7.1 Preparación para PMP, Sesion 7, Gestion RR - Hh. y Gestion Comunicaciones Rev5

Preparación para examen de
certificación PMP®
SESIÓN 7
1era parte: Gestión de Recursos Humanos
2da parte: Gestión de las Comunicaciones
Docente: Ing. Eduardo Bazo Safra, PMP

eduardobazo@edubapm.com / eduardobazoyahoo.com
Cel: (51) 943-078398
PRINCIPAL FACTOR DE LA GESTIÓN
DE PROYECTOS
El equipo del proyecto no es
factor crítico de éxito,
ES EL FACTOR.
VIDEO: Un equipo de águilas
http://www.youtube.com/watch?v=nv0aHdPRg7c
2
Procesos de la Gestión de Grupo de
Recursos Humanos Procesos
1. Desarrollar el Planificación
Plan de Recursos Humanos
2. Adquirir el
Equipo de Proyecto
3. Desarrollar el Ejecución
Equipo del Proyecto
4. Dirigir el
Equipo del Proyecto
3
PROCESO # 1: DESARROLLAR EL
PLAN DE RECURSOS HUMANOS
Identificar y documentar roles, responsabilidades,

habilidades requeridas, relaciones de
comunicación, así como crear el plan para la
dirección del personal.
4
ENTRADAS: DESARROLLAR EL PLAN DE
RECURSOS HUMANOS
1.- Plan de gestión del proyecto

2.- Requisitos de recursos de las actividades
3.- Factores ambientales de la empresa
4.- Activos de los procesos de la organización
5
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS:
DESARROLLAR EL PLAN DE RECURSOS
HUMANOS
1.- Organigramas y descripciones de puestos
2.- Creación de relaciones de trabajo (networking)
3.- Teoría de la organización
4.- Jucio de expertos
6
ORGANIGRAMAS
1.- ORGANIGRAMAS Y DESCRIPCIONES
DE PUESTOS
Son formatos para documentar roles y

responsabilidades. Pueden ser tipo:
• Organigramas jerárquicos.
• Formatos tipo texto.
• Diagramas matriciales.
8
DIAGRAMA MATRICIAL DE ASIGNACIÓN
DE RESPONSABILIDADES (RACI)
R: Persona Responsable de realizar el trabajo.

A: Aprobador, persona con responsabilidad última sobre la tarea, a quien “R” debe reportar o
quien debe aprobar el trabajo (p.e. el gerente del proyecto, un supervisor o un líder técnico)
C: Persona que es consultada. Provee su experiencia y consejo al responsable.
I: Persona que es informada o notificada del resultado, pero que no necesita ser consultada.
EL TRUCO ES QUE TODAS LAS ACTIVIDADES TIENEN QUE

TENER UN SOLO “R” 9
2.- CREACIÓN DE RELACIONES DE TRABAJO
(NETWORKING)
• Es la interacción con otras personas dentro de

una organización, industria o ambiente
profesional.
•Se crean a través de: correspondencia,
almuerzos de negocios y conversaciones
informales, reuniones, eventos, conferencias
especializadas, etc.
10
3.- TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
• La teoría de la organización intenta entender y

medir el comportamiento humano.
• El uso de la teoría de la organización ayuda en la
planificación de recursos humanos.
• Un equipo de personas se comporta como una
reacción química, es posible que un solo elemento
funcione como catalizador de todo el equipo.
11
PRINCIPALES TEORÍAS DE MOTIVACIÓN
1. Pirámide de Abraham Maslow o jerarquía de

necesidades humanas (1943)
2. Teoría de motivación e higiene de Herzberg
(1959)
3. Teoría de las necesidades adquiridas de
David Mc Clelland (1955)
4. Teoría X y Teoría Y de Mc Gregor (1960)
5. Teoría Z de Ouchi (1981)
12
1.- PIRÁMIDE DE ABRAHAM MASLOW O
JERARQUÍA DE NECESIDADES HUMANAS (1943)
Juicio de los demás no es necesario, 5.-

persona se compara con si misma. Alto
Auto-
realización
Reconocimiento y respeto por

4.- Estima
otros y auto-respeto.
Emociones, amistad,
afecto, amor. 3.- Social
Empleo, salud,
2.- Seguridad propiedad privada.
Biológicas: aire,
comida, descanso. 1.- Fisiológicas
Bajo
El comportamiento es motivado por una sucesión de necesidades.

