MAPEO DE

PROCESOS
Calidad y Productividad
en Ciencias y Artes

Bloque 3
CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD EN CIENCIAS Y ARTES

El presente material recopila una serie de definiciones, explicaciones y ejemplos prácticos de autores especiali-
zados que te ayudarán a comprender los temas principales de este bloque.

Las marcas usadas en la antología son única y exclusivamente de carácter educativo y de investigación, sin fines
lucrativos ni comerciales.

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CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD EN CIENCIAS Y ARTES

Mapeo de procesos

3. Mapeo de procesos
Imagina por un momento que necesitas ir a un museo que está a dos horas de tu casa, para realizar una
tarea o simplemente para conocerlo; no sabes dónde está ubicado ni cómo llegar, entonces empiezas
a definir una serie de pasos para lograr tu objetivo, posiblemente comiences a buscar su dirección en
internet o con algún conocido que ya haya ido. Después, debes decidir en qué tipo de transporte irás: si
en público o en uno propio, si vas en coche tendrás que ubicar si hay estacionamiento cerca o si puedes
estacionarte afuera del museo; entonces habrás de definir también si hay parquímetros en la zona y qué
riesgos corre tu auto al estacionarlo en la calle.

También tendrás que determinar los costos de tu traslado y visita, ya que el museo cobra la entrada.
Este ejercicio tan simple, nos lleva a la intuición cotidiana de un proceso que implica una serie de pasos,
recursos y preguntas para lograr el objetivo que en este caso es visitar un museo y disfrutar la visita.

En general, podemos identificar los siguientes elementos de un proceso, es decir el mapeo de proceso:

1. Proveedores (suppliers): son los proveedores de materia prima o información, en el caso del
museo es el internet o tu conocido que sabe la dirección o quién te dará el dinero necesario para
ir o si ya lo tienes.
2. Entradas (inputs): son los insumos o información que te surten tus proveedores, en el ejemplo, son
los datos de la ubicación del museo, posiblemente los precios para ingresar, si hay estacionamiento,
qué rutas de transporte público te llevan, entre otra información.
3. Proceso (process): para nuestro caso es la serie de actividades a lograr para ir al museo,
normalmente todo proceso lleva tres etapas principales:
a. Planificar: definir los recursos necesarios para poder lograr el objetivo, como: tiempo de
traslado, rutas para llegar, costo de las opciones de cada ruta para ir al museo, riesgos que
conlleva ir al museo por cada ruta y elegir la óptima en costo y tiempos (desempeño).
b. Ejecutar: en esta etapa con, base en tu planificación, inicias el traslado al museo, ya llevas el
dinero y los recursos necesarios para lograr tu objetivo. Además, tomas en cuenta los riesgos
y las recomendaciones para lograr llegar a tiempo, y con los recursos, es decir, llegar sin
contratiempos al museo, pagar la entrada y disfrutar del recorrido.
c. Controlar y reportar: durante la ruta tuviste oportunidad de ubicar referencias, ajustar el
traslado e incluso lograste reducir los tiempos, quizá ahorraste algo de dinero al caminar
en vez de abordar el transporte público, en redes sociales subes algunas fotos del museo y
platicas la experiencia, incluso recomiendas mejores opciones de traslado y cómo disfrutar
más el museo, también si los riesgos que consideraste en un principio son reales o si se
hicieron realidad.

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d. Salidas (outputs): representan el resultado del proceso de los productos o servicios

generados, en este caso, tu visita al museo y la experiencia que te dejó haberlo visitado, tu
ticket de entrada, las fotos que tomaste, incluyendo las selfis, en fin, estas salidas permiten
comprobar si el proceso, las entradas, y los proveedores, contribuyen de manera exitosa al
logro del objetivo inicial que era visitar el museo.
e. Clientes (customers): los clientes que son los que reciben el producto y servicio, en el caso
del museo, un cliente eres tú, pero también, los que comparten tus redes sociales, ahora
tendrán una visión de cómo ir al museo, incluso, quizá motivaste a algunas personas a ir, al
ver las fotos y conocer la experiencia.

