaboradores en un área específica
del trabajo. Estas a su vez, nos dan referencia para determinar los conocimientos, habilidades,
destrezas y actitudes que posee el personal, con el fin de detectar sus necesidades de acuerdo a
los requerimientos específicos de cada uno de sus puestos y atenderlos a la brevedad posible
con la mayor certidumbre.

Para la recopilación de datos se considera apropiada la técnica de la encuesta, cuya

finalidad sería obtener información sobre situaciones concretas u opiniones del personal del
área laboral a estudiar. El modelo a emplear estaría estructurado por un cuestionario con 14
reactivos, en su mayoría con preguntas cerradas (figura 37).

Las encuestas a través de cuestionarios investigan el punto de vista del personal y se

puede aplicar a todo el personal de manera directa, o bien, enviarlo a los trabajadores para que
lo responda sin que el investigador este presente. Aunque la mejor alternativa es aplicarlo a
todos en un mismo tiempo para hacer más ágil el proceso (Grados, 2007; Rodríguez y
Ramírez, 1991 & Pinto, 1992).

85
 Figura 37. Cuestionario.
Área: Subdirección de Pregrado
Puesto:

Nombre trabajador:

Instrucciones. Marque con una X, la respuesta que mejor indique su situación.

Objetivo. Aplicar un Diagnóstico de Necesidades de Capacitación, con el propósito de identificar aquellas

anomalías que pudiesen obstaculizar el cumplimiento de los objetivos organizacionales, así como las
causas que las originan, y poder ofrecer una propuesta de desarrollo y mejoría para el buen
funcionamiento de la Subdirección de Pregrado.

1. ¿Para desarrollar su trabajo, tiene usted problemas?

 Ninguno
 Pocos
 Muchos

2. Si contestó pocos o muchos, indique cuales factores cree usted que originan los problemas:
 Continuos cambios en los métodos
 Constantes fricciones con los compañeros de trabajo
 Falta de capacitación
 Falta de materiales necesarios para realizar su trabajo
 Falta de organización o coordinación
 Otros ¿cuáles?

3. ¿Cómo siente usted que está realizando su propio trabajo?

0 20 40 60 80 100
Muy mal Muy bien

4. ¿Qué factores cree usted que podrán mejorar el desempeño de su trabajo? (jerarquice si es necesario)
 Mayor capacitación en aspectos de:
 Mejor esclarecimiento de los objetivos a alcanzar
 Mejor comunicación
 Mayor apoyo de la subdirección
 Menor vigilancia sobre mi trabajo
 Mayor amistad con mis compañeros de trabajo
 Mejor distribución de cargas de trabajo
 Mejor conocimiento de las funciones a realizar en el puesto
 Mayores recursos ¿Cuáles?
 otros ¿cuáles?

86
5. ¿Le gusta a usted trabajar en equipo?
0 20 40 60 80 100
Muy poco Mucho

6. ¿Cómo cree usted que desempeñan el trabajo sus compañeros de área?

0 20 40 60 80 100
Muy mal Muy bien

7. Si contestó usted (0, 20, 40, 60) indique alguno de los motivos por los cuales considere que sus compañeros
no desempeñan sus labores en forma óptima.

( ) Falta de capacitación en aspectos de:

( ) Malas relaciones interpersonales
( ) Mala supervisión
( ) Falta de materiales para el trabajo
( ) Otros, ¿cuáles?

8. ¿Siente usted que la subdirección se preocupa por capacitarlo en su trabajo?

 Nada
 Muy poco
 Poco
 Suficiente
 Mucho

9. ¿Qué temas considera que deberían incluirse en los programas de capacitación y cuáles serían de utilidad
a usted y sus compañeros para el desempeño de su trabajo? Jerarquice cada una de sus respuestas.

Listar los temas propios de trabajo, de la organización y de los puestos en particular.

Nada Poco Mucho

1. Computación
2. Inglés
3. Redacción
4. Administración
5. Administración de Proyectos
6. Liderazgo
7. Actitud de Servicio
8. Toma de decisiones
9. Comunicación
10. Trabajo en equipo
11. Otros (Especifique).

87
 10. ¿Considera usted que su jefe inmediato es eficiente en el desempeño de su trabajo?
 Nada
 Poco
 Muy eficiente

11. Si su respuesta fue nada o poco, indique los motivos por los cuales considera así el desempeño de su jefe
(jerarquice si es necesario).

 Falta de preparación en los aspectos de:

 Malas relaciones con los subordinados
 No administra bien los recursos
 No emplea el suficiente tiempo para realizar su trabajo
 No le interesa su trabajo
 Otros ¿cuáles?

12. ¿Qué cree que piensen de usted sus compañeros en relación con el desempeño de su trabajo? Indique en
porcentaje.

