Manual Superv. Avanz. (Texto)

Supervisión Avanzada
INSTITUTO NACIONAL DE COOPERACIÓN EDUCATIVA

INCE
NIVEL: Perfeccionamiento
VENEZUELA, 2004
5
INSTITUTO NACIONAL DE COOPERACIÓN EDUCATIVA

GERENCIA REGIONAL INCE ARAGUA
GERENCIA DE FORMACIÓN PROFESIONAL
UNIDAD DE TECNOLOGÌA EDUCATIVA
SUPERVISIÓN AVANZADA
NIVEL: PERFECCIONAMIENTO
MODO: COMPLEMENTACION
Maracay, Febrero 2004
6
Transcripción:
Lic. Judith Rodríguez Diseñadora Instruccional

INCE Aragua
Diagramación:
Lic. Judith Rodríguez Diseñadora Instruccional

INCE Aragua
Coordinación Técnica:
T.S.U Dilia Robles Sup. Unidad Tec. Educ. Gerencia Regional INCE
Aragua
Coordinación General:
T.S.U Dilia Robles Sup. Unidad Tec. Educ. Gerencia Regional INCE
Aragua
1ra Edición 2004
Febrero 2004
7
QUÉ ES EL INCE
El Instituto Nacional de Cooperación Educativa ( INCE ), es

un Organismo autónomo con personalidad jurídica y patrimonio propio,
adscrito al Ministerio de Educación Cultura y Deportes, creado por Ley el
22 de Agosto de 1959 y reglamentado por Decreto el 11 de Marzo de
1960 de acuerdo con Decreto publicado en la Gaceta Oficial N° 34563 de
fecha 28 de Septiembre, se reforma el reglamento de la Ley del INCE,
con la finalidad de reorganizarlo y adecuarlo a los intereses del País y al
proceso de reconversión industrial.
EL INCE, es el ente Rector de la Formación Profesional en

Venezuela, razón por la cual su acción ha estado dirigida a la formación y
capacitación de la fuerza laboral, en consonancia con las necesidades de
los sectores productivos y con las políticas de desarrollo económico y
social del estado venezolano.
El Instituto tiene como Misión: Formar y capacitar de manera

integral, bajo la tutela del estado y con la participación y
compromiso de los empleadores y trabajadores, a la fuerza laboral
que demandan los sectores productivos, orientando la formación
hacia el empleo productivo, en aras de la competitividad,
contribuyendo así al desarrollo social, económico y tecnológico del
país. .
8
PRESENTACIÓN
El Manual se ha diseñado para ser utilizado como una

herramienta didáctica en la administración de los contenidos
programáticos del Curso Supervisión Avanzada, durante el proceso de
enseñanza-aprendizaje.
El contenido se ajusta a un Programa de estudio diseñado según los

requerimientos del área; pero desearíamos que, además, investigue en otras
fuentes para incrementar los conocimientos adquiridos.
Esperamos que aproveche al máximo la oportunidad que el INCE le brinda

de perfeccionar sus conocimientos para ser un trabajador altamente capacitado
que responda, ampliamente, a las exigencias de su área laboral.
9
INTRODUCCIÓN
El presente Manual de Supervisión Avanzada, tiene por finalidad

prestar una orientación sobre contenidos inherentes a liderazgo
estratégico, inteligencia emocional, toma de decisiones y manejo de
conflictos.
El contenido programático de este Manual es producto de la

recopilación de información de diversas fuentes, tales como: Goleman,
Daniel (1996) La inteligencia emocional. Colombia. Edit. Javier
Vergara; Goleman, Daniel. La inteligencia emocional en la empresa .
Colombia .Edit. Javier Vergara; Heider John. El tao de los líderes. Edit.
Nuevo Extremo.INCE; Habilidades Básicas Gerenciales (1997) Formación
de Maestros Industriales. Caracas; Martin Doris y Boeck Karin. Qué es la
inteligencia emocional. Edit. Robin Book; Melendez, Lylia y Tablante,
Tania. (1995) La Supervisión y la Realidad Social. Caracas. Instituto
Nacional de Andragogìa; Weisinger, Heindri. La inteligencia emocional en
el trabajo. Buenos Aires. Argentina. Edit. Javier Vergara.
Es importante mencionar que el INCE, a través del Curso de