Esta manera de analizar y construir los procesos es conocida como diagrama sipoc por las siglas de sus
componentes: proveedores (suppliers), entradas (inputs), proceso (process), salidas (outputs) y clientes
(customers). Ahora, revisemos la definición de proceso, según la Norma iso -9000.

— Proceso: “es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas que utilizan entradas para
proporcionar un resultado previsto”.
— Procedimiento: “forma especificada de llevar a cabo una actividad o un proceso”. (iso -9000,
2015).

De lo anterior, podemos decir que un proceso transforma entradas (materias primas, dinero, instrucciones
de trabajo, especificaciones, instrucciones) en resultados (productos, servicios), o todo aquello que el
cliente valora y solicita de acuerdo con ciertos requisitos.

Un procedimiento es la documentación de un proceso, describe en general cómo se hace, qué debe

tomarse en cuenta para realizarlo, cómo lograr el objetivo y cómo ofrecer los servicios. Como veremos
más adelante, un proceso se diseña con símbolos y un procedimiento es un documento con una estruc-
tura bien definida que, entre otros elementos, contiene:

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— Objetivo.
— Alcance.
— Descripción de actividades.
— Diagrama de flujo del proceso.
— Indicadores de desempeño asociados al proceso (kpi o Key Performance Indicators o indicadores
clave de desempeño).
— Archivos o formatos utilizados.
— Glosario.

En la siguiente figura, podrás ver la representación de los elementos de un proceso y sus relaciones de
un sipoc, que definen cadenas internas o externas de clientes y proveedores, bien pueden ser cadenas
de valor que satisfacen a los clientes y les dan valor:

Figura 1. Representación esquemática de los elementos de un proceso

Punto Punto
de inicio final

Fuentes de Actividades Receptores

Entradas Salidas
entradas de las salidas

PROCESOS MATERIA, PROCESOS

MATERIA,
PRECEDENTES ENERGÍA E POSTERIORES
ENERGÍA E
Por ejemplo, INFORMACIÓN Por ejemplo,
INFORMACIÓN
en proveedores Por ejemplo, en clientes
Por ejemplo,
(internos o en la forma (internos o
en la forma
externos) y en de materiales, externos) y en
de producto,
clientes, en recursos y otras partes
servicio o
otras partes requisitos. interesadas
decisión.
interesadas pertinentes.
pertinentes.

Posibles controles y puntos de

control para hacer el seguimiento
del desempeño y medirlo.

Fuente: iso 9001 (2015).

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3.1. Tipos de procesos

De acuerdo con Chase, Jacobs y Aquilano (2009), los procesos pueden ser clasificados mediante dos
criterios principales:

La primera clasificación es por el objetivo de la producción. Fabricar para generar inventario, por existencias
o por pedido. Al fabricar por existencias, se tiene que hacer una planificación de insumos y materiales, así
como controlar los niveles de inventario para no dejar de producir; la idea es estandarizar los productos
y ser eficientes para entregar con rapidez al cliente, por la flexibilidad de plazos de entrega es esencial.
Ejemplos: en una galería tener existencia de piezas para vender o, vistas de fachadas arquitectónicas
para mostrar al cliente, realizadas previamente en un despacho de arquitectos.

Al fabricar por pedido, la producción o prestación del servicio se activa con la solicitud del cliente y, los
niveles de inventario se tienen al mínimo para no tener costos excesivos, incluso puede solicitarse un
anticipo de dinero antes de comenzar a fabricar o brindar el servicio solicitado, de hecho, las organizacio-
nes de servicio ajustan su infraestructura a la atención de pedidos, ya que no se puede generar inventario
de servicios. Ejemplos: armadora de autos Rolls Royce, compañía constructora, desarrolladores de
software, firma de arquitectos que trabajan por proyectos arquitectónicos; es importante preguntarnos
si una empresa como Netflix © trabaja para generar existencia, sobre pedido o ambas.

