516-S04

SEPTIEMBRE 12, 2011

MICHAEL I. NORTON

JEREMY B. DANN

Local Motors: Diseñados por la multitud,

construidos por el cliente
Jay Rogers recorría apresuradamente el pasillo de las oficinas centrales corporativas de Local
Motors (LM) en Wareham, Massachusetts, mientras coordinaba con los empleados el atareado
programa de eventos de ese día. Por suerte, el pasillo solo tenía cerca de 15 pies de largo e incluía
apenas tres oficinas. El espacio de 3,000 pies cuadrados para oficinas y taller de LM parecía un
humilde lugar de donde pudieran surgir grandes innovaciones que afectaran el sector de
automóviles, una de las industrias más grande del mundo.

No obstante, a veces lo pequeño puede ser hermoso. Especialmente cuando los gigantes están
dando traspiés.

Cuando Rogers regresó a su oficina, recogió un legajo de hojas impresas. Las primeras hojas
incluían artículos sobre cómo resurgió General Motors de la quiebra. Esa misma mañana, el director
ejecutivo de GM, Fritz Henderson, anunció que se había concretado la estructura de la transacción
mediante la cual los gobiernos de Estados Unidos y Canadá, junto con los sindicatos de la industria
del automóvil, se convertirían en los propietarios directos de la que hasta hacía poco había sido la
empresa más grande del mundo. La frase “más compacta y más decidida” parecía ser la consigna que
usaban los ejecutivos de GM y los funcionarios de los gobiernos, por igual, al expresar sus metas para
la compañía que aún estaba en profundos problemas. “Es una nueva era y todos los que estén
asociados con la compañía deben darse cuenta de esto y estar dispuestos a cambiar y rápido”, decía
Henderson (véanse en el anexo 1 las estadísticas de la industria del automóvil en EE.UU.).1

Rogers se preguntaba si GM y otros grandes fabricantes de automóviles alrededor del mundo

alguna vez pudieran, en verdad, cambiar lo suficiente para adoptar el tipo de modelo de productos y
servicios que él vislumbraba para su compañía. Local Motors tenía planeado utilizar talento y
comunidades personalizadas en línea para desarrollar diseños de automóviles nuevos y
“microfábricas” regionales, en las cuales, los compradores de estos automóviles nuevos participarían
en su montaje. La estrategia y el modelo de negocios de LM no se parecían en nada a los de la
industria típica de automóviles y ni siquiera a los modelos de otras empresas advenedizas en un
sector automovilístico que estaba cabeza abajo. Esa podría haber sido la razón por la cual Local
Motors estaba llamando tanta atención. El segundo conjunto de hojas impresas de Rogers tenía que

1 Peter Whoriskey, “With Bankruptcy behind It, GM Focuses on a Culture Change,” The Washington Post, 11 de julio de 2009.
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El caso de LACC número 516-S04 es la versión en español del caso de HBS número 510-062. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.

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en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
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ver con la visita efectuada ese día por un equipo del programa televisivo The NewsHour with Jim
Lehrer, que se transmitía todas las noches a nivel nacional en PBS. The NewsHour discutiría el
potencial de las empresas incipientes, tales como LM, para transformar el panorama automovilístico
estadounidense.

Lamentablemente, el tercer conjunto de hojas impresas de Rogers trataba de asuntos mucho

menos grandiosos, aunque siempre de gran importancia para LM. Uno de los ingenieros clave de la
compañía había enviado una serie de correos electrónicos informándole a Rogers de su intención de
ausentarse hasta un mes del trabajo para someterse a una cirugía. Como Rogers sabía que la ausencia
del ingeniero haría que fuera imposible lanzar a tiempo el primer modelo de LM, el “Rally Fighter”,
le había estado rogando que postergara la cirugía. “No sé si Local Motors va a estar aquí dentro de
unos meses para pagarme la cobertura”, respondió el ingeniero.

De hecho, el efectivo de LM estaría escaseando al cabo de unos cuantos meses y los esfuerzos
subsiguientes para recaudar fondos estaban quitándole cada vez más tiempo a Rogers, quien estaba
contemplando buscar recursos que no fueran nada tradicionales para obtener financiamiento. Los
fondos adicionales se necesitaban pronto para construir las primeras microfábricas de la compañía y
ejecutar el plan de mercadeo. Mientras los equipos de filmación colocaban las luces para la
transmisión de alto perfil de esa noche, Rogers se preguntaba cuánto tiempo más podría él mantener
las luces encendidas en Local Motors.

Formación de una compañía

Perfil del fundador
John (“Jay”) Burton Rogers, graduado de la Escuela de Asuntos Internacionales Woodrow Wilson
de la Universidad de Princeton, dio sus primeros pasos como emprendedor ayudando a su padre a
crear una empresa de pruebas biomédicas en China, a mediados de la década de 1990. (Su árbol
genealógico también incluía a otro emprendedor prominente; el abuelo de Rogers, Ralph Rogers,
administró la Indian Motorcycle Company en los años cuarenta.) Luego, llegó a ser analista de un
banco de inversiones y finalmente avanzó hasta trabajar en inversiones de capital privado y capital
riesgo. En 1999, después de haber recibido una oferta de admisión en la Escuela de Posgrado en
Administración de Stanford, decidió que quería buscarse un puesto de oficial en la Infantería de
Marina de los Estados Unidos. Cuando Stanford le denegó su solicitud de postergar la admisión,
ingresó de todas formas a la Infantería de Marina.

Al aproximarse su quinto año en la Infantería de Marina, Rogers empezó a pensar acerca de los
aportes que quisiera hacer en la vida civil. Había estado siguiendo una serie de artículos en la prensa
financiera sobre las enormes pérdidas que estaba arrojando la industria estadounidense del
automóvil. Recordaba:

En la Infantería de Marina uno aprende a “ser humilde, pero pensar en grande”. Desde que
era niño me apasionaban profundamente los automóviles. Tenía los antecedentes en iniciativa
empresarial. Eso y mi trabajo en finanzas significaban que estaría en capacidad de recaudar
dinero. Además, había dirigido a muchas personas; como comandante de compañía, estuve a
cargo de 300 infantes de Marina. Pensé entonces, “¿quién mejor que yo para marcar una
diferencia en la industria automotriz?”.

Durante su período de servicio en el Medio Oriente, Rogers se llegó a convencer de que el enfoque
de Estados Unidos al trasporte amenazaba, en última instancia, su seguridad en el largo plazo.

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Local Motors: Diseñados por la multitud, construidos or el cliente 516-S04

“Básicamente, vi que las raíces de los principales conflictos se reducían al petróleo y que nuestra
dependencia del petróleo estaba totalmente determinada por los vehículos que preferíamos.
Teníamos que cambiar nuestro abordaje a los automóviles, a fin de mejorar nuestra seguridad”,
manifestaba Rogers. Empezó a refinar sus ideas acerca de automóviles más livianos y más eficientes,
en cuanto al combustible, así como un tipo de operación totalmente diferente para construir
automóviles.

Raíces locales
Rogers ingresó en la Escuela de Administración de Harvard en el otoño de 2005. Desde el primer
día, se concentró en llevar clases y buscar otras actividades que le ayudaran más a desarrollar sus
ideas sobre las oportunidades en la industria del automóvil. Durante el verano, entre su primer y
segundo año, trabajó para la práctica de automóviles de McKinsey & Co.

En el segundo año, Rogers y un compañero de clases que poseía mucha experiencia en la industria
del automóvil obtuvieron de la Iniciativa de Empresas Sociales de la escuela una donación de $20,000,
la cual se destinaba a estudiantes que quisieran iniciar empresas socialmente responsables. “Dijimos,
‘Mira, podemos tener un enorme impacto; podemos reinventar la industria del automóvil’”,
manifestó Rogers.