Supervisión Avanzada, tiene como fin perfeccionar a la población en las
labores que se realizan en la referida área.
10
OBJETIVO
El objetivo del Manual es difundir conocimientos sobre liderazgo

estratégico, inteligencia emocional, toma de decisiones y manejo de
conflictos, en el área de Supervisión Avanzada.
11
CONTENIDO
 QUÉ ES EL INCE
------------------------------------------------------- 1
 PRESENTACIÓN
------------------------------------------------------------------ 2
 INTRODUCCIÓN
------------------------------------------------------------------ 3
 OBJETIVO
-------------------------------------------------------------------------- 4
 LIDERAZGO ESTRATÈGICO ------------------------------------------------

5
El Perfil del Líder de Excelencia --------------------------------------------
5
El Trabajo en Equipo
----------------------------------------------------------- 6
El Liderazgo y la Visiòn Estratègica
---------------------------------------- 7
El Fracaso en el liderazgo
----------------------------------------------------- 8
12
 INTELIGENCIA EMOCIONAL
-------------------------------------------------- 13
Orìgenes de la Inteligencia Emocional
-------------------------------------- 13
Habilidades Pràcticas de la Inteligencia Emocional
--------------------- 13
Influencia de las Emociones en el Trabajo
-------------------------------- 15
Habilidades Sociales
------------------------------------------------------------ 21
El Estrès y la Activaciòn Emocional
------------------------------------------ 23
 TOMA DE DECISIONES ------------------------------------------------------

27
Importancia ----------------------------------------------------------------------
27
Razones para su mejoramiento ---------------------------------------------
27
Decisiones en Equipo ---------------------------------------------------------
27
 MANEJO DE CONFLICTOS -------------------------------------------------

31
Los Conflictos en la Organizaciòn -------------------------------------------
31
La mediaciòn ----------------------------------------------------------------------
33
Los mediadores ----------------------------------------------------------------
36
Resoluciòn de conflictos ------------------------------------------------------
38
13
 BIBLIOGRAFÌA ------------------------------------------------------------------
39
GLOSARIO
-LIDERAZGO ESTRATÈGICO
El Perfil del Líder de Excelencia
HABILIDADES CLAVES EN EL LIDER
Habilidades de percepción: la habilidad de percibir señales no

verbalizadas; de situarse en la posición del otro, ya sea en sentido literal o
figurado, y comprender sus sentimientos y reacciones.
Habilidades para escuchar: prestar mucha atención a lo que los demás

dicen y cómo. Emplear indicios no verbalizados para alentar la
conversación abierta. Permitir que las personas terminen de emitir sus
opiniones sin interrumpir.
Manejo de los sentimientos: estar consciente de los propios

sentimientos y las condiciones ambientales que los provocan. Utilizar las
propias reacciones emocionales como medidor en las situaciones
grupales. Expresar las emociones como método de aumentar la
comunicación y de pedir reacciones emocionales de los demás.
Intimidad/autenticidad: desarrollar simpatía personal con los demás.

Compartir información personal sobre uno mismo y alentar a los demás a
hacer lo mismo. Concentrarse en el individuo completo, no sólo en el
empleado.
14
Dar devoluciones: dar devoluciones claras y directas sobre el

rendimiento. Solicitar devoluciones de colegas o empleados. Utilizar esa
retroalimentación para modificar el comportamiento propio.
Evaluar el impacto personal: comprender el impacto de la propia

conducta en los demás. Reconocer cómo los demás nos perciben y las
consecuencias de las propias acciones en la creación de las relaciones.
El líder es el que promueve el arte de la colaboración. El

entusiasmo que emana de un líder puede impulsar a todo un grupo,
porque liderar es dar energía.
Un líder persuade e influye gracias a su empatía y a su capacidad

para desarrollar estrategias de persuasión.
John Heider, en ‘El Tao de los Líderes’, escribió: ‘¿Puede usted

mediar entre asuntos emocionales sin tomar partido ni escoger favoritos?
¿Puede respirar libremente y permanecer relajado aun en presencia de
apasionados temores y deseos? ¿Puede ser tan amable con todas las
personas y dirigir al grupo sin dominarlo? ¿Puede permanecer abierto y
receptivo ante cualquier tema que surja?’
El Trabajo en Equipo
El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de