Después de que cada nivel es satisfecho, ya no es motivador.
13
2.- TEORÍA DE MOTIVACIÓN E HIGIENE DE HERZBERG
(1959) (TEORÍA DE LOS DOS FACTORES)
Los factores de satisfacción en el trabajo no son

simplemente los opuestos a los de insatisfacción.
No solo se deben satisfacer los factores de higiene, se

debe también influir en los factores de motivación para
que los empleados estén satisfechos.
Factores de higiene Factores de motivación

(de insatisfacción) (de satisfacción)
Salario y beneficios Logros
Relaciones con el jefe Reconocimiento
Relaciones con los pares Responsabilidad
Política de la compañía Promoción
14
3.- TEORÍA DE LAS NECESIDADES ADQUIRIDAS DE
DAVID MC CLELLAND (1955)
La mayoría de las personas

pueden ser clasificadas en:
• Motivadas por logros:
• Motivadas por afiliación:
• Motivadas por poder:
Los gerentes de proyecto deben
reconocer que las personas se
motivan de manera diferente.
http://www.amazon.com/Human-Motivation-David-C-
McClelland/dp/0521369517#reader_0521369517
15
Personas motivadas por logros
• Luchan por el logro personal mas que por premios.

• Sienten deseos de lograr algo mas eficientemente.
• Requieren constante monitoreo al progreso de sus logros.
• Establecen metas de dificultad moderada, evitan tareas
fáciles o demasiados difíciles. (Para ellos una situación de
bajo riesgo no es un logro).
• Motivados por logros: Encargarles proyectos retadores y
proporcionarles regular retroalimentación
16
Personas motivadas por afiliación
• Luchan por conquistar la amistad, buscan ser queridos,

dar y recibir afecto.
• Prefieren situaciones de cooperación a competencia.
• Tienden a pensar con frecuencia acerca de la calidad de
sus relaciones personales y aprecian los momentos
agradables que han pasado con algunas personas.
• Motivados por afiliación: Darles la posibilidad de trabajar
en un ambiente de colaboración e interacción.
17
Personas motivadas por el Poder
•Puede ser poder personal o poder institucional.
• Las personas que necesitan poder personal desean dirigir

a otros y es algo negativo.
• Las personas que necesitan poder institucional desean

organizar los esfuerzos de otros para lograr las metas de la
organización, es algo positivo.
• Motivados por poder: Darles oportunidad de manejar a

otros.
18
4.- Teoría X y Teoría Y de Mc Gregor
(1960)
Dos formas contrapuestas de dirección:

• Teoria X: los directivos consideran que
los trabajadores sólo actúan bajo
amenazas.
• Teoria Y: los directivos se basan en el
principio de que la gente quiere y
necesita trabajar.
• La Teoría X, se considera una forma
de pensar obsoleta.
•McGregor propone la adopción de
http://teoriasimportantes.blogspot.com/2013/03/douglas-mcgregor-teoria-
humanista.html
la Teoría Y para aumentar la motivación.
19
Teoría X
• El ser humano ordinario siente una repugnancia

intrínseca hacia el trabajo y lo evitará siempre que pueda.
• La mayor parte de las personas tienen que ser obligadas

a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y
amenazadas con castigos.
• El ser humano común prefiere que lo dirijan, tiene

relativamente poca ambición y desea más que nada su
seguridad.
20
Teoría Y
• El esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural

como el juego o el descanso. Al ser humano común no le
disgusta trabajar y se habitúa a buscar responsabilidades.
• Control y amenaza no son los únicos medios, el hombre

debe dirigirse y controlarse a sí mismo.
• La capacidad de ingenio y creación es característica de