Rogers y su socio visitaron varias compañías de automóviles para entrevistar a ejecutivos; esas
compañías iban desde las grandes de la industria, tales como Ford, hasta los actores de nicho como el
rentable fabricante de automóviles ensamblados por uno mismo, Factory Five, y las nuevas empresas
orientadas a la tecnología, tales como Tesla. “Básicamente, descubrimos que todos ellos estaban muy
dispuestos a hablar con un equipo de la HBS”, recuerda. “Lo que vi que hacía falta es que, excepto
por una compañía, ninguna de ellas realmente sabía quiénes iban a ser los clientes de sus automóviles
nuevos. Solo hacían conjeturas extraordinariamente caras”. La compañía que a Rogers le pareció que
conocía mejor a sus clientes era Factory Five, domiciliada en Wareham, Massachusetts. “Básicamente,
habían descubierto su modelo por casualidad, ya que iniciaron la compañía esencialmente sin dinero,
solo con $75,000”, decía. “La clave era la comunidad. No tenían la intención de crear una, pero así lo
hicieron”. Rogers quedó impresionado de que, en cualquier momento del día, estuvieran de 700 a
1000 personas participando activamente en el foro por internet que había creado Factory Five; esta
interacción entre clientes de Factory Five y posibles clientes superaba, con mucho, las tasas de otras
comunidades populares creadas por grandes empresas, tales como Ford y Volkswagen. “Eran al
mismo tiempo clientes y clientes futuros. Hablaban de las cosas más banales y de las más
emocionantes, entre ellas, los productos que querían comprar para sus automóviles y la forma en
que querían adaptarlos”, recordaba Rogers. “Supimos que queríamos una comunidad como parte de
nuestro plan; pero no sabíamos el grado hasta el cual eso podría configurar nuestra empresa”.

Rogers y su socio siguieron desarrollando su plan de negocios con la intención de buscar

financiamiento después de graduarse. A medida que el sombrío invierno de Boston daba paso a una
primavera gris, los socios tenían que finalizar sus planes. Rogers recordaba:

Mi cofundador se me apareció en la puerta la noche anterior al día en que yo debía decidir

si trabajaría para McKinsey o para una empresa de capital privado o si procedería a fundar
Local Motors. Ambos nos sentamos y nos comprometimos a lanzar esta compañía. Luego, se
me apareció en la puerta a las 9:30 de la mañana siguiente, con una cara seria y agotada por
una noche de desvelo y me dijo, “Mi esposa y yo no estamos seguros de poder hacer este tipo
de compromiso”.

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Poco después que su socio lo dejó solo, Rogers telefoneó a Mark Smith, el fundador de Factory
Five, para ponerlo al día sobre el proyecto de investigación de la industria automovilística y sobre la
situación de su carrera. Smith se montó en su motocicleta y viajó hasta Boston para reunirse con
Rogers. En el almuerzo, Smith le preguntó a Rogers qué podría hacer para ayudar a que su empresa
embrionaria despegara. La respuesta de Rogers: “Inversión”. Smith ofreció invertir en la nueva
empresa y brindarle espacio de oficinas y taller al lado de la instalación de manufactura de Factory
Five. También le prometió acceso a la gente de ingeniería y diseño. Además, Smith le brindaría
información pertinente sobre operaciones y manufactura y aportaría el tiempo, la asesoría y la
credibilidad del equipo de alta gerencia de Factory Five. Tres semanas después, Rogers y Smith
acordaron valorar el aporte de Factory Five en $1 millón y el valor de la empresa de Rogers en $3
millones, dándole a Factory Five un interés del 25% en la propiedad después de la inversión en la
nueva empresa.

Varios meses después de la inversión inicial, Rogers viajó a Nueva York para reunirse con otro
inversionista interesado. Antes de la inversión de Smith, este inversionista había propuesto poseer
más del 60% de LM a cambio de una inyección de capital de $1 millón. Cuando Rogers rechazó esa
oferta, el inversionista estuvo de acuerdo en hacer posteriormente un aporte a una valoración
superior si Rogers pudiera cerrar un “mejor trato” por un tramo de monto similar. Dada la
participación de Factory Five y el desempeño inicial de LM, el inversionista de Nueva York condujo
una ronda de inversión de serie A que valoró la compañía en casi $9 millones.

Refinación del concepto

Con el respaldo financiero garantizado y un espacio futuro de oficinas y taller que le esperaba
cerca de Cape Cod, Rogers se dedicó a refinar su plan de negocios, extrayendo más ideas de los
expertos en automóviles y de las autoridades pertinentes sobre cómo hacer crecer empresas nuevas.
Siempre había tenido la idea sin definir de que movilizaría una especie de “comunidad” para diseñar
y comercializar automóviles. Rogers se acordó de que Joe Lassiter, un profesor de la HBS, “sugería
que no éramos nosotros los que íbamos a tener que convencer a los clientes de comprar nuestro
producto, los clientes iban a tener que convencer a los clientes de comprar nuestro producto”. Lassiter
instó a Rogers a ser moderado en sus ambiciones acerca del número de integrantes de la comunidad
básica; pero que se asegurara de que fueran el tipo de personas que pudieran “diseñarte el producto”.

Las consultas subsiguientes con Smith de Factory Five siguieron refinando la planificación de
Rogers, aclarando lo que significaba lograr que los clientes ayudaran a la compañía a construir un
automóvil. Smith quería que los clientes realmente construyeran el automóvil. Rogers comentaba,
“Antes pensaba en construir automóviles para acumular inventario en fábricas regionales y
vendérselos a clientes, como lo haría cualquier compañía de automóviles; pero esa es una propuesta
cara”. Rogers se concentró en un modelo de producción que exigiera una cantidad considerable de
mano de obra de los clientes para finalizar los automóviles en las microfábricas de Local Motors.
Smith también resaltó una ventaja más que se adquiriría al requerir mano de obra de los clientes: LM
podría posiblemente postergar la inversión significativa de tiempo y dinero que se necesitaba para
conducir las pruebas de impacto exigidas a nivel federal para la producción en masa de automóviles.
Rogers planeaba diseñar automóviles bajo las normas de seguridad de los vehículos “federalizados”;
pero no emprender el paso final caro de conducir pruebas de impacto. Si un modelo de automóvil de
LM resultaba ser popular, la compañía podría después justificar la inversión en una ronda completa
de pruebas de impacto. “Esto pronto alineó la estructura de capital y la cantidad de dinero que yo
tenía con nuestro deseo de crear un apego entre los clientes y la capacidad de salir casi de inmediato
al mercado”, manifestaba Rogers. “Básicamente, encontramos un punto de entrada al mercado que
había quedado huérfano como un ‘nicho’”.

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Local Motors: Diseñados por la multitud, construidos or el cliente 516-S04

LM consultó a abogados experimentados en el sistema de aprobación del Departamento de

Transporte de EE.UU. Los abogados no estaban familiarizados con otras compañías que siguieran un
modelo semejante; pero esbozaron un plan para que la compañía llevara sus automóviles al mercado
cumpliendo las leyes y reglamentos federales existentes, en teoría. “Teníamos una ‘protección’ legal,
de manera que decidimos seguir adelante”, dijo Rogers.