manera coordinada en la ejecución de un proyecto.
El equipo responde del resultado final y no cada uno de sus miembros de

forma independiente.
Cada miembro está especializado en una área determinada que afecta al

proyecto. Cada miembro del equipo es responsable de un cometido y sólo
si todos ellos cumplen su función será posible sacar el proyecto adelante.
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El trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportaciones

individuales.
Un grupo de personas trabajando juntas en la misma materia, pero

sin ninguna coordinación entre ellos, en la que cada uno realiza su trabajo
de forma individual y sin que le afecte el trabajo del resto de compañeros,
no forma un equipo.
Por ejemplo, un grupo de dependientes de un gran almacén, cada

uno responsable de su sector, no forman un equipo de trabajo.
Un equipo médico en una sala de operaciones (cirujano,

anestesista, especialista cardiovascular, enfermeras, etc.) sí forman un
equipo de trabajo. Cada miembro de este equipo va a realizar un
cometido específico; el de todos ellos es fundamental para que la
operación resulte exitosa y para ello sus actuaciones han de estar
coordinadas.
El trabajo en equipo se basa en las "5 c":
Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada

del proyecto. Todos estos conocimientos son necesarios para sacar el
trabajo adelante.
Coordinación: el grupo de profesionales, con un líder a la cabeza, debe

actuar de forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante.
Comunicación: el trabajo en equipo exige una comunicación abierta

entre todos sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas
actuaciones individuales.
El equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes;

todos deben funcionar a la perfección, si uno falla el equipo fracasa
El liderazgo y la Visión Estratégica
16
Muchos líderes son personas orientadas hacia los resultados. Por

lo que a priori desarrollan una visión o crean una mira. Sus visiones o
intenciones imponen respeto y atraen a la gente hacia ellos. Algunos
empresarios famosos han tenido una previa imagen de lo que la
combinación de ciertos factores puede dar como resultado y el éxito les
ha demostrado que los sueños, instintos y estrategias pueden
convertirse en estables y rentables organizaciones.
La visión generalmente va acompañada de poder transmitir: lo

que se quiere, es decir, la exacta orientación hacia un resultado
específico y la confianza que se infunde al resto de los colaboradores.
La visión anima, inspira, transforma el propósito en acción.
El liderazgo es una transacción entre los líderes y los seguidores.

Los unos no podrían existir sin los otros. Los líderes prestan atención y
también la reciben. El liderazgo es un sutil flujo reciproco de energía. .
Los buenos líderes obtienen lo mejor de cada persona. La transacción
crea unidad y en ese ambiente se materializa la visión.
EL FRACASO EN EL LIDERAZGO
LAS DIEZ CAUSAS PRINCIPALES
1. INCAPACIDAD PARA ORGANIZAR DETALLES
Un liderazgo eficiente requiere capacidad para organizar y

controlar los detalles. Ningún líder genuino está jamás ‘demasiado
ocupado’ para hacer cualquier cosa que se le pueda pedir en su
condición de líder.
Cuando un hombre, ya sea en calidad de líder o de

asistente, admite que está ‘demasiado ocupado’ para cambiar de
17
planes, o para prestar atención a una emergencia, está admitiendo

su incompetencia.
El líder de éxito debe ser quien controle todos los detalles

relacionados con su posición. Esto significa, por supuesto, que ha de
adquirir el hábito de relegar los detalles a asistentes capaces.

2. MALA DISPOSICIÓN PARA PRESTAR SERVICIOS MODESTOS
Los líderes realmente grandes están siempre dispuestos,

cuando la ocasión lo exige, a llevar a cabo cualquier tipo de labor
que se les pida que hagan.
Que ‘el mejor de entre vosotros será el sirviente de todos’

es una verdad que todos los líderes capaces observan y respetan.

3. EXPECTATIVAS DE GRATIFICACIÓN POR LO QUE SABEN Y NO
POR LO QUE HACEN CON AQUELLO QUE SABEN
El mundo no paga a los hombres por lo que ‘saben’. Les

pagan por lo que hacen, o impulsan a hacer a otros.

