TECNOLOGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES

DEL ORIENTE DEL ESTADO DE MEXICO

DIVISIÓN DE INGENIERIA EN SISTEMAS.

ELABORACIÓN DE CUADERNILLO DE APUNTES:

CULTURA EMPRESARIAL

ELABORADO POR:

M. en C. ARTURO GARCÍA AGUILAR

LOS REYES LA PAZ ESTADO DE MEXICO

2010

I
CONTENIDO

TEMA No.
INTROCUCCIÓN 1

1.- Sistemas de negocio y niveles de aplicación de los sistemas 2

en las organizaciones

1.1 Concepto de sistemas de negocio 2

1.2 Elementos de un plan de negocio. 2
1.3 Áreas de un plan de negocio. 3
1.4 Anexos de un plan de negocio. 5
1.5 Presentación escrita y verbal de un plan de negocio. 6

2.- Cultura corporativa de calidad 18

2.1 Fundamentos de la cultura corporativa 18

2.2 Funciones de la cultura corporativa. 18
2.3 Tipos de cultura corporativa. 19
2.4 Como se arraiga la cultura corporativa mediante los procesos 20
de socialización y mentoría.

3.- Estrategias de cambio. 21

3.1 Conceptos básicos de cambio planeado. 21

3.2 Modelo del proceso de cambio. 22
3.2.1 Factores de cambio. 24
3.2.2 Proceso de cambio. 26
3.3 Tipos de cambio planeado. 31
3.3.1 Cambio en la estructura. 32
3.3.2 Cambio en la tecnología. 33
3.3.3 Cambio en las personas. 36
3.4 Desarrollo organizacional (DO). 45
3.4.1 Conceptos básicos. 45
3.4.2 Tipos de actividades del DO. 45
3.5 Administración de la creatividad y las innovaciones. 47
3.5.1 Creatividad individual. 50
3.5.2 Creatividad e innovaciones en la organización. 51
3.5.3 Tipos de planeación. 52

II
4.- Planeación estratégica. 67

4.1 Introducción. 67
4.1.1 Planeación tradicional. 68
4.1.2 Planeación estratégica. 69
4.1.3 Elementos de la planeación estratégica. 73
4.2 Misión. 92
4.2.1 Concepto. 92
4.2.2 Responsables de formulación. 93
4.2.3 Cómo se construye la misión 93
4.2.4 Aplicación de la misión. 94
4.2.5 Ejemplo práctico. 94
4.3 Visión. 94
4.3.1 Concepto. 94
4.3.2 Quién la construye. 95
4.3.3 Cómo se construye la visión. 95
4.3.4 Características de la visión. 95
4.3.5 La utilidad de la visión. 96

4.4 Valores. 96
4.4.1 Concepto. 96
4.4.2 Características. 97
4.4.3 Valores mas relevantes. 100
4.5 Diagnóstico estratégico. 100
4.5.1 Propósito. 100
4.5.2 Identificación de nuestros clientes y servicios. 100
4.5.3 Investigación de las necesidades. 101
4.5.4 Análisis de fuerzas, oportunidades, debilidades y 105
amenazas (FODA).

5. Legislación informática. 108

5.1 Estructura del marco jurídico en México. 108

5.2 Derechos de Autor de la información digital. 111
5.3 Propiedad industrial y prácticas desleales. 112
5.4 Privacidad y protección de datos personales. 113
5.5 Protección al consumidor. 115
5.6 Gobierno en Internet y tendencias regulatorias globales. 116

III
6 Auditoria de la calidad. 118

6.1 Concepto y evolución de la calidad. 118

6.2 Auditoria informática. 119
6.2.1 Conceptos de auditoria 120
6.2.2 Métodos, técnicas y herramientas de auditoria. 121
6.2.3 Certificación (ISO 9000, 9000-3, 12207 y modelo CMM). 130
6.2.4 Disposiciones oficiales mexicanas para desarrollo de 166

Bibliografía 168

IV
INTRODUCCIÓN
La idea de un negocio surge cuando se detecta una necesidad insatisfecha
en un mercado especifico, luego entonces habrá que determinar los factores
que le dan viabilidad o posibilidad de éxito a ese nuevo negocio que se tiene
en mente, un negocio se integra básicamente
por los siguientes elementos:
1. Los recursos humanos.
2. Los recursos financieros.
3. Los recursos tecnológicos y operativos.
La Administración moderna identifica bajo esta conjunción de elementos lo
que se conoce como sistema-empresa, y la complejidad en que ésta se
integra y organiza ya corresponde a las necesidades de eficiencia y eficacia.
Actualmente, según el crecimiento de las empresas, y bajo el contexto de la
competitividad se habla de unidades estratégicas de negocios.
En esta primera unidad, se especificarán los elementos que corresponden a
un sistema de negocios o unidades de negocios y la interacción de la
administración de los mismos, precisamente como una consecuencia de la
eficiencia en la combinación de los tres elementos antes mencionados.

1
UNIDAD 1:
Sistemas de negocio y niveles de aplicación de los sistemas en las
organizaciones

1.1.- Concepto De Sistemas De Negocio

Los sistemas de negocio son aquellos que dan soporte a los procesos y que
abarcan aquellas actividades clave de la empresa que están soportadas por
los sistemas de información.
En el ámbito empresarial y tecnológico actual, los procesos de negocio
suelen realizarse a través de paquetes de productos de diferentes
fabricantes o proveedores que existen en el mercado, y que son aplicados al
negocio de una empresa. Se trata de procesos de negocio
industrializados y paquetizados En el sentido más amplio, un sistema es
simplemente un conjunto de componentes que interactúan para alcanzar un
objetivo. Un negocio es un sistema.

1.2.- Elementos De Un Plan De Negocio

Un plan de negocios define su empresa con precisión, identifica sus metas y
sirve como currículo de la compañía. Los componentes básicos incluyen un
estado de cuentas actual y pro forma (modelo), una declaración de ingresos,
y un análisis de flujo de efectivo. El plan de negocios lo ayuda a asignar los
recursos de forma apropiada, manejar complicaciones imprevistas y tomar
buenas decisiones para el negocio. Un buen plan de negocios es un
elemento crucial de cualquier solicitud de préstamo, porque proporciona
información organizada y especifica de su compañía y de cómo pagará el
dinero que le prestaron. Además, informa al personal de venta, proveedores
y otros sobre sus operaciones y metas. Planifique su Trabajo Un plan de
negocios exhaustivo y bien elaborado es de una importancia extraordinaria.

2
Mucho depende del mismo: el financiamiento externo, el crédito de los
proveedores, la administración de sus operaciones y finanzas, la promoción y
el mercadeo de su negocio, y el logro de sus metas y objetivos. “El plan de
negocios es una necesidad. La persona que quiera comenzar un pequeño
negocio y no sepa elaborar un plan de negocios va a tener problemas”, dice
Robert Krummer, Jr., presidente de First Business Bank en Los Ángeles.
A pesar de la importancia crítica de un plan de negocios, a muchos
empresarios se les hace pesado preparar un documento escrito. Ellos
argumentan que el mercado cambia tan rápidamente que un plan de
negocios no les resulta útil, o que no tienen tiempo suficiente. Pero, de la
misma forma que un constructor no comienza a construir sin un plano, los
empresarios no deberían apresurarse a comenzar un negocio sin un plan de
negocios. Antes de empezar a redactar su plan de negocios, considere las
siguientes preguntas importantes: • ¿Qué producto o servicio proporciona su
negocio y qué necesidades satisface? • ¿Quiénes son los clientes
potenciales para su producto o servicio y por qué se lo comprarían a Ud.? •
¿Cómo llegaría a sus clientes potenciales? • ¿Dónde obtendrá los recursos
financieros para comenzar su negocio?

1.3.- Áreas De Un Plan De Negocio

El Plan de Negocios abarcará las siguientes áreas:

1. LA EMPRESA: En este capítulo, se debe aclarar, ¿Qué estamos
formando?, ¿Qué pretendemos? Se debe aclarar también de quién es la
propiedad de la empresa, cómo está estructurada y bajo qué modelo
funciona. Es aconsejable incluir una reseña histórica del inicio de la empresa.
Señale la ubicación de las instalaciones de la empresa. No importa donde
funcione. Dígalo.

3
2. EL PRODUCTO: Haga la descripción de los productos y realice una
comparación competitiva. Aquí puede incluir la literatura de las ventas de su
compañía. También puede señalar la fuente de los productos y la tecnología
que utiliza. Es recomendable proyectar los productos futuros. Recuerde que
la lógica de los negocios es que se contratan competencia pero no se
compran capacidades sino productos. Responda si es sostenible, si tiene
competencia y sobre todo no subestime a los productos sustitutos. Sea
realista en su informe. Para esto debe haber hecho antes un ejercicio de
ventas, para concretar la oferta; además de haber identificado la tecnología
del sector y haberla monitoreado. Debe conocer el ciclo del producto y de
hecho debe asumir esta función como algo dinámico. Muestre su
conocimiento de las fuentes de materia prima y dé a conocer sus alianzas
estratégicas con sus proveedores.
3. ANÁLISIS DEL MERCADO: En esta sección del documento incluya un
análisis industrial, es decir, evalué cuántos participantes tiene la industria y
qué patrones de distribución se manejan en el sector. Debe incluir las
características de la competencia y los patrones de compra de los
consumidores. Así mismo, identifique específicamente a sus competidores
principales y directos. El otro punto, es incluir su estrategia de segmentación
y acción sobre el mercado objetivo. Demuestre en el documento que ha
evaluado la necesidad del mercado, sus tendencias y su crecimiento.
4. ESTRATEGIA Y SU IMPLANTACIÓN: Explique en dónde está, dónde va y
a dónde quiere llegar. Desarrolle sus estrategias de crecimiento.
Seguidamente, señale de forma clara sus ventajas competitivas. Aquí puede
incluir la estrategia de mercadeo, la estrategia de posicionamiento, la
estrategia de fijación de precios, de promoción, de distribución, y cómo
aprovechará sus alianzas estratégicas.
5. LA ADMINISTRACIÓN: Describa cual es la estructura organizacional y el
equipo directivo. Especifique las funciones y responsabilidades de los
individuos. Exponga cuales son los vacíos de su equipo y detalle el plan para
el crecimiento de su personal. Lo más importante es que su documento

4
pueda transmitir que el equipo vale la pena y así crear una relación de
confianza con el cliente, inversionista o socio.
6. PLAN FINANCIERO: Este capítulo incluye los supuestos más importantes
y los indicadores financieros claves (estados financieros). Incluya el análisis
del punto de equilibrio, una proyección de pérdidas y ganancias, un flujo de
caja proyectado y los índices del negocio. Si usted ha hecho un buen trabajo
anterior, es seguro que al llegar aquí todo será más fácil. Que quede muy
claro que el plan de negocio no es solo el plan financiero como popularmente
se asume.
7. RESUMEN EJECUTIVO: En un máximo de dos páginas redacte un
resumen coherente con los objetivos, la función y las claves del éxito de su
negocio, como niveles de venta, presencia internacional y penetración de
nuevos mercados. Suministre la mayor cantidad de información, pero sea
conciso. No use el lenguaje técnico de los procesos de producción, sino el
lenguaje de los negocios con el que proyecte solidez. Este capítulo debe ser
provocador ante todo, para que el inversionista sea atraído hacia él ya que
es la puerta de entrada al resto del documento.
8. RESUMEN FINANCIERO: A manera de apéndice, incluya un resumen
financiero con los totales del ejercicio, para que el lector pueda consultarlo
rápidamente en un primer acercamiento a la propuesta.

1.4.- Anexos De Un Plan De Negocio

Los anexos se ubican después de las conclusiones e incluyen datos de
soporte al contenido del plan de negocios. En lo posible conviene evitar una
gran información en los anexos, al menos que sea indispensable. Todo lo
que pueda ser incluido en el cuerpo principal debe figurar ahí.
Sin embargo, a veces resulta oportuno agregar información para quien desee
profundizar lo expuesto en el cuerpo principal.
Se recomienda anexar la siguiente información que sea necesaria.

5
• Informes de auditorías.
• Contratos.
• Currículum vital del equipo gerencial (si son extensos).
• Folletos o catálogos de muestra.
• Planos de planta.
• Detalles del proceso de manufactura y maquinaria.
• Otros documentos importantes.

No anexar:
• Resultados de investigaciones de mercado.
• Índices económico-financieros (incluir en el capítulo respectivo).
• Fotografías de productos o instalaciones (incluir en el capítulo de
producción o marketing).
• Organigramas (incluir en el capítulo Recursos Humanos).

1.5.- Presentación Escrita Y Verbal De Un Plan De Negocio

Es creencia generalizada que los “planes de negocios” son útiles solo a

operaciones industriales que requieren hacer presentaciones a bancos, o
conseguir dinero de inversionistas externos.
El “plan de negocios” es indispensable para las empresas pequeñas,
quizás más importante que para las grandes empresas que invierten millones
en desarrollarlos, utilizando diversos expertos en variadas áreas del
conocimiento empresarial.
Se ha dicho insistentemente que un “plan de negocios” es la herramienta
más poderosa que puede utilizar una empresa operando en la actual
economía de mercado globalizada.

6
Concepto y Definición
Un plan de negocios es un documento que en forma ordenada y sistemática
detalla los aspectos operacionales y financieros de una empresa.
Al igual que un mapa guía a un viajero, el plan de negocios permite
determinar anticipadamente donde se queremos ir, donde nos encontramos y
cuanto nos falta para llegar a la meta fijada.

Beneficios del Plan de Negocios

Entender mejor su producto o servicio. Determinar cuales son sus metas y
objetivos. Anticipar posibles problemas y fallas. Clarificar de dónde
vendrán sus recursos financieros. Tener parámetros para medir el
crecimiento de la empresa.
Es una herramienta de comunicación para familiarizar empleados,
personal de ventas, suplidor, asociado en los objetivos de la empresa. Un
buen “plan de negocios” permite ahorrar dinero, ya que enfoca la
organización en lo importante.
La extensión y profundidad de un “plan de negocios” dependerá de los
requerimientos de financiamiento externo, o se necesite conseguir socios,
inversionistas o compradores potenciales de la empresa.
Al igual que un “currículum vitae” es la presentación escrita de una
persona, un “plan de negocios” es la descripción anticipada y escrita de
una empresa.
“No podemos concebir un organismo de cualquier índole cuyos directivos
no tuvieran en estudio los objetivos de la negociación, y desde luego la
mejor manera de llegar a esos objetivos.
Un grupo de personas que no encamine sus esfuerzos guiado por algún
plan, viene a ser meramente un núcleo incoherente y sin dirección y no un
organismo”, como dice Robert Anthony en el texto clásico “Management
Accounting”.

7
Aunque el nombre de “plan de negocio” (business plan) y la estructura
generalmente aceptada para ellos es de origen reciente, la llamada
planeación periódica, planeación de proyectos especiales, planes
maestros, se han utilizado desde tiempos inmemoriales.
Un forma de planeación y control, orientados a la contabilidad, han sido
los presupuestos. Otra forma de planeación fácil de entender es el plan de
vuelo de una aeronave.

Estructura de un Plan de Negocios

Para ordenar en forma estructurada las ideas sobre un negocio o empresa,
numerosos autores han desarrollado esquemas o estructuras para la
planeación, que son todas coincidentes.
En resumen, podemos decir que todas ellas hacen un análisis de los
elementos que constituyen una “empresa”, entendiendo por tal persona y
recursos físicos organizados con la finalidad de conseguir un objetivo.
Para los fines de planeamiento una empresa puede estar constituida por una
o varias personas.
El objetivo de toda empresa comercial es tener utilidades. Ello nos lleva a
que para conseguir su objetivo una empresa tiene que producir productos o
servicios, que se intercambian por dinero, en un lugar llamado el mercado.
La interacción anticipada de los elementos que constituyen la empresa son
los que deben incluirse, con el detalle que se requerido en un “plan de
negocios”. Sin constituir una enumeración taxativa y completa los elementos
recomendados incluir son los siguientes:
-Empresa
-Orígenes de la empresa.
-Objetivos
-Filosofía de la empresa.
Características de la empresa. Composición y Organización. Recursos
humanos.

8
Recursos físicos.
Productos o servicios: Productos actuales y sus características. Estrategias
de producción / servicios. Precios venta y costos.
Mercado: Determinación mercado objeto. Distribución y Logística. Análisis
de la Competencia.
Mercadeo: Plan de Mercadeo (comunicación con el mercado objeto)
Mezcla de Promoción: Campaña de Ventas - Campaña de Publicidad - etc.
Plan Financiero: Objetivos de Venta, Costos y Gastos, Utilidades esperadas.
Preguntas básicas
Para desarrollar adecuadamente un Plan de Negocios, es necesario primero
que nada, que el propietario de la empresa responda, al menos, las
preguntas que se indica a continuación, en forma clara y precisa
1. ¿Cuál es el tipo de negocio que usted tiene?
2. ¿Cual es el propósito de su negocio
3. ¿Cual es la frase o mensaje clave que mejor describe su negocio en un
frase.
4. ¿Por qué razón comenzó su negocio?
5. Describa detalladamente los productos o servicios que ofrece.
6. Puede describir los beneficios únicos de sus productos o servicios?
7. ¿Tiene información escrita, folletos, diagramas, fotografías, comunicados
de prensa y otra documentación sobre sus productos o servicios?
8. ¿Cuales son las aplicaciones de sus productos o servicios?
9. ¿Cuales fueron las razones que le llevaron a desarrollar su producto o
servicio?
10. ¿Es su producto o servicio utilizado en conexión con otros productos o
servicios?
11. ¿Enuncie las tres objeciones más comunes presentadas para comprar su
producto de inmediato.
12. ¿En que momento estará disponible su producto o servicio para la venta?
13. ¿Cual es su mercado objeto?
14. ¿Cual es su competencia actual?

9
15. ¿Cómo se diferencia su producto o servicio del de su competencia?
16. ¿Cómo se diferencia en precio?
17. ¿Hace usted ofertas especiales?
18. ¿Cuales son sus planes de publicidad y promoción?
19. ¿Cómo financiará el crecimiento de sus actividades?
20. ¿Tiene un equipo que le pueda ayudar a lograr sus objetivos?
Como exponer tu plan de negocios
La mejor manera de vender una propuesta es una presentación oral con
soporte multimediático. El Plan de Negocios, en palabras de su autor, es más
convincente y permite el agregado de información en caso de ser requerido.
Para la presentación oral vale la pena tener en cuenta los siguientes puntos:
• Evalúe previamente a la presentación quiénes formarán su audiencia, qué
grado de interés tendrán en el proyecto y cuánto tiempo tendrá disponible
para exponer. Estas variables son claves para la organización de una
presentación eficaz.
• En la mayoría de los casos, quien hace la presentación es uno de los
interesados en que el proyecto sea aceptado, o incluso es quien lo llevará
adelante. La audiencia evaluará a la persona e incluirá esa evaluación como
factor de decisión. Por esa razón, es importante tener como objetivo cautivar
a la audiencia, mostrando conocimiento, entusiasmo y confianza.
Además, el expositor debe ser capaz de responder correctamente las
preguntas que le harán. Es recomendable hacer un ensayo con socios o
colaboradores y pedirles que se pongan en postura crítica.
• La presentación debe durar el tiempo justo: el suficiente para exponer todo
lo importante sin aburrir a la audiencia. Evalúe la atención a medida que
habla. Si ve que la gente está cansada, acorte su discurso. Es preferible
hablar menos y dejar que los interesados pregunten. Para hacer su
presentación en el tiempo que considera justo, establezca una duración
estimada y anúnciela: “Voy a exponer el plan para la creación de una
empresa sin antecedentes en el país. La presentación durará 45 minutos.
Luego dedicaré el tiempo que deseen para contestar preguntas”.

10
• Maneje la presentación de acuerdo con el público. Si hay participación,
utilícela para introducir los temas (no se altere porque cambió el orden de los
temas; después puede recapitular). Si no hay participación, mantenga un
ritmo andante. El público aprecia este ritmo mucho más que el largo. Si hay
desacuerdo, no intente la defensa inmediata. Escuche y encuentre el
momento oportuno para refutarlo con datos concretos. También puede ser
que no tenga usted una respuesta. En ese caso, dígalo: “Es una excelente
pregunta. Tendré que investigar para darle una respuesta apropiada”.
• Al igual que las conclusiones del plan escrito, los últimos cinco minutos de
la presentación son claves. Es el momento para utilizar la pasión y poner las
cartas sobre la mesa. Aquí puede ser subjetivo y utilizar frases como “estoy
convencido(a) de que esta empresa va a ser un éxito”, o “tengo absoluta
certeza de que podré llevar adelante este proyecto”.
Herramientas para la presentación. Existen numerosos recursos de
presentación para acompañar la exposición oral que permiten un despliegue
multimedia que ayudará a impactar a la audiencia.
• El documento escrito: la versión escrita del plan de negocios puede ser
entregada al comienzo o al final de la presentación oral. Debe asegurarse de
tener suficientes copias para todos los presentes. El documento puede
consistir en una carpeta (hay muchas opciones en el mercado; utilice una
moderna) o puede estar encuadernado con anillado o con binder.
• Diapositivas: las diapositivas son una forma clásica y efectiva de realizar
una presentación visual. Las imágenes son de calidad fotográfica. La
regulación de tiempos se logra mediante control remoto.
• Retroproyector con transparencias: es una alternativa a las diapositivas,
que se ha generalizado por la facilidad para producir las transparencias con
una computadora personal y una impresora a inyección de tinta. Las
imágenes son de menor calidad, pero este sistema tiene la ventaja de que se
puede escribir sobre las transparencias.
• Proyecciones multimedia: es la última tendencia en presentaciones.

11
Permite la ampliación de imágenes de la computadora y, además, incorpora
animación y sonido. Las presentaciones pueden contratarse a especialistas o
prepararse con la ayuda de un software de presentaciones.
• Video: algunas imágenes, como paisajes, animación, instalaciones y
procesos productivos, se entienden mejor con video. Un televisor y un video
son suficientes, aunque si la audiencia supera las 25 personas, quizá sea
necesario alquilar varios monitores o un videowall. El video debería ser
utilizado como soporte para lograr mayor comprensión por parte de la
audiencia. Sin embargo, resulta muy difícil que el video mantenga el hilo de
la conferencia del modo en que sí lo hacen las proyecciones, diapositivas o
presentación computadorizada.
• Pizarrones, pizarras o rotafolios: siempre es bueno tener a mano un lugar
para escribir. Las presentaciones en computadora o proyectadas son
efectivas pero dejan poco lugar para lo espontáneo. Un lugar para graficar
pensamientos, hipótesis y relaciones no está de más.

Recomendaciones para presentación escrita de un

plan de negocios
Es imprescindible que la presentación del plan de negocios sea cuidadosa y
atractiva, ya que es la imagen del proyecto frente al potencial socio o
inversor. Una presentación realizada con computadora es la mejor forma de
lograr este objetivo, además de facilitar los cambios a medida que se elabora
el plan. Algunos puntos a tener en cuenta para la redacción y
presentación del Plan de Negocios:
• No debe ser un volumen de enciclopedia. Una extensión de 25 a 35
páginas, incluyendo los anexos, es adecuada.
• Es aconsejable encuadernar el plan en una carpeta, preferiblemente con
tapa transparente para incluir una carátula de presentación.
• Se recomienda la utilización de márgenes amplios, ya que ayudan a no
saturar de información cada página y permiten al lector hacer anotaciones
durante la lectura.

12
• Incluir un índice para facilitar al lector la búsqueda de los capítulos o
secciones del plan.
• Comenzar cada sección en una nueva página, ya que mejora la
presentación y facilita la búsqueda de temas.
• Utilizar ilustraciones y gráficos, pero sin abusar de este recurso. Los
gráficos ayudan a la mejor comprensión de la información, pero en exceso
pueden dificultar la lectura del plan. En todos los casos, hay que asegurarse
de explicar claramente la información que se utiliza en cada gráfico,
incluyendo referencias y epígrafes.
• Las hojas que se utilicen para la presentación deben llevar membrete.
Por un lado, es bueno reforzar la presencia del emisor en cada página.
Por el otro, esto permite identificar las hojas si éstas se desprendieran de la
carpeta.
• Es necesario “explicitar” todos los supuestos sobre los que basa el análisis.
Esto puede hacerse en el texto principal, cada vez que corresponda, o al
inicio de cada capítulo en forma de listado.
• El plan debe ser consistente. Los capítulos deben guardar coherencia entre
sí. Por ejemplo, si en la sección de Estrategia se menciona como factor
crítico de éxito la rapidez de respuesta, la investigación de mercado deberá
demostrar que éste es un factor determinante para la compra, y el capítulo
de Recursos Humanos deberá mostrar cuánta gente habrá que contratar
para asegurar la rapidez de respuesta.
Ejemplo de un Plan de Negocio
Después de haber considerado cuidadosamente el negocio, usted está
preparado para organizar sus ideas por escrito.
Esto implica la preparación de un plan de negocio, un documento formal que
explique detalladamente sus planes para lograr el éxito financiero de su
negocio.
• La preparación de un plan de negocio le obliga a pensar en cada aspecto
de su negocio. Si necesita capital externo, el plan de negocio es una de las
primeras cosas que el prestamista o inversionista querrá ver.

13
• El plan de negocios sirve como instrumento de medida para el propietario.
Mientras vaya completando los puntos del plan, tendrá que evaluar de nuevo
la viabilidad de sus ideas.
En la medida que desarrolla su negocio, un plan le ayudará a controlar los
detalles y asegurarse de que el negocio se desarrolle como usted lo desea.
Página Introductoria
• Nombre de la Compañía
• Presentada a: (Nombre de persona o compañía quien recibira
este documento)
• Fecha:
• Numero de Copia
• Tabla de Contenidos
• Explicación de que hace la empresa
• Declaración de Objetivos
• Declaración de Financiamiento
• Declaración de Propósito
• Descripción del Negocio
• Explique de quien es la Empresa
• Descripción del producto o servicio (que va a vender)
• Lugar de la compañía, facilidades
• Licencias, permisos, regulaciones
• Seguro
• Vista general de los conceptos más importantes
• Costos Iníciales para empezar
• Lista de ítems necesarios para llevar a cabo el plan de
negocio
• Análisis de Mercadeo (factores externos)
• Mercado Principal y demográfico
• Segmentos en el Mercado
• Necesidades no satisfechas y explicación para como satisfacerlas
• Descripción de Clientela

14
 • Tendencias claves
• Cuantificar el potencial del mercado
• Número de potenciales clientes
• Numero de ítems
• Tendencias en el consumo del producto
• Proyecciones en el futuro
• Análisis de Competencia
• Lista de competidores
• Análisis de posicionamiento
• Estrategia de precios (Vista general, el detalle puede estar
incluido en el apéndice)
• Analysis SWOT (Strengths, Weaknesses,
Opportunities,Threats) o
• Análisis FDOA (Fuertes, Debilidades, Oportunidades,
Amenazas)
• Estrategia de Mercadeo e Implementación (Actividades Internas)
• Plan de Mercadeo
• Producto/Servicio Ofrecido
• Estrategia de Precios
• Comunicaciones de Mercadeo
• Estrategias Promocionales
• Excelencia en el servicio
• Garantías/Retornos/Seguranzas de Calidad
• Análisis SWOT o FDOA
• Pronostico de Ventas
• Investigación de Mercado
• Ventaja Competitiva
• Porque el consumidor elegirá tu compañía en primer lugar?
Porque elegirá tu compañía y no tu competencia?
• Cuál es la razón mas importante que le das al consumidor para que
elijas tu producto o servicio?

15
 • Distribución y Ventas
• Oportunidades claves para vender
• Lista de canales de distribución
• Lista de principales socios distribuidores
• Lista de estrategia de comunicaciones
• Defina Ventas / Distribución
• Alianzas Estratégicas
• Relaciones Claves
• Plan de Operaciones (como se producirá lo que venderemos)
• Plan de Fabricación
• Facilidades para Fabricar
• Desarrollos Claves
• Investigación y Desarrollo
• Proyectos Claves
• Estrategias para mantenerse delante la competición
• Plan de Compras
• A quién se compraran los materiales, ítems
• Estrategias de compra
• Almacenamiento/Transportación
• Gastos Claves en Capital
• Equipo
• Recursos Humanos
• Resumen Administración
• Lista de Cualidades Administrativas
• Responda la pregunta “porque esta calificado para administrar este
negocio?”
• Organisación, estructura
• Organigrama
• Resumenes descriptivos para las posiciones claves
• Personal nesecitado
• Caunta gente y que tiempos

16
• Describa el retorno a la inversión de cada persona
• Beneficios y otros costos asiciados a los empleados
• Procesos de recrutamiento y selección
• Plan Financiero
• Lista de Suposiciones, cosas que asumió
• Análisis para cubrir gastos
• Estados Financieros (presentes y de los pasados anos si es
posible)
• Proyecciones de ganansias o perdidas (por mes para el
proximo año, por año para los proximos 2 a 5 años)
• Proyeccion de flujo de caja (junto con los requerimientos
financieros)
• Proyecciones del balance de caja
• Proporsiones nesesarias de negocios (Business Ratios)
• Apéndice
• Lista de Items Claves no incluidos en el plan de negocio
• Resumes o Curriculum Vitae de los Directores, trabajadores
claves
• Estado Financiero Personal del dueno
• Detalles de Fabiración (productos claves)
• Contratos con consumidores
• Contratos con suministradores
• Literatura de Ventas
• Consultores, junta de concejeros
• Cartas de Clientes
• Resultados de Investigaciones de Mercadeo

17
UNIDAD 2:
Cultura Corporativa de Calidad

2.1 Fundamentos de la Cultura Corporativa De Calidad

La cultura organizacional es el conjunto de supuestos compartidos e

implícitos que se dan por sentados en un grupo el cual determina la manera
en que el grupo percibe sus diversos entornos, piensa respecto de ellos y
reacciona a ellos mismos.
Expresa los valores y las ideas sociales, así como las creencias que los
miembros de una organización llegan a compartir, y proporcionar pautas de
conductas y normas con las cuales la gente opera, para alcanzar objetivos
generalmente compartidos.

2.2 Funciones de la Cultura Corporativa:

Las funciones de la cultura corporativa dentro de una organización
empresarial son principalmente las siguientes:
1.- brindar una identidad a la organización.
2.- generar un compromiso colectivo entre los miembros de la empresa u
organización.
3.- proporciona una estabilidad del sistema social que se ha creado.
4.- sirve como dispositivo para dar un sentido a la organización.
Otra forma de representación seria la siguiente:
1. Adaptación
La cultura es uno de los elementos clave para conseguir la integración entre
dos grupos.

18
2. Cohesión
El sentido de pertenencia a un grupo es una de las mayores manifestaciones
de la cultura corporativa. La comunicación corporativa se utiliza para hacer
sentir a todos los miembros de la organización como parte de la misma. Esto
es más difícil cuanto más grande sea la empresa, y por tanto más
estamentos laborales tiene. En estos casos es vital una buena comunicación
corporativa. Cuando una empresa está muy cohesionada se establece un
límite muy claro entre los miembros que están dentro y los que están fuera.
3. Implicación de la persona en la organización
En la medida que un individuo se siente cohesionado a la empresa se siente
más implicado en la organización. Pero ésta implicación es difícil y para que
se dé, el individuo debe conocer los objetivos de la organización y estos
deben coincidir con sus propios valores.

2.3 Tipos de cultura corporativa.

Existen cuatro tipos de ideología corporativa en las organizaciones que
constituyen otras tantas formas de cultura:
1 La cultura del poder, propia de las organizaciones con un poder central
muy fuerte, articuladas en redes de individuos clave, jerarquizados de
acuerdo con la distancia al centro del poder; son organizaciones donde el
equilibrio en la influencia es básico en la toma de decisiones, que actúan con
rapidez y reaccionan eficazmente y suelen ser organizaciones orgullosas y
fuertes en las que, además, el organigrama no representa el poder real.
2 La cultura de la función, es una cultura estereotipada como lo es la
burocracia, con valores determinados por la lógica y la racionalidad, que
operativamente se sustenta sobre la formalización de las funciones
profesionales y en la que la descripción exacta de esas funciones es más
importante que las personas que las ejecutan. La posición en el organigrama
confiere el poder, y en las organizaciones con esta cultura es fácil predecir el
futuro profesional ya que la estabilidad laboral es muy alta.