Formación de una comunidad

Desarrollo de una red de diseño
Para el concepto de una comunidad automovilística que Rogers tenía era fundamental atraer un
conjunto sólido de diseñadores de automóviles —tanto profesionales como aficionados— que
pudieran crear los automóviles que construiría LM. Esta especie de modelo de “tercerización a una
comunidad pública” o crowd-sourcing” era esencial, tanto para los aspectos económicos de la
compañía como para su capacidad de satisfacer lo más estrechamente posible las cambiantes
preferencias de un mercado veleidoso. A medida que los contratistas de LM empezaban a trabajar en
una comunidad en línea que permitiera a los diseñadores publicar sus conceptos de diseño
automovilístico, así como comentar y colaborar sobre los diseños de otros, Rogers empezó a ubicar a
los miembros de la comunidad. Programó reuniones con los principales administradores del Arts
Center en Pasadena, California, una escuela que se jactaba de tener uno de los mejores programas de
diseño de automóviles en el mundo. “Realmente, uno se sentía importante al reunirse con ellos, pero
pertenecían a la vieja guardia”, recordaba Rogers. “En realidad, solo buscaban personas que
contrataran a sus graduados”. Según el director del programa, solo cerca del 20% de los graduados en
esa época encontraban un empleo de tiempo completo entre los principales fabricantes de
automóviles. Rogers creía que a estos diseñadores—recién graduados, aunque desempleados o
subempleados— se les podría convencer de que subieran sus portafolios de diseños a un sitio web de
LM y participaran en una comunidad interactiva con colegas fanáticos del diseño de automóviles. De
sus reuniones con las compañías de automóviles y estudios independientes de diseño, Rogers llegó a
creer que, como los jóvenes diseñadores no estaban aculturados a las ideas tradicionales de diseño y
negocios en la industria automovilística, harían de la comunidad en línea un lugar intensamente
creativo.

Rogers había contratado a un ingeniero de software a medio tiempo para que desarrollara la
presencia de LM en línea y diseñara la funcionalidad de la comunidad. Sucede que el ingeniero era
muy conocedor del concepto de crowd-sourcing porque también había sido cofundador de una
empresa nueva que estaba creando una comunidad de ropa de moda en línea, inspirada por la
sensación en la Web llamada Threadless.com. Cuando los principales elementos de la comunidad de
diseño de LM estaban a punto de salir al aire, Rogers se preocupaba de que no hubiera actividad en el
sitio web. Había acordado con los funcionarios del Arts Center pagar $500 a los estudiantes para que
subieran sus portafolios e diseños durante unos cuantos meses; pero eso no había hecho mucho para
“darle un impulso inicial” y la actividad de los usuarios era, en el mejor de los casos, esporádica. “Era
obvio que el concepto de ‘si lo construyes, ellos vendrán’ no iba a funcionar en esta situación”, decía
Rogers. “Necesitamos difundir el rumor”.

La suerte quiso que la ayuda no estuviera muy lejos. El ingeniero de software a medio tiempo de
LM le dijo a Rogers, “Usted debería contratar a mi prometida para que le forme su red de diseño”. La
prometida en cuestión era Ariel Ferreira, graduada del programa de mercadeo automovilístico de la
Universidad Northwood en Midland, Michigan. Había trabajado anteriormente en eventos y otros
programas de divulgación para clientes de Volvo y General Motors. Ferreira empezó por visitar sitios

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web de diseño automovilístico y de otra índole industrial para encontrar posibles miembros e iniciar
con ellos diálogos en línea. “Realmente teníamos que desarrollar cierta credibilidad. Nunca había
nadie intentado antes algo así”, decía Ferreira. “Les dimos mucho apoyo inicial y pasamos mucho
tiempo convenciendo a la gente de que no éramos una operación efímera”. Ferreira pasaba la mayor
parte de su días hábiles enviando correos electrónicos a posibles miembros de la comunidad de
diseño de todo el mundo. “Me despertaba en la mañana y ahí me esperaban 20–30 correos
electrónicos con grandes preguntas. La gente preguntaba, ‘¿Me van a robar el trabajo?’”, expresaba
Ferreira. “Intercambiábamos correos 5 o 10 veces antes de que empezaran a confiar en nosotros y
subieran sus carteras”.

LM creó un programa de “miembros fundadores” para los primeros 20 diseñadores que subieran
sus carteras al sitio web de la comunidad y publicaba crónicas sobre algunos de estos miembros en el
blog de LM. LM enviaba a todos los miembros fundadores una réplica de una tapa del tanque de
gasolina para automóviles deportivos clásicos estampada con el logotipo de la compañía como
muestra de su agradecimiento por participar desde el inicio en la comunidad. “Todo lo que sabían de
nosotros era nuestra presencia en la Web. Enviarles algo tangible nos hacía parecer más reales para
ellos”, decía Rogers.

Al cabo de unos cuantos meses, la tarea de atraer a miembros de la comunidad de diseño había
empezado a volverse mucho más manejable. “Llegamos a un punto en donde se dio un ‘giro’ y la
gente dejó de hacer las preguntas sobre nuestra credibilidad, porque ya muchos de sus amigos y
colegas estaban involucrados. Se dieron cuenta de que éramos legítimos”, comentaba Ferreira. Doce
meses después de que los esfuerzos por formar la red de LM se iniciaron en serio, la compañía había
atraído a 1,400 diseñadores y otros entusiastas de los automóviles hacia la comunidad de diseño.
Según Rogers, esa cantidad era igual a lo que pudo reclutar la compañía de camisetas Threadless.com
en su primer año de desarrollo de su comunidad web.

Solicitud de diseños mediante concursos

En abril de 2008, LM inició su primer concurso de diseño de automóviles. Para tratar de hacer
hincapié en lo “local” de “Local Motors”, se retaba periódicamente a los diseñadores a que
desarrollaran un concepto de automóvil que girara alrededor del clima, la cultura, la estética y las
necesidades de los clientes en mercados estadounidenses regionales definidos. LM optó por
concentrarse en el mercado del sur de California para su primer reto de diseño, haciendo un llamado
a los artistas de automóviles a fin de que crearan un vehículo todo terreno para las regiones
desérticas del suroeste (véanse en el anexo 2 las directrices del concurso). La compañía decidió retirar
el premio de $2,000 si la competencia no podía atraer al menos a 10 participantes serios. Recibió 22
propuestas. “Al menos siete eran lo máximo en diseño”, dijo Rogers. El ganador, Filip Tejszerski, un
diseñador de transporte de 30 años de edad originario de Australia, diseñó un concepto para
funcionar en todo terreno, llamado el PanTerra. En los dos meses siguientes, LM lanzó tres concursos
adicionales de diseño. Su concurso Miami Motors atrajo 40 concursantes, su reto Air Base Motors
logró 80 participantes y su concurso Adventure Team Motors recibió cerca de 100 diseños. En cada
una de estas competencias, los votos de la comunidad de diseño de LM decidían al ganador (véanse
en el anexo 3 los ganadores de concursos).

Historia de un diseñador
Los concursos de LM causaron una impresión en Aurel Francois, un ambicioso diseñador
industrial y de automóviles de 25 años de edad originario de Castres, Francia. Francois se había
graduado de la universidad en octubre de 2007 con un título en diseño de transporte. Creía que iba a

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Local Motors: Diseñados por la multitud, construidos or el cliente 516-S04

trabajar a tiempo completo para un proveedor de componentes automovilísticos en donde había sido
pasante; pero ese puesto no se materializó en el último momento. “Tuve que volver a vivir con mis
padres”, decía Francois. “No había ninguna industria de automóviles ni ningún puesto real de diseño
en mi pueblo natal. Para el final del año, estaba trabajando en un matadero”.

Aún decidido a trabajar en el diseño de automóviles, Francois envió solicitudes a fabricantes de

automóviles y publicó sus diseños en foros de internet. “Me pareció que enviar solicitudes era
ineficaz, porque es probable que solo una persona de recursos humanos las vea. Creí que los foros en
internet eran mucho más eficaces, porque cientos de personas podrían ver tu cartera”, comentaba.

Después de haber subido su trabajo en los sitios web orientados al diseño, Francois fue contactado
por correo electrónico por Ferreira. “Era un correo electrónico muy difícil de leer en el momento,
debido a mis pocas destrezas en inglés. Era muy ‘pesado’ y lleno de demasiada información. Siempre
seguía pensando que lo que trataban de hacer parecía ser totalmente utópico”, expresó Francois. Él
subió su cartera de bocetos al sitio web de la comunidad de LM y empezó a practicar de nuevo su
oficio, pasando muchas horas en su bloc de dibujo y en la computadora. Subió diseños de
automóviles recién creados en la sección de “chequeo” de LM, donde los miembros de la comunidad
podían compartir diseños e ideas en proceso solo una vez. Luego, decidió entrar en el segundo
concurso de LM, el desafío Miami Motors, lo que le exigiría una inversión de tiempo mucho más
considerable.