4. TEMOR ANTE LA COMPETENCIA DE LOS SEGUIDORES
El líder que teme que uno de sus seguidores pueda ocupar

su puesto está prácticamente condenado a ver cumplidos sus
temores tarde o temprano.
El líder capaz entrena a suplente en quienes pueda

delegar, a voluntad, cualquiera de los detalles de su posición. Sólo
de ese modo un líder puede multiplicarse y prepararse para estar en
18
muchos lugares, y prestar atención a muchas cosas al mismo

tiempo.
Es una verdad eterna que los hombres reciben más paga
POR SU HABILIDAD PARA HACER QUE LOS DEMÁS TRABAJEN , que lo que
ganarían por su propio esfuerzo.
Un líder eficiente puede, a través del conocimiento de su

trabajo y del magnetismo de su personalidad, aumentar en gran
medida la eficacia de los demás, e inducirlos a rendir más y mejores
servicios que los que rendirían sin su ayuda.

5. FALTA DE IMAGINACIÓN
Sin imaginación, el líder es incapaz de superar las

emergencias, y de crear planes que le permitan guiar con eficacia a
sus seguidores.

6. EGOÍSMO
El líder que reclama todo el honor por el trabajo de sus

seguidores está condenado a generar resentimientos.
El verdadero líder no exige honor alguno. Le alegra ver

que los honores, cuando los hay, son para sus seguidores, porque
sabe que la mayoría de los hombres trabajarán con más entusiasmo
por recomendaciones y reconocimientos, que sólo por dinero.
7. INTEMPERANCIA
Los seguidores no respetan a los líderes intemperantes.

Además, la intemperancia en cualquiera de sus diversas formas
destruye la resistencia y la vitalidad de cualquiera que se deje llevar
por ella.
19

8. DESLEALTAD
Quizá esta causa debería encabezar la lista. El líder que

no sea leal con su organización y con su equipo, con quienes está
por encima de él y con quienes están por debajo, no podrá mantener
mucho tiempo su liderazgo.
La deslealtad le señala a uno como alguien que está en el

nivel del polvo que pisamos, y atrae sobre su cabeza el desprecio
que se merece.
La falta de lealtad es una de las principales causas de

fracaso en todos los terrenos de la vida.

9. ACENTUAR LA AUTORIDAD DEL LIDERAZGO
El líder eficiente enseña mediante el estímulo y no intenta

atemorizar a sus seguidores.
El líder que trata de impresionar a sus seguidores con su

‘autoridad’ entra en la categoría del liderazgo por la fuerza.
Si un líder lo es de verdad, no necesitará anunciarlo, a no

ser mediante su conducta, es decir, con su simpatía, comprensión y
sentido de la justicia, y demostrando, además, que conoce su
trabajo.

10. INSISTIR EN EL TÍTULO
El líder competente no necesita ‘títulos’ para obtener el

respeto de sus seguidores.
20
El hombre que insiste demasiado en su título,

generalmente no tiene mucho más en qué apoyarse.
Las puertas de la oficina de un verdadero líder

permanecen abiertas para todos aquellos que deseen entrar
INTELIGENCIA EMOCIONAL
Orìgenes de la Inteligencia Emocional
La Inteligencia Emocional, un término acuñado por dos

psicólogos de la Universidad de Yale Peter Salovey y John Mayer y
difundida mundialmente por el psicólogo, filósofo y periodista Daniel
Goleman, es la capacidad de:
1) Sentir
2) Entender
3) Controlar y
4) Modificar
estados anímicos
a) Propios y
b) Ajenos.
Habilidades Prácticas de la Inteligencia Emocional
Autoconciencia: capacidad de saber qué está pasando en

nuestro cuerpo y qué estamos sintiendo.
Control emocional: regular la manifestación de una emoción
y/o modificar un estado anímico y su exteriorización.
Motivación: capacidad de motivarse y motivar a los demás.
Empatía: entender qué están sintiendo otras personas, ver

cuestiones y situaciones desde su perspectiva
21
Habilidades sociales: habilidades que rodean la popularidad, el

liderazgo y la eficacia interpersonal, que pueden ser usadas para
persuadir y dirigir, negociar y resolver disputas, para la cooperación y
el trabajo en equipo.
Como se puede advertir por la amplitud de estas habilidades, la