La segunda clasificación que se propone es la matriz de procesos y productos que es una modificación
de la matriz de Hayes y Wheelwright, donde se contrasta el volumen a producir contra la estandarización
del producto, así podemos tener procesos tipo:

— Proyecto: en el que se emplea la metodología de administración de proyectos, muy usada para

la implementación de desarrollos de software o procesos de mejora, donde se implementarán
nuevos procesos o en los proyectos de obra civil o arquitectura, en los que el alcance, el tiempo y
el costo del proyecto se controla de principio a fin.

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— “Centro de trabajo: es un lugar donde se agrupan equipos o funciones similares, como todas las
perforadoras en un área y todas las troqueladoras en otra” (Chase, Jacobs y Aquilano, 2009), es
muy usada en la manufactura de las partes de electrodomésticos: estufas, refrigeradores, etcétera.
— “Celda de manufactura: se refiere a un área dedicada a la fabricación de productos que requieren
procesamientos similares. Estas células son diseñadas para desempeñar un conjunto específico
de procesos y se dedican a una variedad limitada de productos” (Chase, Jacobs y Aquilano, 2009),
ejemplo fabricación, pintado y ensamble de cerraduras, candados, entre otras.
— “Línea de ensamble: se refiere a un lugar donde los procesos de trabajo están ordenados debido
a los pasos sucesivos que sigue la producción de un producto. De hecho, la ruta que sigue cada
pieza es una línea recta.” (Chase, Jacobs y Aquilano, 2009). Por ejemplo, ensamble de automóviles,
pantallas de TV o computadoras.
— “Proceso continuo o producción continua: se parece a una línea de ensamble porque la
producción sigue una secuencia de puntos predeterminados donde se detiene, pero el flujo es
continuo en lugar de mesurado.” (Chase, Jacobs y Aquilano, 2009). Según Gutiérrez (2014), existe
una representación gráfica de la secuencia de los pasos o actividades de un proceso, a lo que
llamamos diagrama de flujo de proceso; en el cual se ve en qué consiste el proceso y cómo se
relacionan las diferentes actividades.

Figura 2. Matriz de procesos y productos

Bajo: único en su
género.
Proyecto

Centro de
trabajo
Estandarización Celda de
del producto. manufactura
Línea de
ensamble Proceso
continuo
Elevado: producto
estandarizado de
consumo básico. Bajo Volumen de producto Alto

Fuente: Chase, Jacobs y Aquilano (2009).

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3.2. El mapa de procesos profesional

Para hacer un mapa de procesos, es preciso:

1. Definir el nivel o jerarquía de los procesos a revisar:

Si se tienen varias empresas a lo largo del mundo, el mapa de nivel cero será: México – usa - Cana-
dá, si sólo es una empresa, entonces se tendrán los departamentos o funciones que componen la
empresa: ventas, producción, logística, servicios posventa, sucursales entre otras, estos procesos
componen el nivel 0.
El nivel 1, lo conforman los subprocesos de cada empresa o departamento o función, por ejemplo,
las ventas pueden dividirse en ventas directas nacionales, ventas directas internacionales y en
ventas por internet.
El nivel 2, son las actividades para lograr la venta directa nacional, aquí es útil la noción de sipoc,
ya revisada, y comenzamos a hacer diagramas de flujo.
El nivel 3, lo forman las tareas de cada actividad y el detallado de cada uno, incluye los documentos
y formatos a utilizar; a partir de este nivel ya se tienen procedimientos, métodos e instructivos.
2. La siguiente consideración, es definir el tipo de proceso a mapear de acuerdo con su clasificación
por importancia, puede ser un proceso principal o de cadena de valor que aportan valor a sus
clientes y mantienen su satisfacción, o de soporte, que son los que permiten apoyar para que los
procesos principales puedan seguir sin interrupción, entre éstos están: mantenimientos a equipos
o de limpieza general.
Una vez definido el nivel del proceso a analizar, procedemos a hacer un levantamiento de las activi-
dades a efectuar, que serán descritas con verbos en infinitivo, es importante también ir detallando el
proceso, de acuerdo con el diagrama de la tortuga que se revisó en el video de Valeria Frías Servín.
(2017). Mapeo de proceso:

Figura 3. Diagrama de la tortuga

¿CON QUÉ? ¿CÓMO?