Francois necesitaba llevar a cabo muchísima investigación y análisis con el fin de desarrollar un
concepto de automóvil para Miami, una ciudad que nunca había visitado. “Al principio, me parecía
que Miami era California con toronjas; pero luego pensé en las películas filmadas en la ciudad, tales
como Miami Vice, Scarface y Dos policías rebeldes.”

El diseño de Francois recibió la tercera votación más elevada en la comunidad. Dijo que se
benefició de las críticas de los miembros de la comunidad y de haber participado en diálogos para
defender su concepto. “Ni siquiera sé cuántas horas dediqué al proyecto. Solo recuerdo haber
permanecido despierto hasta las 5:30 a.m. la última noche antes del plazo final y luego tener que
levantarme para ir al matadero un poco después”, decía Francois. “Sin embargo, me encantaba la
sensación de ‘acelere’. Para mí es realmente un recuerdo fabuloso”.

Construcción de un automóvil
En el verano del 2008, LM inició el proceso de determinar el primer diseño de automóvil que
ofrecería al público. La comunidad de la compañía fue una parte importante en este proceso.
“Habíamos identificado de 8 a 10 segmentos que no estaban fuertemente integrados. Uno debe ser
cuidadoso, porque no es bueno ‘escoger el mercado’ de arriba abajo, como lo haría una de las grandes
compañías de automóviles, sino que uno debe indicarle a la comunidad cuáles áreas podrían estar
atendidas insuficientemente o en las cuales sería bueno trabajar”, manifestaba Rogers. Los integrantes
de la comunidad calificaban y hacían comentarios sobre los aspirantes de estas subcategorías; los
contendientes de alto perfil se empezaron a separar, incluidos los cuatro ganadores de concursos, los
casi ganadores de los concursos anteriores y los diseños que los miembros habían publicado solo una
vez recientemente en la sección de chequeo de LM. Algunos participantes habían producido diseños
impresionantes alrededor de conceptos novedosos de construcción de automóviles que LM había
plantado en la comunidad. La compañía fomentaba la mentalidad vanguardista en conceptos tales
como autos alineados (donde un solo asiento de pasajero se encuentra detrás de un solo asiento
delantero), miniautomóviles acoplables y vehículos con suspensión de altura variable.

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Los diseños eran fuertes y el diálogo intenso. “Hubo mucha competencia en el sitio web. No
queríamos que los diseños más seguros o los que tuvieran menos objeciones fueran los que ganaran.
Queríamos algo de controversia”, comentaba Rogers.

Los miembros del personal de LM seleccionaron un conjunto de los diseños mejor calificados para
que el equipo los discutiera internamente. Durante varios días, Rogers dirigió a los 10 miembros del
personal de LM para que seleccionaran el mejor diseño de ese conjunto. Al principio, cada integrante
del equipo de LM tenía tres votos; a medida que reducían la lista, los miembros del personal tenían
que ser más selectivos y apoyar solo un diseño. LM había anteriormente informado a su comunidad
de diseño que la compañía era la que seleccionaría entre los diseños presentados en el sitio web.

Después de mucho debate, el equipo interno de LM se concentró en el segmento todo terreno y en

un concepto de diseño recientemente presentado, llamado el “Rally Fighter”; sin embargo el proceso
aún no estaba terminado. “Yo le dejé claro al equipo y a la comunidad que esta no era la decisión
final, sino que yo como director ejecutivo tomaría en consideración los comentarios y tomaría la
decisión final sobre cuál modelo íbamos a construir”, dijo Rogers. “Quería que la gente supiera desde
el principio que alguien estaría tomando la decisión final y que no nos limitaríamos a solo un proceso
democrático. En una etapa tan delicada con una comunidad tan pequeña, sin ningún precedente y
con una porción tan grande de nuestra inversión en juego, me pareció que la persona que tenía la
máxima experiencia con la compañía debería escoger dentro de los diseños de la comunidad con base
en lo que pudiéramos construir, lo que pudiéramos comercializar y así sucesivamente. A este proceso de
toma de decisiones colaborativas entre la comunidad y la compañía lo llamo ‘inteligencia bimodal’”.

Con todo, algunos del equipo de LM creían que si la compañía se iba a concentrar en el segmento
de todo terreno, debería escoger el diseño del ganador del concurso Southern California Motors, el
cual se centraba en ese segmento específico. Rogers estuvo en desacuerdo: “El ganador del concurso
anterior creó un diseño fabuloso; pero realmente su concepto ganó porque era un increíble dibujante
de diseños en computadora”, manifestó Rogers. “Para nuestro primer vehículo, necesitábamos un
diseño que fuera más icónico.”

Antes de finalizar su decisión sobre el concepto del Rally Fighter, Rogers le pidió consejo a varias
personas externas que estuvieran afiliadas con la empresa. Se comunicó con diseñadores
experimentados de automóviles, incluidos algunos del Arts Center. Consultó a peritos de Factory
Five y a otras autoridades sobre temas de ingeniería. Sintiéndose tranquilo de que el Rally Fighter era
un vehículo sólido para lanzarlo—literal y figurativamente hablando—Rogers anunció la selección de
Local Motors a la comunidad de diseño por medio de su blog en el sitio web de la compañía, el 11 de
agosto de 2008 (véanse en el anexo 4 las representaciones gráficas del Rally Fighter).

Si bien algunos elementos de la comunidad de diseño de LM estaban entusiasmados, la emoción

no era universal. “Para mí, no fue un evento tan grande. Local Motors tenía todas las de ganar.
Personalmente, contribuí al Rally Fighter e hice comentarios sobre él muy tarde, en comparación con
mi participación en otros aspectos de LM”, dijo Francois. “Me pareció que era extraño haber escogido
este tipo de automóvil. Desde un punto de vista europeo y francés, estamos en favor de los
automóviles pequeños y nos preocupa el medio ambiente. También, creí que este tipo de automóvil
nunca aparecería en Europa, por lo que no le presté mucha atención”.

Multitudes de microfábricas
Para principios de 2009, LM había elaborado planes para sus primeras microfábricas regionales.
Rogers no creía que estos futuros talleres fueran únicamente un lugar en donde se ensamblarían
automóviles, sino que serían parte integral de la estrategia de mercadeo de Local Motors orientada a

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la comunidad. “Como individuos, estamos perdidos si los únicos ‘lugares’ que tenemos para que la
comunidad avance se encuentran en la internet. Siempre necesitamos esa ‘fogata de campamento’
para reunirnos”, comentaba Rogers. “Sí, las microfábricas serán importantes como lugar para fabricar
nuestros vehículos; pero también serán lugares para reunirse y colaborar”. LM ya había demostrado
que la construcción de automóviles podía ser un centro cautivador para una comunidad. Una vez al
mes, la compañía auspiciaba un evento llamado “Hamburguesas, automóviles y soldadura” en su
sede central y taller de Wareham. Decenas de amantes de automóviles y mecánicos aficionados se
reunían periódicamente para discutir sobre diseños y ver los avances de la compañía en el prototipo
del Rally Fighter. “Hamburguesas, automóviles y soldadura” serviría de telón de fondo para el
próximo reportaje de The NewsHour with Jim Lehrer.

Rogers esperaba que, con el tiempo, la “fogata de campamento para construir automóviles” de
LM se expandiera desde el sur de Massachusetts hasta tener 30–50 microfábricas regionales que la
compañía planeaba construir en los próximos 10–12 años. Uno de los primeros inversionistas de
Rogers pertenecía al equipo fundador del respetado detallista Container Store y le había ayudado a
Rogers a concebir la expansión de la presencia física de LM en todo el país. Las instalaciones se
ubicarían cerca de grandes áreas metropolitanas en áreas comerciales y de ventas al detalle accesibles
y con bastante tráfico. Rogers comparaba el atractivo potencial de Local Motors con experiencias
minoristas tales como Bass Pro Shops, Ikea, Home Depot y Lowe’s y planeaba desarrollar sus
microfábricas en zonas que tuvieran este tipo de establecimientos. Las primeras dos instalaciones de
LM estaban programadas para Phoenix y la zona suburbana de Boston.