0 20 40 60 80 100
Muy mal Muy bien

13. ¿Cuál cree usted que son las causas por las que, en ocasiones, se demoran los trabajos (jerarquice)?

 Falta de capacitación en el trabajo

 Falta de recursos materiales
 Falta de coordinación y planeación en el trabajo
 Carencia de información necesaria para realizar sus labores
 Falta de comunicación entre jefes y subordinados
 Falta de conocimiento en el trabajo
 Otros ¿cuáles?


14. En forma general si tuviera que desarrollar un programa de capacitación para usted y sus compañeros.
¿Qué temas sugeriría que se trataran?

¡Muchas gracias por su colaboración!

Fuente: Elaboración propia con base en Grados, 2007; Rodríguez y Ramírez, 1991 & Pinto, 1992.

88
3.4 Análisis comparativo

Una vez que se aplique el cuestionario a cada uno de los empleados de la Subdirección
de Pregrado (Coordinadores, Profesores, Secretarias), se procede al procesamiento de
información y se realizará un cuadro de concentración con la Identificación de los cursos más
relevantes, o bien, que se deben considerar para capacitar a los trabajadores, con base en los
requerimientos de puesto (figura 38). En esta fase se deben analizar los resultados obtenidos,
para poder identificar con precisión las posibles discrepancias que existen al realizar un
análisis entre: la Situación Ideal y la Situación Real.

Posteriormente, se hará una relación de cursos por frecuencia, lo cual permitirá

conocer qué cursos de capacitación por orden de importancia son más requeridos o necesarios
para satisfacer las necesidades de los trabajadores de la Subdirección de Pregrado (figura 39).
Es indispensable concentrar la información recabada en cuadros de tabulación que abarquen
los aspectos que se consideran más importantes como pueden ser: las estructuras afectadas, el
personal afectado, actividades que exigen capacitación o problemas de fácil o difícil solución.
Al realizar la comparación entre la Situación ideal con la Situación Real de la empresa, se
conoce: dónde se requiere la capacitación; en qué puntos precisos; quiénes la requieren;
cuándo, y con qué urgencia (Rodríguez y Ramírez, 1991).

89
 Figura 38. Identificación de cursos con base a los Requerimientos por Puesto.
Beneficios Describir aspectos a mejorar en
Empleado (a) Cursos
C H A el curso
Subdirector
de Pregrado
Coordinador
de Servicio
Social
Coordinador
Académico

Coordinador
de
Licenciatura

Secretarias

Profesores

Fuente: Elaboración propia con base en Rodríguez y Ramírez, 1991.

Figura 39. Relación de cursos por frecuencia.

Frecuencia
Cursos
C H A Total

1. Comunicación y trabajo en equipo

2. Liderazgo
3. Computación
4. Administración
5. Actitud de Servicio

Fuente: Elaboración propia con base en Rodríguez y Ramírez, 1991.

90
3.5 Determinación de Necesidades y Toma de decisiones

Después del análisis comparativo entre la Situación Real y la Ideal, e identificar las
necesidades, en esta fase del DNC, se determina si las necesidades de capacitación son del
trabajador o de la empresa. Es importante mencionar que las necesidades no siempre se
resuelven con la capacitación, en ocasiones son atribuibles a la empresa pero repercuten en el
desempeño del empleado. Posteriormente, se toman las decisiones adecuadas, estableciendo
las alternativas de solución y acción que cubran las necesidades encontradas, y el nivel de
prioridad para efectuar las actividades de capacitación.

Finalmente, se elaborará un Informe de Resultados del DNC, el cual deberá entregarse

al Subdirector del área, con las posibles soluciones a las problemáticas detectadas; propuestas
de qué cursos de capacitación se deben proporcionar a los trabajadores y cómo hacer un
programa de capacitación (figura 40). Lo anterior con la finalidad de que el Subdirector tome
las decisiones adecuadas, y pueda determinar quién desarrollará los programas e impartirá los
cursos de capacitación para los trabajadores; si será el departamento de Recursos Humanos de
la empresa, o bien, se contratarán especialistas en capacitación de personal externos a la
organización.