Máquinas, materiales, Competencias y habilidades
sistemas de cómputo concretas requeridas para ejecutar
y softwares. el proceso y sus procedimientos.

INICIO SALIDAS
Indicar detalles de las Indicar el detalle de las salidas,
actividades, acciones o especificando la interacción con
situaciones con lo que los procesos a los cuales se
inicia el proceso. dirigen dichas salidas.

MEDICIONES
Indicar el detalle Indicar los métodos,
Indicar las métricas de
de las entradas, procedimientos y técnicas
desempeño del proceso y
materiales e utilizadas para planear,
sus valores planeados para
información. ejecutar y controlar el proceso.
la evaluación.

Fuente: Frías (2017).

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Con lo anterior, tendremos una idea más clara de la importancia de la actividad: de las salidas o resul-
tados se deriva, qué se entrega e incluso qué métricas son importantes para medir el desempeño de la
actividad y cómo y con qué herramientas se miden, así como los recursos, herramientas, equipos, las
personas, los principales participantes y sistemas que se usan para realizar la actividad.

1. Se debe determinar también que, si las personas toman decisiones durante la realización,
esto implica una fuente importante de riesgo, ya que se pueden cometer equivocaciones si el
personal no está capacitado para tomar estas decisiones. Es importante también identificar si
hay almacenamientos o posibles demoras por espera de otros procesos o de materia prima o
información faltante del proceso, esto permitirá ir descubriendo algunas áreas de oportunidad.
También, se debe realizar el mapa de proceso con la simbología para este fin. A continuación, te
compartimos el siguiente diagrama para identificar la simbología disponible:

Figura 4. Tabla de simbología para mapeos de procesos

Símbolo Representa

Operaciones. Fases del procedimiento,

método o procedimiento.

Inspección y medición. Representa el

hecho de verificar la naturaleza, calidad y
cantidad de los insumos y productos.

Operación e inspección. Indica la verificación

o supervisión durante las fases del proceso,
método o procedimiento de sus componentes.

Transportación. Indica el movimiento

de personas, material o equipo.

Demora. Indicar retraso en el desarrollo del

proceso, método o procedimiento.

Decisión. Representa el hecho de efectuar una

selección o decidir una alternativa específica de acción.

Entrada de bienes. Productos o

materiales que ingresan al proceso.

Almacenamiento. Depósito y / o resguardo

de información o productos.

Fuente: Benjamín y Fincowsky (2014).

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En el siguiente ejemplo, aplicaremos la simbología. El proceso de pintura de puertas para un auto con-
siste en estas actividades:

— El proceso de pintura inicia cuando se reciben las puertas previamente lavadas en la estación
de lavado, posteriormente, se cuelgan en el transportador y se pintan; primero, por un proceso
automático, usando una máquina y luego, en una cabina, dos operadores retocan las orillas y las
partes que la máquina no pudo pintar; se revisan las piezas para ver si se pintaron bien, si no, se
regresan a pintar de nuevo y se finaliza con la puerta pintada, lista para su horneado.
— El proceso se llama pintura, el proceso que le provee de puertas para pintar se llama lavado y el
proceso al que irán las puertas después de ser pintadas, será horneado, con ello ya tenemos el
proceso a mapear (pintado), su proceso proveedor (lavado) y su proceso cliente (horneado).

Las actividades clave identificadas son:

— Colgar puertas.
— Pintar con máquina.
— Pintar a mano.
— Verificar que las puertas estén bien pintadas, si están bien pasan a horneado, si no, se regresan a
proceso.