El concepto de manufactura de LM moldeaba la forma en que analizaba las oportunidades. Local

Motors verdaderamente evaluaba sus mercados localmente, evaluando las oportunidades ciudad por
ciudad y región por región. “Al analizar el potencial de una ciudad como Chicago para establecer una
microfábrica, primero examinábamos la base total de ventas de automóviles que allí había, la cual
ronda los 410,000 al año; pero lo que nos interesa más son las 26,000 ‘compras vivenciales’”, decía
Rogers. “Algunas personas son más progresistas en sus compras; buscan nuevas tecnologías o
modelos de ediciones limitadas. Estos son los tipos que con más probabilidad comprarán y
construirán un automóvil en una de nuestras microfábricas”. Rogers esperaba que una gama de
clientes que iban desde los primeros compradores de vehículos híbridos hasta los que adquirían
automóviles que se armaban en casa estuviera entre los que buscaran el tipo de vivencia envolvente
de compra/ensamblaje que LM les ofrecería.

Bajo los planes actuales, cada microfábrica tendría aproximadamente 80,000 pies cuadrados (véase
en el anexo 5 un diagrama esquemático del diseño de una microfábrica). Tomando en cuenta la
variación regional en el precio de los terrenos y los costos de construcción, LM calculaba que el costo
de construir microfábricas podría fluctuar entre los $3 millones y los $10 millones, con un precio
promedio de alrededor de $6 millones. Al operar en un régimen estable, una instalación individual
emplearía 40 personas, principalmente vendedores y mecánicos, que ganarían un promedio de $18 la
hora en un solo turno ordinario.

El automóvil para construirlo uno mismo

Cada vez que un cliente pidiera un modelo de LM como el Rally Fighter, se enviaría el chasís y la
automóvilcería exterior a la microfábrica desde un fabricante situado fuera del lugar. Los vehículos se
montarían mediante un proceso de construcción de 14 días, durante los cuales el futuro propietario
jugaría un gran papel. Cuando empezara el montaje, los mecánicos de LM realizarían ciertos trabajos
iniciales durante 5 días. Luego, de viernes a domingo, el cliente llegaría a trabajar turnos de 8 a 10
horas con un “entrenador-constructor” en el ensamblaje de su automóvil, montando llantas,

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516-S04 Local Motors: Diseñados por la multitud, construidos or el cliente

acarreando paneles de carrocería y manipulando llaves inglesas. Después de otra fase de 5 días,
durante la cual los mecánicos y técnicos de LM construirían y comprobarían los sistemas de los
automóviles, el cliente volvería a trabajar en tres o más turnos de 8 a 10 horas el fin de semana. Una
microfábrica típica de LM tendría la capacidad de producir cerca de 2,000 vehículos al año. Para
ensamblar el Rally Fighter se necesitarían $22,000–$24,000 en piezas obtenidas de terceros y $4,500–
$6,000 en mano de obra de empleados de Local Motors en la microfábrica. LM tenía planeado vender
el vehículo de motor diésel de 30 mpg en cerca de $50,000.

LM planeaba alentar a sus clientes a que trajeran a sus familiares y amigos a trabajar con ellos en
el proceso de montaje. “Esta podría realmente ser una maravillosa actividad compartida, tal como
hacer paracaidismo acrobático, un viaje de buceo o tomarse una vacación en Disney World. Para
nosotros, hace que más personas se familiaricen con nuestro proceso y se interesen en él, lo que crea
más defensores y consumidores futuros. Además, eso nos da una reserva adicional de mano de obra
gratis”, decía Rogers. A fin de cuentas, los clientes representarían el 50%–60% del contenido laboral
de un vehículo de LM, dependiendo de que reclutaran amigos y del nivel de pericia que aportaran al
proceso de montaje, para comenzar (véase en el anexo 6 una lista parcial de la mano de obra que
aportarían los clientes durante el ensamblaje de sus vehículos).

Servicio posventa
Las microfábricas también serían centros para dar servicio a los automóviles de LM. La compañía
había esbozado lo que llamaba el “plan de servicio noctámbulo”. Si el automóvil aún podía ser
conducido, un representante de LM (que ganaba $8–12 la hora) conduciría el auto desde la casa del
cliente hasta la instalación de LM, siempre y cuando este viviera a menos de tres horas de distancia.
LM esperaba limitar el tiempo de inactividad devolviendo los vehículos reparados a la casa del
cliente a la mañana siguiente. Si un trabajo de servicio tomara más de una noche, LM haría los
arreglos para proporcionar un vehículo prestado a costas del cliente.

La filosofía de servicio de LM era diferente de la que tenía al menos un futuro competidor, creía
Rogers. “Tesla anunció que iba a ofrecer los centros de servicio más adelantados y agradables que se
pudieran imaginar. La gente podía sentarse, relajarse y tomarse un capuchino mientras veían como se
le daba mantenimiento a su automóvil. A nosotros nos parecía que eso era absurdo”, comentaba
Rogers. “La gente pudiera querer tomarse un capuchino mientras está comprando su automóvil,
porque esa es una ‘vivencia’; pero cuando su automóvil está averiado, quiere que se lo arreglen
ahora.”

Rogers opinaba que incluso los clientes que tenían inconvenientes en que sus automóviles
recibieran mantenimiento en una instalación de LM siempre tendrían muchas opciones de servicio.
Todas las piezas de los vehículos de LM serían de proveedores norteamericanos de repuestos bien
conocidos; las piezas también se utilizaban en vehículos producidos por GM, Ford, Chrysler, Toyota
y otros. Mediante su sitio web, la compañía brindaba acceso abierto a la información sobre todos los
sistemas y piezas a cualquier mecánico que pudiera darle servicio al vehículo. “Creemos
verdaderamente que somos la primera compañía automovilística de ‘fuente abierta’” decía Rogers.

La industria estadounidense de automóviles en 2009: colapsos y crisis

Mientras Local Motors y una multitud de otros innovadores de automóviles buscaban su ruta
hacia el crecimiento, la parte medular de la industria estadounidense de automóviles parecía sufrir
un revés tras otro. Aunque ya los fabricantes estadounidenses de automóviles habían experimentado
problemas debido a la competencia externa y a convenios laborales inflados durante más de dos

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Local Motors: Diseñados por la multitud, construidos or el cliente 516-S04

décadas, la gran caída en el precio de las viviendas y el casi colapso de varios elementos del sector
financiero de EE.UU. amenazaban con darles el golpe final. En las últimas semanas de la
administración de George W. Bush, el gobierno de EE.UU. anunció que ofrecería un paquete de
rescate de $17.4 mil millones para mantener a flote a General Motors y Chrysler. Durante los
primeros meses de la administración Obama, se pusieron varios miles de millones de dólares más en
préstamos, garantías de préstamo y otras formas de ayuda a disposición de los fabricantes de autos
estadounidenses. (El fabricante interno número dos, Ford, no recibió ningún dinero de rescate del
gobierno federal.)

A medida que las principales compañías de automóviles se aferraban a sus salvavidas financieros,
iniciaban el arduo trabajo de la reestructuración. Se cerraron plantas de montaje, especialmente
muchas ubicadas en los estados del norte muy sindicalizados. Como parte de su plan de
reestructuración, GM anunció su intención de descontinuar paulatinamente varias marcas, ya fuera
mediante la venta o con el cierre directo. Pontiac, cuyas raíces se remontaban a 1900, quedaría
eliminada. Hummer, un fabricante de camiones grandes y vehículos utilitarios deportivos (SUV)
basados en los vehículos militares de EE.UU., estaba siendo contemplado como una posible meta de
adquisición por parte de una compañía manufacturera china. Además, se anunció que Saturn, la
marca del “nuevo aspecto” creada en los años ochentas para ayudar a enfrentar la competencia
extranjera, estaba al borde del cierre o a la venta. Los cierres de fábrica y de divisiones se extendieron
por todo el sector norteamericano del automóvil, afectando a cientos de miles de puestos en
compañías fabricantes de piezas, concesionarios de automóviles y otras empresas que apoyaban el
negocio de los automóviles.