19
3 La cultura de la tarea enfatiza el trabajo concreto, la tarea, y es una cultura
muy transversal, en la que algunos de sus miembros pueden reunirse en
grupos ad hoc para la realización de un proyecto y, cuando éste concluye,
retornan a sus áreas de origen. Es una cultura de equipo, muy flexible, en la
que sólo se reconoce la experiencia y el conocimiento como fuente de poder.
4 La cultura de la persona es propia de organizaciones que carecen casi de
estructura, o que su estructura es una suerte de constelación de
profesionales muy cualificados en la que el individuo es el centro de todo. Es
típica de empresas de consultoría, bufetes, etc.

2.4 Como se arraiga la cultura corporativa mediante los procesos de

socialización y mentoría.
Para que dichos cambios sean eficaces deben:
Motivar el cambio al crear una disposición favorable para éste entre los
empleados e intentar superar la resistencia.
Crear una visión compartida de la situación futura deseada de la
organización.
Desarrollar respaldo político para los cambios necesarios.
Los integrantes de la organización tienen que ser la fuente fundamental de
energía para el cambio.
Los integrantes claves de la organización deben reconocer la necesidad del
cambio y sentirse atraídos por los resultados potencialmente positivos que se
desprenden del programa de cambio.
Tiene que existir la disposición para cambiar las normas y procedimientos
con el fin de ser más efectivos.
El modelo de sistema de cambio depende de seis variables:
• Personas
• Cultura
• Tarea

20
 • Diseño
• Estrategia
• Diagnóstico Organizacional

Desarrollo Organizacional
Conflicto y negociación. Existen cuatro formas básicas de conflictos:
• Conflicto de Metas
• Conflicto Cognoscitivo
• Conflicto Afectivo
• Conflicto de Procedimiento

UNIDAD 3:
Estrategias de Cambio

3.1 Conceptos básicos de cambio planeado.

El cambio planeado implica la presencia de tres elementos:
1. El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio). Puede ser un
individuo, un grupo, una comunidad, una organización, un país e incluso toda
una región del mundo.
2. El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso de
cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya función básica consiste en
proporcionar al sistema el apoyo técnico o profesional necesario para que el
cambio se lleve a cabo con éxito.
3. Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un
estado deseado, que define las condiciones específicas que el sistema, con
la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.

21
3.2 MODELO DE PROCESO DE CAMBIO
¿El por que de un proceso de cambio?

El proceso de cambio en una organización, puede tener diferentes orígenes;

éstos pueden variaren función de la orientación o necesidades da la
empresa. En este contexto, la necesidad de cambiar puede deberse a:

• Estancamiento de la organización, apatía de los trabajadores, exceso

de burocratización.
• Presencia de la competencia.
• Introducción de nuevas tecnologías.
• Acceso a nuevos mercados o segmentos, desarrollo o
comercialización de nuevos productos.
• Nuevos aprovechamientos de la capacidad instalada.
• Obtención de mayores rendimientos financieros.
• El convencimiento de la dirección de conducir a la organización hacia
otras orientaciones.
• El interés de los altos ejecutivos por introducir cambios en la empresa.
• Influencia o presión por parte de los compradores o clientela para que
la empresa asuma nuevos programas o procesos.
• Instrucciones directas del corporativo.
• Normas o requisitos nacionales o internacionales.

El clima optimo para el cambio.

Sus elementos:
• Sentido de identificación e influencia en la organización.
• Apertura a la actitud creativa.
• Deseo de cambio.

22
 • Reconocimiento.
• Trabajo en equipo.
• Visión común.
Sentido de Identificación e influencia en la organización.

Donde en el trabajador se percibe al menos que éste es consciente de que

ejerce una influencia auténtica sobre las modificaciones que se hacen al
sistema de trabajo en su conjunto, que se le toma en cuenta y que puede
contribuir cuando se trata de cambiar.
Apertura a la actitud creativa.

En base a las experiencias o transformaciones optimas, mantienen en la

organización un conocimiento de creatividad e innovación. Por tal motivo,
cuando menos el estímulo y la aceptación formal de éstas cualidades como
parte del desempeño, son propicias para la aceptación decambios culturales
en la organización.
Deseo de cambio.
Este se da debido a un grado de insatisfacción con lo existente en la
empresa y en consecuencia una expectativa mas clara al cambio. No es en
una atmósfera de crisis donde tiene lugar el mejor cambio. El clima ideal es
aquél donde no prevalezca la frustración.
Reconocimiento.
Aún cuando no sean favorables los antecedentes de reconocimiento en la
organización, estos son de gran ayuda, para avanzar en los procesos de
transformación y cambio, ya que el propósito, es vencer la indiferencia de los
superiores para reconocer el esfuerzo y la aportación de su personal.
Trabajo en equipo.
Antecedentes de trabajo en equipo en este sentido, significan por una parte,
que la gente confía mutuamente y que puede compartir entre sí esfuerzos y
decisiones. Por otro lado la presencia del trabajo grupal es excelente para
cimentar futuros equipos de trabajo.

23
Visión común.
La presencia de un sistema de valores/creencias es tierra fértil para asumir
con base en éstos una nueva cultura organizacional. A la vez que se propicia
la concentración de esfuerzos y recursos.

3.2.1 Factores de cambio.

El cambio planeado implica la presencia de tres elementos:

El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio).Que puede ser un
individuo, un grupo, una comunidad, una organización, un país e incluso toda
una región del mundo.

• El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso

de cambio).Uno o varios agentes de cambio, cuya función básica
consiste en proporcionar al sistema el apoyo técnico o profesional
necesario para que el cambio se lleve a cabo con éxito.

• Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe

alcanzar).Un estado deseado, que define las condiciones
específicas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio,
desea alcanzar.

24
Un ejemplo práctico en donde participan estos factores podría ser el
siguiente:

El enfoque para realizar los procesos de transformación está conformado por

la necesidad de un sentido de dirección compuesto por la estrategia de
negocio, los procesos claves necesarios para su ejecución, estableciendo las

25
necesidades de apoyo tecnológico, así como el perfil y comportamiento de
las personas necesarias para ejecutar dichas actividades y la forma en que
se estructuran mediante un modelo organizacional.
El eje central de nuestras asesorías es la experiencia de nuestro cliente, sus
necesidades y características.

Razones de Oposición al Cambio.

El grado de cambio efectivo en las relaciones depende del grado en que se
haya logrado la diferenciación e integración. Además, los grupos pueden
oponerse alproceso por varias razones:
• Temor de resultados en que se arriesgue todo.
• Considerar un proceso de gana o pierde, un vencedor y un vencido.
• Temor de perder individualidad.
• Las partes interesadas consideran que el proceso de integración
requiere de modificar o perder la individualidad o identidad; o que se
exija conjuntarlas (en sentido patológico); y renunciar a la propia
idiosincrasia.
• Temor a perder el control.
• Suponer que cada grupo perderá posiciones o que tendrá que
renunciar a todo o a parte del control.
La resistencia al cambio es un fenómeno psicosocial que nos muestra
básicamente tres aspectos:
• Habla de la importancia que el sistema concede al cambio.
• Informa sobre el grado de apertura que la organización tiene.
• Facilita la detección de los temores que el sistema experimenta y los
efectos que presiente.
•

3.2.2 El proceso del cambio planeado

El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:
1. Diagnóstico de la situación.
2. Determinación de la situación deseada.

26
 3. Determinación de los cauces de acción a seguir.
4. Ejecución de las acciones.
5. Evaluación de los resultados.

-Diagnóstico de la Situación
Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visión clara de la
situación, de forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad
de cambiar y, en caso de que así sea, hacia dónde deben orientarse los
esfuerzos de cambio.

-Determinación de la situación deseada

En esta etapa se compara la situación actual, a partir de los resultados del
diagnóstico, con la situación ideal para, posteriormente determinar una
situación deseada. En ocasiones ambas son idénticas, pero muchas veces
no. La diferencia entre ésta última y la ideal consiste en lo que podríamos
llamar el factor de realismo, es decir, la situación deseada es la que
podemos alcanzar, aunque no represente lo óptimo.

27
-Determinación de los cauces de acción a seguir
En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos
apropiados para actuar sobre la situación que desea cambiar, con base en
los resultados del diagnóstico y la determinación de la situación deseada.

Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del

proceso son:
Desarrollo de Objetivos. ¿Qué se espera lograr como consecuencia
del cambio, en términos de resultados observables y de preferencias
cuantificables?
Elaboración de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los
objetivos.

Elección de los Medios Concretos de Acción.

• Identificación de los elementos humanos involucrados en la
acción.
• Establecimiento de un plan de acción
• Desarrollo de los instrumentos de control y evaluación.

28
-Ejecución de las Acciones. La puesta en práctica de la estrategia
conducente al cambio, en la que también deben preverse los mecanismos de
control que permitan verificar periódicamente si el plan es respetado o no, y
si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el
logro de los objetivos.

-Evaluación de los Resultados.

Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos
establecidos, a fin de medir el grado de éxito alcanzado y determinar qué
factores o influencias explica esos resultados.

El clima óptimo para el cambio

Sus elementos:
•Sentido de identificación e influencia en la organización.
•Apertura a la actitud creativa.
•Deseo de cambio.
•Reconocimiento.

29
 •Trabajo en equipo.
•Visión común.

Sentido de Identificación e influencia en la organización.

Donde en el trabajador se percibe al menos que éste es consciente de que
ejerce una influencia auténtica sobre las modificaciones que se hacen al
sistema de trabajo en su conjunto, que se le toma en cuenta y que puede
contribuir cuando se trata de cambiar. El que tiene la capacidad de influir, se
siente cómodo aceptando responsabilidades y aportando sugerencias.
Apertura a la actitud creativa
Experiencias de transformaciones anteriores que hayan derivado en
resultados positivos, mantienen en la organización el mensaje de interés por
la innovación y la creatividad. En su defecto, cuando menos el estímulo y la
aceptación formal de éstas cualidades como parte del
desempeño, son propicias para la aceptación cambios culturales en la
organización.
Deseo de cambio
Un razonable y sano nivel de insatisfacción con lo existente y en
consecuencia la expectativa que lleva implícita el deseo de cambio. No es en
una atmósfera de crisis donde tiene lugar el mejor cambio. El clima ideal es
aquél donde no prevalezca la frustración.
Reconocimiento
Aún y cuando sean incipientes los sistemas de reconocimiento, como
antecedentes son favorables para avanzar en los procesos de
transformación, ya que la situación a vencer es la indiferencia de los
superiores para reconocer el esfuerzo y la aportación de su personal.
Trabajo en equipo
Antecedentes de trabajo en equipo en este sentido, significan por una parte,
que la gente confía mutuamente y que puede compartir entre sí esfuerzos y
decisiones. Por otro lado la presencia del trabajo grupal es excelente para
cimentar futuros equipos de trabajo.

30
Situación ideal es la presencia de labores a nivel de comités o similares en
las esferas directivas.
Visión común
La presencia de un sistema de valores/creencias es tierra fértil para asumir
con base en éstos una nueva cultura organizacional. A la vez que se propicia
la concentración de esfuerzos y recursos.

3.3 Tipos de cambio planeado

Los cambios pueden producirse de un modo gradual, planeados o
bruscamente. Ambos modos, a su vez, presentan una gran variedad de tipos
y combinaciones. En la práctica los cambios suelen ser una combinación de
elementos de reacción y de anticipación. Por ejemplo, una crisis provoca un
cambio radical como respuesta, pero hay que decidir la dirección que
adoptará el cambio anticipadamente con el fin de maximizar el éxito a largo
plazo.
• Cambio Gradual
Es el que se produce lentamente a lo largo de un período, con un ritmo
constante o con fluctuaciones de intensidad. Ejemplo de estos cambios
pueden ser los cambios organizacionales que ocurren en una empresa en la
medida que evolucionan los procedimientos o se incorporan nuevos
miembros a un grupo de trabajo, el resto de los empleados generalmente no
necesita modificar todos los aspectos de su trabajo ni adquirir
comportamientos totalmente diferentes.
• Cambio Continuo.
Son aquellos que forman parte de la cultura de empresas u organizaciones
en su proceso de mejora continua en la adaptación de la mejor tecnología
para seguir brindando un buen servicio. El personal participa de estos
cambios y le es familiar las continuas innovaciones que se aplican.

31
• Cambio Radical.
Se trata de un cambio importante con efectos considerables, por ejemplo,
modificar radicalmente la estrategia de determinada empresa para
aprovechar un mejor mercado. El cambio puede ser comercial o estructural
pero suelen ir juntos y a gran escala. Antes de emprender cambio radicales
de cualquier tipo hay que planificarlos a fondo y considerar todas las
opciones para minimizar los riesgos.

3.3.1 Cambio en la estructura

Cambiar la estructura comprende cualquier alteración en las relaciones de
autoridad, mecanismos de coordinación, grado de descentralización,
rediseño de puestos o variables estructurales similares.
La estructura de una organización se define en términos de su grado de
complejidad, formalización y centralización.
En el contexto del cambio de la organización, el cambio estructural se refiere
a las medidas administrativas que tratan de mejorar el desempeño de las
actividades, alterando la estructura formal de las mismas y las relaciones de
autoridad. Los agentes de cambio pueden alterar uno o más de estos
componentes estructurales. O podrán implementarse más reglas y
procedimientos. Un incremento en la descentralización puede utilizarse para
acelerar el proceso de toma de decisiones. Los cambios producidos en la
naturaleza de los puestos, las bases para la departamentalización y en las
relaciones entre el personal y la asesoría, constituyen el meollo del cambio
estructural.
Esos cambios incluyen todas las revisiones que se efectúen en los métodos
para desempeñar las tareas asignadas y al introducir equipos nuevos. La
enfermería funcional es un ejemplo de especialización por tareas; reduce el
alcance y el contenido del trabajo. También es un ejemplo de enfermería la

32
especialización por habilidades el cual contribuye a la ampliación de las
funciones de un cargo o posición.
Robbins define a la estructura de una organización como “la forma en que
están divididas, agrupadas y coordinadas formalmente las tareas”; el cambio
en esta categoría significa modificar las variables estructurales, influyendo en
las relaciones de autoridad.
El rediseño de una organización en un cambio macro, se traduce en la
conversión de la estructura en su totalidad, pasar de una forma de trabajo a
otra; aunque también puede haber cambios de menor proporción, en el
sistema de incentivos por ejemplo, o en la redistribución de puestos, o en los
procesos de producción, en las políticas y procedimientos, en fin, aún cuando
el cambio no sea total, sino parcial, habrán de hacerse por lo general
modificaciones en la estructura que respondan al tipo de estrategias que se
planea instrumentar.
Estructura formal de a organización Se refiere este tipo de cambio a las
transformaciones producidas en la forma como esta organizada la empresa,
lo cual se expresa en la configuración del organigrama estructural. Aquí se
incluyen cambios globales en la dimensión funcional, por ejemplo mayor
especialización y en la estructura jerárquica o ampliación en los tramos de
control (aumento en la cantidad de personas a cargo).

3.3.2 Cambio en la tecnología

Cambiar la tecnología comprende modificaciones en la forma como el trabajo
se desempeña o los métodos y equipos utilizados. Los agentes de cambio
pueden cambiar también la tecnología empleada para convertir en productos
terminados.
Los factores de competencia o innovaciones en una organización con
frecuencia requieren que la gerencia introduzca equipos, herramientas y
métodos de operaciones nuevos. La automatización es un cambio

33
tecnológico que reemplaza a las personas por máquinas. Se inició en la
revolución industrial y continua siendo una opción para la gerencia.
No obstante, en este caso nos interesa conocer el efecto de la nueva
máquina en la estructura en la organización. Estos efectos del cambio
tecnológico en la estructura y en el comportamiento, Floyd C. Mann (1962)
analizó diversos casos reales y llego a la conclusión de que la adopción de
nuevas máquinas en las organizaciones implican grandes cambios en la
división del trabajo y en el contenido de los puestos; cambio en las relaciones
sociales de los trabajadores; mejores condiciones de trabajo; necesidad de
habilidades diferentes de supervisión, cambios de los patrones de las
carreras, procedimientos de promoción y seguridad del puesto; salarios
generalmente más altos; mayor prestigio para aquellas personas que
trabajan en la organización y operaciones continuas.
El grado y medida de estos cambios observados en la estructura y en el
comportamiento dependen de la magnitud del cambio tecnológico. Tal vez
cambio el tecnológico más visible en los años recientes se ha generado
mediante el esfuerzo de la gerencia por extender el uso de la computación.
La mayor parte de las organizaciones ahora cuentan con complejos sistemas
de información.
La tecnología ha sido considerada por muchos empresarios como una
prioridad dentro del proceso de cambio; la automatización y robotización en
la producción de bienes ha disminuido los costos y agilizado la fabricación, lo
que representa una competencia más cerrada entre los productores quienes
demandan el uso de dicha tecnología; por otro lado, en otros sectores de la
economía la computarización de las actividades administrativas ha
provocado una urgencia por la adquisición de equipo de cómputo para
optimizar las técnicas de recopilación y procesamiento de sus datos en su
administración.
La sustitución de la mano de obra humana por tecnología es una tendencia
que viene desde la revolución industrial y que cada vez crece más, pero
muchas veces la adquisición de equipo se hace sin la asesoríapertinente o

34
sin considerar las necesidades y posibilidades de la empresa, lo que produce
la obsolescencia del equipo adquirido. Lo que sí es un hecho, es que, si no
es lo más importante, si se requiere la constante actualización de las
organizaciones en esta categoría, y muchas veces resulta la más cara.
El cambio en la dimensión de la tecnología de una organización puede
responder a la simple reposición por mantenimiento de equipo o la búsqueda
intencional del fortalecimiento en maquinaria y en herramientas para la
competitividad. Entonces, el cambio tecnológico ocurre cuando se introducen
modificaciones en la operación de la maquinaria (ensambladoras, inyectoras,
prensas, hornos, calderas, etc.) y el equipo (herramientas para manejo de
materia prima e insumos, instrumental de intervención, etc.) o cuando se
sustituyen estos para dar paso a la automatización (robótica para líneas de
ensamble) y/o la sistematización (trabajo de maquinas y personal de red
local).
Lo fundamental de este tipo de cambios es la búsqueda de una nueva
vertiente de conocimientos y herramientas para producir transformaciones
sensibles en la forma de hacer las cosas. Existen, dos formas de abordar el
tema. Una de ellas es analizar el cambio tecnológico desde el punto de vista
de los resultados; es decir considerando los efectos que el mismo tiene en el
proceso de competencia de una firma.
Este enfoque, se ocupa de clasificar a las innovaciones en función de sus
resultados en el mercado una vez realizadas pero, no considera las
condiciones que hacen posible tal generación de cambio técnico. Por esta
razón es de poca utilidad para comprender las reacciones y las decisiones de
la firma que contribuyen a su supervivencia.
La otra alternativa para analizar el cambio tecnológico es hacerlo desde el
punto de vista de los insumos o “inputs” del mismo. Es decir, mediante el
estudio sobre cómo se desarrollan las capacidades tecnológicas
generadoras del cambio técnico. Este enfoque, a diferencia del anterior, no
tiene en cuenta solamente a las empresas que efectivamente realizan

35
innovaciones sino que, parte del supuesto de que no todas las empresas
poseen capacidad para generar cambio tecnológico.
En base a ello, pretende analizar las causas y los determinantes de que las
empresas tengan o no tal capacidad.

3.3.3 Cambio en las personas

Cambiar a las personas se refiere a cambio de actitudes, expectativas,
percepciones o comportamiento de los empleados.
Los agentes de cambio esencialmente hacen énfasis en técnicas o
programas para cambiar a las personas, la naturaleza y calidad de las
relaciones interpersonales de trabajo. El elemento común de estas técnicas
es que cada una busca producir cambios en o alrededor de los
recursos humanos de la organización. Entre estas técnicas tenemos:
-Entrenamiento en sensibilidad: Es un método para cambiar el
comportamiento mediante una interacción de grupo no estructurado; dirigido
por un profesional en ciencias del comportamiento y una serie de
participantes. Los participantes expresan sus ideas y sentimientos de manera
tal de establecer una discusión libre y abierta. Esta técnica
estimula y mejora a corto plazo las habilidades de comunicaciones, la
exactitud perceptual e incrementa la disposición de una persona a hacer uso
de la participación. Sin embargo esta técnica no es inmune a ciertos riesgos
psicológicos.
-Encuesta de Retroalimentación: Es una técnica para evaluar actitudes,
identificar discrepancias entre esas actitudes y las percepciones, y resolver
las diferencias mediante el uso de información de encuestas en grupos de
retroalimentación.
-Consultoría de Procesos: En esta técnica se proporciona ayuda mediante un
consultor externo a un gerente para percibir, comprender y actuar en eventos
de un proceso. Si el gerente, con la ayuda del consultor no puede resolver el

36
problema, el consultor ayudara al gerente a localizar a un experto que tenga
los conocimientos apropiados.
-Integración de Equipos: Los miembros del equipo de trabajo interactúan
para determinar como cada miembro piensa y trabaja. Por medio de una
gran interacción, actividades que podrían incluirse en un programa de
interacción de equipos comprenden el establecimiento de metas en grupo,
desarrollo de relaciones interpersonales positivas entre los integrantes, se
analiza la participación y responsabilidad de cada miembro en el proceso del
equipo.
-El cambio organizacional está basado en la gente, no en la tecnología, y
algunos consultores piensan que la gente es el elemento más importante con
el que cuenta una organización; es en esta categoría donde los consultores
organizacionales concentran su trabajo, ya que deben trabajar para el
cambio de actitudes y comportamiento, a través de procesos de
comunicación y de solución de problemas.
Hoy en día se requiere de trabajadores, que no sólo posean un cúmulo de
habilidades, sino una actitud positiva hacia el aprendizaje. “Para prosperar
hoy en día las personas tienen que dominar la manera de aprender con
rapidez una amplia gama de habilidades. Deben estar dispuestas a modificar
las viejas maneras de hacer las cosas con objeto de aprender a realizar
nuevas tareas y adaptarse a nuevos conocimientos”.
No todas las personas están dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido
y, aun que estén dispuestas es muy fácil volver a los antiguos padrones de
funcionamiento. Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa de tomar
un cambio efectivo y duradero. Básicamente, la idea es de descongelar
valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores.

A nivel personal el cambio también implica pasar indefectiblemente por tres

estados muy importantes:
• El primero tiene que ver con la finalización del viejo estado de
cosas, el "dejar ir algo".

37
 • El segundo es la zona neutral, etapa a la que nos referimos al
mencionar el concepto de transición. Es el proceso psicológico por el que las
personas deben pasar para encontrarse en sintonía con la nueva situación.
Es importante entender que el cambio no sucede sin este proceso.
• El tercero es el nuevo inicio, los primeros pasos dentro de la nueva
realidad.

Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas

de resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad
abierta a los cambios, una cultura, que permita acoger las buenas iniciativas,
así como desechar las malas.

La finalización
Algunos de ellos perciben que pierden y otros que ganan con el cambio. Es
por eso que en esta etapa resulta prioritario:
• Presentar el caso (el porqué) del cambio con el mayor cuidado y
grado de detalle posible.
• Generar sentido de urgencia
• Formar un grupo que sustente el cambio. Incrementar
permanentemente el número de personas que se suman para responder por
el cambio.

• Debe tratarse de mantener un trato lo más personalizado posible.

• Asegurarse de que, en definitiva, todos conozcan los beneficios
personales que les deparará el cambio.
• Las personas demuestran cierto grado de angustia y "bloqueos" en la
compresión integral del cambio.
En este sentido, las personas suelen encontrarse en situaciones en las que
ni siquiera quieren comprender el cambio. Operan evidentes mecanismos de
negación, que hacen necesario:

38
 • Dar a la gente información precisa sobre el cambio y su secuencia.
En la mayoría de los casos, es necesario redundar en la información;
• Definir claramente lo que ha finalizado y asegurar que la situación
anterior termina definitivamente.
• Permitir que la gente guarde su pasado con orgullo y no con culpa.
• Manejar con sumo cuidado la comunicación.
• Fomentar la participación de la mayor cantidad posible de individuos
afectados.

La finalización es una etapa de duelo, que no puede obviarse en el

proceso del cambio.

*ACTITUDES
Valores
Normas

*EXPECTATIVAS

PERSONAS
*PERCEPCIONES

*COMPORTAMIENTO

Actitud
Tendencia a comportarse de una forma consciente y persistente ante
determinadas situaciones, objetos, hechos o personas. Este bloque de
contenidos se completa con los valores y las normas.
• Valor: Fundamento esencial de las creencias y las conductas con
relación al cual los sujetos se sienten comprometidos. Es más estable que la
actitud.

39
 • Norma: Guía de la actuación que constituye un vínculo para los
miembros de un determinado grupo.

Expectativa
Es una suposición centrada en el futuro, puede o no ser realista.

Percepción
• Proceso mental y cognitivo que nos capacita para interpretar y
comprender lo que nos rodea. Proceso por el que el individuo organiza una
información abundante (estímulos) de acuerdo a pautas significativas.
• Proceso mediante el cual el individuo selecciona, organiza e
interpreta la información sensorial, para crear una imagen significativa del
mundo.
• Es un componente del conocimiento en donde el sujeto aplica el
interactuar con el mundo objetivo a percibir.

Comportamiento
Se refiere a acciones de las personas, un objetivo u organismo, usualmente
en relación con su entorno o mundo de estímulos. El comportamiento puede
ser consciente o inconsciente, público u oculto, voluntario o involuntario,
según las circunstancias que lo afecten.

Como detectar quienes se oponen al cambio

En el trabajo se produce una ley de la física: cada acción desata una
reacción opuesta, de la misma intensidad. Los rebeldes del cambio se ven en
la obligación de enfrentar a sus opositores: los que se resisten a cambiar.
¿Cómo descubrirlos? Escuche lo que dicen.
1) Eso parece riesgoso.
2) Volvamos a las fuentes.
3) Antes no funcionó.
4) Estamos bien así.

40
5) No hay amenazas.
6) No hay presupuesto.
7) Habrá consecuencias imprevistas.
Los negocios están en permanente cambio. La competencia está en
permanente cambio. La tecnología está en permanente cambio.
No hay un momento mejor que este para ser un rebelde del cambio.

Actitudes
La actitud de un empleado es lo que determina el funcionamiento de una
empresa, puesto que si se cumple con los buenos valores y los valores del
trabajador la empresa funcionara adecuadamente y los cambios dados en
ella no serán una dificultad para el mejoramiento de la
misma.
La actitud esta ligada con el comportamiento y las percepciones de un
empleado, si tiene buenos valores su actitud es bueno y así mismo el
comportamiento es el adecuado. Al efectuarse un cambio y dando la
información necesaria al empleado, su mentalidad es diferente y percepción
le ayuda a dar un mejor enfoque y así facilita el cambio.

Los Valores Deseables

Es una posible división de los valores empresariales, sólo como una manera
lógica y coherente de conducir el análisis, pudiera ser de forma general y
simplificada en valores de trabajo y virtudes humanas; división ésta, que
denotará evidentemente la estrecha relación entre los mismos y su biunívoca
correspondencia.
VALORES DE TRABAJO. Estos son particularmente apropiados para el
ambiente en que se trabaja, para el oficio y la manera de realizarlo.
1. Rendir siempre al más alto grado de competencia.
2. Tomar la iniciativa, prever los riesgos, correr con ellos y asumirlos.
3. Adaptarse al cambio con dinamismo, criterios propios y de equipo.
4. Tomar decisiones y colegiarlas cuando sea necesario.

41
5. Trabajar en cooperación, como equipos, superando los conceptos
tradicionales de trabajo en grupo.
6. Cultivar la confianza, la amistad, la sinceridad, el respeto, la inteligencia, la
capacidad de crear, de innovar.
Virtudes Humanas
Apropiadas para vivir y trabajar fructíferamente en una sociedad más amplia.
De hecho, se constituyen en valores sociales.
Ser abiertos, especialmente en cuanto a la información, al conocimiento y a
las noticias de problemas previstos o actuales. Compartirlos, comunicarlos,
discutirlos, en el mejor interés de la empresa.
Confiar y ser dignos de confianza.
Respetar a los demás, clientes, proveedores, colegas y colaboradores de
todos los niveles y respetarse a sí mismo.
Responder de nuestros actos, aceptar la responsabilidad que de ellos se
deriven.
Juzgar y ser juzgados, recompensar y ser recompensados de acuerdo con
nuestro propio rendimiento.
No buscar provecho propio, por encima y en detrimento del provecho social y
de la organización a la cual debemos nuestros esfuerzos.
Lealtad y respeto hacia la organización.
Valores Indeseables
Estos, serán altamente perjudiciales para la organización y naturalmente
para las personas que la conforman.
Las consecuencias, también indeseables, perdurarán por mucho tiempo en
ambos, la empresa y las personas, provocando resultados igualmente
indeseables por un período de tiempo difícil de determinar, lo cual deteriorará
sensiblemente la imagen de la empresa, la confianza que se pueda depositar
en la misma y los beneficios que puedan derivarse de su gestión.

42
Beneficios De Tener Buenos Valores
Pensando en los objetivos, la misión y la visión de cualquier empresa que
aspire a la excelencia y para una organización cuyas actividades se centran
básicamente en el cliente, la sociedad, sus socios, sus empleados y el
respeto estricto al medio ambiente. Podremos decir: “Es un gusto y placer
volver atenderlos”

1. La satisfacción y crecimiento del cliente, la comunidad e intereses sociales

son la más alta prioridad.
2. Las estrategias, las metas y los objetivos establecidos para asegurar la
satisfacción y crecimiento continuo del cliente y de la comunidad, están
claramente definidos, comunicados y entendidos.
3. La gerencia cree en la excelencia, la promueve, la busca en toda la
organización y no sólo participa sino que se encuentra involucrada en su
obtención.
4. La iniciativa y el ingenio aplicados a la ejecución de los negocios, a la
solución de los problemas, y al alcance de los objetivos de trabajo se
estimulan, se reconocen, se premian y se apoyan en toda la organización.
5. Los deberes y responsabilidades de todos los empleados están
claramente definidos, divulgados, colegiados, respetando su identidad,
reconociendo y estimulando sus méritos personales.
6. Las estructuras de recompensas reconocen las contribuciones y los logros
de resultados que satisfacen y hacen crecer al cliente y a la comunidad,
mejoran la imagen, la eficiencia económica, la rentabilidad y el impacto de la
empresa en la sociedad.
Somos responsables de mantener en buenas condiciones la propiedad que
tenemos el privilegio de usar, y de proteger el medio ambiente y los recursos
naturales que la sociedad a puesto en nuestras manos.

43
Expectativas
Esto corresponde principalmente a las obligaciones que tiene un líder en la
empresa, él encargado de hacer que el cambio realizado en la empresa se
lleva a cobo en el tiempo planedo, puesto que un cambio tiene que cumplir
con una secuencia y con un determinado tiempo; además de dar la
mentalidad adecuada para un buen cambio para los empleados haciendo
que su mentalidad a futuro cambien, deben ser predicador a través de su
propio ejemplo y sobre la base de sus propias actuaciones.
Esto dará como resultado un cambio a poco tiempo.
El líder tiene que dar libertad, tiene que expresar confianza en sus
colaboradores, tiene que saber que en muchas ocasiones cuando se esté
realizando una negociación, se esté realizando un trabajo, un análisis o una
valoración, sea necesario tomar una decisión, él podrá estar sentado bien
lejos del lugar de los hechos.
El líder está obligado a entrenar y preparar a sus colaboradores, a su equipo,
porque cuando suena la señal, el equipo es el que sale al terreno a tomar las
decisiones individuales para lograr la meta y los objetivos previstos para y
por la organización, para el beneficio de la misma.
El líder tiene que saber aceptar los errores, pues éstos siempre pueden estar
presentes en las decisiones humanas.
El líder tiene que darles a los empleados las herramientas que necesitan
para que éstos puedan desarrollar exitosamente sus funciones, sin perder de
vista cuáles son las herramientas en dependencia de dichas funciones; no se
puede patinar en el hielo con zapatos de tenis, no se puede jugar al fútbol
con un traje de esgrimista, no se puede competir en natación con un traje de
béisbol.