El Informe de DNC, debe contener los siguientes elementos:

1. Justificación de la Investigación
2. Objetivos
3. Datos de Identificación de la Institución
4. Alcances del estudio (área, nivel, ámbito)
5. Metodología (método, técnicas)
6. Problemas organizacionales o de capacitación detectados
7. Necesidades detectadas y cursos más importantes
8. Anexos
a) Cédula de Identificación del personal
b) Inventario de Personal

91
 c) Descripción del puesto
d) Requerimientos del puesto
e) Cédula de DNC por puesto

En el presente capítulo se desarrolló la propuesta de aplicación de un Diagnóstico de

Necesidades de Capacitación (DNC) en la Subdirección de Pregrado del INR; y los pasos a
seguir para poder llevarlo a cabo. Lo anterior con la finalidad de acercarnos a la realidad que
vive la organización, debido a que el DNC nos arroja datos muy importantes, que son de
mucha utilidad para identificar las necesidades y problemáticas que obstaculizan el logro de
los objetivos tanto individuales como organizacionales. Así como, la obtención de
información sustancial para el desarrollo de los programas de capacitación, que son
considerados un instrumento muy importante para la superación de los individuos en la
adquisición de conocimientos, desarrollo de habilidades y modificación de actitudes, a través
de la capacitación.

92
 Figura 40. Programa de Capacitación.

IDENTIFICACIÓN DEL PROGRAMA

NOMBRE DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN: INSTRUCTOR:

CLAVE:

DIRIGIDO A:
DURACIÓN:

HORARIO
LUNES A VIERNES

PRESENTACIÓN

OBJETIVOS
 GENERAL  ESPECIFICOS

COMPETENCIAS
 CONOCIMIENTOS  HABILIDADES

 ACTITUDES  RELACIÓN

PLANIFICACIÓN

 TEMAS  ACTIVIDADES

1ª SESIÓN
2ª SESIÓN

3ª SESIÓN

4ª SESIÓN

5ª SESIÓN

93
 RECURSOS
 SALA DE CAPACITACIÓN
 PROYECTOR
 COMPUTADORA
 PIZARRÓN
 MARCADORES
 OTROS:______________________________________________

EVALUACIÓN
 LA EVALUACIÓN SE REALIZARÁ A PARTIR DE LAS INDICACIONES QUE SE HAGAN EN EL
CURSO.
 SÍNTESIS DE INFORMACIÓN.
 MANEJO DE INFORMACIÓN.
 CREATIVIDAD PARA LA ELABORACIÓN DE LAS ACTIVIDADES.
 USO ADECUADO DE HERRAMIENTAS Y RECURSOS PARA LA ELABORACIÓN DE LAS
ACTIVIDADES.
 OTROS:____________________________________________________

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

 NOMBRE DEL CURSO:___________________________________

 INSTRUCTOR:_________________________________________
 CORREO:______________________ TEL: __________________

DÍA ACTIVIDAD TIEMPO

 LUNES

 MARTES

 MIERCOLES

 JUEVES

 VIERNES

 OBSERVACIONES:

Fuente: Elaboración propia con base en Rodríguez y Ramírez, 1991.

94
 CONCLUSIONES

Como se revisó en el presente documento, el factor o talento humano es de vital importancia dentro de
las empresas, pues de éste depende el manejo y funcionamiento de los demás recursos (materiales,
técnicos, financieros). Puede considerarse un elemento muy valioso para las organizaciones, debido a
sus características muy particulares como: la posibilidad de desarrollo, creatividad, ideas, imaginación,
sentimientos, experiencia, habilidad, entre muchas otras. Es por lo anterior, que la administración debe
poner especial interés en ellos, pues el hombre es el factor primordial en la marcha de una empresa; y
de su inteligencia, habilidad, fuerza física, conocimientos y experiencia, depende el logro de los
objetivos de la empresa (Münch y García, 2006).

Aunado a lo anterior, es importante mencionar que la capacitación es esencial para proporcionar

a los trabajadores los conocimientos y desarrollar las habilidades requeridas para desempeñar
adecuadamente las actividades y funciones propias de su puesto, a su vez ofrece diversos beneficios
tanto a la organización como a los trabajadores. A la organización le ayuda a mejorar el conocimiento
de cada uno de los puestos, la relación entre jefes y subordinados, agiliza la toma de decisiones y
solución de problemas, incrementa la productividad y la calidad en el trabajo, fomenta la
comunicación en la organización y el manejo de conflictos. A los trabajadores les permite la
resolución de problemas y toma de decisiones, contribuye a la seguridad del individuo eliminando
temores, y logrando una mayor satisfacción con sus puestos (Werther y Keith, 1992).

Sin embargo, a pesar de lo descrito en el párrafo anterior, no siempre se provee de la

capacitación requerida a los trabajadores, debido a que se desconocen sus necesidades; por tal motivo
utilizar un instrumento como es el DNC que pueda aplicarse a los trabajadores, permite que ellos
puedan dar a conocer sus necesidades e identificar aquellas anomalías que pudiesen obstaculizar el
cumplimiento de los objetivos organizacionales, así como las causas que las originan, y poder ofrecer
una propuesta de desarrollo y mejoría para el buen funcionamiento del área. Tal es el caso de la
Subdirección de Pregrado del INR que interesada en conocer las inquietudes y necesidades reales de su
personal, con la finalidad de mejorar el funcionamiento de su área, es la justificación por la cual el
presente trabajo tuvo como objetivo desarrollar una propuesta para la implementación de un
Diagnóstico de Necesidades de Capacitación para dicha área, así como compartir mi experiencia
profesional como Administrador Educativo en el Instituto Nacional de Rehabilitación (INR), Centro
Educativo SCIBOTS y VÁNUME S.A de C.V.