GM, Ford y Chrysler enfrentaban otros retos además de las crisis financieras. Tácticamente, la
mayoría de los analistas de la industria opinaban que los fabricantes estadounidenses de autos
necesitaban alterar considerablemente sus líneas de productos, pasándose hacia vehículos más
pequeños y más eficientes en combustibles y reduciendo su dependencia de los modelos que
consumían mucha gasolina, tales como los SUV. Las inquietudes eran más profundas que las
concernientes a los modelos actuales; mucha gente de la industria y del gobierno creía que los
modelos de negocios, las relaciones laborales, las prácticas de las empresas y las creencias
organizacionales básicas de las empresas estadounidenses no eran propicias para administrar
exitosas compañías modernas de automóviles.

Las advenedizas
La inestabilidad en la industria estadounidense del automóvil parecía ofrecer una de las mejores
oportunidades en décadas para que las nuevas empresas dejaran su huella. Una multitud de
contendientes con diferentes antecedentes, modelos de negocios, estrategias y filosofías de diseño se
apresuraron a llevar sus productos a un mercado que aparentemente estaba cansado de los abordajes
de los fabricantes establecidos de automóviles.

En junio de 2009, una crónica de la revista Forbes, titulada “The Next Detroit”, resaltaba muchas
de las nuevas compañías de automóviles2. El personaje de la portada era Henrik Fisker, el afamado
diseñador de automóviles y fundador de la nueva Fisker Automotive. Esta empresa domiciliada en
Irvine, California, tenía el propósito de empezar a producir un sedán deportivo híbrido enchufable de
100 mpg por $88,000 en una planta finlandesa de montaje, en noviembre de 2009. “Estados Unidos
nunca ha estado más listo para una nueva compañía estadounidense de automóviles”, comentaba el

2 Joann Muller, “The Next Detroit,” Forbes, 8 de junio de 2009.

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danés Fisker. La compañía había atraído casi $200 millones en capital riesgo de fuentes tales como los
inversionistas de riesgo del Silicon Valley Kleiner Perkins Caufield & Byers y la Qatar Investment
Authority. Henrik Fisker declaró que quería que su compañía vendiera anualmente 100,000 vehículos
en todo el mundo.

Tesla Motors era otra advenediza destacada que ofrecía un automóvil de alto rendimiento. Su
automóvil deportivo descapotable eléctrico de dos plazas valorado en $101,000 ya estaba recorriendo
las calles de Estados Unidos. Fundada por Elon Musk, el empresario del Silicon Valley responsable
del sistema de pagos en línea PayPal, Tesla también había atraído cerca de $200 millones en capital
riesgo y una inversión estratégica de Daimler, una de las gigantescas empresas de automóviles de
Alemania. Para mediados de 2009, Tesla tenía varios concesionarios que ofrecían su deportivo
descapotable de dos plazas en Norteamérica y Europa. La compañía también planeaba comercializar
un sedán totalmente eléctrico en $50,000 a partir de 2011.

Aptera Motors tenía el propósito de construir automóviles híbridos de gasolina/eléctricos y

totalmente eléctricos de dos asientos que, según la compañía, serían los vehículos de producción más
eficientes del mundo. Esta nueva compañía afirmaba que sus diseños se concibieron y ejecutaron en
nueve meses, un período mucho más corto que el proceso de 4 a 6 años de los fabricantes
tradicionales de automóviles. El sitio web de la compañía cacareaba los adelantos de Aptera
concernientes a la eficiencia en combustible y la aerodinámica: “Hasta el laboratorio de aerodinámica
de la NASA se quedó de una pieza con nuestros asombrosos resultados iniciales”. Aptera estaba
afiliada a la incubadora de tecnología Idealab y había recaudado un monto considerable de capital
riesgo, incluida una reciente ronda de $24 millones de serie C.

Al menos otras dos nuevas compañías de automóviles planeaban concentrarse en nichos definidos
de los mercados comercial y gubernamental, no en el ámbito de consumo. Bright Automotive fue
fundada por el inventor de las baterías utilizadas en el malhadado automóvil eléctrico EV-1 de GM
(reportado en el documental, ¿Quién mató al automóvil eléctrico?). Bright Automotive se inició bajo los
auspicios organizacionales del Rocky Mountain Institute, el afamado laboratorio de ideas
ambientales, y entre sus colaboradores contaba con el fabricante de aluminio Alcoa, el fabricante de
piezas de automóviles Johnson Controls, Google y la Turner Foundation. El primer vehículo de
Bright Automotive, el Bright Idea, sería una furgoneta destinada a aplicaciones comerciales y de
flotilla. La fecha programada de lanzamiento era en 2011. Carbon Motors fabricaba en una planta de
Indiana “los primeros vehículos del mundo construidos para un propósito específico”, destinados a
los mercados de seguridad nacional y policía. Los automóviles serían más rápidos y más duraderos
que los vehículos existentes de las fuerzas del orden, los cuales se basaban en sedanes de producción
en masa hechos por los grandes fabricantes nacionales de automóviles. También serían más
eficientes, en lo referente al combustible, y operarían con aceite diésel limpio.

Además, estaba Local Motors, publicitada por Forbes como la más “no tradicional” del conjunto,
un apelativo que el equipo de Wareham, Massachusetts, disfrutaba.

Bifurcaciones en el camino hacia el futuro

Mientras Jay Rogers ayudaba a sus empleados a descargar las carnes, panecillos y condimentos
para el evento de “Hamburguesas, automóviles y soldadura” de esa noche, no dejaba de pensar
mientras evaluaba las decisiones que tendría que tomar la compañía en las próximas semanas.

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Local Motors: Diseñados por la multitud, construidos or el cliente 516-S04

Denme pruebas: financiamiento de la expansión de LM

“Ahora mismo, a los capitales riesgo simplemente no les cuadra nuestro negocio”, decía Rogers.
“La mayoría de los capitalistas de riesgo no están acostumbrados a invertir en compañías de
automóviles y, si lo han hecho, por lo general han tenido una mala experiencia. Además, las
necesidades de capital son diferentes. Los capitales riesgo de tecnología buscan evidencias y luego
sueltan un poco más de capital. Nosotros necesitamos que nos financien en dosis grandes”.

LM había recaudado hasta la fecha $4 millones, cuya mayoría provenía de inversionistas que
aportaron cerca de $100,000 cada uno. Rogers inició esfuerzos para recaudar la siguiente ronda de
financiamiento de capital en el invierno de 2008, cerca de ocho meses antes. Había sostenido
conversaciones profundas con 14 empresas; sin embargo, aunque a él le parecía que unas cuantas
estaban “interesadas”, no consideraba que ninguna de ellas fuera “prometedora”.

Rogers quería obtener financiamiento adicional para Local Motors en los siguientes meses por un
monto de al menos $10 millones y quizá hasta de $25 millones. Los fondos se usarían
primordialmente para construir las primeras dos microfábricas de la compañía, apoyar los mayores
costos de capital de trabajo para el inventario necesario en la construcción de los Rally Fighters y
desarrollar la siguiente plataforma de vehículos de LM. La velocidad con la cual LM pudiera
implantar su estrategia de mercadeo dependía totalmente del momento y el monto de la siguiente
recaudación de capital de la empresa.