Inteligencia Emocional es útil en tiempos de bonanza e
imprescindible en tiempos difíciles.
Beneficios de la Inteligencia Emocional
Incrementa la
AUTOCONCIENCIA
Favorece el
EQUILIBRIO EMOCIONAL
Fomenta las
RELACIONES ARMONIOSAS
Potencia el
RENDIMIENTO LABORAL
Aumenta la
MOTIVACIÓN y el ENTUSIASMO
Otorga capacidad de

INFLUENCIA Y LIDERAZGO
Mejora la
EMPATÍA y las habilidades de
ANÁLISIS SOCIAL
Aumenta el
BIENESTAR PSICOLÓGICO
22
Facilita una
BUENA SALUD
Brinda DEFENSAS para la

REACCIÓN POSITIVA
A LA TENSIÓN Y AL STRESS
Los diez mandamientos de la Inteligencia Emocional
1. No jugarás juegos de poder. Pide, en cambio, lo que deseas hasta

que lo obtengas.
2. No permitirás que jueguen contigo juegos de poder. No hagas nada
que no quieras hacer por tu propia voluntad.
3. No mentirás por omisión ni por comisión. Excepto cuando esté en
juego tu propia seguridad o la seguridad de los demás.
4. Defenderás lo que sientes y lo que deseas. Si no lo haces tú, es
poco probable que otro lo haga.
5. Respetarás los sentimientos y los deseos de los demás. Esto no
quiere decir que debas someterte a ellos.
6. Buscarás el valor de las ideas de los otros. Hay más de una manera
de ver las cosas.
7. Te disculparás y enmendarás tus errores. Nada te hará crecer más
que esto.
8. Desearás perdonar a los demás por sus errores. Haz por los demás
lo que querrías que hiciesen por ti.
9. No aceptarás falsas disculpas. Valen menos que no disculparse.
10. Seguirás estos mandamientos según tu mejor juicio. Después de
todo, no están escritos en piedra
Influyencia de las Emociones en el Trabajo
23
Las tensiones de la vida moderna, la hipercompetencia en el

terreno individual y empresarial, la presión del reloj, la exigencia de un
constante perfeccionamiento profesional, etc., son situaciones que
tienden a alterar el estado emocional de la mayoría de las personas
consideradas normales, llevándolas al borde de sus propios límites físicos
y psíquicos. El resultado, a menudo, es el desequilibrio emocional.
Este desequilibrio no sólo afecta la vida más íntima de una

persona, sino que afecta su trabajo y su desarrollo profesional, porque las
emociones desempeñan un papel importante en el ámbito laboral.
De la ira al entusiasmo, de la frustración a la satisfacción, cada día

nos enfrentamos a emociones -propias y ajenas.
La clave está en utilizar las emociones de forma inteligente, para

que trabajen en beneficio propio, de modo que nos ayuden a controlar
nuestra conducta y nuestros pensamientos en pos de mejores resultados.
Por otro lado, cada uno de nosotros influye en el estado de ánimo de

los demás. Es perfectamente natural influir en el estado emocional de
otra persona, para bien o para mal; lo hacemos constantemente,
‘contagiándonos’ las emociones como si fueran el más poderoso virus
social.
Por eso se verifica hoy una tendencia mundial en la demanda de

recursos humanos (especialmente ejecutivos), que valora la capacidad de
interrelación emocional sobre la capacitación técnica.
Porque tanto el trabajo como el aprendizaje son sociales. Las

organizaciones son ‘redes de participación’.
Para lograr un desempeño efectivo en los trabajadores la clave está

en inyectar entusiasmo y compromiso, dos cualidades que las
organizaciones o empresas pueden crear, pero no imponer.
24
Hoy no basta con un alto coeficiente intelectual para triunfar

profesionalmente, para competir o para desarrollar una empresa; se
requiere un control emocional adecuado, que nos permita tener una
interacción armónica en nuestro ambiente laboral: socios, colegas,
empleados, proveedores, clientes, etc.
Sin duda alguna, la inteligencia emocional no es una varita mágica;