grandes sectores de la población.
21
¿Teoría X o Teoría Y?
22
¿Teoría X o Teoría Y?
http://reflexionessobreelmundolaboral.blogspot.com/2013/05/teoria-x-teoria-y-teoria-za-cual-adherir.html
23
5.- Teoría Z de William Ouchi (1981)
• Se basa en incrementar la lealtad por la compañía

permitiendo un trabajo de por vida enfocado en el
bienestar para el trabajador, dentro y fuera del trabajo.
• Los gerentes tienden a promover un empleo estable, alta
productividad, alta moral y satisfacción.
• Se debe confiar en que los empleados realizarán bien su
trabajo y la gerencia debe estar preocupada por satisfacer
las necesidades y el bienestar de los trabajadores.
24
SALIDAS:
DESARROLLAR EL PLAN DE RECURSOS HUMANOS
1.- Plan de Recursos Humanos
Incluye, entre otros, los siguientes puntos:
• Roles y responsabilidades.
• Organigramas del proyecto.
• Plan para la dirección del personal.
25
PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PERSONAL
 Adquisición del personal

 Calendarios de recursos
 Plan de liberación del personal
 Necesidades de capacitación
 Reconocimiento y recompensas
http://iratxepikaza.com/tag/reforma-laboral/ 26
HISTOGRAMA DE RECURSOS
El histograma de recursos es una herramienta que

puede indicar cuando sería necesario usar una
estrategia de nivelación de recursos.
27
2. Adquirir el
Equipo de Proyecto
Equipo del Proyecto
4. Dirigir el
Equipo del Proyecto
28
ENTRADAS:
ADQUIRIR EL EQUIPO DE PROYECTO
1.- Plan de gestión de recursos humanos

29
PROCESO # 2:
Proceso que consiste en confirmar la

disponibilidad de los recursos humanos y
formación del equipo necesario para
completar las asignaciones del proyecto.
30
1.- Asignación previa

2.- Negociación
3.- Adquisición
4.- Equipos virtuales
5.- Análisis de decisión multi-criterio.
31
1.- ASIGNACIÓN PREVIA
Ocurre cuando los miembros del equipo son

seleccionados anticipadamente, por ejemplo si:
• El proyecto es resultado de una promesa

específica de RR.HH. en una licitación.
• El proyecto depende de la experiencia de

determinadas personas.
Pueden entrar en conflicto con otros proyectos, por

lo que se deben confirmar con anticipación.
32
2.- NEGOCIACIÓN
Estrategia de dialogo entre partes para llegar a un

acuerdo.
En la negociación tradicional, ganar-perder, cada parte

trata de obtener todo lo que puedan para si.
En la negociación moderna, ganar-ganar, las dos partes

quedan satisfechas.
Una “habilidad blanda” del gerente de proyecto debe ser

negociación, para adquirir recursos para su proyecto.
33
HABILIDADES Y CONDUCTAS PARA
UNA NEGOCIACIÓN EXITOSA.
1. Analizar la situación.
2. Diferenciar entre necesidades y deseos.
3. Centrarse en los intereses y asuntos más que en las
posiciones.
4. Pedir mucho y ofrecer poco.
5. Cuando se haga una concesión, actuar como si se
tratara de una importante.
6. Asegurarse de que ambas partes se sientan como si
hubiesen ganado.
7. Escuchar atentamente y explicar en detalle.
34
3.- ADQUISICIÓN
• Cuando la organización no cuenta con personal

interno necesario para completar un proyecto, puede
adquirirse externamente.
• Se puede contratar a consultores individuales o sub-
contratar trabajo a otra organización.
• Los procesos para adquirir personal de proveedores
externos son muy diferentes a cuando se obtienen
internamente.
35
4.- EQUIPOS VIRTUALES
• Son grupos de personas que cumplen sus respectivos

roles pasando poco o nada de tiempo en reuniones cara
a cara.
• El avance y disponibilidad de comunicaciones ha

hecho que sean factibles.
• Se utilizan e-mails, audio-conferencias, tele-

conferencias, encuentros por internet, hologramas, etc.
36
5.- ANÁLISIS DE DECISIÓN MULTI-CRITERIO
Se usan para lograr una calificación (score) para los

potenciales miembros del equipo.
Los criterios puedes ser ponderados de acuerdo a su

importancia. Algunos criterios pueden ser:
• Disponibilidad
• Costo
• Experiencia
• Habilidad
37
SALIDAS:
1.- Asignaciones del personal del proyecto