Lo único sólido a lo cual es posible aferrarse, es a la certeza de que

cualquier cosa que pasa hoy, ya habrá cambiado al día siguiente.

44
3.4 Desarrollo Organizacional.

Es un esfuerzo libre e incesante de la gerencia que se vale de todos los

recursos de la organización con especialidad el recurso humano a fin de
hacer creíble, sostenible y funcional a la organización en el tiempo.
Dinamiza los procesos, crea una estilo y señala un norte desde la
institucionalidad.

3.4.1 Conceptos básicos

El doctor Richard Beckhard. La define como “Un esfuerzo: (a) planeado, (b)
que cubre a la organización, © administrado de desde la alta dirección (d)
que incrementa la efectividad y la salud de la organización, mediante (e) la
intervención deliberada en los procesos de la organización utilizando el
conocimiento de las ciencias de la conducta”.
En el libro fundamentos de la comunicación organizacional la escritora Maria
Elena Mendoza Fung propone una definición muy cercana a la anterior:
“Proceso planeado que abarca la totalidad de la organización buscando la
eficacia y la transformación cultural para asegurar la competitividad de la
organización y sus empleados.

3.4.2 Tipos actividades desarrollo organizacional

1. Actividades de diagnóstico. Para cerciorarse del estado del sistema, del
estado de un problema, etc.
2. Actividades de formación de equipos. Para incrementar la operación
efectiva de los equipos del sistema.

45
3. Actividades intergrupo. Para mejorar la efectividad de los grupos
interdependientes.
4. Actividades de retroalimentación de encuestas. Trabajan en forma activa
en los datos producidos por una encuesta y en diseñar planes de acción
basados en ellos.
5. Actividades de educación y capacitación. Para mejorar los conocimientos,
habilidades y capacidades del individuo.
6. Actividades tecnoestructurales o estructurales. Para mejorar la efectividad
de las entradas técnicas o estructurales y las restricciones que afectan a los
individuos o a los grupos. Las actividades pueden sumir la forma de (a)
experimentar con nuevas estructuras de la organización y evaluar su
efectividad en términos de metas específicas o (b) idear nuevas formas de
aplicar recursos técnicos a los problemas.
7. Actividades de consultoría de procesos. Ayudan al cliente a percibir y
comprender los acontecimientos del proceso que ocurren en el ambiente del
cliente y actuar conforme a ellos.
8. Actividades de desarrollo organizacional. Mejora las habilidades
gerenciales y de liderazgo del individuo, continúa con las actividades de
mejoramiento del equipo y después con las actividades de relaciones
intergrupo.
9. Actividades de conciliación de terceras partes. Para ayudar a dos
miembros de una organización a manejar su conflicto interpersonal.
10. Actividades de orientación y consejo. El consultor y otros miembros de la
organización trabajan con los individuos para ayudarles (a) a definir las
metas del aprendizaje, (b) enterarse de como ven los demás sus conductas y
© aprender nuevos modos de conducta para ver si los ayudan a alcanzar
mejor sus metas.
11. Actividades de planificación de la vida y la carrera. Establecimiento de
objetivos y la forma en que deben actuar para lograrlos.
12. Actividades de planificación y de establecimiento de metas. Teoría y
experiencia en la planificación y el establecimiento de metas, empleo de

46
modelos de resolución de problemas, paradigmas de planificación, modelos
de discrepancia de la organización ideal en comparación con la organización,
etc.
13. Actividades de administración estratégica. Para reflexionar en forma
sistemática en la misión y en las metas básicas de la organización, de una
naturaleza tanto reactiva como proactiva.
14. Actividades de transformación organizacional. Cambios a gran escala del
sistema; actividades diseñadas para causar un cambio fundamental en la
naturaleza de la organización.

3.5 Administración de la creatividad y las innovaciones

La creatividad es la capacidad de producir respuestas originales a cualquier

problema.
Rápida
Eficaz
Llegando a la raíz del problema
Innovación es la aplicación de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios
y prácticas, con la intención de ser útiles para el incremento de la
productividad de la empresa.
Nuevas maquinarias
Forma de elaborar el trabajo
Horarios de trabajo
Cambios en la manera de ofrecer el servicio que presta la empresa
Importancia de la creatividad empresarial
Creatividad para una empresa debe entenderse como innovación y
explotación de nuevas posibilidades para atraer clientes, como el las
empresas se debe hacer todo lo posible para promover la creatividad al
interior de los negocios, pues esta es la principal estrategia que permitirá
asegurar la fidelidad de los clientes.

47
Pensamiento creativo
El pensamiento creativo es pensamiento estructurado en una manera que
tiende a llevar a resultados creativos
Se llama creativa a una persona cuando consistentemente obtiene
resultados creativos, resultados originales y apropiados por el criterio del
dominio en cuestión (la empresa).
Se trata de un proceso complejo, que se le puede considerar como un
conjunto de fases interactuantes tales son:
Percepción: una persona que manifiesta tendencia original acostumbra a
observar la sociedad desde una perspectiva diferente a la del individuo
normal (que no posee esta característica).
Incubación: es la parte más misteriosa del proceso creador y tiene lugar en el
subconsciente de la persona.
Inspiración: la salida de toda esta actividad mental consciente e inconsciente,
por lo general, como un flash, una percepción instantánea.
Verificación: la inspiración o iluminación solo representa el final del comienzo
del proceso creador

Características esenciales del pensamiento creativo

la fluidez: se refiere a la capacidad de generar una cantidad considerable de
ideas o respuestas a planteamientos establecidos.
la flexibilidad: considera manejar nuestras alternativas en diferentes campos
o categorías de respuesta, es voltear la cabeza para otro lado buscando una
visión más amplia, o diferente a la que siempre se ha visto.
la originalidad: que es el aspecto más característico de la creatividad y que
implica pensar en ideas que nunca a nadie se le han ocurrido o visualizar los
problemas de manera diferente.
La elaboración: Una característica importante en el pensamiento creativo es
la elaboración, ya que a partir de su utilización es como ha avanzado más las
empresas (industria).

48
Fases del proceso creativo
El desarrollo del proceso creativo puede producirse de dos maneras: paso a
paso por un camino organizado, o bien de una manera inconsciente por
reorganización repentina
En el proceso de creación organizada las fases del proceso creativo son:
preparación: análisis para delimitar el problema concreto, ver sus
componentes y su relación con el todo antes de dar el paso siguiente.
producción: sopesar las diferentes posibilidades de solución del problema a
través de la asociación consciente de ideas para transformar y mejorar las
combinaciones. decisión: las combinaciones son sopesadas y comprobadas
mediante evaluación de las mismas.

El administrador creativo
En términos generales las personas creativas producen muchas ideas
novedosas que hacen bien a la organización. No cabe duda que las
personas novedosas hacen grandes aportaciones en el desarrollo de una
empresa. Los administradores tienen que tener en cuenta los riesgos que
implica el adoptar ideas originales y su conversión en practicar la innovación.

Aspectos que debe tomar en cuenta un administrador

Creación de climas propicios.
Informar y desarrollar a los colaboradores.
Difusión de la creatividad como valor.
Receptividad a las sugerencias.
Identificación de focos de innovación.
Análisis y definición de problemas.
Atención a la deseada alineación y sinergia.
Evaluación de las propuestas innovadoras.
Poner en práctica las ideas valiosas.

49
Reconocimiento de los esfuerzos creativos.

3.5.1 Creatividad individual

La creatividad, denominada también inventiva, pensamiento original,
imaginación constructiva, pensamiento divergente… pensamiento creativo,
es la generación de nuevas ideas o conceptos, o de nuevas asociaciones
entre ideas y conceptos conocidos, que habitualmente producen soluciones
originales.
La Creatividad no se enseña ni se aprende en los libros, sino con la práctica
diaria y reflexiva de todas las formas de expresión unidas a una imaginación
transformadora y transgresora, que convierte al ser humano en un crítico y
transformador de su entorno.”
La creatividad individual es, sin duda, la base de cualquier tipo de cambio
que podamos imaginar en nuestro mundo, sin embargo actualmente se han
desarrollado dentro de algunas organizaciones una serie de equipos de
personas especialmente destinados a generar nuevas ideas con el fin de
aprovechar tanto la imaginación individual como la colectiva: son los grupos
creativos.
La originalidad, la flexibilidad mental , la curiosidad por las cosas nuevas, la
tolerancia, la visualización, la persistencia o la insumisión hacia lo
comúnmente aceptado son algunas de estas características especiales que
distinguen a la persona especialmente creativa de la que no lo es.
La innovación es una fundamental fuente de éxito en la economía de
mercado ante un entorno cambiante y sumamente competitivo. “La
creatividad es de vital importancia para nuestra vida diaria, como para las
organizaciones comerciales.

50
3.5.2 Creatividad e innovaciones en la organización
La innovación es una fundamental fuente de éxito en la economía de
mercado ante un entorno cambiante y sumamente competitivo. “La
creatividad es de vital importancia para nuestra vida diaria, como para las
organizaciones comerciales.
En la dirección de empresas ésta es un factor importante para el éxito y un
elemento clave en tres cosas por lo menos”.
Primero, la estrategia competitiva que consiste en hallar maneras
imaginativas para constituirse en más habilidoso que la competencia.
Segundo, inventar productos y servicios novedosos en el mercado.
Tercero, uso imaginativo de las técnicas publicitarias y de promoción.
Los individuos difieren fuertemente en su capacidad de ser creativos. Los
que poseen este don en alto grado tienden a ser más originales que las
personas menos creativas. Las personas creativas también suelen ser más
flexibles: pueden y están dispuestas a cambiar de enfoques cuando abordan
un problema.
Prefieren la complejidad a la simplicidad y tienden a ser más independientes
que las personas menos creativas, adhiriéndose a sus convicciones cuando
alguien pone en tela de juicio sus ideas. También tienden a cuestionar la
autoridad y a desobedecer órdenes que no tienen sentido para ellas.
Del mismo modo que los individuos difieren en su capacidad de poner en
práctica su talento creativo, también las organizaciones difieren en su
capacidad de traducir en nuevos productos, procesos o servicios los talentos
de sus integrantes
En la aldea global una corporación puede liderar el mercado con su bien o
servicio, pero ello no significa la desaparición de la competencia. La curva de
demanda se ha segmentado en un número casi infinito de nichos y los
productores de menor calibre apuntan cada vez más a situarse dentro de
algunos de ellos.

51
El reto de estos tiempos en todo lo atinente a creatividad e innovación pasa
por descubrir una necesidad insatisfecha, casi sin importar el número de
demandantes, pero que se constituya automáticamente en un nuevo nicho
de mercado. En esa línea marchan todos los servicios
personalizados.
“El éxito depende de la relación dual entre las ideas y la transformación de
las ideas seleccionadas en innovaciones prácticas. Las innovaciones sólo
acontecen cuando las ideas implementadas satisfacen un objetivo claro,
como la realización de una tarea más productiva (mejor, más barata, o más
estética
Las empresas de éxito se distinguen entre otras cosas por adaptar las
técnicas predominantes a su propia cultura, estilo, estrategia y
posicionamiento en el mercado. Pero siempre, hay elementos que deben ser
tenidos en cuenta, tales como una fuerte orientación hacia el mercado tanto
en el vértice superior como en los niveles inferiores y una fluida
comunicación entre todos los estratos de la firma.
Ha surgido la empresa flexible. A partir de este momento, “para que una
empresa pueda competir ya no basta con que piensen unos pocos: necesita
las ideas y las iniciativas de todos sus empleados”

3.5.3 Tipos de planeación

Planeación Estratégica.
Es la planeación de tipo general proyectada al logro de los objetivos
institucionales de la empresa y tienen como finalidad básica el
establecimiento de guías generales de acción de la misma.
Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir
sobre los objetivos de una organización, sobre los recursos que serán
utilizados, y las políticas generales que orientarán la adquisición y

52
administración de tales recursos, considerando a la empresa como una
entidad total.
Las características de esta planeación son, entre otras, las siguientes:
- Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes
específicos subsecuentes.
- Es conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de dirección.
- Establece un marco de referencia general para toda la organización.
- Se maneja información fundamentalmente externa.
- Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros tipos de
planeación.
- Normalmente cubre amplios períodos.
- No define lineamientos detallados.
- Su parámetro principal es la efectividad.
Planeación Táctica.
Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere
a las cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de
actividad de las empresas y al empleo más efectivo de los recursos que se
han aplicado para el logro de los objetivos específicos.
La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los
diferentes procesos; mientras más largo es el elemento tiempo, más
estratégica es la planeación. Por tanto, una planeación será estratégica si se
refiere a toda la empresa, será táctica, si se refiere a gran parte de la
planeación de un producto o de publicidad.
Algunas de las características principales de la planeación táctica son:
- Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeación estratégica.
- Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio.
- Se refiere a un área específica de actividad de las que consta la empresa.
- Se maneja información externa e interna.
- Está orientada hacia la coordinación de recursos.
- Sus parámetros principales son efectividad y eficiencia.
Planeación Operativa.

53
Se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas específicas que
deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones.
Las características más sobresalientes de la planeación operacional son:
- Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y
táctica.
- Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico.
- Trata con actividades normalmente programables.
- Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión.
- normalmente cubre períodos reducidos.
- Su parámetro principal es la eficiencia.
Introducción
Los gerentes deben mirar la planificación y el control de gastos como
acciones necesarias para mantener niveles razonables de gastos, en apoyo
a los objetivos y los programas planificados de la empresa. La planificación
de los gastos no debe enfocarse a la disminución de los mismos, sino más
bien a un mejor aprovechamiento de los recursos limitados. Vistos bajo esta
perspectiva, la planificación y el control de los gastos pueden resultar bien
sea en mayores o en menores desembolsos.
La planificación y el control de gastos deben concentrarse sobre la relación
entre los desembolsos y los beneficios derivados de esos desembolsos. Los
beneficios deseados deben verse como metas y por consiguiente, deben
planificarse suficientes recursos para apoyar las actividades operacionales
que sean esenciales para su logro.
Algunas compañías recortan los gastos sin considerar los efectos sobre los
beneficios. Otras no comprometen suficientes recursos en el mantenimiento
de activos tales como el equipo y los edificios.
Inevitablemente, tales decisiones de corto alcance, si bien reducen en forma
temporal los gastos, pronto originan mayores costos debido a las
descomposturas, máquinas ineficientes, empleados frustrados, tolerancias
de máquinas defectuosas, elevados costos de reparaciones y cortas vidas de
los activos. El control de costos debe ligarse con firmeza con: 1) las futuras

54
metas y las operaciones planificadas y 2) las responsabilidades
organizacionales. La esencia del control de gastos es el concepto de un
estándar; esto es, el importe máximo de un gasto bajo un grupo dado de
condiciones.
Diferencia entre costo y gasto.
Para propósitos de la contabilidad financiera, el costo se define como un
desembolso que se registra en su totalidad como un activo y se convierte
en gasto cuando “rinde sus beneficios” en el futuro. Por consiguiente, una
cuenta de costo es una cuenta de activo. El gasto se define como un
desembolso que se consume corrientemente, o como un costo que “ha
rendido ya su beneficio”. Para fines de la contabilidad administrativa, estos
términos no se definen con tal rigidez, pues “a veces se utilizan para
significar un activo y en otras ocasiones un gasto.”
Clasificación de los cotos por áreas de responsabilidad.
Dado que el control se ejerce a través de responsabilidades, es necesario
que los costos se planeen por áreas o centros organizacionales de
responsabilidad. El catálogo de cuentas que emplea el departamento de
contabilidad y el diseño de los presupuestos se planifiquen por áreas o
centros organizacionales de responsabilidad. El catálogo les específica de la
compañía.
Las asignaciones de costos, esenciales para los propósitos de la contabilidad
financiera (costeo del producto, etc.) resultan inapropiadas para fines de
control. Por lo general, es arbitraria la base que se usa para la asignación de
un gasto y el importe resultante no es controlable por la unidad
organizacional que es objeto de esta aplicación.
2. Comportamiento del Costo.
El conocimiento del comportamiento del costo, es decir, la respuesta de un
costo a diferentes volúmenes de la producción, resulta esencial en la
planificación y el control de costos. Puede percibirse el comportamiento del
costo ya sea desde el ángulo ventajoso de la empresa en su conjunto.

55
El comportamiento del costo plantea un aspecto práctico: al aumentar o
disminuir la producción (nivel de actividad) en un centro de responsabilidad
con cada gasto asignado a ese centro. Cuando los gastos se miran en
relación con los cambios en la producción, surgen tres distintas categorías de
gastos:
Gastos Fijos: Son aquellos que, mes a mes, se mantienen constantes en su
monto total, independientemente de las fluctuaciones en el volumen del
trabajo realizado. Como ejemplos de gastos fijos se tienen: los salarios, los
impuestos sobre la propiedad, los seguros y la depreciación (en línea recta).
Gastos Variables: Son aquellos que cambian en su monto total, directamente
con las fluctuaciones en la producción o volumen del trabajo realizado. La
producción debe medirse en términos de alguna base de actividad, como el
número de unidades completadas, según sea las actividades del centro de
responsabilidades. Ejemplos de costos variables en una fábrica son los
materiales directos, la mano de obra directa, el consumo de energía
eléctrica, etc.
Gastos Semivariables: Son aquellos que no son fijos ni variables porque
poseen las características de ambos. Al cambiar la producción, los gastos
semivariables cambian en la misma dirección, pero no en proporción a la
fluctuación de la producción.
La determinación de la relación de los gastos con la producción, o el volumen
de actividad, es necesaria para la aplicación de técnicas tales como los
presupuestos flexibles de gastos, el análisis de costo-volumenutilidad, el
análisis del costo marginal, el costeo directo y el análisis del costo diferencial.

Gastos controlables y no controlables.

La diferenciación entre gastos controlables y no controlables está

íntimamente relacionada con la clasificación de gastos por áreas de
responsabilidad. Los gastos controlables son aquellos que se encuentran

56
sujetos a la autoridad y responsabilidad de un gerente específico. De tenerse
cuidado al respecto, porque la clasificación de una partida de
gasto como controlable o no controlable debe hacerse dentro de un marco
especifico de responsabilidad y de tiempo.
El concepto de controlabilidad es útil para control de los gastos, si la
clasificación de los costos se relaciona con las áreas o centros de
responsabilidad. Cada gasto en un centro de responsabilidad debe ser
claramente identificado, bien sea como controlable o como no controlable,
dentro de ese centro especifico.
En la aplicación de este concepto tal vez convenga, ocasionalmente,
establecer dos cuentas para un determinado tipo de gasto, en un área de
responsabilidad.
Algunas compañías presentan en el informe mensual de desempeño, para
cada área o centro de responsabilidad, solo aquellos gastos que son
controlables dentro de esa área. Otras compañías incluyen todos los gastos
del centro de responsabilidad, pero identifican claramente los gastos
controlables y los no controlables. Cualquiera que sea el método aplicado, es
importante que todos los gastos se incluyan en algún informe de desempeño
y se identifiquen como responsabilidad de un gerente especifico. Un centro
de responsabilidad en particular, debe presentarse como controlable en el
informe de desempeño para un centro de responsabilidad de nivel más alto.
Observe que las clasificaciones de gastos no son sinónimos. A corto plazo,
los gastos fijos usualmente no están sujetos al mismo grado de control que
los gastos variables. Por su naturaleza, prácticamente todos los gastos
variables son controlables en una corto plazo. Por otra parte, la depreciación
sobre una base de producción, por ejemplo, es un gasto variable que es no
controlable en un corto plazo. Por lo contrario, cierto salarios son
controlables en un plazo, aun cuando sean gastos fijos.

Reducción de costos y control de costos.

57
Los programas de reducción de costos (o de gastos) se dirigen a esfuerzos
específicos para reducir los costos (o de gastos) se dirigen a esfuerzos
específicos para reducir los costos por medio de mejorar los métodos,
predisponer el flujo del trabajo y simplificar los productos.
El control de costos incluye la reducción de costos. En un sentido más
concreto, el control de costos puede concebirse como los esfuerzos de la
administración debe acometer el problema de los costos de varias maneras,
como programas de reducción de costos, planificación de costos y atención
constante a las decisiones generadoras de costos. A menudo, es
recomendable atender por separado los conceptos de reducción de costos y
control de costos.

3. Planificación de gastos.
Al desarrollarse el plan táctico de utilidades, deben evaluarse con cuidado los
gastos para cada área o centro de responsabilidad. En armonía con el
concepto de la participación, la planificación de gastos debe involucrar a
todos los niveles de la administración. La participación es esencial en el
desarrollo de presupuestos realistas de gastos para cada área de
responsabilidad. Al planificarse los gastos para un centro dado de
responsabilidad, debe antes planificarse la producción o la actividad para
dicho centro.
Con respecto al desarrollo formal del plan táctico de utilidades a corto plazo,
hemos de esperar desarrollar un presupuesto de gastos esperados para
cada área o centro de responsabilidad. Para desarrollar los planes de
manufactura que se incorporarán en el plan de utilidades a corto plazo, es
habitual la secuencia de presupuestos que se indica a continuación:
desarrollan inmediatamente después de que se ha completado y aprobado
tentativamente el presupuesto de producción.
Presupuesto de gastos de producción (o gastos indirectos de fabricación)—
Se desarrollan inmediatamente después de que el presupuesto de
producción, según ha sido aprobado tentativamente, se ha convertido a las

58
producciones esperadas (sin importar cómo se midan) para los distintos
departamentos productivos y de servicios en la fábrica.
Presupuesto de gastos de distribución—Se desarrollan simultáneamente con
el plan de ventas, porque son mutuamente dependientes.
Presupuesto de gastos de administración—Se desarrollan inmediatamente
después de que el plan de ventas aprobado (o quizá también el presupuesto
de producción), se ha convertido a la actividad planificada para cada
departamento administrativo involucrado.
Para cada centro de responsabilidad deben incluirse presupuestos detallados
de gastos en el plan de utilidades a corto plazo, por varias razones,
principalmente con el propósito de que:
Los distintos ingresos y gastos asociados planificados, puedan englobarse
en un estado de resultados también planificado.
El flujo de salida de efectivo, requerido para costos y gastos pueda
planificarse de manera realista. Pueda proporcionarse un objetivo inicial para
cada centro de responsabilidad.
Pueda proveerse un estándar, y usarse durante el periodo cubierto por el
plan de utilidades para cada gasto en cada área o centro de responsabilidad,
a fin de compararlo con el gasto real en los informes de desempeño. Estas
cuatro razones sugieren la importancia de la cuidadosa planificación de los
gastos y el uso de los planes resultantes, para la planificación, el control y la
evaluación subsecuentes.

4. Planificación de los gastos de Producción (o gastos indirectos de

fabricación).
Los gastos indirectos de fabricación son aquella parte del costo total de
producción que no es directamente identificable con (o rasteable hacia)
productos o trabajos específicos. Los gastos indirectos de fabricación se
componen de: 1) material indirecto, 2) mano de obra indirecta (incluyendo
salarios) y 3) todos los demás gastos misceláneos de la fabrica.

59
Los gastos indirectos de fabricación comprenden numerosos y diferentes
conceptos de gastos, lo cual causa problemas en su prorrateo o distribución
entre los productos. En vista de que existen numerosos y variados tipos de
gastos, su control por centro de responsabilidad, con frecuencia se vuelve
sumamente difuso.
Existen dos diferentes tipos de centros de responsabilidad (o departamentos)
en la mayoría de las compañías fabricantes: de producción y de servicio. Los
centros de producción son aquellos departamentos de manufactura que
trabajan directamente sobre los productos que se fabrican. Los
departamentos de servicio no trabajan sobre los productos en forma directa,
sino más bien suministran servicios a los departamentos de servicios. Los
departamentos de servicio típicos en una fabrica son: el departamento de
mantenimiento o de reparaciones, el departamento de energía eléctrica, el
departamento de compras, el departamento de administración general de la
fábrica. La responsabilidad por la operación de cada departamento debe
clasificarse de manera separada en el catalogo de cuentas que utiliza el
departamento de contabilidad de costos. Los gastos de cada departamento
deben planificarse y controlarse en forma separada.
Para los propósitos tanto de los presupuestos como de la contabilidad de
costos, los gastos indirectos de fabricación crean los dos siguientes
problemas:
Control de los gastos de producción, o gastos indirectos de
fabricación.
Asignación (y/o prorrateo) de los gastos indirectos de fabricación entre
los productos manufacturados (costeo de productos).

Estos dos problemas demandan diferentes soluciones. A menudo se les mira

como un solo problema, lo cual limita un tanto el carácter utilitario de la
solución. La diferencia entre ambos problemas es crucial en cuanto
concierne a la asignación a los departamentos de producción tanto de los

60
costos indirectos de los departamentos de servicio como de otros gastos de
la fabrica.
Control de los Gastos Indirectos de Fabricación. Para controlar los gastos
indirectos de fabricación, deben considerarse gastos “limpios”, esto es, los
gastos directos únicamente, con exclusión de todo gasto asignado (o
prorrateado). Es preferible que el uso del servicio que el uso del servicio sea
controlado sobre la base de las unidades de servicio, más que sobre la base
de su costo.
Costo De Productos. Para planificar el costo de los artículos a producir, es
necesario que todos los costos de gastos indirectos de fabricación sean
asignados a la producción. El control de los costos y el costeo de productos,
se resuelven usando un enfoque diferente para cada propósito.
Los costos se acumulan y se informan, para efectos de control, antes de
ninguna asignación, después sigue el costeo de productos, empleando
procedimientos de asignación o distribución de costos.
Para efectos del plan de utilidades de corto plazo, el presupuesto de los
gastos generales de producción incluye un presupuesto de gastos para cada
departamento en la fabrica, siguiendo las clasificaciones de gastos que se
usan en el departamento de contabilidad de costos. La seguridad con la que
puedan elaborarse los planes de gastos dependen de: 1) la confiabilidad de
los registros contables y 2) la seriedad de la actitud de la administración
hacia la planificación de los gastos.
Al igual que con la mayoría de los subpresupuestos, es conveniente disponer
de estimaciones de los gastos de producción, preparadas por los gerentes de
manufactura. El gerente de cada centro de responsabilidad debe ayudar en
la preparación de los presupuestos de gastos.

Selección de la Base de Actividad

Uno de los principales problemas en la planificación y el control de los gastos
en la elaboración de una medida apropiada de la producción o actividad,
para cada área o centro de responsabilidad. La medida que se seleccione

61
para tal propósito se denomina la base de actividad, o el factor estriba en
seleccionar una medida común, o equivalente, que pueda identificarse con
cada producto o servicio, de manera que para ciertos propósitos la
producción global pueda expresarse como una sola cantidad.
La selección de una apropiada base de actividad para cada departamento es
responsabilidad del gerente de la fabrica, en colaboración con el contralor y
el gerente de presupuestos.
Desarrollo de Presupuestos de Gastos Indirectos de Fabricacion. El
desarrollo de los distintos componentes de los presupuestos de gastos
indirectos de fabricacion comprende varios pasos. El primer paso al
desarrollar los presupuestos de gastos indirectos departamentales, es
traducir las necesidades especificas en el plan de produccion, a la
produccion o actividad en cada departamento.
Costo Planificado de los Articulos Producidos. Los gastos indirectos de
fabricacion deben asignarse en su totalidad a los dos productos
manufacturados. Para lograr este proposito, deben desarrollarse cuotas
predeterminadas de gastos indirectos para cada uno de los dos
departamentos de produccion. Los gastos planificados de los departamentos
de servicio deben asignarse a los dos departamentos de produccion. Las
cuotas predeterminadas de gastos indirectos de fabricacion, presupuestados
para los dos departamentos de produccion, pueden calcularse de la siguiente
manera:

DEPARTAMENTOS DE PRODUCCION
Gastos indirectos planificados para los $26,000 $16,000
Departamentos de produccion (según Datos anteriores)
Asignacion del costo de reparacion y Mantenimiento sobre la base del uso
Planificado del servicio (HDR):
1,400 X $6,000 $2,000 4,200 2,800 X $6,000 $4,000 4,200
Total de gastos indirectos de fabricacion
Asignados a los productos $28,000 $20,000

62
Produccion (base de actividad) planificada:
Depto. 1-unidades del producto A 7,000
Depto. 2-hora-maquina directas 40,000
Cuotas de gastos indirectos de fabricacion:
Depto. 1-por unidad del producto A ($28,000 ÷ 7,000) $4.00
Depto. 2-por hora-maquina directa ($20,000÷ 40,000) $ .50
Utilizando estas cuots predeterminadas de gastos indirectos, podemos
desarrollar el costo planificado de los articulos producidos. La producción
planificada de cada articulo se multiplica por las cuotas predeterminadas de
gastos indirectos.
Costeo de la Calidad de Producto. La importancia de mantener una alta
calidad en la fabricacion de un producto se ha puesto de manifiesto en los
ultimos años por la presion de la competencia externa y por los nuevos
metodos de fabricacion, como la produccion justo en el momento. Como a la
calidad del producto se le da mayor importancia, la oportunidad de ganancias
por productos de alta calidd interactuan entre si. Por esta razon, algunas
compañías estan gastando cantidades crecientes para mejorar la calidad de
sus productos. Estas compañías tambien han empezado a considerar de
manera explicita sus presupuestos y han incurrido en un control de costos
para mejorar la calidad del producto.
Planificación de los gastos de Distribución (o Venta). Los gastos de
distribución comprende todos los costos relacionados con la actividad de
vender, la distribución y la entrega de los productos a los clientes. En
muchas compañías, este costo representa un importante porcentaje de los
gastos totales. La cuidadosa planificación de dichos gastos afecta
favorablemente al potencial de utilidades de la empresa.
Los dos aspectos principales en la planificación de los gastos de distribución
son los siguientes:
Planificación y coordinación.- En el desarrollo del plan táctico de utilidades,
es esencial lograr un equilibrio “económico” favorable entre el esfuerzo de
ventas y los resultados (ingresos) de las ventas.