no garantiza en una empresa una mayor participación en el mercado ni
un rendimiento más saludable.
La vida de toda corporación es extraordinariamente fluida y

compleja. Ninguna intervención, ningún cambio por sí solo, puede
arreglar todos los problemas. Pero si se ignora el ingrediente humano,
nada de lo demás funcionará tan bien como debería. Las empresas cuya
gente colabora mejor tienen ventaja competitiva.
En ese sentido, las facultades de la inteligencia emocional son

sinérgicas con las cognitivas; los trabajadores excelentes poseen las dos.
Cuanto más complejo es el trabajo, más importante es la inteligencia

emocional, aunque sólo sea porque la deficiencia en estas facultades
puede dificultar la aplicación de la pericia técnica y el intelecto que se
tenga.
EL MANEJO DE LAS EMOCIONES
Las emociones son guías que nos hacen falta para comprender
todas las reacciones humanas.
Sin ellas, uno sólo puede especular acerca de la calidad de una

relación o una interacción; con ellas, hay mayor certeza de percibir a los
demás de manera precisa y correcta, en cuanto a donde están parados y
cómo se sienten.
25
Mientras las habilidades de percibir y escuchar son ingredientes

claves, la habilidad de manejar los sentimientos es de igual importancia
para la eficacia en el manejo de las relaciones laborales.
Aunque algunos gerentes tradicionales creen que no hay lugar para

las emociones en el trabajo, el hecho es que todos tienen sentimientos,
los reconozcan o no.
A diferencia de los pensamientos, por lo general los sentimientos

se pueden expresar en términos sencillos: nos sentimos mal, felices o
tristes, temerosos o valientes. Cuando se trata de sentimientos, sólo se
requieren algunas palabras descriptivas. Sin embargo, para muchos
hombres y menos mujeres, reconocer sus sentimientos es una de las
tareas más difíciles.
Aunque cada uno tiene tal necesidad, solemos confundir lo que

sentimos con lo que pensamos. Desde temprano, en la niñez, nos
enseñan a valorar el pensamiento racional y adjudicar nuestras
reacciones emocionales a la situación. Con el tiempo, aprendemos a
esconderlos de los demás e ignorarlos nosotros mismos. Esto es lo que
hace la socialización, en distinto grado, de acuerdo a la persona, pero
especialmente con los varones.
Al alentar a los niños a ignorar sus propias emociones, la sociedad

tiende a disminuir su responsabilidad de responder a las de los demás.
Más tarde, como adultos, muchos hombres pueden racionalizar sus
reacciones sin examinar siquiera cómo se sienten. Con el tiempo,
después de años de negligencia cuidadosa, pierden contacto con su vida
emocional interna. Inclusive en casos en los que quieren sentir y expresar
sus sentimientos a los demás, ya no pueden.
LAS RESPONSABILIDADES
LA RESPONSABILIDAD ES UN SENTIMIENTO
26
Para descubrir si la Inteligencia Emocional está vinculada a

nuestras responsabilidades, conviene hacernos estas preguntas
reflexivas:
1) ¿Es posible la responsabilidad careciendo de control

emocional?
2) ¿Se nutre la responsabilidad de nuestra energía emocional?
3) ¿Qué relación hay entre la responsabilidad y el fracaso?
Y parte de estas respuestas nos revela el vínculo de la

Inteligencia Emocional con la responsabilidad:
1) En el trabajo, la demostración máxima de responsabilidad

personal puede ser tomar el mando de nuestro propio estado de ánimo.
Todos sabemos que nuestras emociones ejercen una poderosa

influencia sobre el pensamiento, la memoria y la percepción.
Cuando estamos enojados recordamos con más facilidad los

incidentes que sólo apoyan nuestra ira, los pensamientos se concentran
en el objeto de nuestro enojo y la irritabilidad altera de tal modo nuestra
visión del mundo que un comentario benigno puede parecernos hostil.
Resistirse a esta despótica cualidad del humor es esencial para
trabajar productivamente.
2) En el mundo de trabajo, de manera creciente, vemos señales de

decaimiento emocional. La gente parece exhausta y a la vez
emocionalmente recargada.
Un líder que puede manejar sus estados de ánimo es alguien que