Rogers sopesaba sus opciones. Podría continuar por la misma ruta que había seguido desde 2009:
solicitar aportes a los capitalistas de riesgo de primera categoría que estaban acostumbrados a invertir
en tecnología de información y atención de salud y más recientemente en varios sectores de
tecnología limpia. Sin embargo, no sabía cuán bien encajarían la estrategia, el modelo de negocios y
las operaciones de su compañía en el perfil de inversiones que preferían estos capitalistas de riesgo.
Rogers también podía volver a contactar a su grupo original de inversionistas para recaudar fondos y
quizá llegar al extremo inferior de su gama deseada. “¿O bien nos resguardamos, conservamos el
capital y avanzamos realmente con lentitud? Básicamente, tendríamos el modelo autosuficiente de
‘vender un automóvil, construir un automóvil’”.

En las últimas semanas, había surgido una nueva opción de financiamiento: conceder franquicias.
Un fabricante de equipo industrial domiciliado en Texas se había puesto en comunicación con LM
acerca de crear una alianza con LM para desarrollar microfábricas en todo el estado. Rogers también
había respondido indagaciones de otros posibles concesionarios de franquicias que se podrían
interesar en comenzar con una o dos microfábricas. La concesión de franquicias le permitiría a LM
desarrollar una presencia en mercados regionales clave años antes de lo que podría hacerlo si otro
fuera el caso y le daría a la empresa el capital necesario para prioridades tales como desarrollo de
vehículos. Sin embargo, Rogers creía que conceder franquicias antes de que la compañía hubiera
desarrollado más firmemente su marca, cultura corporativa, operaciones de manufactura y modelo
de servicio podría acarrear riesgos en el largo plazo.

¿Quién decide qué automóvil se construye? ¿Quién compra los automóviles?

Todos los asociados con la compañía consideraban que el uso que LM le daba a su comunidad
como fuente de diseños, inteligencia de mercado y popularidad era uno de sus principales
diferenciadores con respecto a las demás compañías automovilísticas advenedizas; pero mientras LM
esbozaba los planes de movilizar su base de miembros para su segundo proyecto de desarrollo de
vehículos, estaban surgiendo diferentes opiniones sobre cómo debería la compañía formar y utilizar
esa comunidad.

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516-S04 Local Motors: Diseñados por la multitud, construidos or el cliente

Durante el proceso que terminó en la selección del Rally Fighter como primer producto de LM, la
influencia de la comunidad de diseño se sentía por todas partes. “El papel de ellos era crear, moldear,
inspirar e informar”, manifestaba Rogers. No obstante, a fin de cuentas, los votos, calificaciones y
críticas de la comunidad eran apenas uno de los varios aportes al proceso de toma de decisiones
internas de LM. “Empleamos la inteligencia bimodal para decidir cuáles modelos se van a construir.
La inteligencia colectiva de la comunidad es asombrosa y la tomamos muy en serio”, decía Rogers;
“pero internamente contamos con la experiencia y los conocimientos sobre mercadeo y manufactura.
Debemos combinar estos elementos de inteligencia”.

Algunos de la compañía tenían en mente un modelo más sencillo; la comunidad diseña, la

comunidad debe decidir. “Local Motors tendría mucha más legitimidad si el voto de la comunidad
determinara el vehículo que se fuera a construir”, decía Francois. Francois ingresó en LM a principios
de 2009 como recurso interno de diseño y enlace con la comunidad de diseño. Se comunicaba
periódicamente con los miembros de LM acerca de los concursos de la compañía y del proceso
constante para refinar el diseño del Rally Fighter. “Ahora como empleado, encuentro que mi opinión
suele ser muy diferente de la que tiene la comunidad. Creo que debemos escucharlos más”.

Ferreira también expresó su apoyo a que se le diera un mayor papel a la comunidad en el proceso
de selección. “Quizá la comunidad de diseño podría con sus votos llevarnos a identificar un grupo de
semifinalistas y luego la compañía podría escoger”, decía ella.

El diseño del Rally Fighter había sido increíblemente popular entre los integrantes de la
comunidad de diseño de LM y había sido desarrollado por el diseñador más respetado de la
comunidad: Sangho Kim de Corea del Sur, ganador de la competencia Miami Motors. Con todo,
cuando LM empezó a aceptar pequeños depósitos para reservar el derecho de comprar los primeros
Rally Fighters producidos, ningún miembro de la comunidad de diseño se encontraba entre las dos
docenas de entusiastas de automóviles que estaban dispuestos a poner efectivo como adelanto. “Los
miembros de nuestra comunidad de diseño simplemente son un grupo que es diferente de los
clientes que vamos a tener, especialmente al principio. Son más jóvenes y no suelen tener los recursos
para comprar un automóvil como este”, comentaba Rogers. “Al mismo tiempo, muchos posibles
clientes que sí disponen de los recursos para comprar el automóvil no tienen ni el tiempo ni el
entusiasmo por los automóviles para pasar fines de semana encerrados en una fábrica”.

Francois opinaba que la comunidad podría configurarse para que brindara el aporte correcto.
Según comentaba: “Quizá tengamos que desarrollar la comunidad de manera diferente para atraer
entusiastas y clientes, junto con diseñadores e ingenieros; pero al final, tenemos que dejar que la
comunidad decida”.

Aumento de la base de clientes . . . y del costo

En vista de que los diseñadores aparentemente no estaban dispuestos a pagar dinero por los
diseños de automóviles a los que ellos mismos habían contribuido (al menos en esta primera etapa),
la preocupación de LM era saber de dónde vendrían sus clientes. De hecho, escoger el diseño erróneo
podría alienar a los diseñadores y también eliminar a los compradores en perspectiva. En términos
generales, ¿podría LM encontrar suficientes clientes para cada diseño y en cada mercado que
pudieran y quisieran tomarse el tiempo para participar en la construcción de sus propios vehículos?

Unas cuantas semanas antes, Rogers había recibido una llamada telefónica sorpresiva de una
empresa que prometía entregarle una comunidad de entusiastas más sólida en aproximadamente de
seis a nueve meses. Sin embargo, los servicios costarían cerca de $50,000 de las menguantes reservas
de efectivo de LM cada mes.

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Local Motors: Diseñados por la multitud, construidos or el cliente 516-S04

La empresa de mercadeo, Kinetic Fin, se jactaba de poseer una mezcla ecléctica de talento y un
historial impresionante en la industria automovilística. Kinetic Fin había desarrollado campañas de
divulgación en línea que revitalizaron las ventas de algunas de las marcas más prestigiosas de
automóviles de lujo y de alto rendimiento del mundo. Al cortejar a blogueros influyentes y emplear
sitios web de redes sociales, tales como Facebook y Twitter, esta agencia de mercadeo había
desempeñado recientemente un rol fundamental en la expansión del nuevo superautomóvil Bertone
Mantide, que arrasó con otras marcas prestigiosas durante su lanzamiento.

Dados los fondos necesarios para finalizar la ingeniería del Rally Fighter y construir el primer
prototipo, Rogers sabía que no tendría mucha holgura financiera si contrataba a Kinetic Fin para que
generara las preventas del primer vehículo de LM y lo popularizara. “Nos acortaría la ‘cancha’, en
cuanto al efectivo para operar durante varios meses; pero podría crear una masa crítica de clientes
meses o incluso un año antes de lo que podríamos hacerlo por cuenta propia. ¿Vale la pena el
riesgo?”.

¿Cuán genial? ¿Cuán rápido?

Mientras reflexionaba sobre los dilemas que enfrentaba Local Motors, Rogers encontró la forma de
tomarse el tiempo para un programa de telerrealidad, en este caso, para evaluar las propuestas que le
hicieron algunos productores de telerrealidad de Los Ángeles que querían hacer de Local Motors y su
comunidad de diseño el tema de un nuevo espectáculo. El espectáculo documentaría un concurso de
diseño y seguiría a un puñado de diseñadores importantes mientras competían en los retos y se
esforzaban por crear un vehículo que LM produciría. Los ejecutivos de televisión consideraban que el
espectáculo encajaba de manera natural en Spike TV, una red destinada a varones adultos o a medios
tales como Discovery Channel o TLC, que ofrecía una programación popular acerca de crear
motocicletas a la medida, desarrollar líneas de moda y crear empresas.