2.- Calendario de recursos
3.- Actualizaciones al Plan para la Dirección
del proyecto
38
2. Adquirir el
Equipo de Proyecto
Equipo del Proyecto
4. Dirigir el
Equipo del Proyecto
39
Dos alces perturbados conversan al borde de un precipicio.
Atrás de ellos se observa un gran GRUPO de alces esperando.
Un alce dice : “Como tu consejero, veo dos opciones:
1. Saltar;
2. Explicarles calmadamente que ustéd pensaba que los estaba
dirigiendo por el mejor camino, pero que cometió un error y
después ... .. saltar!”.
40
PROCESO # 3: DESARROLLAR EL
EQUIPO DEL PROYECTO
Consiste en mejorar las competencias, la interacción

entre los miembros y el ambiente general para mejorar el
desempeño del proyecto.
Una de las principales responsabilidades del director del

proyecto es desarrollar un equipo de alto desempeño
(equipo que logra metas extraordinarias, más allá del
simple cumplimiento de los objetivos del proyecto)
41
ENTRADAS: DESARROLLAR EL EQUIPO
DEL PROYECTO

2.- Personal asignado al proyecto
3.- Calendario de recursos
42
DESARROLLAR EL EQUIPO DEL PROYECTO
1.- Habilidades Interpersonales.

2.- Capacitación.
3.- Actividades de Desarrollo del Espíritu de Equipo.
4.- Reglas básicas.
5.- Coubicación.
6.- Reconocimiento y recompensas.
7.- Herramientas de evaluación del personal
43
1.- HABILIDADES INTERPERSONALES
• Los directores de proyecto eficaces adquieren

un equilibrio entre habilidades técnicas y
habilidades interpersonales o “habilidades
blandas”.
•Se pueden reducir problemas y aumentar la
cooperación si se comprenden los sentimientos
de las personas, reconociendo sus inquietudes y
haciendo seguimiento a sus temas.
44
HABILIDADES INTERPERSONALES DE LOS
DIRECTORES DE PROYECTO
• Liderazgo.
• Desarrollo del espíritu de equipo.
• Motivación.
• Comunicación.
• Influencia.
• Toma de decisiones.
• Conocimientos políticos y culturales.
• Negociación.
45
2.- CAPACITACIÓN
Son las actividades para mejorar las competencias

del equipo.
Puede ser formal o informal.
La capacitación programada se realiza de acuerdo

al plan de recursos humanos y la no programada
surge como resultado de la observación,
conversaciones y evaluaciones de desempeño.
46
3.- ACTIVIDADES DE DESARROLLO DEL
ESPÍRITU DE EQUIPO.
• Pueden variar desde una reunión informal de 5

minutos hasta un seminario fuera de la empresa
organizado por profesionales.
• El objetivo es ayudar a los miembros del equipo a

trabajar en conjunto.
• El director del proyecto debe monitorear

continuamente el desempeño para prevenir
problemas del equipo.
47
LAS 5 ETAPAS DE DESARROLLO DE LOS EQUIPOS
Finaliza el proyecto.
Equipo funciona como unidad

organizada, se enfrentan
problemas sin complicaciones.
Disolución
Desempeño
Normalización
Se comienza a trabajar en conjunto, confiando
Turbulencia unos en otros y adaptando comportamientos.
Formación Equipo comienza a dirigir el proyecto, el ambiente

puede volverse destructivo si personas no están
abiertas a perspectivas diferentes.
Equipo se reúne, se informa del proyecto y de sus responsabilidades.