63
Control de los gastos de distribución.- Aparte de las consideraciones de la
planificación es importante dedicar un serio esfuerzo al control de los gastos
de distribución. En el control de los gastos de distribución se observan los
mismos principios de control que para los gastos indirectos de la fábrica. El
control debe construirse en torno a los conceptos de el área de
responsabilidad y los objetivos de los gastos.
Los gastos de distribución comprenden dos principales categorías 1) gastos
de oficina matriz y 2) gastos incurridos en el campo. Desde el punto de vista
de la planificación y el control, estos gastos deben planificarse por áreas de
responsabilidad. En algunos casos, la planificación se hará por distritos de
ventas; en otros, por productos. En cualquier caso, sin embargo, la estructura
de la planificación debe apegarse a la base sobre la cual estén organizados
los esfuerzos de ventas. Los conceptos de costos controlables y no
controlables, costos fijos y costos variables y el detalle por tipos de
desembolsos deben emplearse en la planificación y el control de los gastos
de distribución.
Preparación de presupuesto de Gastos de Distribución (o De ventas). Los
gerentes de distribución no son costos de productos ni tampoco se asignan a
productos específicos. Debe desarrollarse un plan separado de gastos de
distribución para cada área de responsabilidad en la función de distribución.
El más alto ejecutivo de comercialización tiene la responsabilidad global de
desarrollar los planes o presupuestos de gastos de distribución. Siguiendo el
principio de la participación, al gerente de cada área de responsabilidad debe
asignársele responsabilidad directa para el plan de gastos de distribución de
su departamento. Así, el gerente de promoción debe ser responsable de
desarrollar el plan promocional, y los gerentes distritales de ventas deben
tener la responsabilidad del desarrollo tanto de sus planes de
comercialización como sus presupuestos de gastos de distribución. Estos
presupuestos deben identificar los gastos controlables y los no controlables,
detallándose por subperíodos. Los presupuestos de gastos de distribución

64
que preparan los gerentes de ventas deben basarse en un volumen
planificado, de actividad o de producción.
Al desarrollar los presupuestos de gastos para cada área de responsabilidad,
los gerentes de las mismas deben ajustarse a las directrices generales
establecidas por la alta administración, así como a los programas
planificados de comercialización y a sus propios juicios personales. Los
gerentes de las áreas o centros de responsabilidad, deben someter sus
respectivos presupuestos de gastos de distribución a la consideración del
siguiente nivel en la administración, para su evaluación, aprobación y
consolidación. La aprobación final de los planes de gastos es
responsabilidad de la administración superior.
El desarrollo de un plan promocional y de publicidad, es un intento complejo
que debe involucrar a la mayoría de los gerentes de mercadotecnia. Esta es
una de las razones por las cuales las compañías suelen a menudo tener,
dentro de su organización, un gerente de publicidad. El plan de publicidad
puede variar desde vastos programas de publicidad internacional, hasta la
publicidad local en pequeña escala.
Para fines analíticos, los planes de desmbolsos que se incluyen en un
presupuesto de asignaciones, deben mirarse como gastos fijos. El monto
total del gasto para el periodo, se determina según la política de la alta
administración.
Planificación de los Gastos de Administración. Son gastos de administración
todos los gastos que no sean de producción ni de distribución, y los mismos
se incurren en los centros de responsabilidad que proveen supervisión y
servicio a todas las funciones de la empresa, más que ejecutar ninguna
función en particular. En virtud de que una gran parte de los gastos de
administración son más bien de carácter fijo que variable, persiste la idea de
que no pueden controlarse. Es común encontrar gastos de administración
cuyos “montos exagerados” quedan justificados cuando miden por el
volumen de negocios realizados. Los gastos generales y administrativos se
encuentran más bien cercanos a la alta gerencia y por lo tanto, existe una

65
firme tendencia a soslayar su verdadera magnitud y sus efectos sobre las
utilidades.
Es recomendable basar los gastos de administración presupuestados en
planes y programas específicos. Resulta útil la experiencia pasada, ajustada
según los cambios que se contemplan en la política de la administración y en
las condiciones económicas generales. Dado que la mayoría de los gastos
de administración son fijos, un análisis de los
registros históricos con frecuencia proporciona una base sólida para su
presupuesto.
El concepto de los presupuestos flexibles de gastos no ha tenido una
aceptación general para el control de los gastos de administración, pero
rara vez existe una razón práctica para no aplicar dicho concepto a esta
clase de gastos. El hecho de que la mayoría de los gastos de administración
sean fijos, simplifica la aplicación de los presupuestos flexibles.
Pronóstico del Número de Empleados. En las funciones ajenas a la
producción el renglón de gastos quizá más importante en un negocio es el de
los sueldos y salarios. Algunas compañías han desarrollado procedimientos
formales para la proyección y control de tales gastos.
Estos métodos se conocen como algoritmos de pronóstico del número de
empleados.
Se escogió el algoritmo del número de empleados debido a que es sencillo,
fácil de entender y, a la vez, realista. Los gerentes pueden usarlo para medir
eficazmente la productividad en áreas ajenas a la producción, incluyendo la
ingeniería de investigación de los mercados de consumidores y de la
investigación técnica de mercados. El enfoque básico de los algoritmos de
pronosticación es un promedio ponderado de los indicadores pronosticados,
dividido entre sus metas.

66
UNIDAD 4:
Planeación Estratégica

4.1 INTRODUCCION
Una herramienta que es de gran ayuda, para alcanzar el éxito en cualquier
ámbito, es planear, esto se logra definiendo lo que se quiere para fijar con
precisión la meta y alcanzar el objetivo este arte data sus orígenes desde
mediados del siglo XIX, donde dos grandes administradores: Fayol Y Taylor
aportaron gran parte de lo conocimientos, donde fue utilizado mas que nada
para mejorar la eficiencia del trabajador en la organización.
Para muchas organizaciones resulta desafío el conocer ¿cómo van a afrontar
la competencia derivada de la globalización de la economía? Una técnica
fundamental para poder responder exitosamente a esa pregunta es la
planeación estratégica.
La planeación estratégica esta estrechamente ligada con el proceso
completo de dirección, de tal manera, que todo el personal directivo de la
empresa debe comprender su naturaleza y realización, esta técnica es muy
importante, ya que si no se cuenta con una planeación estratégica, esta
expuesta a caeren un desastre total ,Algunos directores tienen conceptos
muy distorsionados de ésta y rechazan la idea de intentar aplicarla; otros
están tan confundidos acerca de este tema que lo consideran sin ningún
beneficio, y algunos más ignoran las potencialidades delproceso tanto para
ellos como para sus empresas. Existen quienes tienen cierto conocimiento,
aunque no lo suficiente para convencerse que debería utilizarla.

67
4.1.1 PLANEACIÓN TRADICIONAL.
Una de las principales aéreas en toda empresa es la llamada administrativa,
ya que en ellas se invertía mucho tiempo y esfuerzo para lograr una
perfección dentro de todas las actividades. Para lo cual los directivos estaban
en busca de métodos para implementar medidas, con el objetivo de ahorrar
tiempos y afinar procesos para que estos últimos se volvieran automáticos y
repetitivos. En otras palabras en tiempos pasados, los trabajadores eran
considerados como maquinarias y autómatas incapaces de razonar y de
tomar sus propias decisiones para que en coordinación con el alto mando se
conjuntaran para lograrla evolución y crecimiento de la organización.
Las organizaciones gobernaban totalmente sobre los trabajadores y no había
forma de poder hacerlos interactuar, dando como consecuencia que los
empleados solo se dedicaran y preocupasen en la operación de maquinarias
y realización únicamente de sus tareas. Los directivos (órgano dentro de una
institución encargado de la administración y planeación de las actividades) se
encargaban de llevar un control total dentro de la organización, tanto de
resultados como de procesos, obligando a los trabajadores a dar el máximo.
Lo cual era considerado como parte importante dentro de la planeación.
En aquella época entre las empresas no había tanta competencia, y por tal
motivo para las mismas no era tan importante su posicionamiento en el
mercado, solo había comunicación entre las empresas cundo se requería y
por relaciones amistosas.
De tal forma quela rivalidad entre empresas no era un factor muy importante
para los mandos directivos, más que nada estaba consientes que el trabajo,
esfuerzo y dedicación de los trabajadores eran la clave para alcanzar el
objetivo y esto traería como consecuencia que la organización, ofreciera un

68
 producto o servicio optimo. Para consolidarse dentro del mercado y así por si
solos conseguirían ganarse el gusto dentro de los clientes.
Debido a esto la planeación ha tenido un origen desde tiempo pasados,
donde en un principio fue conocida como planeación estratégica, la cual se
encargaba de la dirección y coordinación de los trabajadores por los mandos
directivos, sin tomar en cuenta ningún factor o ámbito externo a esta.
La planeación tradicional busca lograr que la empresa logre los objetivos, de
acuerdo al control y administración de la dirección que es la autoridad ya que
intenta que todas las actividades realizadas, estén controladas y dirigidas por
los altos mandos. De tal forma que la autoridad ejercerá el control total de
todos los procesos que estarán estrechamente ligados con los subordinados,
que acataran ordenes.
Pero, ¿Cuáles eran los motivos por los cuales no se planeaba en relación al
entorno y ambiente fuera de la empresa?
Había un sin número de causas y sobre todo formas de pensar propias de la
época.
• En premier lugar, como ya mencionamos, los esfuerzos eran
encaminados hacía el perfeccionamiento de los procesos y máxima
eficiencia por parte de los trabajadores.
• En segundo lugar, la poca competitividad que había entre las
empresas hacía nula o casi nula la rivalidad y por ende el enfoque hacía la
planeación externa a las instituciones.

4.1.2 Planeación Estratégica

Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y
metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo,
según la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamaño, ya que
esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad
operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores.

69
Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la
aplicación de los planes estratégicos, es de considerarse que es fundamental
conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas
trazadas por las empresas.
También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y
cuidado la misión que se va regir la empresa, la misión es fundamental, ya
que esta representa las funciones operativas que va ha ejecutar en el
mercado y va ha suministrar a los consumidores.

Evolución de la planificación estratégica.

Cuando Aníbal planeaba conquistar Roma se inició con la definición de la
misión de su reino, luego formuló las estrategias, analizó los factores del
medio ambiente y los comparó y combinó con sus propios recursos para
determinar las tácticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el
proceso de Planificación Estratégica que se aplica hoy en día en cualquier
empresa.
Igor Ansoff (1980), gran teórico de la estrategia identifica la aparición de la
Planificación Estratégica con la década de 1960 y la asocia a los cambios en
los impulsos y capacidades estratégicas. Para otros autores, la Planificación
Estratégica como sistema de gerencia emerge formalmente en los años
setenta, como resultados natural de la evolución del concepto de
Planificación: Taylor manifestaba que el papel esencial del "management"
exigía la planificación de las tareas que los empleados realizarían, el gerente
pensada el qué, cómo y cuándo ejecutar las tareas y el trabajador hacía.
Esto originó un cambio estructural hacia la multidivisional. La investigación y
el desarrollo cobran mayor importancia; el lapso de tiempo entre la inversión
de un bien y su introducción al mercado se reduce cada vez más y el ciclo de
vida de los productos se acorta; la velocidad de los procesos causas, por una
mayor competencia.
La Planificación Estratégica la cual constituye un sistema gerencial que
desplaza el énfasis en el "qué lograr" (objetivos) al "qué hacer" (estrategias)

70
Con la Planificación Estratégica se busca concentrarse en sólo, aquellos
objetivos factibles de lograr y en qué negocio o área competir, en
correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.
Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las
personas relacionadas con la organización se desarrollen en su saber, en
sus expectativas, en sus necesidades, y en sus formas de relacionarse y de
enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente dinámico.
En la década de los sesenta, el término planeación a largo plazo "se usó
para describir el sistema.

El proceso de Planificación Estratégica se comenzó a experimentar a

mediados de los años setenta. En Venezuela se comienza algo más tarde.
Se consideran cuatro puntos de vista en la planeación estratégica:
El Porvenir De Las Decisiones Actuales
Primero, la planeación trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto
significa que la planeación estratégica observa la cadena de consecuencias
de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real o
intencionada que tomará el director. La esencia de la planeación estratégica
consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros que
surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes
proporcionan la base para qué una empresa tome mejores decisiones en el
presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear
significa diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.
Proceso
Segundo, la planeación estratégica es un proceso que se inicia con el
establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas
para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la
implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados. También es
un proceso para decidir de antemano qué tipo de esfuerzos de planeación
debe hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué
se hará con los resultados. La planeación estratégica es sistemática en el

71
sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad
entendida.

Para la mayoría de las empresas, la planeación estratégica representa

una serie de planes producidos después de un periodo de tiempo específico,
durante el cual se elaboraron los planes. También debería entenderse como
un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulación de
estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La
idea no es que los planes deberían cambiarse a diario, sino que la
planeación debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones
apropiadas cuando sea necesario.
Filosofía
Tercero, la planeación estratégica es una actitud, una forma de vida; requiere
de dedicación para actuar con base en la observación del futuro, y una
determinación para planear contante y sistemáticamente como una parte
integral de la dirección. Además, representa un proceso mental, un ejercicio
intelectual, más que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o
técnicas prescritos.
Estructura
Cuarto, un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planes
fundamentales, que son: planes estratégicos, programas a mediano plazo,
presupuestos a corto plazo y planes operativos. La planeación estratégica es
el esfuerzo sistemático y más o menos formal de una compañía para
establecer sus propósito, objetivos, políticas y estrategias básicas, para
desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las políticas y
estrategias y así lograr los objetivos y propósitos básicos de la compañía.

Lo Que No Es La Planeación Estratégica

La planeación estratégica no trata de tomar decisiones futuras, ya que éstas
sólo pueden tomarse en el momento. La planeación del futuro exige que se
haga la elección entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en sí, las

72
cuales se toman con base en estos sucesos, sólo pueden hacerse en el
momento.
La planeación estratégica no pronostica las ventas de un producto para
después determinar qué medidas tomar con el fin de asegurar la realización
de tal pronóstico en relación con factores tales como: compras de material,
instalaciones, mano de obra, etc.
La planeación estratégica no representa una programación del futuro, ni
tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para
usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de
empresas revisa sus planes estratégicos en forma periódica, en general una
vez al año. La planeación estratégica debe ser flexible para poder
aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente.
La planeación estratégica no representa esfuerzo para sustituir la intuición y
criterio de los directores.
La planeación estratégica no es nada más un conjunto de planes funcionales
o una extrapolación de los presupuestos actuales; es un enfoque de
sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a través de su medio
ambiente, para lograr las metas dictadas.
Modelos conceptuales de la planeación estratégica
Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo
debería ser en general, o una imagen de algo formado mediante la
generalización de particularidades. A cambio, un modelo operativo es el que
se usa en realidad en las empresas.

4.1.3 Elementos de la Planeación Estratégica

Premisas De Planeación
Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con
anterioridad, o lo que se declara como introductorio, postulado o implicado,
las premisas están divididas en dos tipos: plan para planear, y la información
sustancial, necesaria para el desarrollo e implantación de los planes.

73
Antes de llevar a cabo un programa estratégico de planeación es importante
que las personas involucradas en él tengan un amplio conocimiento de lo
que tiene en mente el alto directivo y cómo operará el sistema.
Esta guía está incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral,
aunque usualmente es escrito, para su distribución general.
La información acumulada en estas áreas algunas veces es llamada "análisis
de situación", pero también se usan otros términos para denominar esta
parte de la planeación.
Ninguna organización, no importa cuan grande o lucrativa sea, puede
examinar en forma minuciosa todos los elementos que posiblemente están
incluidos en el análisis de la situación. Es por este que cada organización
debe identificar aquellos elementos – pasados, presentes y futuros -, que son
de gran importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe
concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos. Otros
elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la planeación
aunque pueden ser estimados sin ser investigados o sacados de
documentos publicados al respecto.

Formulación De Planes
En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el
siguiente paso en el proceso de planeación estratégica es formular
estrategias maestras y de programas. Las estrategias maestras se definen
como misiones, propósitos, objetivos y políticas básicas; mientras que las
estrategias de programa se relacionan con la adquisición, uso y disposición
de los recursos para proyectos específicos, tales como la construcción de
una nueva planta en el extranjero.
A diferencia de la programación a mediano plazo no existe un enfoque
modelo para planear en esta área. Lo que se hace depende de los deseos de
los directores en un momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados
por las condiciones a las que se enfrenta la empresa en un momento preciso.

74
La programación a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara
y se interrelacionan planes específicos funcionales para mostrar los detalles
de cómo se debe llevar a cabo le estrategia para lograr objetivos, misiones y
propósitos de la compañía a largo plazo. El periodo típico de planeación es
de cinco años, pero existe una tendencia en las compañías más avanzadas
en cuanto a tecnología, de planear por adelantado de siete a diez años. Las
empresas que se enfrentan a ambientes especialmente problemáticos
algunas veces reducen la perspectiva de planeación a cuatro o tres años.
El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los
planes a mediano plazo. En algunas organizaciones los números obtenidos
durante el primer año de los planes a mediano plazo son los mismos que
aquellos logrados con los planes operativos anuales a corto plazo, aunque
en otras empresas no existe la misma similitud. Los planes operativos serán
mucho más detallados que los planes de programación a mediano plazo.

Implementación Y Revisión
Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados.
El proceso de implantación cubre toda la gama de actividades directivas,
incluyendo la motivación, compensación, evaluación directiva y procesos de
control.
Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para
producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos
muestran un interés profundo en éstos y en los resultados que pueden
producir.
Cuando fue desarrollada pro primera vez la planeación formal en la década
de los cincuenta, las compañías tendían a hacer planes por escrito y no
revisarlos hasta que obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran
mayoría de las empresas pasa por un ciclo anual de planeación, durante el
cual se revisan los planes. Este proceso debería contribuir significativamente
al mejoramiento de la planeación del siguiente ciclo.

75
Flujos De Información Y Normas De Evaluación Y Decisión
Los "flujos de información", simplemente deben transmitir el punto de que la
información "fluye" por todo el proceso de planeación. Este "flujo" difiere
grandemente, dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y del tema
de la información.
En todo proceso de planeación es necesario aplicar las normas de decisión y
evaluación. Por otra parte, con el desarrollo de los planes operativos
actuales, las normas de decisión se convierten en más cuantitativas, o sea,
en fórmulas de sustitución de inventarios o de rendimientos sobre inversión.
Definición.
La planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la
Gerencia Estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas
competitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha de
estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función
de la Misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los
recursos disponibles.
Sallenave (1991), afirma que "La Planificación Estratégica es el proceso por
el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No
es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de
determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles
estratégicos de la empresa".
La Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos
en los mercados de la organización y en al cultura interna. La expresión
Planificación Estratégica es un Plan Estratégico Corporativo, el cual se
caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalización de la toma
de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visión

76
de largo plazo (filosofía de gestión), mediano plazo (planes estratégicos
funcionales) y corto plazo (planes operativos).
Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una
formulación estratégica. Estas actividades son de muy variado tipo y van
desde una reunión anual de directivos para discutir las metas para el
ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilación y envío de datos
presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad
superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado
cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan estratégico
para la empresa.
Aporta una metodología al proceso de diseño estratégico, guían a la
dirección en la tarea de diseñar la estrategia.
La planificación estratégica no es sólo una herramienta clave para el directivo
implica, necesariamente, un proceso i nter-activo de arriba abajo y de abajo
arriba en la organización; la dirección general marca metas generales para la
empresa (apoyada en la información de mercados recibida, con seguridad,
de las unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores
determinan planes y presupuestos para el período siguiente; esos
presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores,
que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc.
Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificación
estratégica hace descender la preocupación estratégica a todos los niveles
de la organización.

Planeación Estratégica
La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera
más adecuado para alcanzar los objetivos propuestos.
Generalmente, es una planeación global a largo plazo.

77
La planeación estratégica exige cuatro fases bien definidas: formulación de
objetivos organizacionales; análisis de las fortalezas y limitaciones de la
empresa; análisis del entorno; formulación de alternativas estratégicas.
Planificación estratégica: utilización del proceso.
La planeación estratégica: es el proceso administrativo de desarrollar y
mantener una relación viable entre los objetivos recursos de la oportunidades
del mercado. El objetivo de la planeación estratégica es modelar y remodelar
los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para
producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.
La planeación estratégica y su conjunto de conceptos y herramientas no
surgieron sino hasta principios de la década de los años sesenta.
Anteriormente la Administración se las arreglaba bastante bien con la
planeación de operaciones , pues, con el crecimiento contínuo de la
demanda total era difícil estropear los negocios, aún en el caso de
administraciones deficientes. Pero entonces estallaron los turbulentos años
70. Y hubo una sucesión de crisis: Los precios del petróleo se dispararon
como consecuencia de la guerra en el Medio Oriente.
Sobrevino una escasez de materiales y energía, acompañada de una
inflación de dos dígitos y luego el estancamiento económico y el aumento del
desempleo . Mercaderías de bajo costo y alta calidad, procedente de Japón y
otros lugares, empezaron a invadir principalmente a Estados Unidos,
apoderándose de las participaciones de industrias muy fuertes, como las del
acero, automóviles, motocicletas, relojes y cámaras fotográficas. Todavía,
posteriormente, algunas empresas tuvieron que vérselas con una creciente
ola de irregularidades en industrias claves como las de telecomunicaciones,
transporte, energía, servicios, de salud, leyes, y contabilidad. Las empresas
que habían funcionado con las antiguas reglas, se enfrentaban ahora a una
intensa competencia doméstica y externa que desafiaba sus venerables
prácticas de negocios.

78
Esta sucesión de sacudidas hizo necesario un nuevo proceso de planeación
de la administración para mantener saludables las empresas, a pesar de los
trastornos ocurridos en cuales quiera de sus negocios o líneas de productos.
La planificación estratégica proporciona la dirección que guiará la misión, los
objetivos y las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes
para cada una de sus áreas funcionales. Un plan estratégico completo guía
cada una de las áreas en la dirección que la organización desea seguir y les
permite desarrollar objetivos, estrategias y programas adecuados a las
metas. La relación entre la planificación estratégica y la de operaciones es
parte importante de las tareas de la gerencia.

Análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa

Análisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las
principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras
constituyen las fuerzas propulsoras de la organización y facilitan la
consecución de los objetivos organizaciones, mientras que las segundas
con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro
de tales objetivos.

El análisis interno implica:

Análisis de los recursos (recursos financieros, máquinas, equipos, materias
primas, recursos humanos,. Tecnología, etc.) de que dispone o puede
disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras.
Análisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos
positivos y negativos, la división del trabajo en los departamentos y unidades,
y cómo se distribuyeron los objetivos organizacionales en objetivos por
departamentos.
Evaluación del desempeño actual de la empresa, con respecto a los años
anteriores, en función de utilidades, producción, productividad, innovación,
crecimiento y desarrollo de los negocios, etc.

79
El antiguo concepto militar define estrategia como aplicación de fuerzas en
gran escala contra algún enemigo. En términos empresariales, podemos
definirla como:
La movilización de todos los recursos de la empresa en conjunto, para tratar
de alcanzar objetivos a largo plazo. La táctica es un esquema específico que
determina el empleo de los recursos dentro de la estrategia general. En el
plano militar, la movilización de las tropas es una táctica dentro de una
estrategia más amplia; en el plan gerencial, el presupuesto anual o el plan
anual de inversiones, son planes tácticos dentro de una estrategia global a
largo plazo. Una guerra requiere la aplicación de una o más estrategias; cada
estrategia requiere varias decisiones o medidas tácticas. La planificación
quinquenal en una empresa exige la adopción de una estrategia, a la cual se
unen los planes tácticos de cada uno de los años de ese período.
Estrategia
Concepto de estrategia
Por muchos años los militares utilizaron la estrategia con la significación de
un gran plan hecho a la luz de lo que se creía que un adversario haría o
dejaría de hacer. Aunque esta clase de plan tiene usualmente un alcance
competitivo, se ha empleado cada vez más como término que refleja amplios
conceptos globales del funcionamiento de una empresa. A menudo las
estrategias denotan, por tanto, un programa general de acción y un conato
de empeños y recursos para obtener objetivos amplios.
Anthony los define como el resultado de "…el proceso de decidir sobre
objetivos de la organización, sobre los cambios de estos objetivos y políticas
que deben gobernar la adquisición, uso y organización de estos recursos". Y
Chandler define una estrategia caomo "la determinación de los propósitos
fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopción
de los cursos de acción y distribución de los recursos necesarios para llevar
adelante estos propósitos".

80
El propósito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a través
de un sistema de objetivos y políticas mayores, una descripción de lo que se
desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la dirección y el empleo
general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cómo
debe cumplir la empresa sus objetivos, puesto que ésta es la tarea de un
número enorme de programas de sustentación mayores y menores.

Orígenes de las Estrategias

Para entender mejor la naturaleza de la estrategia, es conveniente analizar
sus orígenes. Según ellos se les clasifica como formuladas, consultadas,
implícitas e impuestas externamente.
Formuladas
La fuente más lógica de las estrategias es el nivel más alto de la
administración, quien las formula con el propósito expreso de guiar las
operaciones de sus subalternos y/o subordinados.
Consultadas
En la práctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen en consultas
que se hacen sobre casos específicos y especiales, que para su absolución
suben a lo largo de la escala jerárquica. Implícitas
Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es práctica usual
dentro de una empresa. El personal de una empresa. El personal de una
empresa considerará lo que usualmente ocurre o se acostumbra dentro de
ella, como política de la empresa.

Impuestas Externamente
En gran medida y en forma creciente, las estrategias se fijan externamente a
la empresa, por el gobierno, los sindicatos y las asociaciones comerciales.
Usos Y Finalidades
La planeación, para que sea sumamente práctica y eficaz, deberá tomar en
cuenta y adaptarse a las reacciones de las gentes a quienes afecta.

81
Una decisión dada, que pudiera resultar óptima, será quizá poco conveniente
y por lo tanto desechada cuando las acciones de quienes se opongan a ella
no sean tomadas en consideración. Por lo tanto, es necesario establecer
estrategias en la planeación.
La "estrategia" serán los cursos de acción que se implantan después de
haber tomado en consideración contingencias imprevisibles respecto de las
cuales se dispone de información fragmentada, y sobre todo la conducta de
los demás. La estrategia tiene una dimensión en el tiempo. Unas decisiones
son irreversibles, mientras otras cambian cuando se presenta la oportunidad
o necesidad de que así sea.
La diferencia básica entre estrategia y táctica está en los siguientes
aspectos: en primer lugar, la estrategia se refiere a la organización como un
todo, pues busca alcanzar objetivos organizacionales globales, mientras que
la táctica se refiere a uno de sus componentes (departamento, o unidades,
aisladamente); pues, busca alcanzar los objetivos por departamento.
La estrategia está compuesta de muchas tácticas simultáneas e integradas
entre sí. En segundo lugar, la estrategia se refiere a objetivos a largo plazo,
mientras que en la táctica se refiere a objetivos a mediano y a corto plazo.
Para la implementación de la estrategia se necesitan muchas tácticas que se
sucedan ordenadamente en el tiempo. En tercer lugar, la estrategia es
definida por la alta dirección, mientras que la táctica es responsabilidad de la
gerencia de cada departamento o unidad de la empresa.
Sistemas De Estrategias
La identificación de las estrategias principales debe ocasionar la
identificación, y posteriormente la evaluación de subestrategias. Todas las
estrategias deben dividirse en subestrategias para lograr una implantación
exitosa.
Desarrollo De Los Planes Tacticos
A partir de la planeación estratégica, la empresa puede desarrollar los planes
tácticos es decir, comienza a desglosar la planeación estratégica en varias

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planeaciones tácticas, o planes tácticos. Es necesario que, estos últimos se
integren y coordinen de modo adecuado en la planeación estratégica.
Estudio Del Entorno
El primer punto consiste en determinar los alcances y límites del sistema
económico, político, social y cultural de la empresa. Esto reviste
implicaciones definitivas en la formulación de una estrategia.
La empresa está obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren
en su entorno. Es necesario distinguir entre las tendencias que pueden ser
controladas por la empresa, que pueden ser modificadas mediante su acción
social, de las que apenas son susceptibles de influencia y de las de carácter
socieconómico que se hallan totalmente fuera de su control.
Algunos negocios de exportación y el auge mismo de las empresas de un
determinado país se explican tal vez por la relación entre las tasas de
inflación y devaluación, aspectos sobre los cuales ninguna empresa ni país
tienen control.
Entre los factores socieconómicos más pertinentes para el análisis figura el
de las estrategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las
entidades supranacionales como el Banco Mundial. La orientación de la
economía nacional y de la situación internacional no son del todo
impredecibles, y lo mínimo que puede hacer la empresa es prever escenarios
y planes de contingencia para cada posible situación. Con frecuencia las
empresas padecen de un autoengrandecimiento
institucional que las hace encerrarse en sí mismas, reducir el universo a su
pequeño mundo y descuidar el análisis certero de la situación de su entorno.
Otro punto importante en el análisis del entorno es el de los grupos e
instituciones cuyos intereses se relacionan con la actuación de la empresa,
como las expectativas de los accionistas, los consumidores, el gobierno, los
trabajadores, la comunidad, los gerentes, los proveedores.
Cada uno de estros grupos de interés alimenta una expectativa relacionada
con los objetivos múltiples de la empresa, con sus parámetros y
restricciones.

83
La Empresa En El Medio
Conocido el medio o entorno, se plantea de nuevo la inquietud: ¿Para qué
existe la empresa? ¿Cuál es su razón de ser? Esto es, el propósito
esencial, la misión, el área de actividades en que se mueve y en que
quiere, debe o puede estar la empresa dentro del medio. Esta es en gran
parte una formulación filosófica y el resultado de una serie histórica de
acciones, comportamientos y valores compartidos dentro de la empresa.
Las empresas no siempre han logrado una clara formulación de su misión
o propósito esencial, y a menudo el presidente se ve acosado para
expresarla por escrito, para hacerla explícita. Muy pocas empresas en
América Latina han expuesto en un folleto su misión y los valores básicos
que guían la organización.
El siguiente paso en el proceso para definir la estrategia estriba en un
estudio de la estructura de la industria o sector, que cubra los siguientes
puntos: a) las empresas y clases de empresa con que cuenta; b) los
diferentes mercados y segmentos de mercado a los que sirve cada una; c)
los productos y tipos de productos, y d) las barreras de entrada y salida.
El examen más importante por hacer en el estudio concreto del sector es la
determinación del área estratégica, aquello que es crucial en el largo plazo,
el aspecto definitivo que convertirá en ganadora a la empresa que lo
perfeccione o lo desarrolle. El área estratégica es propia de todo el sector y
no equivale a la habilidad distintiva de una empresa en particular; el área
estratégica es de naturaleza conyuntural y cambia en el curso de los años
con la evolución del mercado, los avances tecnológicos, los cambios sociales
y culturales, etc.
Análisis Interno
El primer punto en el análisis interno es el de los ejecutivos de la empresa:
¿Cuáles son sus motivaciones? El verdadero valor de una empresa reside en
la gente que trabaja en ella, y la experiencia ha demostrado que el recurso
más escaso y más determinante del éxito es la capacidad de dirección y

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liderazgo. Pueden distinguirse varios tipos de ejecutivos, y la composición del
portafolio de ejecutivos de la empresa tiene que variar, para ajustarse a la
etapa de la empresa y la estrategia que se quiera emprender. El reciente
énfasis en el intrapreneur o empresario interno a la corporación responde a
estrategias de diversificación, según las cuales el desarrollo de nuevos
negocios o líneas de productos de encargan a una persona que con espíritu
empresarial más que tecnológico, gerencial, etc.
La estrategia actual, la manera como la organización esta disponiendo de
sus recursos estratégicos (fondos, capacidad ejecutiva, capacidad técnica),
implica a la vez una definición de negocio en este momento del análisis.
Análisis Gerencial Específico Y De Impacto
La Opinión del Ejecutivo Acerca de las Técnicas Analíticas para la
Planeación.
El conjunto de técnicas de planeación contiene una gran variedad de
métodos para ayudar a los directores a tomar decisiones. La variedad va
desde técnicas intuitivas hasta herramientas de decisión cuantitativas
automáticas, como son las formulas de resurtido de inventario.

Técnicas No Cuantitativas Más Antiguas

Esta categoría incluye creatividad, criterio, presentimiento, intuición y
confianza en la experiencia y la gente puede usarlos individual o
colectivamente.
El análisis de grupo puede desarrollarse mediante técnicas tales como:
sugerencia de ideas, proyectos de grupo y Delphi.
Método Cuantitativos Más Antiguos
En este tipo son sobresaliente los sistemas d contabilidad y los modelos,
como por ejemplo: el sistema de contabilidad general, balance general,
estado de ganancias y pérdidas, análisis de flujo de caja, análisis de la
proporción contable, análisis de punto de equilibrio, presupuesto de todo tipo
controles de costos y sistemas especiales.

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Los métodos de pronósticos cuantitativos incluyen extrapolación de
tendencia, allanamiento exponencial, análisis de correlación, modelos
ecomométricos, análisis de entradas – salidas y análisis de regresión
múltiple.
Modelos Basados en la Computación
Aquí se incluyen técnicas matemáticas más modernas y la adaptación de
técnicas antiguas a las computadoras. Por ejemplo: un modelo de simulación
financiera correlacionará las funciones financieras más significativas de una
empresa;: los directores pueden entonces manipular el modelo para
determinar que pasaría en la vida real si ellos tomaran una decisión
financiera en particular. Las técnicas de pronósticos más antiguas, como el
análisis de correlación son con frecuencias usadas en modelos basados en
la computadora, para proyectar tendencias futuras.
Matriz dofa
(Plan estratégico. Aplicación en un concepto determinado)
La matriz foda, dofa o tows
La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un análisis sistemático
que facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades externas con las
fortalezas y debilidades internas de una organización.
Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el
objetivo de generar diferentes opciones de estrategias.
(F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.
El enfrentamiento entre las oportunidades de la organización, con el
propósito de formular las estrategias más convenientes, implica un proceso
reflexivo con un alto componente de juicio sujebtivo, pero fundamentado en
una información objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para
aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas
externas. Igualmente una organización podría desarrollar estrategias
defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del
entorno.