Debido a su comunidad de diseño bien desarrollada, LM parecía estar en una posición singular
para ser el tema de tal espectáculo. Aunque un espectáculo de televisión podría elevar el perfil de la
compañía, Rogers sabía que algunos inversionistas existentes y potenciales considerarían que tal
esfuerzo sería una gran distracción; incluso vacilaba en presentar el concepto a muchos de ellos.
Además, la participación en cualquier tipo de proyecto de entretenimiento le costaría a Local Motors
sus preciosas reservas de efectivo, quizá, según Rogers, “un par de centenares de miles de dólares”.
Sin embargo, la oportunidad era atractiva. “Estamos pensando mucho en eso. Esto sería realmente
genial. A veces, hay que actuar antes de que sea tarde, aunque no se sepa exactamente lo que vaya a
pasar”, dijo Rogers.

Comprar lo local
Sin embargo, al menos este día, Local Motors ya tenía bastantes cámaras con las cuales lidiar. Por
unos cuantos minutos, Rogers pudo mirar fijamente la parrilla puesta detrás del taller de desarrollo
de LM y solo dar vuelta a las hamburguesas, mientras el equipo de NewsHour filmaba. Luego, el taller
comenzó a llenarse de asistentes al “Hamburguesas, automóviles y soldadura”. Esperaba
ansiosamente mostrarles con orgullo el prototipo del Rally Fighter que estaba en proceso.

“¿Qué le puedo ofrecer?”, le preguntó Rogers a la primera persona que se acercó a la parrilla.
“¿Hamburguesa? ¿Hamburguesa con queso?”.

“¿Tiene una hamburguesa vegetariana?”, indagó el visitante entusiasta de automóviles.

Rogers se río. Algunos clientes no son nada fáciles de complacer.

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516-S04 Local Motors: Diseñados por la multitud, construidos or el cliente

Anexo 1 Estadísticas de la industria estadounidense del automóvil

1A. Cuota de mercado en ventas totales de vehículos en EE.UU., por compañía, 1999–2008 (%)

Compañía 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

BMW 0.89 1.06 1.22 1.50 1.63 1.71 1.76 1.84 2.04 2.25
Chrysler 15.15 14.16 13.01 12.87 12.54 12.75 13.21 12.57 12.62 10.77
Daimler 1.98 1.89 1.76 1.79 1.90 2.04 2.16 2.37 2.14 2.41
Ford 23.20 22.58 21.60 19.90 19.19 17.99 17.01 16.04 14.59 14.19
GM 28.76 27.97 28.04 28.27 27.67 26.90 25.59 23.89 23.24 21.93
Honda 6.18 6.51 6.91 7.28 7.96 8.06 8.38 8.85 9.43 10.59
Hyundai 0.94 1.37 1.98 2.19 2.36 2.42 2.61 2.67 2.84 2.98
Kia Motors 0.77 0.90 1.28 1.38 1.40 1.56 1.58 1.73 1.86 2.03
Mazda 1.40 1.43 1.54 1.51 1.53 1.53 1.48 1.58 1.80 1.96
Mitsubishi 1.50 1.77 1.85 2.01 1.51 0.93 0.71 0.70 0.78 0.72
Nissan 3.91 4.24 4.04 4.33 4.70 5.72 6.19 5.99 6.50 7.06
Subaru 0.90 0.97 1.06 1.05 1.10 1.08 1.12 1.18 1.14 1.39
Suzuki 0.29 0.34 0.37 0.40 0.34 0.43 0.47 0.59 0.62 0.63
Toyota 8.48 9.10 9.97 10.26 11.01 11.92 12.98 14.95 15.96 16.47
Volkswagen 2.19 2.45 2.51 2.47 2.29 1.93 1.76 1.91 1.97 2.30
Volvo (autos) 0.67 0.69 0.72 0.65 0.79 0.80 0.71 0.68 0.65 0.54
Otras 2.79 2.57 2.14 2.14 2.08 2.23 2.28 2.46 1.82 1.78
Total de autos 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00

Fuente: Adaptado de WardsAuto.com, visitada en febrero de 2010.

1B. Ventas de vehículos en EE.UU., 1999–2008 (ventas de unidades en miles)

Año Automóviles Camiones Total

2008 6,813 6,680 13,493

2007 7,618 8,842 16,460
2006 7,821 9,228 17,049
2005 7,720 9,725 17,444
2004 7,545 9,753 17,299
2003 7,610 9,357 16,967
2002 8,103 9,035 17,139
2001 8,423 9,050 17,472
2000 8,847 8,965 17,812
1999 8,698 8,716 17,415

Fuente: Adaptado de WardsAuto.com, visitada en febrero de 2010.

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Anexo 2 Directrices para concursos de Local Motors

Fuente: Documentos de la compañía.

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Anexo 3 Ganadores de los concursos de diseño de Local Motors

Concurso SoCal Motors: PanTerra

Concurso Miami Motors: Miami Roadster

Fuente: Documentos de la compañía.

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Concurso Air Base Motors: Concepto de LAF (liviano como una pluma)

Concurso Adventure Team: LM4X

Fuente: Documentos de la compañía.

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Anexo 4 Representaciones gráficas del primer vehículo producido por LM: el Rally Fighter

Fuente: Documentos de la compañía.

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Anexo 5 Diseño de una microfábrica

Organización de microfábrica
Plan de entrada en cada mercado = Iniciar
a ¼ de tamaño (20K ft2) y crecer a plena
escala (80K ft2)
Explicación del diagrama:
¼ de huella máxima de planta = 20K ft2
Capacidad a ¼ de tamaño = 500 autos/año

CLAVE:
A – Venta al detalle (varios niveles)
PLANTA
B – Montaje final (con el cliente)
C – Envoltura de vinilo
D – Subensamblaje
E – Soldadura de acabado
F – Troquelado de paneles
G – Despacho y recepción ELEVACIÓN

Fuente: Documentos de la compañía.

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516-S04 Local Motors: Diseñados por la multitud, construidos or el cliente

Anexo 6 Tareas de montaje de vehículos para clientes de Local Motors

Descripción de la tarea Tiempo aproximado

(horas)

Los clientes reciben y ven un DVD sobre la vivencia; se explica el

uso de las diferentes herramientas 0.5
Introducción a herramientas y traje contra incendios 1.5
Instalar eje trasero, delantero y suspensión en chasís terminado 3
Montar tanque de combustible y tubo de llenado (donde se inserta
la bomba de combustible) 3
Instalar pedales de freno y acelerador; montar cilindro maestro de
frenado fuera del cortafuegos 3
Instalar líneas de frenos a las cuatro ruedas 4
“Cerrar la bañera”; instalar el fondo de la cabina interior 4
Preparar el motor para instalarlo 1.5
El motor, la transmisión y el cigüeñal se levantan con grúa de
cadena y se montan en el carro 1.5
Instalar radiador, mangueras y ventiladores 3
Conectar cables de freno de emergencia 1.5
Fijar el mazo de cableado que se conectará a los principales
sistemas electrónicos 3
Instalar compartimiento múltiple de instrumentos con carátulas
del panel de instrumentos 1.5
Instalar costados del piso y cerrojos del maletero 4
Montar ruedas y llantas; fijar altura de asiento del vehículo 3
Montar paneles de carrocería; apretar ocho tornillos 1.5
Instalar bisagras de puertas, capó y maletero 4
Conectar faros delanteros y luces traseras 3
Montar el capó, el maletero y las puertas 4
Instalar espejos retrovisores y vidrios 1.5
Accionar el sistema de escape, convertidor catalítico y emisiones 2
Instalar guardabarros y protectores contra salpicaduras 3
Conectar asientos a piso de la cabina; instalar los cinturones de
seguridad 3

Fuente: Documentos de la compañía.

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