Las personas actúan de manera no suficientemente abierta.
48
4.- REGLAS BÁSICAS
Las reglas básicas establecen expectativas

claras acerca del comportamiento
aceptable por parte de los miembros del
equipo del proyecto.
El compromiso con pautas claras desde el

comienzo reduce los malentendidos y
aumenta la productividad.
49
5.- COUBICACIÓN
• Consiste en colocar a varios miembros del

equipo en una misma ubicación física para
mejorar el trabajo en equipo.
• Puede ser temporal, en ocasiones

estratégicas para el proyecto, o permanente.
• Puede incluir un “cuarto de guerra” o sala de

reuniones.
50
6.- RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSAS
• Parte del desarrollo del equipo es reconocer y

premiar el comportamiento deseable.
• Las recompensas ganar-perder, como el
miembro del equipo del mes, pueden romper el
equipo.
• Por el contrario, recompensar metas comunes
tiende a aumentar el respaldo entre el equipo.
51
7.- HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN DEL PERSONAL
Estas herramientas dan conocimiento al gerente del

proyecto y a su equipo de las fortalezas y
debilidades.
Algunas de estas herramientas son:
Entrevistas estructuradas, pruebas de habilidades,

focus groups, etc.
52
SALIDAS:
DESARROLLAR EL EQUIPO DEL PROYECTO
1.- Evaluaciones del Desempeño del Equipo.

2.- Actualizaciones a los Factores
Ambientales de la Empresa.
53
2. Adquirir el
Equipo de Proyecto
Equipo del Proyecto
4. Dirigir el
Equipo del Proyecto
54
PROCESO # 4: DIRIGIR EL EQUIPO DEL
PROYECTO
Proceso que consiste en monitorear el

desempeño de los miembros del equipo,
proporcionar retroalimentación, resolver
problemas y gestionar cambios para
optimizar el desempeño del proyecto.
55
ENTRADAS:
DIRIGIR EL EQUIPO DEL PROYECTO

2.- Personal asignado al equipo del proyecto
3.- Evaluación del desempeño del equipo
4.- Registro de polémicas
5.- Reportes del desempeño del trabajo
56
1.- Observación y Conversación.

2.- Evaluaciones del Desempeño del
Proyecto.
3.- Gestión de conflictos.
4.- Habilidades Interpersonales.
57
1.- OBSERVACIÓN Y CONVERSACIÓN
• Es una herramienta para mantenerse en

contacto con el trabajo y con las actitudes
de los miembros del equipo.
• Algunos conflictos no son reportados,

estas observaciones y conversaciones
informales sirven para descubrirlos.
58
MANAGEMENT BY WALKING AROUND
Es un estilo de liderazgo en el que los gerentes

pasan bastante tiempo fuera de sus oficinas
observando las comunicaciones entre los miembros
del equipo.
Permite la comunicación directa del director del

proyecto con el equipo, evitando que información
crítica sea filtrada por los supervisores.
59
2.- EVALUACIONES DEL
DESEMPEÑO DEL PROYECTO
Las evaluaciones del desempeño del proyecto

pueden realizarse con el objeto de:
• Especificar roles y responsabilidades.
• Proporcionar retroalimentación a los
miembros del equipo.
• Descubrir problemas desconocidos.
• Desarrollar planes de capacitación
individuales.
60
3.- GESTIÓN DE CONFLICTOS.
Los conflictos son inevitables, pero bien gestionados

generan productividad y relaciones positivas.
Origen: Escasez de recursos, prioridades del

cronograma, estilos de personalidad, etc.
La planificación de comunicaciones y definición de

roles reducen los conflictos.
Los miembros del equipo son inicialmente

responsables de solucionar sus conflictos.
61
Técnicas de resolución de conflictos
1. Retirarse/Eludir: Conflicto se pospone o una de las partes renuncia. Se logra una

solución temporal, pero es probable que el conflicto vuelva a ocurrir más adelante.
2. Suavizar/Adaptarse: Se enfatizan acuerdos más que diferencias. Reduce

conflictos personales y ayuda a que las personas se sientan mejor. Solución temporal que no
resuelve el conflicto.
3. Consensuar/Conciliar: Busca soluciones con cierto grado de satisfacción a las

partes. Se soluciona el conflicto y se logran acuerdos con concesiones mutuas.
4. Forzar/Dirigir: Una parte ejerce su poder ignorando las necesidades y

preocupaciones de la otra. El conflicto se soluciona, pero puede retornar más adelante o se
pueden dañar relaciones humanas.
5.Colaborar/Resolver el problema: Trata un conflicto como problema que

debe solucionarse con concesión mutua y diálogo abierto. Requiere tiempo y confianza entre
las partes, por lo que no siempre puede usarse.
62
Técnicas de resolución de conflictos
63
4.- HABILIDADES INTERPERSONALES
Para la dirección del equipo del proyecto

las más importantes son:
• Liderazgo.
• Influencia.
• Toma de decisiones eficaz.
64
Liderazgo, Influencia y
Toma de decisiones eficaces.
VIDEO: Ese no es mi problema.