95
 Como pudimos analizar en el capítulo II, existen diversos métodos para llevar a cabo un DNC;
como los pospuestos por Pinto (1992), Reza (2001), y Grados (2007), los cuales fueron el sustento para
poder realizar la propuesta de cómo aplicar el DNC en la Subdirección de Pregrado del INR, debido a
que sí se propone la aplicación de un Diagnóstico de Necesidades de Capacitación en la Subdirección
de Pregrado de la Escuela Superior del INR; entonces, se podrán conocer las deficiencias del
personal para que pueda desempeñar satisfactoriamente sus funciones. Y si hay resultados derivados
de las encuestas y análisis de puestos, entonces puede constituirse una propuesta de programas de
capacitación.

Y la finalidad al ofrecer una propuesta para la aplicación del DNC en la Subdirección de

Pregrado del INR será que una vez que se implemente puedan conocerse las necesidades reales de los
trabajadores, y contar con información sustancial que facilite la correcta toma de decisiones por parte
del Subdirector del área, con el fin de efectuar programas de capacitación acordes a las necesidades
reales de los trabajadores; y es por tal razón que en el capítulo III se describió la metodología a seguir
para implementar el DNC, que consistirá en llevar a cabo las siguientes etapas o fases:

1. Planteamiento del estudio del DNC; el cual consiste en observar la Estructura

Organizacional del INR para determinar el ámbito y nivel de estudio, ubicando cada uno de las
áreas y puestos. Posterior a ello, se debe definir el área a investigar en cuanto a conocimientos,
habilidades y actitudes, para recabar la información indispensable y conocer las necesidades de los
trabajadores del área.

2. Establecimiento de la Situación Ideal (SI); para ello, se toma como referencia el

Manual de Organización del INR y se procede a generar: el inventario de personal; el análisis y la
descripción de cada uno de los puestos; y con ayuda del Subdirector y los Coordinadores se
elabora el llenado de la cédula de DNC por puesto.

3. Descripción de la Situación Real (SR); con ayuda de la técnica de la encuesta, a través,

de un cuestionario con 14 reactivos, se podrá conocer la Situación Real en cuanto a las necesidades
de los empleados. Instrumento que deberá aplicarse al personal del área, la cual esta conforma por:
el Subdirector de Pregrado (1), los Coordinadores de Servicio Social y Prácticas Profesionales (2),
el Coordinador Académico (1), los Coordinador de Licenciatura (4), los Prensores de Licenciatura
y las Secretarias (4).

96
 4. Análisis comparativo; una vez que se obtenga la información necesaria se hará la
comparación entre la SI y la SR, determinando las necesidades de cada trabajador, para después
proceder a al procesamiento de la información obtenida, y conocer: dónde se requiere la
capacitación; en qué puntos precisos; quiénes la requieren; cuándo, y con qué urgencia
(Rodríguez y Ramírez, 1991).

5. Determinación de necesidades y toma de decisiones; finalmente se determinarán si las

necesidades de capacitación son atribuibles al trabajador o a la empresa, y se entregará un Informe
al Subdirector de Pregrado para que tome las decisiones pertinentes para mejorar el desempeño de
los trabajadores y lograr los objetivos establecidos por el área. El informe de DNC deberá estar
conformado con los siguientes elementos:

a) Justificación de la Investigación
b) Objetivos
c) Datos de Identificación de la Institución
d) Alcances del estudio (área, nivel, ámbito)
e) Metodología (método, técnicas)
f) Problemas organizacionales o de capacitación detectados
g) Necesidades detectadas y cursos más importantes
h) Anexos: Cédula de Identificación del personal, Inventario de Personal, Descripción del
puesto, Requerimientos del puesto, y Cédula de DNC por puesto.

Una vez que se implemente la propuesta del Diagnóstico de Necesidades de Capacitación en la

Subdirección de Pregrado del INR, será posible obtener información relevante para conocer las
deficiencias o necesidades del personal que labora en el área (Coordinadores, Secretarias y Profesores)
para desempeñar correctamente cada una de sus funciones. De igual forma, se podrá ofrecer una
retroalimentación y las mejores propuestas de programas de capacitación, que deberán proporcionar a
los colaboradores del área.

97
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101