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Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear
resultados desastrosos para cualquier organización. Una forma de disminuir
las debilidades internas, es aprovechando las oportunidades externas.
La matríz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias.
La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organización
con el propósito de aprovechas las oportunidades externas.

Este tipo de estrategia es el más recomendado. La organización podría partir

de sus fortalezas y a través de la utilización de sus capacidades positivas,
aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.
La estrategia FA. Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas
del entorno, valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se
deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a
veces puede resultar más problemático para la institución.
La estrategia DA. Tiene como propósito disminuir las debilidades y
neutralizar las amenazas, a través de acciones de carácter defensivo.
Generalmente este tipo de estrategia se utiliza sólo cuando la organización
se encuentra en una posición altamente amenazada y posee muchas
debilidades, aquí la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se
puede llegar incluso al cierre de la institución o a un cambio estructural y de
misión.
La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas,
aprovechando las oportunidades externas, una organización a la cual el
entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por
sus debilidades, podría decir invertir recursos para desarrollar el área
deficiente y así poder aprovechar la oportunidad.
Planeación Estratégica (Aplicación en un Concepto Deteminado)
Para ilustrar la importancia de las dimensiones, una compañía puede situar
un producto en la esquina superior izquierda de la matriz, la cual mide el
crecimiento del mercado en un eje y la participación del mercado en el otro.
Sin embargo, la compañía puede decidir reducir su inversión en el producto y

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gradualmente descontinuar por etapas ese producto debido a ciertas
razones; leyes gubernamentales, se espera que aumenten, con respecto al
producto, o la compañía puede tener otros productos con una tasa de
potencial mayor donde desea invertir su capital.
Un enfoque más preciso de la identificación de las estrategias, dará como
resultado un significado más preciso del atractivo y potencial del mercado.
Las empresas deberían identificar esas características del atractivo y
potencial que son los más importantes para ellas y sus productos.
Examinar los Ciclos Vitalicios del Producto
Las estrategias identificadas como valiosas para ser evaluadas
posteriormente variarán de acuerdo con la etapa de su ciclo de vida del
producto.
Encontrar una Posición Conveniente en el Mercado
Una estrategia soberbia es encontrar una posición conveniente en el
mercado que nadie haya encontrado y que nuestra compañía pueda
satisfacer con un precio para los consumidores que no lo puedan resistir.
Claro, que el éxito no se garantiza automáticamente cuando se descubre una
posición conveniente.
Newman ha descrito con detalle una metodología para identificar y explotar
posiciones convenientes. Básicamente involucra un análisis cuidadoso del
mercado y la demanda para un nuevo producto o servicio.
Inventar
Existen algunas, si es que las hay, estrategias mejores que inventar algo que
se convierte en un nombre genérico para productos similares.

Modelo de Computadoras
Existen hoy en día numerosos modelos de computadoras que ayudan a los
directores a identificar estrategias. Al usar el modelo, pueden determinar qué
impacto tendrá el pago de dividendos en el flujo de caja, qué impacto tendrá
un gasto dado en las utilidades, o cuál será el resultado de las utilidades, si
se sigue un nuevo inventario o una estrategia de servicio al cliente. Los

88
modelos Entradas – Salidas (input – output) de toda la economía, se usan
por compañías para identificar crecimiento potencial o disminución de
mercados, lo que a su vez ayuda a identificar estrategias. Estos modelos no
determinan la estrategia sino que solamente sugieren posibilidades.

Identificar Factores Estratégicos para el Éxito Comercial

Un enfoque valioso para identificar estrategias apropiadas es hacer y
contestar la pregunta "¿cuáles son los factores estratégicos responsables del
éxito de esta compañía?". La investigación acerca de esto ha confirmado que
ciertos factores estratégicos están relacionados con el éxito de compañías
particulares en industrias privadas y que la dirección en compañías similares
muestran un consenso sorprendente acerca de lo que son.
Intuición
Como se mencionó previamente, no existe un enfoque superior para la
identificación óptima estratégica de la de una mente intuitiva brillante.
Suerte
Muchas compañías tienen suerte para ser una fuente de estrategias
exitosas.

¿Cuál es el Problema?
Si una compañía tiene dificultades, una forma para identificar soluciones es
un enfoque directo que pregunta: "¿ Cuál es el problema?". No es tan fácil
como suena porque el problema generalmente es un conjunto de problemas
y el problema clave no es siempre obvio. El peligro es diagnosticar los
síntomas en vez de la enfermedad básica.
Seguir al Dirigente
Algunas compañías, en especial las más pequeñas pertenecen a una
industria dominada por una o más empresas, pueden adoptar la política de
seguir al dirigente.
Investigación de Adaptación

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La investigación de adaptación es un término que Ansoff probablemente usó
por primera vez. Este enfoque formula reglas en términos generales y
después refina las alternativas mediante etapas al proceder con la
generación de una solución.

Investigación por Sinergia

Este enfoque trata, ya sea, de combinar elementos de un negocio existente o
agregar nuevos elementos que probarán que 2+2=5.
Otros Enfoques
Algunos directores se enfrentan al día conforme llega y piensan acerca de
las estrategias solamente en estos términos. La tormenta de ideas puede ser
considerada como una variación del análisis de situación. La prueba y el
error han sido usados por varias compañías.

Evaluación de Estrategias
Una vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas. Las
estrategias de programa importantes son en un sentido hipótesis que deben
ser probadas y también son, a lo que el mundo académico llama, problemas
no estructurados. Esto significa que no existe una fórmula sencilla para crear
una solución.
La evaluación no siempre viene después de la identificación
Los pasos conceptuales en la planeación requieren una evaluación de
estrategias de programas una vez que son identificadas, pero esto no
siempre pasa en el mundo real. Existen muchas razones de por qué no son
evaluadas e implantadas las estrategias de programas, aquí se tratan unas
cuantas simplemente para mencionar el punto.
Es arriesgado decidir acerca de estrategias de programas ya que si un
ejecutivo se decide definitivamente por una estrategia y ésta resulta ser un
fracaso, se puede poner en peligro una carrera.

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La toma de decisiones estratégicas es un arte y como tal es proceso creativo
que requiere conocimiento y análisis diferente del involucrado en la toma de
decisiones a corto plazo.
Los sistemas de compensaciones de muchas compañías a menudo inhiben
la toma de decisiones estratégicas. Como afirmó Gertsner: "La
compensación de incentivos está frecuentemente atada ya sea al
desempeño de utilidades a corto plazo o a los movimientos de los precios de
las acciones, ninguno de los dos tiene nada que ver con el éxito estratégico".
Una nota acerca del proceso de toma de decisiones estratégicas
La toma de decisiones estratégica es muy compleja y está dominada por
factores no cuantitativos. No sólo se necesita el criterio para tomar la
decisión final sino que también para determinar el proceso que se usará al
tomar la decisión y el tipo de datos necesarios para guiar la decisión.

Pruebas para evaluar estrategias

En el análisis final el enfoque universal más efectivo para la toma de
decisiones es hacer la pregunta correcta en el momento apropiado. Las
pruebas son significativas tanto para evaluar como para identificar
estrategias, y son preguntas sencillas. Y considerándolas en el momento
preciso y dándoles la importancia adecuada pueden evitar una decisión
desastrosa o asegurar una decisión con un alto prospecto de ser correcta.

Combinación de la Severidad Analítica, Intuición y Criterio

Al decir que los programas de estrategias seleccionados para la implantación
en base a la intuición y criterio directivos, en vez de las reglas de decisión
cuantitativas, no significa que la técnicas analíticas y las evaluaciones
cuantitativas rigurosa no sean importantes en el proceso de decisión.
El problema básico de los directores en la toma de decisiones estratégicas
es saber cómo combinar el análisis cuantitativo con su intuición y criterio.
Deben decidir cuál es el análisis importante y valioso para hacer eso, y qué
valor darle en la decisión final.

91
Al considerar la combinación de la severidad analítica, intuición y criterio
en la toma de decisiones es significativo observar que los directivos pueden
tener una variedad de propósitos en mente cuando buscan y usan el análisis
cuantitativo al evaluar estrategias. Por supuesto que un propósito
generalmente entendido es proporcionar una base sólida para la toma de
decisiones

4.2 MISIÓN

4.2.1 Concepto.
Es la razón de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. Así mismo es
la determinación de las funciones básicas que la empresa va a desempeñar
en un entorno determinado para conseguir tal misión”.
En la misión se define: la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar,
productos y servicios a ofertar.
Dirección de la misión.

La planeación de la misión significa algo más elevado para la empresa,

aunque la misión no ocupa más de cinco líneas, su determinación requiere
proporcionalmente de más tiempo que las demás etapas del proceso de
planeación especialmente cuando una empresa la formula por primera vez.
La misión de la empresa expresa de manera sencilla la forma en que esta
busca participar y trascender en la sociedad de la que forma parte, la misión
inspira el trabajo en equipo, integra un espíritu de pertenencia y permite si
está bien establecida y comunicada, orientar las energías al cumplimiento de
cualquier objetivo que se establezca, es la razón de ser de la empresa.
92
4.2.2 Responsables de formulación.
Los principales responsables de la formulación de la misión indudablemente
es la gerencia, sin embargo esta forma parte de los valoresy creencias
imperantes en la organización, esto es, su cultura, pero a su vez condiciona
e influye, dicho sistema de valores, por ello es importante que la misión sea
conocida por todos los miembros de la organización, ya que sirve como
elemento de identificación con la filosofía de la empresa y de cohesión entre
todos los participantes.

4.2.3 Cómo se construye la misión

La definición de la misión suele hacerse a partir de alguna de las siguientes
variables:
• La definición de productos que ofrece la compañía.
• La necesidad genérica del consumidor que se pretende cubrir.
• La definición del mercado o ámbito de actividad.
• La tecnología base en la que se apoya el sistema de producción o
prestación del servicio.
• Los niveles de producción y/o distribución de objetivos.
• La competencia distintiva de la empresa o el activo estratégico
fundamental.
• Las creencias o los valores compartidos.
• Las actividades entre en crecimiento y el financiamiento la
descentralización y la innovación.
La gerencia debe tomar en cuenta algunas recomendaciones para la
elaboración de la Misión.
• Que esté escrita en una sola hoja por una sola cara.
• Cuanto más simple y sencilla, mejor. Ni prolija, ni rollo.
• Que no sea “genial” ni “imaginativa” o “fantástica”.
• Que otorgue “dirección” a todo el mundo, cuanta más mejor.

93
 • Que su planteamiento sea integral; que no describa una diversidad
dispersa de cosas.
• Que sea operativa y fácil de estar en la cabeza de todos.
• Que la gente sepa qué se debe considerar.
• Que sea clara sin tener que ponerse a interpretar.
• Que ponga a trabajar a todos individualmente y en equipo.
• Que, si es posible, sea susceptible de poder representarla
gráficamente.
• Que pueda ser “enriquecida”.
• Que sea práctica, sin incluir afirmaciones grandilocuentes ni generales
del tipo “seremos el nº 1”, “máxima calidad”, “gran orientación al
Cliente”, “los mejores precios”, etc.
• Que se puedan vincular a ella todos los objetivos concretos a lograr de
todos los profesionales de la empresa.

4.2.4 Aplicación de la misión.

Con la misión conoceremos el negocio al que se dedica la empresa en la
actualidad, y hacia qué negocios o actividades puede encaminar su futuro,
por lo tanto también debe ir de la mano con la visión y los valores.

4.2.5 Ejemplo practico

Empresa líder en el ámbito de telecomunicaciones en México DF.
“Crecer sustancialmente por encima de la industria a través de recursos
propios y alianzas estratégicas, preservando la solides financiera, con el
compromiso del mejor equipo humano.”

4.3 Visión.

4.3.1 Concepto.
La Visión es la ubicación de la empresa en escenarios futuros. Es más que
un sueño, puesto que debe ser viable, realista y medible en el tiempo. Es la

94
imagen clara del estado deseado, que logra motivar a los miembros de la
organización a convertirlo en realidad”.

4.3.2 Quién la construye.

La visión es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien
tiene que valorar e incluir en su análisis muchas de las aspiraciones de los
agentes que componen la organización, tanto internos como externos.

4.3.3 Cómo se construye la visión.

La visión se elabora preguntándonos como empresa:
• ¿Cual es la principal idea a futuro que motiva el desarrollo de la
empresa? Es importante visualizar cual es la principal motivación
organizacional a futuro.
• ¿en que aspectos estratégicos debemos centrar nuestros esfuerzos
organizacionales para alcanzar la principal idea a futuro?
• ¿Cómo sabemos que vamos por el camino correcto?Es importante
identificar la idea principal a futuro y aspectos estratégicos para
alcanzarla, hay que ver la relación entre lo que estamos haciendo y lo
que queremos.

4.3.4 Características de la visión.

Una vez que la visión ha sido creada e integrada en la actividad diaria de la
empresa, aparece el propósito estratégico. Éste se refiere a buscar aspectos
más concretos de la visión, materializándola.
Las características esenciales de la vision son:
• Plantear metas muy ambiciosas que llevarán a la compañía a un
éxito total.
• Tener una visión estable, si modificaciones.
• Todos hacia una misma visión: cada uno de los recursos que
componen la organización tiene que involucrarse totalmente en la

95
 búsqueda de la visión. Para ello desarrollarán todos los esfuerzos que
estén a su alcance, compartiendo momentos de euforia y de crisis.

4.3.5 La utilidad de la visión.

La utilidad de la Visión radica en:
• Ser fuente de inspiración para el proyecto, representa la esencia que guía
la iniciativa, de él se extraen fuerzas en los momentos difíciles y ayuda a
trabajar por un motivo y en la misma dirección a todos los que se
comprometen en el negocio.
• La Visión comienza a enfocar en una dirección las fuerzas creativas y sirve
de guía en momentos de duda o dificultad.
En un párrafo defina la visión de la empresa, dale coherencia, vea reflejado
en él su sueño futuro y habrá puesto la primera piedra.

4.4 Valores

4.4.1 Concepto
Los valores son los principios-guías que orientan y comparten los miembros
de una organización, son creencias que energizan o motivan al cumplimiento
de acciones”.
Los valores son factores, convicciones que agrupan, cohesionan y
pueden lograr que una empresa sea más o menos competitiva.
Los valores de la empresa son los pilares más importantes de cualquier
organización. Con ellos en realidad se define así misma, porque los valores
de una organización son los valores de sus miembros, y especialmente los
de sus dirigentes.
Cómo definir los valores de una empresa
Lo que hay que hacer primero es establecer los valores fundamentales de la
empresa entre el equipo directivo y con la mayor participación de los
trabajadores posible.Se recomienda hacer una lista de entre tres y diez
valores.

96
Enseguida se deben imaginar diferentes situaciones en que se pude
encontrar la empresa en los próximos cinco años y especificar cuál será el
comportamiento en cada caso. En base a lo anterior definir nuevamente el
grado de importancia de cada valor de la lista del paso 1 y ordenarlos.
Una vez que se han especificado los valores de la empresa, se debe actuar
bajo los mismos como prioritarios. Y ante un conflicto se debe poder razonar
de manera lógica y en base a la lista de valores.
Esta actitud hará que los valores sean congruentes con los de los clientes,
trabajadores y nosotros mismos.
Finalmente los valores que sobrevivan , serán los de su empresa y con lo
que será mucho más claro y fácil matizar su visión y misión.

4.4.2 Características de los valores.

* Se desarrollan en condiciones muy complejas.
* Son necesarios para producir cambios a favor del progreso.
* Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos.
* No son ni pueden ser un simple enunciado.
Importancia de los valores en una empresa
+ Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes
fuerzas impulsoras del cómo hacemos nuestro trabajo.
+ Permiten posicionar una cultura empresarial.
+ Marcan patrones para la toma de decisiones.
+ Sugieren topes máximos de cumplimiento en las metas establecidas.
+ Promueven un cambio de pensamiento.
+ Evitan los fracasos en la implantación de estrategias dentro de la empresa.
+ Se lograr una baja rotación de empleados.
+ Se evitan conflictos entre el personal.
+ Con ellos los integrantes de la empresa de adaptan más facilmente.
+ Se logra el éxito en los procesos de mejora continua.

97
La identidad como parte de los valores
Los valores deben estar relacionados con la identidad de la empresa.
La identidad es un documento que recoge las variables principales de
comportamiento de una organización, así como acontecimientos relevantes
de la historia y la trayectoria de ésta.
Este documento lo elabora el equipo directivo de la instalación, basándose
en las siguientes preguntas:
¿Quiénes son nuestros clientes?
¿Dónde están nuestros clientes?
¿Qué es lo que le ofrecemos a nuestros clientes?
¿Qué deseos satisfacen nuestros clientes?
¿Qué deseos del consumidor aún hoy no satisfacemos?
¿Qué es lo que nuestra instalación ofrece a sus clientes de manera diferente
a los competidores?
¿Qué es lo genuino de nuestra instalación?
¿Qué ventajas ofrece la manera en que hacemos nuestro trabajo?
¿Qué le ofrecemos a nuestros trabajadores?
¿Cuáles son nuestros valores compartidos?
¿Qué es lo que debe ser nuestra organización?

Valores compartidos
Son los que deben guiar la conducta cotidiana de todos en la empresa para
realizar la misión, la visión y la identidad. Constituyen el cimiento de la
organización y generan beneficios para las personas y empresas que los
aplican.
Para poder establecer los valores compartidos es muy importante el trabajo
en equipo y especificar:
• Los valores que tiene la organización.
• Los valores que no tiene la empersa y necesita tener.

98
 • Identificar y eliminar los antivalores de la organización.

Importancia de los valores compartidos

- Con ellos es más facil organizarse.
- Orientan la visión estratégica y aumentan el compromiso profesional.
- Son una herramienta que permite identificar, promover y legitimar el tipo de
cambio organizacional, que ayudará a implementar una dirección estratégica
de la empresa.
- Ayuda a lograr y fortalecer el pensamiento estratégico en los líderes.
- Promueven el aprendizaje continuo y el compromiso de los miembros de la
empresa.
Una vez que se han definido los valores de una empresa es importante
entender que:
* Forman parte de una decisión estratégica a largo plazo.
* Son factores que definirán la manera de cómo debe vivir la organización.
* La voluntad y perseverancia siempre serán necesarios para ponerlos en
acción.

99
4.4.3 Valores mas relevantes.
Los alumnos cuales consideran que son los valores fundamentales en una
empresa para que ésta logre los objetivos de su misión en el tiempo
establecido en su visión empresarial.

4.5 Diagnóstico estratégico.

4.5.1 Proposito.
Efectuar un diagnóstico de una empresa representa identificar sus puntos
fuertes y débiles, es decir, determinar su perfil estratégico y configurar la
forma y condiciones en que dicha empresa trabaja y puede competir.
El diagnóstico empresarial pretende medir la eficiencia de la empresa, con el
significado íntegro de la competitividad, en el sector industrial o de servicios
donde actúa y realiza sus actividades.
Para la realización del diagnostico organizacional se requiere partir desde el
origen mismo de la empresa, de su misión, visión, objetivos y propósitos.
Con base a ellos se fijan las estrategias necesarias para lograrlos. Cada
estrategia ira encaminada hacia la consecución de cada uno de los objetivos
y lineamientos de la empresa.

4.5.2 Identificacion de nuestros clientes y servicios.

Un "pequeño detalle" en el que debemos pensar para el desarrollo de
muchas actividades de nuestro negocio es definir quién es nuestro cliente.
¿Por qué esto es importante?
Porque toda nuestra comunicación va a tener sentido (o no) para ese
alguien. Porque en esa comunicación, damos a conocer de muchas formas
diferentes el valor de nuestra oferta al mercado (y el mercado hace foco -
para nuestra actividad - en el cliente). La compra es el resultado de ese
vínculo oferta - comunicación - valor (sentido) - cliente.

100
 • ¿Quién es mí mercado meta y quién es mi cliente ideal?
• ¿Dónde encontraré a mi cliente ideal y mercado meta, con la mayor
concentración posible?
• ¿Cuál va a ser mi oferta, y qué es lo que mis clientes quieren
comprar?
• Y por último, ¿cómo les voy a comunicar dicha oferta?
Conocer a nuestros clientes es el primer escalón de una escalera que
permite llegar hasta su puerta, poder tener una comunicación directa con él.
Ser eficiente en la gestión de esta relación es la clave para la fidelización
declientes.
Conocer sus movimientos, sus intenciones, sus necesidades, nos permitirá
atenderle mejor y acertar en nuestros planteamientos denegocio. Además, la
calidad en la atención a nuestros clientes será la que haga que estén
permanentemente satisfechos con nosotros, si no es así, se irán.

4.5.3 Investigación de las necesidades.

En esta sección se analizan las necesidades prioritarias que tienen las
empresas, como un ejercicio de análisis y reflexión para proponer: por que es
importante impulsar las asesorías de planeación estratégica en las empresas
de la región.
Las necesidades prioritarias son demandas implícitas o explícitas de
requerimientos necesarios en actividades, insumos, procesos o cosas
concretas.
De acuerdo a la clasificación de las dimensiones administrativas donde
adscribimos las competencias de los problemas de las necesidades
prioritarias, para ubicarlas en la planeación estratégica son: Gestión,
Recursos humanos, Finanzas, Mercadotecnia.
Gestión es la búsqueda de conocimiento y prácticas que permita incidir en la
conducción-trayectoria (de la dirección), desde sus posibilidades de acción
(poder), partiendo de las condiciones y problemáticas de la organización, del
campo y sus características, y sentidos en el que se juega; (la racionalidad,
capitales y tecnologías con las que se actúa), a partir de sus posiciones,
101
disposiciones, procesos, situaciones, obligaciones, responsabilidades
yobjetivos sociales de acuerdo a su efectividad y relevancia de sus funciones
sociales, un lugar y un reconocimiento de servicios para el desarrollo de
organización y el medio amplio, a través de sus acciones, denominada
también administración general. (Contreras 1999).
La gestión es la cuarta dimensión demandada que interviene a las
necesidades prioritarias generales.
• Ser más competitivos.
• Tener organización de tienda.
• Saber como dirigir el negocio.
• Grandes responsabilidades para que el proyecto planeado se realice.
• Desarrollo y comunicación.
• Sistema Informativo.
• Administración general.
• Administración optima de recursos.
De acuerdo a lo observado en las empresas, estas tienen una gran
necesidad de planeación: para implementar los planes maestros (para quien
ya lleva de algunaforma cierta sistematicidad), también para quien requiere
expandir, ser más competitivos o aumentar ciertos requerimientos), para
establecer la estructura de la dirección, plantearse laforma adecuada de
dirigirse, distribuirse las responsabilidades de los proyectos, establecer las
líneas de desarrollo , establecer los canales de comunicación y los sistemas
informativos. También existe casos de la micro y pequeña (sobretodo), que
no tienen ni planeación, ni organización. No se puede improvisar en los
puestos gerenciales o de dirección, se requiere conocimientos técnicos en
las decisiones.
En cuanto a la organización de su operación se requiere de diseñar los
sistemas administrativos para mejorar y optimizar su desempeño. En caso de
tener un sistema que no ha rendido de la manera deseada es necesario una
reestructuración.
La demanda de actualización es para conocer los avances en teorías,
enfoques y sistemas de administración y en su caso para renovar. Sobre la
necesidad de control los sistemas de calidad han permitido sistematizar los
102
procedimientos deforma adecuada. Pero desde nuestra opinión es necesario
no dejar de ver los escenarios externos de manera conjunta en la
organización y para ello requiere la planeación estratégica (en el caso de los
modelos europeos si la incorpora previamente).
En cuanto a la implementación de sistemas o nuevos sistemas se debe
contemplar una capacitación integral para que sean efectivas las
innovaciones.
En cuanto a las formas de trabajo se requiere mayor compromiso colectivo,
compañerismo, mejorar las relaciones humanas y generar un ambiente
adecuado de trabajo.
Recursos humanos es la segunda dimensión demandada que interviene a
las necesidades prioritarias generales.
La necesidad de fomentar una cultura organizacional donde se comprometan
todos los integrantes en el desarrollo de la empresa (sobretodo los dueños),
impulsando ciertas actitudes y disposiciones generales en el trabajo como el
desarrollo humano o servicio.
Criterios orientadores en la contratación o permanencia como es puntualidad,
servicio y compromiso.
En cuanto a estrategias organizativas se presenta la necesidad de revisión
de puestos, reducción de rotación de personal.
Los salarios son la parte importante social en las empresas, ya que necesitan
tener un buen salario para que no emigren al otro lado, vivan con dignidad,
estén motivados, estén seguros, etcétera, y no sigan estando en condiciones
deplorables los trabajadores.
La capacitación y el adiestramiento son importantes para las empresas
medianas ya que necesitan tener a sus empleados actualizados con la
tecnología, por todo lo anterior se debe considerar lo siguiente:
• Mano de obra.
• Falta de personal (obreros).
• Mano de obra capacitada.
• Personal capacitado.
• Personal calificado.
• Capacitación en general.
103
 • Contratar más personal.
• Incrementar la ocupación.
Las finanzas es la quinta dimensión demandada que interviene a las
necesidades prioritarias generales. Con referencia a las necesidades
prioritarias y los problemas financiero.
• Mayor inversión.
• Obtención de recursos económicos.
• Tener más recursos financieros.
• Capital limitado.
• Financiamiento.
• Socios.
• Obtención de recursos económicos.
• Crédito.
• Presupuesto.
La mayor preocupación en esta dimensión son las formas de proveerse de
recursos económicos para solventar sus necesidades y para su crecimiento
de la organización. Indudablemente se requiere de un asesor financiero para
que evalúe la mejorforma y estrategia de hacerse llegar de recursos. Por lo
tanto, existe una baja capacidad de acumulación de capital.
Se requiere incrementar los recursos monetarios por vía de incorporar
nuevos socios o de créditos, como es la vía de bancos, Nacional Financiera,
etcétera. Habría que considerar su solvencia económica.
Sobre la planeación de los recursos en presupuestos, se da por la necesidad
de la ausencia de planeación en las organizaciones, sobretodo en
lasactividades operacionales básicas.
También se requiere de equilibrio en los recursos, que no estén estancados
o amortizados, sino que sirvan dinámicamente para hacer las necesidades
principales, teniendo capital disponible (liquidez), para otras operaciones.
Otra empresa de servicios requiere una competencia específica en la
elaboración de proyectos de inversión.
La mercadotecnia es la tercera dimensión demandada que interviene a las
necesidades prioritarias generales.

104
Con referencia a las necesidade prioritarias y mercadotecnia, las demandas
son:
• Incremento de ventas.
• Atracción de clientes.
• Ventas mayores.
• Más clientes.
• Contratación de clientes.
• Vender la producción que sale.
• Contar con más cliente.

4.5.4 Análisis de fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas

(FODA).
El Análisis FODA o Análisis DAFO, es una metodología de estudio de la
situación competitiva de una empresa dentro de su mercado y de las
características internas de la misma, a efectos de determinar sus
Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. Las debilidades y
fortalezas son internas a la empresa; las amenazas y oportunidades se
presentan en el entorno de la misma.
Durante la etapa de planeación estratégica y a partir del análisis FODA se
debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas:
• ¿Cómo se puede detener cada debilidad?
• ¿Cómo se puede aprovechar cada fortaleza?
• ¿Cómo se puede explotar cada oportunidad?
• ¿Cómo se puede defender de cada amenaza?
Esta herramienta fue creada a principios de la década de los setenta y
produjo una revolución en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo
final del análisis FODA es poder determinar las ventajas competitivas que
tiene la empresa bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por la
misma que más le convenga en función de sus características propias y de
las del mercado en que se mueve.
El análisis consta de cuatro pasos:
• Análisis Externo (También conocido como “Modelo de las cinco
fuerzas de Porter”).
105
 • Análisis Interno.
• Confección de la matriz FODA.
• Determinación de la estrategia a emplear.

Análisis Externo.
Los elementos externos que se deben analizar durante el análisis FODA
corresponden a las oportunidades y amenazas que la empresa tiene frente a
sus competidores, proveedores, legislación y gobierno.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo del análisis dependiendo de si representan una oportunidad o una
amenaza son:
Oportunidades.
• ¿A que buenas oportunidades se enfrenta la empresa?
• ¿De que tendencias del mercado se tiene información?
• ¿Existe una coyuntura en la economía del país?
• ¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?
• ¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están
presentando?
• ¿Que cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están
presentando?
Amenazas.
• ¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa?
• ¿Qué están haciendo los competidores?
• ¿Los requerimientos de productos están cambiando?
• ¿Se tienen problemas de recursos de capital?
• ¿Puede algunas de las debilidades afectar seriamente la empresa?
El análisis externo, permite fijar las oportunidades y amenazas que el
contexto puede presentarle a una organización. De acuerdo a Porter existen
cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo
de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que las empresas
106
deben evaluar su posición frente a éstas cinco fuerzas que rigen
temporalmente la competencia industrial:
• Amenaza de entrada de nuevos competidores.
• La rivalidad entre los competidores.
• Poder de negociación de los proveedores.
• Poder de negociación de los compradores.

107
UNIDAD 5:
Legislación Informática

5.1 Estructura del marco jurídico en México.

• Legislación federal de México (Instituto de Investigaciones
Jurídicas)Consulta Secuencial o Textual de la constitución política de
los Estados Unidos Mexicanos, Códigos y Leyes.
• Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos Actualizada
(Instituto de Investigaciones Jurídicas).
• Evolución de la constitución política de los Estados Unidos Mexicanos
(Instituto de Investigaciones Jurídicas).
• Otras Constituciones de México (Biblioteca Virtual Miguel de
Cervantes).
Poder Ejecutivo.
• República: Agenda de actividades, gabinete, discursos, noticias,
comunicados de la presidencia, programa de Radio, enlaces a sitios
de interés.
• Estado: Vínculos a las diversas secretarías que actualmente están
colaborando en la administración pública federal.
• Organismos Autónomos, Descentralizados y
Desconcentrados.enlaces a diversos organismos que colaboran con el
poder ejecutivo Federal a fin de proporcionar un servicio rápido y
eficaz en cuanto a materia de administración pública se refiere.
• Organismos Autónomos Constitucionales.
• Otros Sitios gubernamentales de interés ,enlaces a programas,
servicios, subsecretarías de la administración pública.
• Embajadas y Consulados: Consulados Mexicanos que se localizan
principalmente en E.U.A, Embajadas Mexicanas que se encuentran en
diversos Países, y Embajadas Extranjeras que se localizan en nuestro
País.

108
Poder Legislativo
• Cámara de Diputados del H. Congreso de la Unión.Mesa Directiva,
Organización, Administración, Directorio de Diputados, Junta de
Coordinación Política, Comisiones y Comités, Grupos Parlamentarios,
Constitución Política, Marco Jurídico del Congreso, Leyes Federales,
Normatividad Diversa, Iniciativas, Acuerdos, Datos Relevantes de las
Sesiones, Diario de Debates, Acervo Histórico y TV, Centros de
Estudios, Servicios Parlamentarios, Partidos Políticos, Gaceta
Parlamentaria, Archivo de Boletines de Prensa y de Monitoreo de
Radio, Sesiones en Vivo, Eventos, Biblioteca, Publicaciones,
Congresos Estatales, Ligas a Sitios de Interés.