http://www.youtube.com/watch?v=JOhDDSJf-OU
65
SALIDAS:
1.- Solicitudes de cambio

2.- Actualización del Plan del Proyecto
3.- Actualización de los documentos del proyecto
4.- Actualización de los factores ambientales de la
empresa.
5. Actualización de los activos de los procesos de
la organización.
66
Preparación para examen de
certificación PMP®
2da parte: Gestión de las Comunicaciones
Docente: Ing. Eduardo Bazo Safra, PMP

eduardobazo@edubapm.com / eduardobazoyahoo.com
Cel: (51) 943-078398
INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE LAS
COMUNICACIONES
Las comunicaciones son una de las más importantes
razones para el éxito o el fracaso de un proyecto (PMBOK)
http://hamsa26.files.wordpress.com/2010/04/chiste-trabajo-de-equipo-thumb.jpg 68
COMUNICACIONES
Los gerentes de proyecto emplean la

mayor parte de su tiempo en
comunicaciones (internas con su equipo y
externas con involucrados)
69
Preste atención al Entorno del Proyecto
A veces las señales pueden ser obvias.

COMUNICACIONES
Impacto Total del

Mensaje* =
Palabras ( 7%)
+ Tonos de voz (38%)
+ Gestos (55%)
* Albert Mehrabian, psicólogo

norteamericano.
Mr. Bean
http://enbuscadelaarmoniadelalma.blogspot.com/2011/06/revuelo-de-emociones-
comunicacion.html
71
CANALES DE COMUNICACIÓN
La cantidad de canales de comunicación (N) en el

proyecto, dependen del número de personas y/o
sectores involucrados (n) en los diversos procesos
de comunicación:
N = n (n-1) / 2
Son canales potenciales que sirven como indicador
de la complejidad de las comuniciaciones
72
EJERCICIOS
• En un proyecto existen 2 involucrados, calcular el

número de posibles canales de comunicación.


73
ESCUCHA ACTIVA
Es una técnica de comunicación que requiere que el

oyente retroalimente al orador, para confirmar lo que
ha oído y además para confirmar la comprensión de
ambas partes.
24
las Comunicaciones Procesos
1. Planificar la gestión de las Planificación
comunicaciones
2. Gestionar las comunicaciones Ejecución
3. Controlar las comunicaciones Monitoreo y

control
75
PROCESO # 1:
PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES
Consiste en definir la forma de manejar las

comunicaciones, basado en las necesidades de los
interesados y en los activos de la organización.
Un mal plan de comunicaciones puede generar retraso

en entrega de información importante, comunicación de
información sensible a quien no corresponde, falta de
comunicación de información, etc.
76
ENTRADAS: PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS
COMUNICACIONES
1.- Plan de gestión del proyecto

2.- Registro de interesados
4.- Activos de los proceso de la organización.
77
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS: PLANIFICAR LA
GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES
1.- Análisis de requisitos de comunicación

2.- Tecnologías de las comunicaciones
3.- Modelos de comunicación
4.- Métodos de comunicación
5.- Reuniones
78
1.- ANÁLISIS DE REQUISITOS DE
COMUNICACIÓN
Determina las necesidades de información de los

stakeholders.
Se debe planificar y determinar quien se

comunicará con quien.
79
2.- TECNOLOGÍAS DE LAS
COMUNICACIONES
Las tecnologías pueden ser muy variables:

desde simples documentos escritos hasta
material en línea; o desde conversaciones
breves hasta reuniones prolongadas.
80
3.- MODELOS DE COMUNICACIÓN
El que envía la comunicación es responsable asegurarse

que haya sido clara y completa, y confirmar que haya sido
correctamente entendida.
El que recibe la comunicación es responsable de asegurarse
que la información recibida está completa, que se ha
entendido correctamente y que se ha respondido de acuerdo
a las necesidades.
81
4.- MÉTODOS DE COMUNICACIÓN
Pueden ser clasificados en:
 COMUNICACIÓN INTERACTIVA (Interactive