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El proceso mapeado quedaría:

Figura 5. Diagrama de flujo sin interacciones

INICIO

Colgar
puerta

Pintar con
máquina

Pintar
manual NO

Revisar
puerta
pintada

Puerta bien
pintada

SÍ

FIN

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Si se quiere hacer el diagrama con las interrelaciones de lavado y horneado quedaría así:

Figura 6. Diagrama de flujo con interacciones

LAVADO

INICIO

Colgar
puerta

Pintar con
máquina

Pintar
manual NO

Revisar
puerta
pintada

Puerta bien
pintada

SÍ
FIN

SÍ
HORNEADO

Como se puede apreciar, los alcances del proceso de pintado quedaron bien definidos. Únicamente se
adicionó con línea punteada la interrelación de flujos del proceso proveedor; en este caso lavado, y del
proceso cliente, por lo que horneado, quien recibirá las puertas bien pintadas, debe tomar una decisión
después de revisar las puertas y, en caso de que las puertas estén mal, se regresarán a proceso de pintura
de nuevo y, si estuviesen bien, continuará el proceso.

Es posible adicionar notas en el diagrama, por ejemplo, sobre el porcentaje máximo de piezas rechaza-
das, los tiempos de proceso de pintado y las especificaciones de pintado. También se pueden realizar

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diagramas donde se muestren dibujos de la pieza y marcar las zonas críticas de pintura, así como hacer
especificaciones de inspección y debe registrarse la inspección en la base de datos de calidad. Con
estas notas adicionales el diagrama puede quedar así:

Figura 7. Diagrama de flujo con interacciones y detalles de control de proceso

LAVADO

INICIO

Colgar
puerta
1

Pintar con
Croquis de pintado
máquina
3 máquina

NO
Pintar
manual Croquis de pintado
5 manual

Revisar
puerta
pintada Especificación BD
8 de inspección 95% calidad
de aceptación

Puerta bien
pintada

SÍ
FIN

SÍ
Minutos de
HORNEADO
MIN actividad por pieza

Como se aprecia, el mapeo de proceso puede complementarse con pequeñas notas y símbolos que
nos permiten ver lo que el proceso necesita para lograr los objetivos, incluso especificar las relaciones
con otros procesos.

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3.3. El mapa de procesos de interacción

La interacción entre procesos es vital para lograr el entendimiento completo del sistema de los procesos
que intervienen en la organización y sus cadenas de valor, para lograr esta interacción existen dos métodos:

— Usar el diagrama sipoc, que permite ver las interrelaciones entre clientes y proveedores y sus
respectivas entradas y salidas, así como los requerimientos a cumplir.
— El diagrama de mapeo con simbología colocar carriles, que definen los procesos relacionados al
proceso principal en estudio.

Veamos el siguiente ejemplo:

Figura 8. sipoc del proceso

Proveedores Entradas Proceso Salidas Clientes Requerimientos

INICIO
Proceso Piezas Piezas Proceso Tiempo de
de lavado limpias y pintadas de de proceso total
Colgar
de partes. sin golpes. puerta acuerdo a horneado. no mayor a
1
los criterios 17 minutos
de calidad. por pieza.
Pintar con
Croquis de pintado
máquina
3
máquina
Pinturas Pintura en Reportes de Jefatura 95 % de
automotrices polvo para NO
calidad del de captación de
S.A. el proceso Pintar proceso. calidad. partes de cada
manual Croquis de pintado
de pintado. 5 manual 100 puertas
sólo se admite
volver a trabajar
Puerta bien
pintada
5 puertas.

Equipos de Pistolas Revisar

Reportes de Jefatura Desperdicio
pintura SCL. para pintar y puerta Especificación tiempos y de de pintura no
pintada de inspección 95 %
recipientes 8 de aceptación desperdicios ingeniería mayor al 2 %.
SÍ
de pintura del proceso. industrial y
BD
presurizados. FIN
calidad gerencia.