• Senado de la República: Estructura y Organización, Proceso

Legislativo, Breve Historia, Marco Jurídico, Función Territorial, Control
Constitucional, Mesa Directiva (Integrantes, Antecedentes,
Facultades, Informes y Acuerdos), Leyes y Decretos, Gaceta
Parlamentaria, Diario de los Debates, Estenografía, Documentos de
Apoyo Parlamentario, Archivo Histórico y Memoria Legislativa,
Comisión Permanente, Grupos Parlamentarios, Comisiones,
Relaciones Parlamentarias Internacionales, Informes, Gaceta,
Documentos, Publicaciones, Boletines de Prensa, Foros y Seminarios,
Biblioteca, Enlaces a Otros Sitios de Interés.
• Canal del Congreso: Administración del Canal, Cobertura, Comisión
Bicameral, Barra Programática, Series, Actividad Parlamentaria, Foros
de Discusión, Breves, Encuentro Legislativo, Competencias, Noticias,
Vínculos a Sitios de Interés.

Poder Judicial
• Suprema Corte de Justicia de la Nación Historia, Organización,
Legislación Federal, Jurisprudencia, Directorio de Ministros, Sesiones
del Pleno, Asuntos Relevantes, Informes, Compilación de Leyes,

109
 Acervo Documental, Archivos Generales, Transparencia,
Publicaciones, Comunicados de Prensa, Licitaciones, Biblioteca,
Vínculos a Sitios de Interés.
• Consejo de la Judicatura Federal (CJF) Historia, Transparencia,
Organización, Directorio de Magistrados y Jueces, Consulta de
Acuerdos, Lista de Sesiones, Licitaciones Públicas, Órganos
Auxiliares, Secretarías Ejecutivas, Nuevos Órganos, Carrera Judicial,
Comunicados, Publicaciones, Ligas a Sitios de Interés.
• Instituto Federal de Defensoría Pública (IFDP)Antecedentes
Históricos, Marco Legal, Objetivo, Estructura, Delegaciones, Servicio
de Defensoría, Supervisión y Evaluación, Convenios, Informe,
Capacitación, Noticias.

Instituto Federal de Especialistas de Concursos Mercantiles (IFECOM).

• Información General, Funciones, Organigrama, Leyes y Reglamentos,
Pizarra de Concursos Mercantiles, Artículos, Estudios, Especialistas,
Conferencias, Noticias y Eventos, Vínculos a Sitios de Interés.
• Tribunal Electoral del Poder Judicial de la Federación Antecedentes,
Estructura Orgánica, Funciones, Sentencias, Acuerdos, Sesión
Pública, Criterios de Jurisprudencia, Medios de Impugnación,
Organismos Electorales Locales y Extranjeros, Boletines de Prensa,
Biblioteca, Seminarios, Congresos, Enlaces a Sitios de Interés.
• Tribunal Federal de Justicia Fiscal y Administrativa ¿Quiénes somos?,
Antecedentes, Misión, Políticas Estratégicas, Marco Normativo,
Estructura Orgánica, Atribuciones, Información Procesal, Acuerdos y
Ordenes del Día de Pleno de Sala Superior, Acuerdos y Resoluciones,
Salas Regionales, Publicaciones, Ligas a Sitios de Interés.
• Tribunal Superior Agrario origen, Fundación y Perspectivas,
Legislación y Jurisprudencia, Acuerdos Generales, Ensayos de los
Magistrados, Actividad Jurisdiccional, Transparencia, Licitaciones,
Convocatorias, Vínculos a Sitios de Interés.

110
5.2 Derechos de Autor de la información digital.
Los derechos de autor mas importantes en materia informática que se deben
regular son:
1- delitos informáticos (provocar la perdida de información mediante virus)
conocer o copiar información contenida en sistemas o equipos, uso o
reproducción no autorizada de programas “piratería” ataques a las vías de
comunicación y obtención de información que pasa por el medio.
Pornografía infantil
2- Contratos electrónicos y firma electrónica se encuentra regulada en la ley
de instituciones de crédito, ley del mercado de valores, el código de
comercio, ley federal de protección al consumidor, código civil federal y los
códigos civiles de los estados de California sur, Coahuila, Jalisco, puebla y
Yucatán
3- protección de la privacidad y de la información Está regulada por: ley del
mercado de valores, el código de comercio, ley federal de protección al
consumidor, código civil federal y los códigos civiles de los estados de
California sur, Coahuila, Jalisco, puebla y Yucatán
4- propiedad intelectual En México están protegidos los programas de
cómputo y las bases de datos
5- computo forense establece ciertas obligaciones para los proveedores del
servicio de Internet y para los titulares de nombres de dominio (deben de
establecer cuentas para recibir quejas de los usuarios)
6- contenidos de Internet se ha sancionado la pornografía infantil y juegos de
asar
Algunas empresas suministradoras de DRM (Digital Rights Management)
para contenido son:
SDMI: _ música digital
DAS _ libros digitales
Inter-Trust _ propósito general para proveedores de información y comercio
electrónico

111
Content-Guard _ empresa hecha por xerox y Microsoft y suministra
contenidos encriptados en los cuales se almacena el contenido de sus
productos.

5.3 Propiedad industrial y prácticas desleales.

Propiedad Industrial y Practicas Desleales
Las empresas del mundo de hoy enfrentan una fuerte competencia en sus
mercados y deben proteger uno de sus mayores activos: la propiedad
industrial. Nuestra firma ofrece asesoría y coordinación de la tramitación de
registros de marcas, patentes y nombres comerciales.
· Marcas, Patentes, Nombres Comerciales y Derechos de Autor. ·
Contratos de Software y Programas Computacionales. · Protección de
Información Confidencial.
Asesoría en el Registro y Renovación de Marcas, Patentes, Nombres
Comerciales y Derechos de Autor. Asuntos Relacionados: Desarrollo e
implementación de estrategias encaminadas a la protección contractual de
marcas, patentes y otros derechos propiedad de nuestros clientes, así como
sus posibles licencias. Conducción de búsquedas fonéticas para determinar
la viabilidad del registro de múltiples marcas y nombres comerciales.
Registro de marcas diversas. Análisis y asesoría general en el registro de
patentes en México y en el extranjero. Desarrollo e implementación de
estrategias encaminadas a la protección contractual de patentes y otros
derechos propiedad de nuestros clientes, así como sus posibles licencias.
Conducción de búsquedas fonéticas para determinar la viabilidad del registro
de múltiples nombres comerciales. Registro de nombres comerciales
diversos. Redacción y Negociación de Contratos de Desarrollo, Licencia y
Uso de Software y Programas Computacionales. Asuntos Relacionados:
Desarrollo, estructuración, redacción y formalización de múltiples contratos
de desarrollo y licencia de software, para diversos clientes y en diversas
industrias y tipos de servicios.

112
Desarrollo e implementación de estrategias encaminadas a la protección
contractual y práctica de los derechos de propiedad derivados del software.
Asesoría General y Formalización de Acuerdos y Documentos Tendientes a
la Protección de Información Confidencial. Asuntos Relacionados: Desarrollo
e implementación de estrategias encaminadas a la protección contractual de
la confidencialidad de información. Estructuración, redacción y formalización
de diversos esquemas de confidencialidad, tanto como parte de documentos
y contratos específicos, así como en carácter de obligaciones
independientes. Asesoría en el manejo apropiado de la confidencialidad de
información para dar cumplimiento a obligaciones contraídas por nuestros
clientes.
• Por razones de confidencialidad, no mencionamos los nombres de nuestros
clientes en la totalidad de los asuntos representativos a los que hacemos
referencia dentro de nuestras principales áreas de práctica

5.4 Privacidad y protección de datos personales.

En este sentido, se habla de la privacidad, que es un término más profundo
que la intimidad, concepto más conocido y común en nuestros
ordenamientos jurídicos y en la sociedad en general. La privacidad está
compuesta por un sinfín de facetas del individuo, de su personalidad, que,
tratadas de manera conjunta, máxime por medios informáticos, pueden llegar
a constituir un perfil que el mismo individuo, titular de esos datos aislados,
desconoce, y, por tanto, no controla
Es aquí donde esta inmensa transformación tecnológica hace que el Derecho
tenga que reaccionar y proponer soluciones encaminadas a manejar este
nuevo escenario en la protección de, no ya la intimidad de las personas, sino
de su derecho fundamental a la protección de datos de carácter personal, o,
en términos más coloquiales, a su privacidad.

113
A nivel federal la primera referencia que se encuentra en el ordenamiento
jurídico está en el artículo 16 de la Constitución Política de los Estados
Unidos Mexicanos: “nadie puede ser molestado en su persona, familia,
domicilio, papeles o posesiones” la Ley Federal de Transparencia y Acceso a
la Información Pública Gubernamental: “garantizar el acceso de toda persona
a la información en posesión de los Poderes de la Unión, los órganos
constitucionales autónomos o con autonomía legal, y cualquier otra entidad
federal”, El principio del consentimiento, por el que el titular de los datos es el
único que tiene derecho a decidir quién, cómo cuándo y para qué se tratan
sus datos, se articula también en el capítulo cuarto, artículos 21 y 22, de la
LFTAIPG
Este principio no se encuentra detallado, sino que se define sólo en relación
con la fase en la que los datos se transfieren a un tercero, es decir, cuando
se produce la cesión o comunicación de datos a terceros, en la que el titular
pierde, en su caso, aún más el control sobre su información personal.
De acuerdo al artículo 21 de la LFTAIPG, que prevé:
“Los sujetos obligados no podrán difundir, distribuir o comercializar los datos
personales contenidos en los sistemas de información, desarrollados en el
ejercicio de sus funciones, salvo que haya mediado el consentimiento
expreso, por escrito o por un medio de autenticación similar, de los individuos
a que haga referencia la información.”
La información, o los datos que se recaban o que se registran en un sistema
de datos personales, debe ser exacta, mantenida al día, apropiada para el fin
para el que fue almacenada y obtenida por medios legales, y así se dispone
en el artículo 20 de la LFTAIPG

114
5.5 Protección al consumidor.
El comercio se vuelve un lugar peligroso para los consumidores, por esta
misma razón el gobierno federal se dado a la tarea de buscar una solución.
Cuando se hacen compras de forma tradicional, la ley te protege.
De igual forma, en tus transacciones comerciales electrónicas también estás
protegido. ¿Sabías que la Ley Federal de Protección al Consumidor contiene
disposiciones sobre comercio electrónico? En el año 2000, se hicieron
algunas reformas al texto de la ley para introducir el capítulo VIII Bis.
CAPÍTULO VIII BIS
Los derechos de los consumidores en las transacciones efectuadas a través
del uso de los medios electrónicos, ópticos o de cualquier otra tecnología.
ARTICULO 76 bis Las disposiciones del presente capítulo aplican a las
relaciones entre proveedores y consumidores en las transacciones
efectuadas a través del uso de medios electrónicos, ópticos o de cualquier
otra tecnología. En la celebración de dichas transacciones se cumplirá con lo
siguiente:
I. El proveedor utilizará la información proporcionada por el consumidor en
forma confidencial, por lo que no podrá difundirla o transmitirla a otros
proveedores ajenos a la transacción, salvo autorización expresa del propio
consumidor o por requerimiento de autoridad competente.
II. El proveedor utilizará alguno de los elementos técnicos disponibles para
brindar seguridad y confidencialidad a la información proporcionada por el
consumidor e informará a éste, previamente a la celebración de la
transacción, de las características generales de dichos elementos.
III. El proveedor deberá proporcionar al consumidor, antes de celebrar la
transacción, su domicilio físico, números telefónicos y demás medios a los
que pueda acudir el propio consumidor para presentarle sus reclamaciones o
solicitarle aclaraciones.

115
IV. El proveedor evitará las prácticas comerciales engañosas respecto de las
características de los productos, por lo que deberá cumplir con las
disposiciones relativas a la información y publicidad de los bienes y servicios
que ofrezca, señaladas en esta Ley demás disposiciones que deriven de ella.
V. El consumidor tendrá derecho a conocer toda la información sobre los
términos, condiciones, costos, cargos adicionales, (en su caso), y formas de
pago de los bienes y servicios ofrecidos por el proveedor.
VI. El proveedor respetará la decisión del consumidor en cuanto a la cantidad
y calidad de los productos que desea recibir, así como la de no recibir avisos
comerciales.
VII. El proveedor deberá abstenerse de utilizar estrategias de venta o
publicitarias que no proporcionen al consumidor información clara y suficiente
sobre los servicios ofrecidos, en especial tratándose de prácticas de
mercadotecnia dirigidas a la población vulnerable, como los niños, ancianos
y enfermos, incorporando mecanismos que adviertan cuando la información
no sea apta para esa población”.

5.6 Gobierno en Internet y tendencias regulatorias globales.

POLÍTICAS DEL GOBIERNO Y VISIÓN ESTRATÉGICA
Las metas y políticas fundamentales del Gobierno Nacional a mediano y
largo plazo en relación con las necesidades de desarrollo de una
infraestructura adecuada para el desarrollo quedaron plasmadas en las
Bases para el Plan Nacional de Desarrollo 2006–2012.
De igual manera, los lineamientos de política de la secretaria de
Comunicaciones están encaminados a la materialización de dicha visión a
través de los frentes de acción para el periodo 2006–2012:
1. Todos los mexicanos conectados e informados.
2. Consolidación y modernización institucional que genere un sector
estratégico para el país.

116
3. Desarrollo y competitividad de la industria de telecomunicaciones e
informática.
4. Política para la televisión pública y la radio.

Internet, ¿es gobernable?

No depende de los gobiernos. Si bien los gobiernos podrían regular ciertos
aspectos vinculados a algunos tipos de enlaces, siempre los “mensajes”
podrán ser ruteados por otros, libres de la regulación legal o impuesta por los
estados o en todo caso empresas.
Hay muy pocas cosas a decidir en Internet. No es gobernable, como un país,
o eventualmente el planeta, porque no hay cosas que decidir en forma
conjunta, cada nodo toma sus decisiones.
Para que un gobierno democrático pueda atribuirse legitimidad de origen
sobre su porción de Internet (y costaría mucho definir tal cosa) debería hacer
un plebiscito. Es difícil ver, por otro lado, el interés social de este proceso.
Por un lado los ciudadanos virtuales -usuarios- no tienen un peso
proporcional al que les daría la representatividad de su gobierno.

TENDENCIAS REGULATORIAS
La regulación del sector de telecomunicaciones ha pasado por distintas
etapas, todas ligadas a los avances tecnológicos del sector y a la
introducción de los nuevos servicios que prestan los operadores a los
usuarios finales.
Las tendencias tecnológicas actuales, más exactamente la convergencia de
las redes, entre otros aspectos, obligan a hacer un replanteamiento tanto de
las políticas como de las metodologías regulatorias tradicionales.
Los reguladores están abriendo consultas en diferentes temas, tanto legales
como económicos y técnicos, enfocadas directamente hacia un contexto de
regulación de redes de próxima generación.
En este sentido son muy pocas las posiciones políticas adoptadas. Un
aspecto importante es la promoción de la interoperabilidad o interconexión de

117
múltiples redes basadas en plataformas diferentes. Los reguladores se están
enfocando en la resolución de problemas de interoperabilidad y
estandarización de IP.

UNIDAD 6:
Auditoria de la Calidad

6.1 Concepto y evolución de la calidad.

La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas
transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo.
En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la
gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a
Producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que
persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio
proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como
Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado
con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores.
Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes:
Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del
cliente (interno y externo).
 De s a rrollo de un proce s o de m e jora continua e n toda s la s a ctivida de s y
procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene
un principio pero no un fin).
 Tota l comprom is o de la Dire cción y un lide ra zgo a ctivo de todo e l e quipo
directivo.
 P a rticipa ción de todos los m ie mbros de la orga niza ción y fom e nto de l
trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total.

118
 Involucra ción de l prove e dor e n e l s is te m a de Ca lida d Tota l de la e m pre s a ,
dado el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la
empresa.
 Ide ntifica ción y G e s tión de los P roce s os Cla ve de la orga niza ción,
superando las barreras departamentales y estructurales que esconden
dichos procesos.
 Tom a de de cis ione s de ge s tión ba s a da e n da tos y he chos obje tivos o
s bre
gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información.

6.2 Auditoria informática.

La auditoría informática es el proceso de recoger, agrupar y evaluar
evidencias para determinar si un Sistema de Información salvaguarda el
activo empresarial, mantiene la integridad de los datos, lleva a cabo
eficazmente los fines de la organización y utiliza eficientemente los recursos.
Auditar consiste principalmente en estudiar los mecanismos de control que
están implantados en una empresa u organización, determinando si los
mismos son adecuados y cumplen unos determinados objetivos o
estrategias, estableciendo los cambios que se deberían realizar para la
consecución de los mismos.

Los objetivos de la auditoría Informática son:

* El control de la función informática
* El análisis de la eficiencia de los Sistemas Informáticos
* La verificación del cumplimiento de la Normativa en este ámbito
* La revisión de la eficaz gestión de los recursos informáticos.

La auditoría informática sirve para mejorar ciertas características en la

empresa como:

119
- Eficiencia
- Eficacia
- Rentabilidad
- Seguridad
Generalmente se puede desarrollar en alguna o combinación de las
siguientes areas:
- Gobierno corporativo
- Administración del Ciclo de vida de los sistemas
- Servicios de Entrega y Soporte
- Protección y Seguridad
- Planes de continuidad y Recuperación de desastres
La necesidad de contar con lineamientos y herramientas estandar para el
ejercicio de la auditoría informática ha promovido la creación y desarrollo de
mejores prácticas como COBIT, ISO, COSO e ITIL.
Actualmente la certificación de ISACA para ser CISA Certified Information
Systems Auditor es una de las mas reconocidas y avaladas por los
estandares internacionales ya que el proceso de selección consta de un
examen inicial bastante extenso y la necesidad de mantenerse actualizado
acumulando horas (puntos) para no perder la certificación.

6.2.1 Conceptos de auditoria

La auditoría es el examen crítico y sistemático que realiza una persona o
grupo de personas independientes del sistema auditado. Aunque hay
muchos tipos de auditoría, la expresión se utiliza generalmente para designar
a la auditoría externa de estados financieros que es una auditoría realizada
por un profesional experto en contabilidad de los libros y registros contables
de una entidad para opinar sobre la razonabilidad de la información
contenida en ellos y sobre el cumplimiento de las normas contables. El
origen etimológico de la palabra es el verbo latino “Audire”, que significa “oír”.
Esta denominación proviene de su origen histórico, ya que los primeros

120
auditores ejercían su función juzgando la verdad o falsedad de lo que les era
sometido a su verificación principalmente oyendo

6.2.2 Métodos, técnicas y herramientas de auditoria.

Las auditorías informáticas se materializan recabando información y
documentación de todo tipo. Los informes finales de los auditores dependen
de sus capacidades para analizar las situaciones de debilidad o fortaleza de
los diferentes entornos. El trabajo de campo del auditor consiste en lograr
toda la información necesaria para la emisión de un juicio global objetivo,
siempre amparado en hechos demostrables, llamados también evidencias.
Para esto, suele ser lo habitual comenzar solicitando la cumplimentación de
cuestionarios preimpresos que se envían a las personas concretas que el
auditor cree adecuadas, sin que sea obligatorio que dichas personas sean
las responsables oficiales de las diversas áreas a auditar.
Sobre esta base, se estudia y analiza la documentación recibida, de modo
que tal análisis determine a su vez la información que deberá elaborar el
propio auditor. El cruzamiento de ambos tipos de información es una de las
bases fundamentales de la auditoría.
Cabe aclarar, que esta primera fase puede omitirse cuando los auditores
hayan adquirido por otro medios la información que aquellos preimpresos
hubieran proporcionado.
Entrevistas:
El auditor comienza a continuación las relaciones personales con el auditado.
Lo hace de tres formas:
1. Mediante la petición de documentación concreta sobre alguna materia de
su responsabilidad.
2. Mediante “entrevistas” en las que no se sigue un plan predeterminado ni
un método estricto de sometimiento a un cuestionario.

121
3. Por medio de entrevistas en las que el auditor sigue un método
preestablecido de antemano y busca unas finalidades concretas.
La entrevista es una de las actividades personales más importante del
auditor; en ellas, éste recoge más información, y mejor matizada, que la
proporcionada por medios propios puramente técnicos o por las respuestas
escritas a cuestionarios.
Aparte de algunas cuestiones menos importantes, la entrevista entre auditor
y auditado se basa fundamentalmente en el concepto de interrogatorio; es lo
que hace un auditor, interroga y se interroga a sí mismo. El auditor
informático experto entrevista al auditado siguiendo un cuidadoso sistema
previamente establecido, consistente en que bajo la forma de una
conversación correcta y lo menos tensa posible, el auditado conteste
sencillamente y con pulcritud a una serie de preguntas variadas, también
sencillas.
Sin embargo, esta sencillez es solo aparente. Tras ella debe existir una
preparación muy elaborada y sistematizada, y que es diferente para cada
caso particular.
Tunning:
Es el conjunto de técnicas de observación y de medidas encaminadas a la
evaluación del comportamiento de los Subsistemas y del Sistema en su
conjunto. Las acciones de tunning deben diferenciarse de los controles
habituales que realiza el personal de Técnica de Sistemas. El tunning posee
una naturaleza más revisora, estableciéndose previamente planes y
programas de actuación según los síntomas observados.
Optimización de los Sistemas y Subsistemas:
Técnica de Sistemas debe realizar acciones permanentes de optimización
como consecuencia de la realización de tunnings preprogramados o
específicos. El auditor verificará que las acciones de optimización* fueron
efectivas y no comprometieron la Operatividad de los Sistemas ni el
plancrítico de producción diaria de Explotación.

122
Optimización:
Por ejemplo: cuando se instala una Aplicación, normalmente está vacía, no
tiene nada cargado adentro. Lo que puede suceder es que, a medida que se
va cargando, la Aplicación se va poniendo cada vez más lenta; porque todas
las referencias a tablas es cada vez más grande, la información que está
moviendo es cada vez mayor, entonces la Aplicación se tiende a poner lenta.
Lo que se tiene que hacer es un análisis de performance, para luego
optimizarla, mejorar el rendimiento de dicha Aplicación.
Checklist:
El auditor profesional y experto es aquél que reelabora muchas veces sus
cuestionarios en función de los escenarios auditados. Tiene claro lo que
necesita saber, y por qué. Sus cuestionarios son vitales para el trabajo de
análisis, cruzamiento y síntesis posterior, lo cual no quiere decir que haya de
someter al auditado a unas preguntas estereotipadas que no conducen a
nada. Muy por el contrario, el auditor conversará y hará preguntas
“normales”, que en realidad servirán para la cumplimentación sistemática de
sus Cuestionarios, de sus Checklists.
Según la claridad de las preguntas y el talante del auditor, el auditado
responderá desde posiciones muy distintas y con disposición muy variable.
El auditado, habitualmente informático de profesión, percibe con cierta
facilidad el perfil técnico y los conocimientos del auditor, precisamente a
través de las preguntas que éste le formula.
El auditor deberá aplicar la Checklist de modo que el auditado responda clara
y escuetamente. Se deberá interrumpir lo menos posible a éste, y solamente
en los casos en que las respuestas se aparten sustancialmente de la
pregunta. En algunas ocasiones, se hará necesario invitar a aquél a que
exponga con mayor amplitud un tema concreto, y en cualquier caso, se
deberá evitar absolutamente la presión sobre el mismo.
El entrevistado no debe percibir un excesivo formalismo en las preguntas.
El auditor, por su parte, tomará las notas imprescindibles en presencia del
auditado, y nunca escribirá cruces ni marcará cuestionarios en su presencia.

123
Los cuestionarios o Checklists responden fundamentalmente a dos tipos de
“filosofía” de calificación o evaluación:
a. Checklist de rango
Contiene preguntas que el auditor debe puntuar dentro de un rango
preestablecido (por ejemplo, de 1 a 5, siendo 1 la respuesta más negativa y
el 5 el valor más positivo)

Ejemplo de Checklist de rango:

Se supone que se está realizando una auditoría sobre la seguridad física de
una instalación y, dentro de ella, se analiza el control de los accesos de
personas y cosas al Centro de Cálculo. Podrían formularse las preguntas que
figuran a continuación, en donde las respuestas tiene los siguientes
significados:
1. Muy deficiente.
2. Deficiente.
3. Mejorable.
4. Aceptable.
5. Correcto.
Se figuran posibles respuestas de los auditados. Las preguntas deben
sucederse sin que parezcan encorsetadas ni clasificadas previamente.
Basta con que el auditor lleve un pequeño guión. La cumplimentación de la
Checklist no debe realizarse en presencia del auditado.
Las Checklists de rango son adecuadas si el equipo auditor no es muy
grande y mantiene criterios uniformes y equivalentes en las valoraciones.
Permiten una mayor precisión en la evaluación que en la checklist binaria.
Sin embargo, la bondad del método depende excesivamente de la formación
y competencia del equipo auditor.

124
El método de trabajo del auditor pasa por las siguientes etapas:
· Alcance y Objetivos de la Auditoría Informática.
· Estudio inicial del entorno auditable.
· Determinación de los recursos necesarios para realizar la auditoría.
· Elaboración del plan y de los Programas de Trabajo.
· Actividades propiamente dichas de la auditoría.
· Confección y redacción del Informe Final.
· Redacción de la Carta de Introducción o Carta de Presentación del Informe
final.
Definición de Alcance y Objetivos
El alcance de la auditoría expresa los límites de la misma. Debe existir un
acuerdo muy preciso entre auditores y clientes sobre las funciones, las
materias y las organizaciones a auditar.
A los efectos de acotar el trabajo, resulta muy beneficioso para ambas partes
expresar las excepciones de alcance de la auditoría, es decir cuales
materias, funciones u organizaciones no van a ser auditadas.
Tanto los alcances como las excepciones deben figurar al comienzo del
Informe Final.
Las personas que realizan la auditoría han de conocer con la mayor exactitud
posible los objetivos a los que su tarea debe llegar. Deben comprender los
deseos y pretensiones del cliente, de forma que las metas fijadas puedan ser
cumplidas.
Una vez definidos los objetivos (objetivos específicos), éstos se añadirán a
los objetivos generales y comunes de a toda auditoría Informática: La
operatividad de los Sistemas y los Controles Generales de Gestión
Informática.
Estudio Inicial
Para realizar dicho estudio ha de examinarse las funciones y actividades
generales de la informática.
Para su realización el auditor debe conocer lo siguiente:

125
Organización:
Para el equipo auditor, el conocimiento de quién ordena, quién diseña y
quién ejecuta es fundamental. Para realizar esto en auditor deberá fijarse en:
1) Organigrama:
El organigrama expresa la estructura oficial de la organización a auditar.
Si se descubriera que existe un organigrama fáctico diferente al oficial, se
pondrá de manifiesto tal circunstancia.
2) Departamentos:
Se entiende como departamento a los órganos que siguen inmediatamente a
la Dirección. El equipo auditor describirá brevemente las funciones de cada
uno de ellos.
3) Relaciones Jerárquicas y funcionales entre órganos de la Organización:
El equipo auditor verificará si se cumplen las relaciones funcionales y
Jerárquicas previstas por el organigrama, o por el contrario detectará, por
ejemplo, si algún empleado tiene dos jefes.
Las de Jerarquía implican la correspondiente subordinación. Las funcionales
por el contrario, indican relaciones no estrictamente subordinables.
4. Flujos de Información:
Además de las corrientes verticales intradepartamentales, la estructura
organizativa cualquiera que sea, produce corrientes de información
horizontales y oblicuas extradepartamentales.
Los flujos de información entre los grupos de una organización son
necesarios para su eficiente gestión, siempre y cuando tales corrientes no
distorsionen el propio organigrama.
En ocasiones, las organizaciones crean espontáneamente canales
alternativos de información, sin los cuales las funciones no podrían ejercerse
con eficacia; estos canales alternativos se producen porque hay pequeños o
grandes fallos en la estructura y en el organigrama que los representa.
Otras veces, la aparición de flujos de información no previstos obedece a
afinidades personales o simple comodidad. Estos flujos de información son
indeseables y producen graves perturbaciones en la organización.

126
5. Número de Puestos de trabajo
El equipo auditor comprobará que los nombres de los Puesto de los
Puestos de Trabajo de la organización corresponden a las funciones reales
distintas.
Es frecuente que bajo nombres diferentes se realicen funciones idénticas, lo
cual indica la existencia de funciones operativas redundantes.
Esta situación pone de manifiesto deficiencias estructurales; los auditores
darán a conocer tal circunstancia y expresarán el número de puestos de
trabajo verdaderamente diferentes.
6. Número de personas por Puesto de Trabajo
Es un parámetro que los auditores informáticos deben considerar. La
inadecuación del personal determina que el número de personas que
realizan las mismas funciones rara vez coincida con la estructura oficial de la
organización.

Entorno Operacional
El equipo de auditoría informática debe poseer una adecuada referencia del
entorno en el que va a desenvolverse.
Este conocimiento previo se logra determinando, fundamentalmente, los
siguientes extremos:
a. Situación geográfica de los Sistemas:
Se determinará la ubicación geográfica de los distintos Centros de Proceso
de Datos en la empresa. A continuación, se verificará la existencia de
responsables en cada unos de ellos, así como el uso de los mismos
estándares de trabajo.
b) Arquitectura y configuración de Hardware y Software:
Cuando existen varios equipos, es fundamental la configuración elegida para
cada uno de ellos, ya que los mismos deben constituir un sistema compatible
e intercomunicado. La configuración de los sistemas está muy ligada a las
políticas de seguridad lógica de las compañías.

127
Los auditores, en su estudio inicial, deben tener en su poder la distribución e
interconexión de los equipos.
c. Inventario de Hardware y Software:
El auditor recabará información escrita, en donde figuren todos los elementos
físicos y lógicos de la instalación. En cuanto a Hardware figurarán las CPUs,
unidades de control local y remotas, periféricos de todo tipo, etc.
El inventario de software debe contener todos los productos lógicos del
Sistema, desde el software básico hasta los programas de utilidad adquiridos
o desarrollados internamente. Suele ser habitual clasificarlos en facturables y
no facturables.
d) Comunicación y Redes de Comunicación:
En el estudio inicial los auditores dispondrán del número, situación y
características principales de las líneas, así como de los accesos a la red
pública de comunicaciones.
Igualmente, poseerán información de las Redes Locales de la Empresa.
Aplicaciones bases de datos y archivos
El estudio inicial que han de realizar los auditores se cierra y culmina con una
idea general de los procesos informáticos realizados en la empresa auditada.
Para ello deberán conocer lo siguiente:
a. Volumen, antigüedad y complejidad de las Aplicaciones
b. Metodología del Diseño
Se clasificará globalmente la existencia total o parcial de metodología en el
desarrollo de las aplicaciones. Si se han utilizados varias a lo largo del
tiempo se pondrá de manifiesto.
c. Documentación
La existencia de una adecuada documentación de las aplicaciones
proporciona beneficios tangibles e inmediatos muy importantes.
La documentación de programas disminuye gravemente el mantenimiento de
los mismos.
d. Cantidad y complejidad de Bases de Datos y Ficheros.

128
El auditor recabará información de tamaño y características de las Bases de
Datos, clasificándolas en relación y jerarquías. Hallará un promedio de
número de accesos a ellas por hora o días. Esta operación se repetirá con
los ficheros, así como la frecuencia de actualizaciones de los mismos.
Estos datos proporcionan una visión aceptable de las características de la
carga informática.
Determinación de recursos de la auditoría Informática
Mediante los resultados del estudio inicial realizado se procede a determinar
los recursos humanos y materiales que han de emplearse en la auditoría.
Recursos materiales
Es muy importante su determinación, por cuanto la mayoría de ellos son
proporcionados por el cliente. Las herramientas software propias del equipo
van a utilizarse igualmente en el sistema auditado, por lo que han de
convenirse en lo posible las fechas y horas de uso entre el auditor y cliente.
Los recursos materiales del auditor son de dos tipos:
a. Recursos materiales Software
Programas propios de la auditoria: Son muy potentes y Flexibles.
Habitualmente se añaden a las ejecuciones de los procesos del cliente para
verificarlos.
Monitores: Se utilizan en función del grado de desarrollo observado en la
actividad de Técnica de Sistemas del auditado y de la cantidad y calidad de
los datos ya existentes.
b. Recursos materiales Hardware
Los recursos hardware que el auditor necesita son proporcionados por el
cliente. Los procesos de control deben efectuarse necesariamente en las
Computadoras del auditado.
Para lo cual habrá de convenir, tiempo de máquina, espacio de disco,
impresoras ocupadas, etc.