Communication):
 COMUNICACIÓN DE TIPO PUSH / EMPUJAR (Push

Communication):
 COMUNICACIÓN TIPO PULL / JALAR (Pull

Communication):
82
MÉTODOS DE COMUNICACIÓN
COMUNICACIÓN INTERACTIVA (Interactive

Communication): todas las partes participan generando
retroalimentación de cada mensaje. (reuniones, llamadas
telefónicas, video conferencias, etc.)
COMUNICACIÓN DE TIPO PUSH / EMPUJAR (Push

Communication): información enviada a ciertos
recipientes que la solicitan y tiene que recibirla (Cartas,
memos, faxes, e-mails, comunicados de prensa, etc.)
COMUNICACIÓN TIPO PULL / JALAR (Pull

Communication): Se usa para comunicar mucha
información o comunicar a audiencias demasiado
extensas (e-learning, sharepoints, intranet, portales, etc.)
83
5.- REUNIONES
Se requieren discusiones entre

miembros del proyecto.
Las reuniones formales tienen:
-Tiempo pre-establecido, lugar y

agenda.
- Los temas son compartidos
con anterioridad.
- El acta se envía a los
interesados.
- Pueden ser diarias, semanales,
especiales, etc.
84
SALIDAS: PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS
COMUNICACIONES
1.- Plan de gestión de comunicaciones

2.- Actualización de documentos del proyecto
85
1.- PLAN DE GESTIÓN DE COMUNICACIONES
•Requerimientos de interesados (lenguaje, formato,

nivel de detalle, frecuencia de comunicaciones).
• Responsables de comunicar.
• Responsables de autorizar comunicación
confidencial.
• Métodos utilizados para transmitir la información.
• Glosario de terminología común.
86
comunicaciones

control
87
PROCESO # 2: GESTIONAR LAS
COMUNICACIONES
Es el proceso de crear, recolectar, distribuir,

archivar y finalmente poner a disposición de
los interesados la información relevante
según lo planeado.
88
ENTRADAS:
GESTIONAR LAS COMUNICACIONES
1.- Plan de gestión de las comunicaciones

2.- Reportes de desempeño del trabajo
3.- Factores ambientales de la organización
89
1.- Tecnologías de las comunicaciones.

2.- Modelos de comunicación.
3.- Métodos de comunicación
4.- Sistemas de gestión de la información.
5.- Reportes de desempeño.
90
1.- TECNOLOGÍAS DE LAS
COMUNICACIONES
Se refiere a las tecnologías que se usarán en

las comunicaciones.
Para cada proyecto en particular se debe

decidir qué tecnología será la más apropiada.
91
2.- MODELOS DE COMUNICACIÓN
Debe identificarse el modelo de comunicación más

apropiado al proyecto y que las barreras (ruido)
puedan ser identificadas y manejadas.
92
3.- MÉTODOS DE COMUNICACIÓN
Debe identificarse el método apropiado al

proyecto y al tipo de información.
93
4.- SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA
INFORMACIÓN
La información del proyecto puede ser manejada y

distribuida con diferentes técnicas:
• Copias duras de documentos: Cartas, reportes,

memorandums, etc.
• Gestión electrónica de documentos: E-mails,
teléfono, video conferencias, sitios web, etc.
• Herramientas electrónicas de gestión de proyectos:
Softwares especializados, portales, etc.
94
5.- REPORTES DE DESEMPEÑO
• Análisis del desempeño pasado.

• Estimaciones del desempeño futuro.
• Estatus actual de los riesgos.
• Resumen de cambios.
• Trabajo terminado en el periodo.
• Trabajo a ser terminado en el siguiente periodo.
95
SALIDAS:
1.- Comunicaciones del proyecto.