— Mapeo de procesos con interrelaciones:

En este tipo de mapeo se colocan las cajas de cada proceso general y se coloca el símbolo del proce-
so de referencia y es el más usado en la actualidad por los principales softwares de modelación Visio,
Bizagi, bpm, en este caso, tenemos una estructura vertical, pero podría tenerse una estructura vertical
por cada caja de proceso:

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Figura 9. Diagrama de flujo con interacciones

Lavado de Horneado
Pintura de partes
partes de partes

LAVADO PINTURA HORNEADO

INICIO

Colgar
puerta
1

Pintar con
Croquis de pintado
máquina
3 máquina

NO
Pintar
manual Croquis de pintado
5 manual

Revisar
puerta
pintada Especificación
8
de inspección 95%
de aceptación
Puerta bien
pintada
BD
SÍ calidad
FIN
MIN

Minutos de
actividad por pieza SÍ

Los mapas de proceso deben interrelacionarse, ya sea por medio de sipoc o por el mapeo de cajas de
proceso, ello permite ver las relaciones entre las entradas y salidas de cada proceso de manera gráfica
y más sencilla.

Actualmente, el futuro de los mapas de proceso se ha complementado con el uso de los mapas de flujo
de valor o value stream map; Vilaplana (2017), menciona que:

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Mapeo de la cadena de valor o value stream map (vsm) es una herramienta que te permite la representación
gráfica del estado actual y futuro del sistema de producción, con el objetivo de que los usuarios tengan un
mejor entendimiento de las fases de producción y del flujo de materiales, identificando las actividades que
no agregan valor al proceso. (s.p.).

Por tal razón, este tipo de mapas de proceso utilizan símbolos diferentes más intuitivos y basan su análisis
en el cumplimiento de la demanda y los desperdicios que no permiten lograr cumplir la demanda, aquí
un ejemplo:

Figura 10. Mapa de flujo de valor o vsm

Control de
reproducción (erp)

Proveedor Cliente

Información Información
� Requisitos � Requisitos
� N° de cambios � N° de cambios
� Piezas / caja � Piezas / caja
� Otros � Otros

Mon. + Wed. Mon. + Wed.

(Lunes + (Lunes +
miércoles) miércoles)

FIFO Máquina 1 Máquina 2 Máquina 3

Combinamos
1 1 1
máquina 1 y 2
� Tiempo del ciclo � Tiempo del ciclo � Tiempo del ciclo
� N° de cambios � N° de cambios � N° de cambios
� Piezas / caja � Piezas / caja � Piezas / caja
� Otros � Otros � Otros

One- One-
piece flow piece flow Producción 0,25 días.
0,5 día
(flujo de una (flujo de una Tiempo de proceso=3.9 min.
sola pieza) sola pieza)
5 min. 1.2 min. 2.2 min.

Fuente: Vilaplana (2017).

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Se busca tener un mapa del proceso actual con todas las ineficiencias y desperdicios; una vez atendidas,
se debe tener un mapa del estado futuro que define el proceso mejorado. Para finalizar, por lo general,
se tienen tres versiones de un proceso:

1. ¿Cómo se cree que es en lo general? Es decir, de debe tener una idea idealizada de cómo funciona
en realidad el proceso, ya sea una visión muy mala o excesivamente buena de éste.
2. ¿Cómo es en realidad? Sólo se puede obtener haciendo un levantamiento y siguiendo los pasos
que ya hemos planteado.
3. ¿Cómo debería ser? Define el proceso mejorado que permite lograr la optimización de recursos y
el logro de metas.

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 REFERENCIAS

Benjamín, E. y Fincowsky, F. (2014). Organización de empresas. Análisis, diseño y estructura [versión

electrónica]. Recuperado de

Chase, R. Jacobs, F. y Aquilano N. (2009). Administración de operaciones producción y cadena de su-

ministro [Versión electrónica]. Recuperado de

Frías, V. (2017, septiembre 4). Mapeo de procesos. [Archivo de video]. Recuperado de

Gutiérrez, H. (2014). Calidad y productividad [versión electrónica]. Recuperado de

Norma Internacional ISO 9001. (2015). Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario.
Recuperado de

Vilaplana, M. (2017). Mapeo de la cadena de valor o “Value Stream Mapping” (vsm). Recuperado de

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