129
6.2.3 Certificación (ISO 9000, 9000-3, 12207 y modelo CMM).

Certificaciones de Calidad- Normas ISO

1. Normas no contractuales
2. ISO 9000
3. Normas de Gestión de Calidad y Aseguramiento de la Calidad. Guía para
la selección y uso
4. Las normas internacionales sobre sistemas de administración ambiental
ISO 14000
5. México apoya las iniciativas ambientales voluntarias
6. Las grandes compañías mexicanas ven favorablemente el ISO 14000
7. Documentación para la implantación de un sistema de gestión ambiental
(EMS)
8. Gestión de Calidad y elementos del Sistema de Calidad - Directrices
generales
9. ISO 9004–4. Desarrollo y ejecución de un programa de mejora de calidad
10. Bibliografía El proceso de globalización económica exige que las
empresas redefinan sus estrategias y sus procesos con la finalidad de lograr
un uso eficiente de sus recursos y el aumento de su productividad, de modo
que puedan competir con éxito en el mercado.
Existen mecanismos que promueven el logro de la eficiencia y calidad
requeridas, tanto en los sistemas de producción de las empresas así como
en el acabado final de los productos.
Los estándares internacionales ISO constituyen un instrumento importante
para alcanzar las metas descritas. A través de ellos se establece una serie
de pautas y patrones que las entidades deberán seguir con la finalidad de
implementar un sistema de gestión y aseguramiento de la calidad en el
desarrollo de sus procesos. ISO. Es la denominación con que se conoce a la
Internacional
Organización for Srandarization (IOS); sin embargo, considerando la
tendencia a la estandarización global - homogeneización - que propone dicha

130
organización, es que se le asigna la sigla ISO, vocablo que proviene del
griego “iso” que en castellano significa “igual”.
Dentro de los estándares internacionales voluntarios elaborados por dicha
organización encontramos a los de la familia ISO 9000, referidos a la gestión
y aseguramiento de la calidad, e ISO 14000, sobre la gestión ambiental.
Calidad. La familia ISO 9000, a través de la cual se propone la
implementación de sistemas de gestión y aseguramiento de la calidad,
engloba varios estándares internacionales.
Dentro de ellos destacan los estándares ISO 9001, sobre diseño, producción,
instalación y servicio post-venta; ISO 9002, referidos a la instalación y
servicio post-venta; ISO 9003, inspecciones y ensayos finales, e ISO 9004–1,
que se constituye en una guía para la gerencia en el desarrollo de un sistema
de calidad. Gestión Ambiental. ISO 14000, en cambio, es el término genérico
utilizado para designar a la familia de estándares internacionales sobre
gestión ambiental, que enfatiza la acción preventiva antes que correctiva y un
desempeño de continua mejora de temas ambientales.
En las áreas contenidas en dicha familia encontramos a los sistemas de
gestión ambiental (ISO 14001 y 14004); auditoria ambiental e investigación
relacionada (ISO 14010, 14011 y 14012); evaluación de desempeño
ambiental (14031); etiquetado ambiental (14022,14023); ciclo de vida (14040,
14041); términos y definiciones (14050) y estándares ambientales de
productos (14060).
Certificados ISO. Son otorgados por las denominadas entidades
certificadoras - que pueden ser entidades nacionales o extranjeras -, que
realizan una evaluación exhaustiva de los procesos de las empresas que
pretenden obtener el citado documento.
Las entidades que voluntariamente buscan conseguir la certificación deben
asegurar que han implementado en sus procesos un sistema de gestión de la
calidad.

131
Para obtener la certificación se realiza una serie de evaluaciones a la
empresa interesada, tales como auditorias de diagnóstico, revisión del
sistema por la dirección, evaluación de documentación, entre otras.
Cabe resaltar que una misma entidad puede certificar diversos ámbitos o
esferas de su producción o comercialización y, en tal sentido, obtener más
de un certificado ISO. Ventajas. La obtención de certificados que garanticen
ciertos estándares de calidad o de preservación del medio ambiente
ocasiona a las empresas una serie de ventajas competitivas.
Entre las más importantes tenemos: Reducción de costos, mayor
rentabilidad, mejoras en la productividad, motivación y compromiso por parte
del personal en una cultura de calidad, mejor posicionamiento en el mercado,
es decir, constituye una importante herramienta de marketing.
Los beneficios que consiguen las empresas al implementar un sistema de
calidad según las normas ISO 9000 son considerables, pues permiten
obtener una mayor satisfacción de los clientes por la confianza en los
productos y servicios que brindan.
Otro aspecto fundamental es la reducción de costos, pues al contar con un
sistema más eficiente se eliminan las posibilidades de efectuar un reproceso
para la elaboración de los productos o servicios que no se adecuan a los
estándares solicitados.
Es decir, se logra una mejora considerable en la productividad de la
empresa, así como con los compromisos de identificación de los
trabajadores. La adecuación a estas normas genera las condiciones precisas
para una gestión de calidad más efectiva y contribuye a lograr mayor
participación en el mercado.
Representa adicionalmente una ventaja competitiva y un factor de
diferenciación frente a las empresas que hasta el momento no han adoptado
estas exigencias.
Actualmente son más de doscientas mil empresas en el ámbito mundial
certificadas con las normas ISO. El modelo a seguir para la implementación
del sistema de gestión de la calidad dependerá de las características del

132
proceso a certificar. En términos generales, cuando las empresas desean
demostrar que cuentan con un sistema que se ajusta a los requisitos
establecidos en las normas ISO 9000, deben presentar su solicitud ante los
organismos acreditados para este propósito. Como primer paso se realizará
una auditoria a través de la cual se obtendrá un diagnóstico de la empresa.
Así mismo, se llevará a cabo una capacitación para el cumplimiento de los
objetivos planeados. Se hará posteriormente, un seguimiento y revisión de
los sistemas adoptados por la empresa, tras lo cual se efectuará una
auditoría interna que, de resultar satisfactoria, dará lugar a la certificación.
Tendencia a la estandarización. “El certificado ISO es una herramienta
gerencial que ofrece grandes ventajas competitivas de marketing y
posicionamiento en el mercado. No debe ser visto por los empresarios como
un gasto sino como una inversión” así definió al certificado ISO el presidente
del Comité Técnico ISO/176 sobre gestión y aseguramiento de la calidad,
John Davies. El costo de implementar un sistema de gestión y
aseguramiento de la calidad dependerá, sobre todo, del tipo de proceso que
quiere certificar cada empresa, así como el tamaño y las características de la
compañía. El costo aproximado se encuentra entre 25 mil y 75 mil dólares.
Ese monto sirve para contratar servicios de consultores, que efectúan
labores de diagnóstico, capacitación, revisión de documentación y auditorias
internas entre otras tareas. En relación a los mercados desarrollados, como
el americano, donde las inversiones están entre 5 mil y 20 mil dólares, los
costos en América Latina aún son muy elevados. Germanischser Lloyd
Certification (GLC) es un ente certificador de sistemas de gestión de la
calidad conforme a la serie de normas ISO 9000. Su sede central está en
Hamburgo, Alemania, pero opera en todo el mundo a través de una red
internacional de sucursales. Obtener una certificación ISO 9000 pasa por una
fase preparatorio en la que están comprendidos aspectos como la elección
de la norma, exigencias al sistema de gestión de la calidad, alcance de la
certificación, costos y preauditoría. La segunda y tercera fases corresponden
al proceso propio de certificación y la auditoria inicial, respectivamente.

133
El modelo escogido ISO 9001, 9002, 9003 debe considerar las
características de la empresa: su estructura organizativa y operativa.
Acerca de las exigencias al sistema de gestión de la calidad, el ente
certificador considera que están definidas en la norma a emplear (cliente,
sector o naturaleza de la misma al interpretar la norma). Todos los requisitos
y procedimientos deben hallarse documentados e implementados.
Cuando ambos aspectos sean fehacientemente confirmados mediante
auditorias internas y la revisión de la dirección, el sistema de gestión de la
calidad estará en condiciones de ser certificado. En su encarte informativo,
GLC aclara que la preauditoría no es una parte fija del proceso de
certificación, sino un procedimiento apropiado para comprobar el sistema de
gestión de la calidad y para conocer al grupo de auditores. En tanto, el
procedimiento de certificación consta de tres auditorias (inicial, de
seguimiento y de renovación) para un período contractual de tres años.

NORMAS NO CONTRACTUALES.
Las Normas no contractuales fueron creadas para ayudar a las Empresas a
establecer el Sistema de Calidad. La primera de ellas, la ISO 9000, contiene
una introducción a las Normas en sí, mientras que las restantes describen
modelos de Sistemas de Calidad, según el giro de la Empresa.
Los modelos de los Sistemas de Calidad contienen recomendaciones como
se debería diseñar el sistema e incluso aspectos que son recomendables
incluir, aun cuando no pueden ser una exigencia contractual. Es así como
incluyen aspectos sobre la administración de los costos que es clave para el
éxito de la Empresa, pero no incumbe al cliente.
Las Normas indicadas y sus títulos son:
Normas de gestión de calidad y aseguramiento de la calidad (ISO 9000):
• ISO 9000: Base de las demás normas.
• ISO 9000–1: Guía para la selección y uso.
• ISO 9000–2: Guía genérica para la aplicación de ISO 9001, ISO 9002 e
ISO 9003.

134
• ISO 9000–3: Guía para la aplicación de ISO 9001 en el desarrollo,
suministro y mantención de software.
• ISO 14000: sección que abarca los sistemas ambientales.
• ISO 14001: guía para la implementación de un sistema de calidad
ambiental.
Gestión de calidad y elementos del sistema de Calidad (ISO 9004):
ISO 9004: sección con lineamientos específicos para crear e instrumentar
un sistema de control de calidad.
• ISO 9004–1: Parte 1: Guía.
• ISO 9004–2: Parte 2: Guía para los servicios.
• ISO 9004–3: Parte 3: Guía para materiales procesados.
• ISO 9004–4: Parte 4: Guía para el perfeccionamiento de la calidad. ISO
9000

¿QUÉ ES LA ISO?
La Internacional Organización for Standardization (ISO) es la agencia
internacional especializada para la estandarización, abarcando actualmente
los cuerpos nacionales de los estándares de 91 países. La ISO se compone
de aproximadamente 180 comités técnicos.
Cada comité técnico es responsable de una de muchas áreas de la
especialización, que se extienden desde el asbesto al cinc. El propósito de la
ISO es promover el desarrollo de la estandarización y de las actividades
relacionadas del mundo para facilitar el intercambio internacional de
mercancías y de servicios, y para desarrollar la cooperación en actividad
intelectual, científica, tecnológica y económica.
Los resultados del trabajo técnico de la ISO se publican como estándares
internacionales. Los estándares discutidos aquí son un resultado de este
proceso.

135
¿QUIÉN DESARROLLÓ LAS SERIES DE LOS ESTANDARES ISO
9000?
Se formó el comité técnico 176 (TC 176?) de la ISO en 1979 para armonizar
la actividad internacional de aumento en la gerencia de la calidad y
estándares de la garantía de calidad. Se estableció el Subcomité 1 para
determinar la terminología común, el cual desarrolló el ISO 8402: Quality-
Vocabulary, que fue publicado en 1986. Se estableció el Subcomité 2 para
desarrollar los estándares de los sistemas de calidad, siendo el resultado las
series ISO 9000, publicadas en 1987 (revisado 1994).

¿QUÉ SON LAS SERIES DE ESTANDARES ISO 9000?

Las series 9000 de la ISO son un conjunto de cinco, pero relacionados,
estándares internacionales en el manejo y garantía de calidad. Son
genéricos, no específicos a cualquier producto determinado. Pueden ser
utilizados por industrias de manufactura y de servicios igualmente. Estos
estándares fueron desarrollados para documentar con eficacia los elementos
del sistema de calidad que se pondrán en ejecución para mantener un
sistema de calidad eficiente en su compañía.
Los series estándares ISO 9000 no especifican la tecnología que se utilizará
para implementar los elementos del sistema en ejecución de calidad. Hay
varias ventajas al poner esta serie en ejecución en su compañía. Por
ejemplo, le guiara para implementar la calidad en la estructura de su
producto o servicio, y evitará costosas inspecciones, costos de garantía, etc.
Además, usted puede también puede reducir el número de intervenciones
que los clientes realizan en su operación. Cada vez más, los clientes están
aceptando el registro del sistema de calidad de una tercera persona
acreditada, basada en estos estándares.

136
¿COMO TRABAJAN LAS SERIES?
La ISO 9000 da al usuario las guías de consulta para la selección y el uso de
ISO 9001, 9002, 9003 y 9004. La ISO 9001, 9002, y 9003 son modelos de
sistema de calidad para la garantía de calidad externa. Estos tres modelos
son realmente subconjuntos sucesivos de uno y otro. La ISO 9001 es la más
comprensiva —abarca el diseño, fabricación, instalación, y sistemas de
mantenimiento. La ISO 9002 cubre la producción e instalación, y la ISO 9003
cubre solamente el examen y prueba finales del producto. Estos tres
modelos fueron desarrollados para usarse en situaciones contractuales tales
como aquellas entre un cliente y un surtidor. La ISO 9004 proporciona las
guías de consulta para el uso interno en un productor que desarrolla su
propio sistema de calidad al conocer las necesidades de los negocios y
quiere tomar ventajas de las oportunidades.

SELECCIÓN Y USO DE ESTANDARES ISO 9000 USO INTERNO

DENTRO DEL PRODUCTOR MANEJO DE CALIDAD Y ELEMENTOS DE
SISTEMAS DE CALIDAD ISO 9004 USO EXTERNO PARA GARANTIZAR
LA CALIDAD TRES MODELOS PARA ASEGURAR LA CALIDAD ISO
9001, 9002 Y 9003
La decisión de cual modelo implementar depende del alcance de su
operación. Por ejemplo, si usted diseña su propio producto o servicio, usted
debe considerar la ISO 9001. Si usted fabrica solamente (trabajando en el
diseño de alguien) usted puede considerar la ISO 9002. Finalmente, si usted
ni diseña ni fabrica, usted puede considerar ISO 9003.

137
¿QUIÉN LAS ESTA USANDO?
Las corporaciones alrededor del globo han construido y continúan
construyendo sus sistemas de calidad alrededor de estos estándares. Las
compañías grandes y pequeñas con negocios internacionales perciben la
ISO 9000 series como una ruta a los mercados abiertos y a la competitividad
mejorada. Usted no tiene que ser una corporación multinacional o tener
negocios extranjeros a beneficiar de poner estos estándares en ejecución en
su compañía.

¿QUÉ HAY SOBRE LA CONCESIÓN NACIONAL DE LA CALIDAD DE

MALCOLM BALDRIGE, EL PREMIO DEMING, ETC.? NO SON ESTOS
PROGRAMAS “ESTANDARES EQUIVALENTES O MEJORES “ QUE
LAS SERIES ISO 9000?
La respuesta a esta pregunta es simple: usted no puede esperar conocer las
expectativas de cualesquiera de estos programas si usted no está
implementando ya los estándares de la ISO 9000en su compañía. Estos
estándares proporcionan la base en la cual puede usted construir su
gerencia de la calidad y sistemas de garantía de calidad, así que usted
puede alcanzar en última instancia un alto nivel de éxito. Por otra parte, las
series ISO 9000? son el único sistema validado internacionalmente.

¿HAY GUIAS DE CONSULTA ADICIONALES A LAS DE LAS SERIES

ISO 9000?
Sí. La ISO 9004–2 fue preparada como una guía de consulta para las
industrias de servicio y ISO 9000–3 se ocupa del software. Además, hay la
serie ISO 10011 en varios aspectos de revisar sistemas de calidad. Hay
también documentos en las guías de consulta para poner en ejecución la ISO
9001, 9002, y 9003, gerencia de proyectos, industrias de proceso, gerencia
de configuraciones, planes de calidad, manuales de calidad, economía de
calidad y mejora continúa. Por supuesto, hay el documento ISO 8402 de
vocabulario que define la terminología contenida en las series ISO 9000.

138
¿LOS ESTANDARES SE ENTIENDEN FACILMENTE?
Los estándares fueron diseñados para ser conviviales. Son genéricos en
naturaleza y siguen un formato lógico, fácilmente entendible. Sin embargo,
cada compañía es única y puede haber diferencias amplias en la preparación
de sociedades para poner los estándares en ejecución.

¿DONDE PUEDO APREDENDER COMO INTERPRETAR Y PONER LOS

ESTANDARES EN EJECUCIÓN?
Hay muchos seminarios sobre ISO 9000, que dan guías de su uso y su papel
en la armonización de la gerencia de la calidad y de los estándares globales
de la garantía de calidad. Otra opción es emplear a un profesional que
entrene a su
personal o los apoye al poner los estándares en ejecución.

¿CUANTO COSTARÁ Y CUANTO TIEMPO TOMARÁ IMPLEMENTAR

ESTOS ESTANDARES?
Desafortunadamente no hay respuesta del conjunto. Cada compañía es
diferente. La respuesta realmente depende de cómo está convertido su
actual sistema y la estrategia de la puesta en práctica que usted adopta.

¿SE HABLA MUCHO DE REGISTRARSE EN LOS ESTANDARES ISO

9001, 9002, O 9003 , ¿QUE SIGNIFICA ESTO?
De todas las preguntas sobre la ISO 9000 series, ésta es probablemente la
que causa la mayoría de la preocupación. Cada vez más, los europeos y
otros clientes extranjeros esperan que las compañías de los EE.UU.
Hagan que sus sistemas de calidad se registren en ISO 9001, 9002, o 9003.
Esto implica generalmente el tener una conducta independiente acreditada
por terceros al haber una intervención en el sitio de las operaciones de su
compañía contra los requisitos del estándar apropiado.

139
Sobre la terminación acertada de esta intervención, su compañía recibirá un
certificado de registro que identifique que su sistema de calidad esta en
conformidad con la ISO 9001, 9002, o 9003. Su compañía será enumerada
en un registro mantenido por la organización de la tercera persona
acreditada para el registro. Usted puede publicar su registro y utilizar la
marca de certificación que le dio el secretario o un tercero, y la marca del
cuerpo de la acreditación en su publicidad, papeles con membrete, y otros
materiales de publicidad (pero no en sus productos).

¿SÍ MI COMPAÑIA NO ESTA REGISTRADA CON SISTEMAS

ESTANDARES DE CALIDAD ISO 9000, SIGNIFICA QUE NO
PODREMOS VENDER NUESTROS PRODUCTOS MUNDIALMENTE?
El registro de la ISO 9000 no es un requisito legal para el acceso a los
mercados extranjeros, sino que puede ser beneficioso. En la unión europea
(EU) para muchos productos regulados, el registro de la ISO 9000 es un
alternativa para la certificación del producto, no un requisito absoluto. De
hecho, el registro del sistema de calidad no es obligatorio — hay otras
formas de certificación del producto — ni es un procedimiento independiente.
La conformidad del fabricante con cualquier EN 29002 o 29003 se combina
generalmente con el tipo de producto que se prueba en la etapa del diseño
para la certificación completa para los requisitos legales en EU. Los
fabricantes interesados en los mercados europeos
necesitan revisar los requisitos relevantes de la seguridad del producto de
EU disponibles en el Ministerio de los EE.UU. de Comercio para las
especificaciones aplicables a su área del producto. Fuera de áreas reguladas
del producto, la importancia del registro de la ISO 9000 como herramienta de
mercado competitivo varía de sector a sector. Por ejemplo, en algunos
sectores, las compañías europeas pueden pedir a los surtidores atestiguar
que tienen un sistema de calidad aprobado como una condición para la
compra.

140
Esto se podía especificar en cualquier contrato del negocio. El registro de la
ISO 9000 puede también servir como los medios para distinguir “ clases “ de
surtidores, particularmente en áreas de alta tecnología, donde es crucial la
alta confiabilidad del producto. Es decir si dos surtidores están compitiendo
por el mismo contrato, la única con el registro de la ISO 9000 puede tener
una preferencia competitiva con algunos compradores. Los sectores y áreas
de productos donde los compradores generan la presión para el registro de
la ISO 9000, son el espacio aéreo, los automóviles, los componentes
electrónicos, instrumentos de medida y de prueba, etcétera.
El registro de la ISO 9000 puede también ser un factor competitivo en áreas
de producción donde la seguridad o disponibilidad son importantes.

¿CUANTO TIEMPO ES VALIDO EL REGISTRO?

El secretario de tercera persona acreditado realizará una vigilancia periódica
para asegurar que se está manteniendo el sistema de calidad. Muchos
secretarios también requieren una re-intervención completa después de un
tiempo especifico (por lo general, tres o cuatro años). Si usted no puede
mantener su sistema de calidad, el secretario suspenderá o cancelará su
registro.

¿SI DECIDO EL REGISTRO IS0 9001, ES ESTRATEGICAMENTE

CORRECTO PARA NUESTRO NEGOCIO, COMO ELIJO A UN
SECRETARIO COMPETENTE?
Hay muchos factores que afectarán su opción de un secretario, por ejemplo:
cuál es su estatus de reconocimiento mutuo, están bien informados sobre mi
industria así como en la revisión de sistemas de calidad, cuántas firmas
similares han registrado, cuál es el horario de la reintervención y si
complementa nuestro ciclo de negocio, y, más importante, si están
acreditados. Su selección de un secretario acreditado no garantizará
automáticamente su acceso a todos los mercados globales, sino que es la
mejor manera de asegurarse de que usted tiene un secretario competente

141
del cual sus métodos de operación y de calificaciones se han sujetado al
escrutinio intenso. Normas de Gestión de Calidad y Aseguramiento de la
Calidad - Guía para la selección y uso. La Norma ISO 9000 es una
introducción y guía para la serie. Sus distintos capítulos orientan en el uso,
selección y estructura.
Los primeros tres capítulos (0. Introducción, 1. Alcance, 2. Referencias
normativas) solo contienen orientaciones generales, siendo los capítulos
claves:
3. Definiciones
4. Conceptos Principales
5. Roles de la documentación
6. Situaciones del Sistema de Calidad
7. Selección y uso de las normas sobre calidad
8. Selección y uso de normas para aseguramiento externo de calidad
Normas de Gestión de Calidad y Aseguramiento de la Calidad

Parte 2: Directrices genéricas para la aplicación de ISO 9001, ISO 9002 e

ISO 9003. La Norma ISO 9000–2 es una introducción y guía para
implementación de las tres normas.
Los primeros tres capítulos (0. Introducción, 1. Alcance, 2. Referencias
normativas) solo contienen orientaciones generales, siendo los capítulos
claves:
3. Definiciones
4.1. Responsabilidad de la Gerencia
4.2. Sistema de Calidad
4.3. Revisión del contrato
4.4. Control del diseño
4.5. Control de documentos y datos
4.6. Adquisiciones
4.7. Control de producto suministrado por el cliente
4.8. Identificación y tras habilidad del producto

142
4.9. Control de proceso
4.10. Inspección y ensayo
4.11. Control del equipo de inspección, medición y ensayo
4.12. Condición de inspección y ensayo
4.13. Control de producto no conforme
4.14. Acciones correctiva y preventiva
4.15. Manipulación, almacenamiento, envasado, preservación y despacho
4.16. Control de registros de calidad
4.17. Auditorias internas de calidad
4.18. Capacitación y entrenamiento
4.19. Servicios
4.20. Técnicas estadísticas Normas de Gestión de Calidad y Aseguramiento
de la Calidad
Parte 2: Directrices genéricas para la aplicación de ISO 9001, ISO 9002 e
ISO 9003.
La Norma ISO 9000–2 es una introducción y guía para implementación de
las tres normas. Los primeros tres capítulos (0. Introducción, 1. Alcance, 2.
Referencias normativas) solo contienen orientaciones generales, siendo los
capítulos claves:
3. Definiciones
4.1. Responsabilidad de la Gerencia
4.2. Sistema de Calidad
4.3. Revisión del contrato
4.4. Control del diseño
4.5. Control de documentos y datos
4.6. Adquisiciones
4.7. Control de producto suministrado por el cliente
4.8. Identificación y tras habilidad del producto
4.9. Control de proceso
4.10. Inspección y ensayo
4.11. Control del equipo de inspección, medición y ensayo

143
4.12. Condición de inspección y ensayo
4.13. Control de producto no conforme
4.14. Acciones correctiva y preventiva
4.15. Manipulación, almacenamiento, envasado, preservación y despacho
4.16. Control de registros de calidad
4.17. Auditorias internas de calidad
4.18. Capacitación y entrenamiento
4.19. Servicios
4.20. Técnicas estadísticas

LAS NORMAS INTERNACIONALES SOBRE SISTEMAS DE

ADMINISTRACION AMBIENTAL ISO 14000 PANORAMA GENERAL
Durante 1993 un grupo de compañías multinacionales líderes iniciaron el
desarrollo de normas ambientales internacionales bajo el auspicio de la
Organización Internacional para la Normalización (ISO) que tiene su sede en
Ginebra, Suiza. La idea de las normas internacionales sobre administración
ambiental que tan solo hace 5 años se hubiera visto como algo poco creíble,
muestra hoy en día un gran avance hacia su adopción final. Son
precisamente las normas ambientales de la serie ISO 14000, como las
compañías líderes están respondiendo y preparándose para cambiar la
forma y los fundamentos en que sus sistemas de ministración abordan los
aspectos relacionados con los materiales, el desarrollo de productos, la
mercadotecnia, la distribución y la venta de productos y servicios en los
países desarrollados. Este artículo describe en forma breve el proceso que
se esta siguiendo para la normalización ambiental a través de las normas de
la serie ISO 14000.
La ISO estableció el Comité Técnico TC 207 (Technical Committee) para
desarrollar las normas de la serie ISO 14000. Los países miembros de la ISO
han tenido sus propios comités técnicos a través de los cuales, la industria, la
comunidad, la academia, y el gobierno, han proporcionado la información
pertinente. Las norma de la serie ISO 14000 son de dos tipos: (1) las normas

144
sobre sistemas de administración, y (2) las normas relacionadas con los
productos. Solamente una de las normas proporciona la información para
una certificación, y es el caso de la ISO 14001 - Sistemas de Administración
Ambiental; Especificaciones con indicaciones para su uso. El resto son
normas guía o de referencia.

DESCRITAS BREVEMENTE LAS NORMAS DE LA ISO 14000 CUBREN

LAS SIGUIENTES AREAS:
• ISO 14001 Sistemas de Administración Ambiental (SAA) - Los elementos
formales del “SAA” incluyen : la política ambiental, planeación,
implementación y operación, revisión y acción correctiva y revisión de la
administración.
• ISO 14004 Directrices Generales para desarrollar e implementar un “SAA”.
• ISO 14010–01X. Principios y Directrices para la auditoria en una “SAA”.
• ISO 14031. Directrices para la evaluación del Desempeño Ambiental
• ISO 14020–02X. Directrices para el Etiquetado Ambiental (Normas de
Producto). • ISO 14040–04X .

Directrices para el Análisis de Ciclo de Vida (Normas de Producto).

• ISO 14050. Témanos y Definiciones
• ISO GUIA 64 Inclusión de los Aspectos Ambientales en las Normas de
Producto (Guía) El ISO TC 207 ha establecido subcomités y grupos de
trabajos para el desarrollo de cada una de las normas anteriores La norma
ISO 14001 fue aprobada como “borrador de la norma internacional” (DIS
Draft Internacional Standar) en Junio de 1995, y se espera que su
aprobación final para Septiembre de 1996. Incluso ya algunas empresas
multinacionales (como los gigantes de la electrónica SGS Thomson and
Phillips) han obtenido la certificación bajo el borrador de la norma (ISO/ DIS
14001) en una de sus instalaciones.
Otras multinacionales, incluyendo AT&T, han anunciado su intención de
certificar todas sus instalaciones en el mundo El modelo del “SAA” descrito

145
en la norma ISO 14001 se basa en esas “mejores practicas” ambientales e
introduce el enfoque de “sistemas”. La norma sobre el “SAA” no requiere el
cumplimiento de un cierto nivel específico de desempeño ambiental.
Lo que requiere es que la organización (e.g. la planta de la manufactura)
establezca una política escrita con los compromisos para :
(1) el cumplimiento de las regulaciones,
(2) la prevención de la contaminación,
(3) la mejora continua.
La alta administración de la organización es requerida para estar
directamente comprometida en el establecimiento de la política y en
supervisar su implementación. La norma también requiere que la
organización identifique en forma sistemática sus aspectos ambientales
significativos. Una vez identificados, la organización debe entonces
establecer y documentar los objetivos y metas ambientales (e.g. lograr una
reducción especifica de emisiones al aire de “X” % para 199Y). Para ello se
requiere definir y documentar programas ambientales que permitan llevar a
cabo los objetivos y metas establecidos. Cuando los objetivos alcanzados, la
alta administración de la organización es requerida para fijar nuevos
objetivos, consistentes con su compromiso hacia la mejora continua.
La norma requiere que la organización documente su “SAA” y cumpla con
requerimientos específicos en su implementación tales como capacitación,
entrenamiento, comunicación y procedimientos para el control operacional.
Finalmente, la norma requiere que la organización establezca un sistema
formal (auditoria) para verificar que sus operaciones cumplen o estén en
conformidad con las normas ISO 14001 y un sistema para corregir y prevenir
los no cumplimientos o inconformidades.
Las compañías tienen una gran libertad sobre como implementar las norma
ISO 14001, ya que se pretende de que sea un modelo que trabaje para
organizaciones pequeñas, medianas y grandes.

146
COMERCIO Y COMPETENCIA INTERNACIONAL
Diversas razones por las cuales las organizaciones adoptan las normas ISO.
Las fuerzas competitivas son probablemente las que hacen que la norna ISO
14000 sobre el “SAA” sea de hecho un requerimiento mandatorio para que
muchas compañías comercializen sus productos en Europa, Norte América,
y algunos países de Asia -Pacífico. Las compañías con base en Latino
América y que exportan a Europa y a Norte América podrán enfrentar una
competencia más fuerte por parte de compañías certificadas bajo ISO 14001,
a menos que ellas también estén certificadas. LOS CONSUMIDORES
“VERDES” Se espera que algunos vendedores al menudeo, especialmente
en Europa, den preferencia (e.g. espacio preferente en los anaqueles ó
mostradores de las tiendas) a los productos elaborados por compañías
certificadas bajo ISO 14001. El consumidor “verde” (Especialmente en el
Norte de Europa) será motor de esta tendencia. Los productos
particularmente afectados son aquellos con marcas internacionales muy
fuertes.

BARRERAS COMERCIALES
Algunos países intentan usar el desempeño ambiental directa o
indirectamente como una barrera comercial no arancelaria que favorezca a
sus productores nacionales, quienes están familiarizados con los
requerimientos ambientales del país. Las compañías exportadoras que
buscan vencer esas barreras pueden encontrar que la certificación ISO
14001 es un antídoto efectivo. COMPRAS DEL GOBIERNO Algunas
dependencias gubernamentales pueden favorecer a proveedores que
cuenten con instalaciones certificadas bajo ISO 14001, aún a pesar de que la
discriminación basada en la certificación ISO 14001 probablemente
constituya una barrera comercial no permitida e injusta.

147
CERTIFICACION DE PROVEEDORES
Muchas compañías transnacionales envían cuestionarios a sus proveedores
requiriendo información sobre su desempeño ambiental e incluso realizan
auditorias. Muchos proveedores están así motivados a buscar las
certificación ISO 14001 como el medio más eficiente de mostrar su “ debida
aplicación ( due diligence)” ambiental, y evitar los cuestionarios y las
auditorias.