2.- Actualización del plan de gestión de las
comunicaciones.
3.- Actualización de los documentos del proyecto.
4.- Actualización de los activos de los procesos
de la organización.
96
comunicaciones

control
97
PROCESO # 3: CONTROLAR LAS
COMUNICACIONES
Monitorear y controlar las comunicaciones

para asegurarse que se están cumpliendo las
necesidades de comunicación de los
interesados.
98
ENTRADAS: CONTROLAR LAS
COMUNICACIONES
1.- Plan de gestión de las comunicaciones

2.- Comunicaciones del proyecto
3.- Registro de polémicas
4.- Datos del desempeño del trabajo
5.- Activos de los procesos de la organziación
99
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS: CONTROLAR
LAS COMUNICACIONES
1.- Sistemas de gestión de la información

2.- Juicio de expertos
3.- Reuniones
100
SALIDAS: CONTROLAR LAS
COMUNICACIONES
1.- Información del desempeño del proyecto

2.- Solicitudes de cambio.
3.- Actualización del Plan de Dirección del
Proyecto.
4.- Actualización a los documentos del
proyecto.
5.- Actualización de los activos de los
procesos de la organización.
101

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El equipo del proyecto no es

factor crítico de éxito,

Identificar y documentar roles, responsabilidades,

1.- Plan de gestión del proyecto

1.- Organigramas y descripciones de puestos

2.- Creación de relaciones de trabajo (networking)

3.- Teoría de la organización

4.- Jucio de expertos

Son formatos para documentar roles y

R: Persona Responsable de realizar el trabajo.

EL TRUCO ES QUE TODAS LAS ACTIVIDADES TIENEN QUE

• Es la interacción con otras personas dentro de

• La teoría de la organización intenta entender y

1. Pirámide de Abraham Maslow o jerarquía de

Juicio de los demás no es necesario, 5.-

Reconocimiento y respeto por

El comportamiento es motivado por una sucesión de necesidades.

Los factores de satisfacción en el trabajo no son

No solo se deben satisfacer los factores de higiene, se

Factores de higiene Factores de motivación

La mayoría de las personas

• Luchan por el logro personal mas que por premios.

• Luchan por conquistar la amistad, buscan ser queridos,

•Puede ser poder personal o poder institucional.

• Las personas que necesitan poder personal desean dirigir

• Las personas que necesitan poder institucional desean

• Motivados por poder: Darles oportunidad de manejar a

Dos formas contrapuestas de dirección:

• El ser humano ordinario siente una repugnancia

• La mayor parte de las personas tienen que ser obligadas

• El ser humano común prefiere que lo dirijan, tiene

• El esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural

• Control y amenaza no son los únicos medios, el hombre

• La capacidad de ingenio y creación es característica de

• Se basa en incrementar la lealtad por la compañía

1.- Plan de Recursos Humanos

Incluye, entre otros, los siguientes puntos:

 Adquisición del personal

El histograma de recursos es una herramienta que

1.- Plan de gestión de recursos humanos

Proceso que consiste en confirmar la

1.- Asignación previa

Ocurre cuando los miembros del equipo son

• El proyecto es resultado de una promesa

• El proyecto depende de la experiencia de

Pueden entrar en conflicto con otros proyectos, por

Estrategia de dialogo entre partes para llegar a un

En la negociación tradicional, ganar-perder, cada parte

En la negociación moderna, ganar-ganar, las dos partes

Una “habilidad blanda” del gerente de proyecto debe ser

• Cuando la organización no cuenta con personal

• Son grupos de personas que cumplen sus respectivos

• El avance y disponibilidad de comunicaciones ha

• Se utilizan e-mails, audio-conferencias, tele-

Se usan para lograr una calificación (score) para los

Los criterios puedes ser ponderados de acuerdo a su

1.- Asignaciones del personal del proyecto

Consiste en mejorar las competencias, la interacción

Una de las principales responsabilidades del director del

1.- Plan de gestión de recursos humanos

1.- Habilidades Interpersonales.