REGULACIONES Y POLITICAS DE CUMPLIMIENTO

1. Reformas en las Regulaciones.- Las dependencias ambientales en
muchos países están considerando los mecanismos voluntarios tales como
la certificación bajo ISO 14001 como un complemento, e inclusive como una
alternativa en ciertos casos, a los requerimientos y regulaciones ambientales
que establece la legislación.
2. La “Debida Aplicación (Due Diligence )” como Defensa.- Las dependencias
regulatorias o de normatividad así como las de verificación del cumplimiento
podrán empezar a reconocer la certificación ISO 14001 como una defensa de
“debida aplicación (due diligence)” en los casos de responsabilidad
ambiental. Las instalaciones certificadas bajo ISO 14001 podrán tener un
argumento más fuerte ante el no cumplimiento ambiental o ante la
eventualidad de que un daño surgido de sus instalaciones se considere como
un accidente y no como una negligencia.

UNA INTEGRACION MAS FUERTE DE LA ADMINISTRACION

AMBIENTAL CON LAS OPERACIONES DE LA EMPRESA
Aún las compañías líderes ambientales con las “mejores prácticas” de
administración ambiental están acosadas con las ineficiencias debido a que
sus sistemas administrativos carecen de consistencia. La norma ISO 14001
sobre “SAA” ofrece un modelo relativamente simple pero que obliga a
integrar la administración ambiental con las operaciones de la empresa o
negocio, para lograr una mayor productividad en el uso de las materias

148
primas y de los recursos, una reducción de los residuos y los costos
asociados, y nuevas formas de agregar valor a los clientes.
Una investigación reciente de 115 grandes compañías de Norte América
hecha por Arthur D. Little reveló que el 62% de las que respondieron creen
que la certificación bajo ISO 14001 será esencial para el éxito del negocio.
61% pensaron que podría ser una ventaja competitiva en ciertos mercados y
el 48% pensaron que la carencia de la certificación podría ser una barrera
comercial no arancelaría. 70% de las compañías investigadas están
interesadas en el ISO 14001 como un medio para demostrar la “debida (due
diligence)” y 35% la ven como un potencial para mejorar la calidad y reducir
los costos a través del modelo “SAA”.

MEXICO APOYA LAS INICIATIVAS AMBIENTALES VOLUNTARIAS.

Durante los pasados dos años, la difícil situación económica de México ha
restringido severamente la capacidad del gobierno y de la industria para
continuar avanzando, al mismo o mayor ritmo del que se tenía, sobre los
aspectos críticos de la calidad ambiental. A pesar de estos retos, México
continúa dando una alta prioridad a la protección y la mejora ambiental a
través de una mezcla interesante de iniciativas ambientales obligatorias y
voluntarias.
Durante el año pasado, la Secretaría de Medio Ambiente, Recursos
Naturales y Pesca (SEMARNAP), a través del Instituto Nacional de Ecología
(INE), promulgaron más de cincuenta (50) normas ambientales como
Normas Oficiales Mexicanas (NOM’s). Algunas de las iniciativas voluntarias
promovidas por la “SEMARNAP”, incluyen las siguientes: Primero, la
Procuraduría Federal de Protección al Ambiente (PROFEPA) lanzó un
programa de auditorias voluntarias en las áreas ambiental, de seguridad e
higiene (ASH), para instalaciones industriales. Las empresas auditadas
establecen un compromiso formal con la “PROFEPA” para corregir, en
ciertos pasos negociados, las deficiencias encontradas.

149
Durante ese lapso de tiempo la “PROFEPA” otorga cierta consideración para
no actuar persecutoriamente sobre las deficiencias e incumplimientos
contratados durante la auditoria. Segundo, el gobierno está incrementando
su apoyo hacia las mejoras ambientales en las pequeñas y medianas
empresas, basándose en la prevención y en las mejoras de las eficiencias de
operación (e.g. nuevas tecnologías de procesos de manufactura), en lugar de
inversiones costosas en tecnologías de tratamiento y/o control “al final del
tubo”.
Este enfoque preventivo y de menor costo mejora los rendimientos, las
coeficiencias, y en general proporciona los mejores ahorros y resultados
ambientales. Tercero, a principios del presente año se lanzó el Programa de
Medio Ambiente 1995–2000, el cual establece como uno de los instrumentos
de política ambiental del gobierno federal, la autorregulación a través de
normas voluntarias como ISO 14000 y los procesos de certificación de
productos mediante el eco-etiquetado (etiquetado ambiental).
Los Avances con respecto a las iniciativas voluntarias del desempeño
ambiental son en cierta forma frenados debido al hecho de que se estima
que el 90% de las empresas mexicanas son consideradas como pequeñas y
medianas e inclusive como micros. Estas empresas enfrentan por lo general
la carencia de los recursos más básicos y de una conciencia ambiental, por
lo que la “SEMARNAP” tiene ciertas opiniones encontradas acerca del valor
que puede representar un “SAA” basado en ISO 14001, dado lo difícil que
puede ser una implementación efectiva del mismo.

LAS GRANDES COMPAÑIAS MEXICANAS VEN FAVORABLEMENTE

EL ISO 14000
Algunas de las grandes compañías se han estado preparando para
conformar sus programas ambientales de acuerdo con las norma ISO 14000
sobre “SAA”. Liderando el esfuerzo están los mayores exportadores, quienes
anticipan un valor adicional o un “premio” por parte de los clientes en los
mercados de los países industrializados. Las empresas líderes mexicanas y

150
aquellas subsidiarias de empresas trasnacionales de Estados Unidos,
Canadá ¿Europa y Japón, están activamente involucradas. A mediados de
1995, en México se estableció un grupo consejero técnico para participar
formalmente en el proceso de normalización ambiental ISO 14000.
Este grupo se conoce como Comité Técnico Nacional de Normalización de
sistemas de Administración Ambiental (COTENNSAAM), el cual actualmente
agrupan más de 80 compañías privadas, asociaciones industriales, el sector
académico, y trabaja en coordinación con la “SEMARNAP” Y la Dirección
General de Normas (DGN) de la Secretaría de Comercio y Fomento
Industrial (SECOFI). Las compañías que busquen la certificación ISO 14001
necesitarán una “evaluación de conformidad” hecha por una “tercera parte
debidamente registrada” por el organismo de acreditación ante la ISO. En
México, dicho organismo es la “SECOFI” a través de la “DGN”. En el caso de
ISO 9000, la “DGN” acreditó al Instituto Mexicano de Normalización y
Certificación, A.C. (IMNC) para emitir las normas y certificar a las empresas
que lo requieran. Existen al menos tres (3) razones por las cuales las
compañías mexicanas están buscando o deben buscar la conformidad de
sus “SAA” con la norma ISO 14001.
Primero, la norma ISO 14001 tiene una importancia práctica en México,
donde son relativamente pocas las oportunidades para compartir y
establecer redes de comunicación sobre prácticas de administración
ambiental. A través de ISO 14001, las compañías mexicanas que recién han
iniciado con la administración ambiental tienen una gran oportunidad para
integrarla con las operaciones del negocio.
Segundo, un “SAA” basado en ISO 14001 proporciona una referencia
aceptada internacionalmente contra la cual las compañías mexicanas
pueden demostrar responsabilidad ambiental y ayudar a sobreponerse a los
estereotipos de un desempeño ambiental negativo en los mercados de
América del Norte y de Europa.
Tercero, la norma voluntaria ISO 14001 proporciona a la industria mexicana
una oportunidad sin precedente para buscar alternativas a los requerimientos

151
legislativos y normativos ambientales, los cuales tradicionalmente se han
enfocado sobre medidas de control “al final del tubo” y que resultan más
caras. Para lograr este cambio, se requiere una colaboración estrecha y el
consenso entre la industria Mexicana, la “SEMARNAP” y las organizaciones
ambientales cuto número ha venido creciendo en México.
Este enfoque hacia “SAA” basados en ISO 14001 ofrece un mayor potencial
de mejoras en el desempeño ambiental a un costo más bajo.

DOCUMENTACION PARA LA IMPLANTACION DE UN SISTEMA DE

GESTION AMBIENTAL (EMS) CONTENIDOS.
1.- Información y documentación.
2.- Medio ambiente y documentación.
3.- Manual de gestión ambiental.
4.- Procedimientos organizacionales.
5.- Procedimientos operacionales.
6.- Registros ambientales.
7.- Control documental.
8.- Auditorias ambientales.
9.- Conclusiones.
1.- INFORMACION Y DOCUMENTACION.
Mientras los datos describen hechos, una información se refiere a una serie
de datos analizados que proveen una decisión. Una información es una
respuesta a una cuestión. Todas las informaciones provienen del análisis de
datos, pero no todos los datos llegan a ser información. Una información es
una herramienta para tomar decisiones. La calidad de la decisión tomada
depende de la calidad de la información recogida. A su vez, la calidad de la
información recogida depende de su relevancia, de su precisión y de la
velocidad a la que se recoja. La información debería ser continuamente
reanalizada y renovada. Esta se perderá si no es
registrada, ordenada y actualizada. Generalmente, los ejecutivos que toman
decisiones importantes reciben enormes cantidades de datos, pero estos

152
datos no siempre llevan la información que necesitan y además no siempre
son presentados de forma clara y adecuada. La toma de decisiones está
generalmente asociada con la resolución de problemas, y para resolver
cualquier tipo de problema todo el mundo necesita información. Un Sistema
de Gestión Ambiental (EMS), precisa de un sistema de documentación que
recoja, analice, registre y corrija información.

2.- MEDIO AMBIENTE Y DOCUMENTACION.

En la actualidad el medio ambiente es un importante aspecto en los planes
estratégicos de cualquier organización empresarial, especialmente en la
industria. Hay un gran incremento en la concienciación de las personas para
proteger el medio ambiente. Clientes y vendedores están continuamente
tomando decisiones basadas en aspectos ambientales a la hora de realizar
sus operaciones comerciales. Esta tendencia está empujando a las
empresas a cambiar sus planes.
Los administradores de las empresas tienen la responsabilidad de demostrar
que su compañía cumple con las responsabilidades ambientales. Esta
demostración debería estar basada en la existencia de políticas específicas,
requerimientos y procedimientos. También debería basarse en la existencia
de asignaciones de responsabilidad para la implementación de esas
políticas, requerimientos y procedimientos.
¿Cómo pueden los empleados estar seguros de sus responsabilidades?
Pues muy fácil, asegurándose que todos los empleados comprenden y
entienden todos los procedimientos y requerimientos a la perfección. Para
asegurar su credibilidad internacional o nacional muchas organizaciones
nacionales de creación de estándar han preparado estándares relacionados
con sistemas de gestión de calidad. Una de estas organizaciones es el
Instituto Británico de Estándar, que distribuye el sistema estándar BS-7750.
La internacional ISO está trabajando en la finalización de las series ISO
14.000, relacionadas con la protección del medio ambiente. Uno de sus
propósitos es tener certificaciones independientes de los sistemas de

153
gestión, de forma similar a como las series ISO 9.000 son utilizadas, aunque
en este caso para sistemas de calidad. En la actualidad, los países más
destacados en el uso de EMS, para que las actividades de sus empresas no
afecten al medio ambiente, son : Canadá Países de la UE Alemania India
Japon Estados Unidos Nueva Zelanda Países
Escandinavos Singapur Con el objetivo de implementar un correcto EMS,
varios aspectos deberían ser establecidos:

.- Políticas correctas que incluyan leyes, códigos y estándar.

.- Correctos procedimientos que aseguren la condescendencia con los
requerimientos, expresando la importancia de las acciones preventivas
.- Eficaces medidas de control con el objetivo de verificar si la
condescendencia está siendo conseguida.
.- Efectivas y rápidas acciones correctivas, por si algo falla.
.- Programas de entrenamiento.
.- auditorias.
En este estudio se propone, para la implantación de un correcto EMS, un
sistema de documentación relacionado con el estándar BS-7750 del Instituto
Británico de Estándar.

3.- MANUAL DE GESTION AMBIENTAL.

El documento más importante es el manual de gestión ambiental o,
simplemente, manual ambiental. Este documento establece las políticas
generales de la empresa sobre materia ambiental. También contiene la
estructura de la empresa, incluyendo quién o quiénes están a cargo de la
verificación de las actividades para el mantenimiento del EMS. Explica,
además, cuántos requerimientos estándar serán manejados en la empresa,
así como una lista de todos los procedimientos necesarios para su
cumplimiento. Por lo tanto, el manual ambiental contiene la descripción
detallada y completa del sistema de gestión que está siendo implementado.

154
Los beneficios o mejoras a alcanzar con la realización de este manual se
exponen en la siguiente tabla: Clarificar Responsabilidades. Objetivizar los
propósitos de la auditoria Adecuar a los nuevos empleados para los
programas de entrenamiento. Hacer mas fácil los procesos de aprobación de
licencias Objetivizar los propósitos de marketing El primer punto de este
manual ambiental es la administración de la obligación de crear prácticas de
protección del medio ambiente.

Esta obligación deberá estar claramente entendida por todos los empleados
de la empresa, hasta la publicación de las definitivas políticas ambientales.
Este documento tendrá que estar firmado por todos los altos mandatarios de
la empresa y debería, además, contener una completa visión de todas
decisiones que la compañía ha tomado en materia ambiental y la obligación
a continuar mejorándolas. Se detallan objetivos a alcanzar, explicaciones de
cómo deben alcanzarse, mediante qué recursos y bajo qué
responsabilidades.
La administración de la empresa se asegurará que toda esta política es
comprendida por todos los empleados, para lo que existen varias acciones a
seguir: Publicar y distribuir, entre todos los empleados, una carta del
presidente de la compañía. Instalar en los diferentes edificios carteles que
expliquen la política a seguir, siempre de forma clara y concreta. Pero quizá,
la forma más efectiva para conseguir esto sea la celebración de reuniones en
las que participen todos los miembros de la empresa, desde altos cargos a
todo el resto del personal.
En esas reuniones se explicaría y detallaría la política ambiental a seguir.
Una vez hecho esto, todo el grupo (sin distinciones) discutiría sobre los
objetivos ambientales que se desean conseguir con el fin de verificar si es
posible alcanzarlos, usando los recursos que se tienen, en un período de
tiempo razonable. Para preparar el manual es necesario identificar
regulaciones, estándares y códigos que sean obligatorios tomar para su
complementación. Todo lo hasta ahora explicado es lo mínimo que un

155
Sistema de Gestión Ambiental (EMS) debería incluir. La empresa tiene que
identificar, por su cuenta, otros requerimientos que el Sistema debería
introducir, dependiendo siempre de sus necesidades, por ejemplo: la visión
estratégica comercial, la respuesta de sus clientes, etc.

Se propone el siguiente contenido para un manual ambiental, de una

industria:
1.- Organización.
2.- Propósitos y aplicaciones.
3.- Política ambiental.
4.- Requerimientos de estándar:
4.1.- Entrenamiento del personal.
4.2.- Códigos y regulaciones.
4.3.- Programa de gestión.
4.4.- Objetivos y medidas de control.
4.5.- Control de la documentación.
4.6.- Control operacional.
4.7.- Efectos ambientales.
4.8.- Procedimientos de emergencia.
4.9.- Tratamiento de vertidos y emisiones.
4.10.- Registro de toda la información.
4.11.- Sistema de auditorias.
4.12.- Revisión administrativa.

4.- PROCEDIMIENTOS ORGANIZACIONALES.

Cada requerimiento del estándar debería obrar de acuerdo con los
procedimientos organizacionales de una empresa. Estos procedimientos los
usamos para clarificar cómo las actividades deberían ser ejecutadas, por
quiénes, en qué condiciones y para qué propósitos. En general, estos
procedimientos explican las actividades y responsabilidades de los diferentes
departamentos de la empresa implicados en alguna acción.

156
Están relacionados con la administración más que con la tecnología. El
modelo aquí adoptado, el BS-7750, requiere la preparación de
procedimientos para las siguientes actividades.

157
5.- PROCEDIMIENTOS OPERACIONALES.
Los procedimientos operacionales son documentos que explican cómo
deben ser realizadas las diferentes actividades. Están relacionados con la
tecnología y con el “saber cómo” de las propias actividades empresariales.
Como ejemplos tenemos:
.- Instrucciones de trabajo.
.- Especificaciones.
.- Métodos de control.
.- Documentos de entrenamiento.
.- Instrucciones de seguridad.
Normalmente muchas empresas tienen este tipo de documentos antes de
tomar la decisión de implantar un completo EMS. Estos documentos y su
contenido son esenciales para el entrenamiento de los empleados.

6.- REGISTROS AMBIENTALES.

Durante las auditorias ambientales es necesario demostrar que las
actividades son realizadas en concordancia con los procedimientos,
demostrando condescendencia con los requerimientos descritos en el
manual ambiental. Para ello es necesario mostrar siempre algunos
documentos. Esos documentos son llamados registros, otra familia de
documentos ambientales. En muchos casos, esos documentos son
formularios que deberían estar rellenados.
El estándar BS-7750 requiere que los siguientes registros sean mantenidos:
Para ver el cuadro seleccione la opción “Descargar” del menú superior La

158
empresa tiene que establecer y mantener procedimientos para la
identificación, recogida, ordenación, almacenamiento y disposición de los
registros ambientales. Los registros deberían estar completamente
protegidos contra accidentes o pérdidas.

7.- CONTROL DOCUMENTAL.

Es necesario implementar los siguientes procedimientos organizacionales:
EMISION DOCUMENTAL: Establece el contenido de cada tipo de
documento, su formato de presentación y los procedimientos para su
aprobación y revisión. DISTRIBUCION DOCUMENTAL: Establece la vía por
la que los documentos serán enviados a los usuarios, cómo serán
controlados y los procedimientos para enviar revisiones y descartas las
antiguas. TIEMPO DE RETENCION DOCUMENTAL: Establece cómo los
registros ambientales son rellanados y ordenados y el período de tiempo que
deberían almacenarse antes de su descarte.
CONTROL DE CODIGOS EXTERNOS Y ESTANDARES. Lista de todos los
códigos, leyes, regulaciones y estándares que la empresa debería completar.
Un punto negro o crítico es asegurar que los documentos están siendo
usados en su última revisión, es decir, que no se trabaja con información
desfasada. Los documentos, y especialmente los procedimientos
operacionales, deberían estar al alcance de todos los empleados justamente
allí donde están realizando su trabajo.
Esos documentos también deberían ser revisados periódicamente por
personal autorizado, eliminando de forma rápida aquellos que queden
obsoletos. En el caso que se tengan que mantener copias obsoletas, por
propósitos legales o de preservación, deberían ser notablemente
identificados. La persona o personas responsables del control documental
deberán conocer en todo momento quién debe recibir una copia revisada de
cada documento.

8.- AUDITORIAS AMBIENTALES.

159
Un punto importante para crear confianza es tener un sistema de auditorias,
en las que intervengan auditores independientes, internos o externos. Tener
un buen sistema de auditorias también es necesario para tener un adecuado
sistema de documentación. La auditoria forma parte de todo EMS. El alcance
o extensión de una auditoria debería incluir una valoración que determine el
grado de condescendencia con las políticas, requerimientos y
procedimientos.
En el comienzo de todo programa de auditoria se hace un especial énfasis
en verificar si es o no adecuado el programa ambiental implantado. Cuando
se verifica que el programa ambiental es el adecuado, se deberá verificar
también si los resultados son acordes con la política ambiental que se esté
llevando a cabo. El objetivo principal de la auditoria es, por tanto, valorar el
grado de condescendencia de las acciones realizadas con la política,
procedimiento, manual ambiental e instrucciones. Esto se lleva a cabo
comparando los registros ambientales con las especificaciones.
Hay una gran similitud entre las auditorías ambientales y las de calidad.
Para el caso de las empresas que están intentando implementar un EMS y
además ya tienen implementado un Sistema de Calidad se sugiere que usen
una auditoría interna de calidad con algunas introducciones adicionales de
Gestión Ambiental.

9.- CONCLUSIONES.
La documentación es necesaria para describir la implementación completa
de un EMS. Esta, como mínimo, debería ser comprendida por todos los
empleados de una empresa. Las empresas deberían anticiparse a las
necesidades y a las expectativas de sus clientes. Todo el EMS y su
documentación deben ser periódicamente revisados. No hemos pretendido
aquí explicar paso a paso la implementación de un completo EMS, sino una
visión generalizada. Sí queremos adelantarle la información que a partir del
próximo número de Globo Terráqueo le ofreceremos, durante varias

160
entregas, un manual completo y totalmente detallado para la implementación
de un EMS en cualquier empresa, sea cual sea su actividad.
Gestión de Calidad y elementos del Sistema de Calidad – Directrices
generales. Esta Norma consta de un total de 20 capítulos que cubre las
principales funciones que afectan la Calidad. Estos son:
4 Responsabilidades Gerenciales
4.1 Generalidades
4.2 Política de Calidad
4.3 Objetivos de Calidad
4.4 Sistema de Calidad
5 Elementos del Sistema de Calidad
5.1. Alcance de la aplicación
5.2. Estructura del sistema de calidad
5.3. Documentación del sistema
5.4. Auditorias del sistema de calidad
5.5. Revisión y evaluación del sistema de gestión de calidad
5.6. Mejoramiento de la Calidad
6. Consideraciones financieras de los sistemas de calidad
7. Calidad del mercadeo
8. Calidad de la especificación y del diseño
9. Calidad en las adquisiciones
10. Calidad en los procesos
11. Control de procesos
12. Verificación del producto
13. Control de equipos de medición y ensayo
14. Control de producto No conformidad
15. Acciones correctivas
16. Actividades de post producción
17. Registros de calidad
18. Personal
19. Seguridad del producto

161
20. Uso de métodos estadísticos Los tópicos cubren todos los puntos de la
ISO 9001.
El usuario que implanta ISO 9002 o ISO 9003 deberá consultar solo aquellos
capítulos que su Norma incluye. Gestión de Calidad y elementos del Sistema
de Calidad
Parte 2: Guía para los servicios. Esta Norma consta de un total de 6
capítulos, que cubre las principales funciones que afectan la Calidad. Los
primeros tres capítulos (0. Introducción, 1 Alcance y 2 Referencias) contienen
solo referencias generales, concentrándose la información relevante en los
siguientes capítulos y subcapítulos:
3. Definiciones
4. Características de los servicios
4.1. Características de los servicios y de la prestación del servicio
4.2. Control del servicio y características de la prestación del servicio
5. Principios del Sistema de Calidad
5.1 Aspectos claves de un Sistema de Calidad
5.2 Responsabilidad de la Gerencia
5.2.1 Generalidades
5.2.2 Política de Calidad
5.2.3 Objetivos de la Calidad
5.2.4 Responsabilidad y autoridad con respecto a la calidad
5.2.5 Revisión de la Gerencia
5.3 Personal y recursos materiales
5.4 Estructura del Sistema de Calidad
5.5 Interfaz con los Clientes
6. Elementos operacionales del Sistema de Calidad
6.1 Proceso de mercadeo
6.2 Proceso de diseño
6.3 Proceso de prestación del servicio
6.4 Análisis del comportamiento de servicio y mejoramiento

162
La Norma en sí, es bastante distinta de la ISO 9004 y requiere de un
esfuerzo mayor para establecer una clara relación con la ISO 9001, que en la
mayor parte de los casos debe cumplir la Empresa de servicios.
Gestión de Calidad y elementos del Sistema de Calidad Parte 3: Guía para
materiales procesados. Esta Norma cubre las principales funciones que
afectan la Calidad para empresas de procesos continuos. Los primeros tres
capítulos (0. Introducción, 1 Alcance y 2 Referencias normativas) contienen
solo referencias generales, concentrándose la información relevante en los
siguientes capítulos y subcapítulos:

3. Definiciones ISO 9004–4 DESARROLLO Y EJECUCION DE UN

PROGRAMA DE MEJORA DE CALIDAD
Los sistemas de calidad deben generar mejoras de calidad. El sistema de
calidad debe fomentar y utilizar la mejora de calidad continua. La mejora de
calidad se refiere a un conjunto de actividades con el propósito de realzar la
eficacia y la eficiencia de la organización para ventaja de la organización y de
sus clientes. Las mejoras pueden ser alcanzadas buscando maneras de
mejorar la eficacia y eficiencia del proceso.
Desarrollar un programa de mejora de calidad. Este programa debe:
• Mostrar a la gente cómo utilizar las herramientas y las técnicas de la mejora
de calidad.
• Mejorar la capacidad de la organización para responder a las necesidades
de clientes.
• Identificar las oportunidades de la mejora de calidad (pérdidas de la
calidad).
• Diseñar y ejecutar los proyectos de la mejora de calidad. Realizar los
proyectos de la mejora de calidad.

163
El programa de mejora de calidad debe asegurar que cada proyecto de la
mejora de calidad:
• Pruebe que hay una necesidad del proyecto.
• Defina un propósito, un alcance, y un horario.
• Designe a un equipo para realizar el proyecto.
• Disponer de suficientes recursos para realizar el proyecto.
• Vigile y controle para ayudar a asegurar éxito.
• Investigue el proceso que debe ser mejorado.
• Revise la pérdida de la calidad que debe ser prevenida.
• Analice los factores que causan la pérdida de la calidad.
• Defina acciones para corregir o para prevenir pérdidas y para mejorar
calidad.
• Confirme que las acciones tomadas, de hecho, crearon una mejora.
• Verifique que las mejoras no produjeron efectos secundarios
indeseables.
• Encentre una manera de sostener la mejora en calidad.
Crear un ambiente sociocultural que apoye la mejora de calidad. Tal
ambiente utiliza valores como confianza, respeto, trabajo en equipo,
honradez, la cooperación, la comunicación, el individualismo, la innovación,
la participación, la educación, y la mejora continua.
Reducir al mínimo las pérdidas de la calidad. Reducir al mínimo las pérdidas
de la calidad al aprovechar cada ocasión de mejorar calidad.
Desarrollar una organización que utilice la mejora de calidad.

Tal organización tendría métodos que:

• Identifiquen las necesidades de la mejora de calidad.
• Fijen los objetivos de la mejora de calidad.
• Afecten un aparato de autoridad para llevar a cabo mejoras de calidad.
• Distribuyan la responsabilidad de llevar a cabo mejoras de calidad.
• Dirijan y coordinen las actividades de la mejora de calidad.
• Monitor y progreso de la mejora de calidad de la medida.

164
• Repasen y evalúen los resultados de la mejora de calidad.
•Definir y distribuir las responsabilidades de la mejora de calidad.
Establecer la responsabilidad para:
• Desarrollar planes para mejorar los procesos del trabajo.
• Vigilar pérdidas y mejoras de la calidad.
• Asegurar que cada proceso esté orientado hacia la calidad.
• Vigilar y controlar los proyectos de la mejora de calidad.
• Preguntar a la gente para buscar oportunidades de mejora.
• Fomentar la comunicación abierta entre los departamentos.
• Identificar las necesidades de clientes internos y externos.
• Asegurar que los surtidores entiendan las necesidades del cliente.
• Evaluar los proyectos de la mejora de calidad.
Desarrollar un proceso de planeacion de mejora de calidad e incorporarlo en
los procesos de planeacion de los negocios. Este proceso de planeacion
debe:
• Identificar y tratar las pérdidas de la calidad.
• Especificar las oportunidades de la mejora de calidad.
• Desarrollar los objetivos de la mejora de calidad.
• Definir las estrategias para alcanzar estos objetivos.
• Implicar a todo el personal en el proceso de planeacion.
• Pedir inversiones de clientes y de surtidores.
• Asegurar de que la puesta en práctica esté vigilada.
• Organizar para evaluar los cambios en el sistema de calidad.
Desarrollar un sistema para medir la mejora de la calidad. El sistema para
medir la mejora de la calidad debe:
• Señalar las oportunidades de la mejora de la calidad (pérdidas de la
calidad).
• Evaluar los resultados de la mejora de calidad.
• Medir y vigilar:
• La satisfacción de cliente.
• La eficacia de proceso.

165
• La utilización del recurso.
• Las consecuencias para el medio ambiente.
• El desarrollo profesional.
Desarrollar un procedimiento de revisión de la mejora de calidad.
Desarrollar un procedimiento que los encargados puedan utilizar para
evaluar sus actividades de la mejora de calidad.

6.2.4 Disposiciones oficiales mexicanas para desarrollo de software.

El software, en tanto que es un bien, está sujeto a las reglas del derecho civil
y, en tanto que es intangible, sujeto a las reglas de propiedad intelectual. No
obstante, la actividad humana de desarrollarlo y otras relacionadas, como lo
son su comercialización, implementación, integración o mantenimiento, están
o pueden estar sujetas a una multiplicidad de reglas más, como lo son las del
derecho mercantil, fiscal, de la propiedad industrial y de la protección al
consumidor.
Asimismo, en tanto más amplia y compleja sea una organización dedicada al
desarrollo de software, la aplicación de reglas adicionales se hace evidente,
tales como las del derecho laboral y societario. La protección legal que se le
otorga al software varía significativamente de país a país, dependiendo de
cómo se perciba, el régimen legal aplicable, e incluso su historia y cultura
económica.
Por ejemplo, en Asia el desarrollo de software se percibe como una industria
manufacturera, en donde los desarrolladores son fabricantes y el software un
bien de producción que juega un rol dentro de los procesos de otras
industrias. En Norteamérica se percibe una industria, como una actividad
creativa, pero con fines meramente económicos. De ahí que la protección
otorgada por el Copyright se limite precisamente al derecho de prohibir o
autorizar su reproducción.

166
En México, al igual que en Europa, donde nuestro régimen legal tiene como
base al llamado Civil Law o Derecho Romano-Germánico, el desarrollo de
software es considerado como un arte y los programas en sí mismos son
obras que merecen ser protegidas por el llamado Droit d’Auteur o Derecho
de Autor, el cual no se limita únicamente al derecho de prohibir o autorizar su
reproducción, sino que otorga al creador de una obra la protección al vínculo
que lo une con su creación intelectual, tanto desde una perspectiva personal
como real, toda vez que protege su autoría y sus derechos de propiedad
sobre el mismo.
Es por ello que nuestra legislación protege tanto los derechos patrimoniales
como morales de los desarrolladores de software

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BIBLIOGRAFÍA
1. Rafael Alcaraz Rodríguez. El Emprendedor de Éxito, guía de planes
de negocios. Mc. Graw Hill. 2001.
2. Angelo Kinicki, Robert Kreitner. Comportamiento Organizacional.
Conceptos, problemas y prácticas. Mc. Graw Hill. 2003.
3. James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert Jr.
Administración, 6ª Edición, capítulo 15. Pearson Education.
4. Cáceres, Luis René, Estrategia (). Planificación y Control, México.
Fondo de Cultura Económica, 1991 1517 pp.
5. Cameferd, Fobert A., Callaghan, Dennis W. (1990).
Strategic Management, Text, Tolls, and Cases for Business
Policity.
Boston, Massachusetts: Kent Publishing Company, 861 pp.
6. Homper, Robert J, y Bough Sue L. Strategic Market Planning,
Lincolnwood, Illinois: NTC Business Books. 1990
7. Craig S. Rice ().
Strategic Planning for teh small business. Holbreu Massachusetts:
Bob Adams Inc, Publishers, 1990 261 pp.
8. Dror, Yehczel. Enfrentando el Futuro. México: FCE, 1985 113 pp..
9. Hermida, Jorge y otros. Administración y Estratégia. Buenos Aires,
Argentina: Ediciones Macchi, 1990 238 pp.
10. Carlos Muñoz Razo. Auditoria en Sistemas Computacionales.
Prentice Hall.
11. Mario G. Piattini, Emilio del Peso. Auditoría Informática un enfoque
práctico. Alfaomega Ra-Ma.
12. Oliver Hance. Leyes y Negocios en Internet. The Best of McGraw-
Hill.
13. Barrios, Muñoz y Pérez Bustillo. Internet y Derecho en México.
McGraw-Hill.

Referencias en Internet

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http://gidis.ing.unlpam.edu.ar/downloads/pdfs/Calidad_software.pdf

http://www.campus.fortunecity.com/defiant/114/iso9000.htm

http://culturaempresarialparatodos.blogspot.com/2009/02/introduccion.html

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