también entiende el estado de ánimo de sus subordinados.
27
Los malos jefes tratan a sus subordinados como si fueran todos

iguales. Rara vez se preguntan: ‘¿Cómo es la composición emocional
de mis subordinados? ¿Por qué tengo tanta dificultad con ellos?’
No tienen conciencia del modo en que los temperamentos

armonizan o chocan entre sí. Pero la mezcla tal vez sea la faceta más
esencial de una buena organización.
Manejar un grupo o una compañía no tiene que ver sólo con las
habilidades para el liderazgo, sino más específicamente con la
obligación de un líder de reconocer la naturaleza de cada individuo y de
extraer lo mejor de cada persona.
Por ejemplo, un líder iracundo puede ayudar a sus asistentes a

sentirse menos intimidados, diciéndoles: ‘Eh, no soy más que yo.
Cuando me enoje, no se lo tomen como algo personal’.
De lo contrario, sin este marco comprensivo, aunque la ira surgiera

un uno por ciento del tiempo, eso afectará la calidad del resto del tiempo,
porque las personas nunca estarán seguras de cuándo volverá a
producirse -y qué significa- otro estallido.
3) La responsabilidad se prueba en los fracasos, en aquellas

situaciones en las que hay que asumir de frente los hechos, para poder
cambiar de rumbo.
El éxito de un hombre o de una empresa está conformado de

fracasos, porque experimenta y se arriesga cada día y cuanto más
caídas sufre más rápido avanza...
Se sabe que, en equitación, no es el buen jinete quien nunca ha

sido arrojado, sino que nunca llegará a serlo hasta que no sea
arrojado; entonces no se verá obsesionado por el terror a caer y
cabalgará con seguridad.
28
Desde el punto de vista de la Inteligencia Emocional, la

responsabilidad se prueba en los fracasos, abarcando sus distintos
aspectos:
a) AUTOCONCIENCIA: Superando el miedo o la culpa, para

seguir adelante.
b) CONTROL EMOCIONAL: evitando reacciones o desbordes

que perjudican la moral de grupo.
c) MOTIVACIÓN Y PERSISTENCIA: recordando que el éxito es la
suma de pequeños esfuerzos... que se repiten día tras día.
d) EMPATÍA: sabiendo escuchar y comprendiendo, formas

adecuadas para mantener la armonía en las relaciones.
e) LIDERAZGO: Reconociendo, con ecuanimidad y paciencia,

que los fracasos son una fuente de aprendizaje. Como expresó el
filósofo Friedrich Nietzsche: ‘No hay fracasos, sólo hay lecciones’.
Expresado en una fórmula sintética:
FRACASO = APRENDIZAJE = TRABAJO = EXITO
Habilidades Sociales
La empatía es la capacidad de percibir el mundo interior emocional

y vivencial de otras personas, por lo tanto, es la raíz de la interacción
eficaz con otras personas.
La competencia social, en cambio, está más relacionada con la

convivencia externa de las personas, el desenvolvimiento social exento
de fricciones y el control de las reglas de juego social.
29
En su mayor medida, tanto el trabajo como el aprendizaje son

sociales. Las organizaciones y empresas son ‘redes de participación’.
Para lograr un desempeño efectivo en los trabajadores, la clave está

en inyectar entusiasmo y compromiso, dos cualidades que las
organizaciones pueden crear, pero no imponer.
En ese sentido, las facultades de la inteligencia emocional son

sinérgicas con las cognitivas; los trabajadores excelentes poseen las
dos. Cuanto más complejo es el trabajo, más importante es la
Inteligencia Emocional (en especial la destreza en las relaciones
sociales), aunque sólo sea porque la deficiencia en estas facultades
puede dificultar la aplicación de la pericia técnica y el intelecto que se
tenga.
En un número de la HARVARD BUSINESS REVIEW, David

Krackhardt y Jeffrey Hanson describen tres redes informales que
operan entre bastidores en la mayoría de las compañías:
1) Las redes de comunicación de carácter social,
2) Las redes de conocimientos para el asesoramiento técnico y
3) Las redes de confianza, cuyos miembros pueden poner en

común algunos de sus sentimientos más privados y menos
aceptables socialmente.
El Estrés y la Activación Emocional
El estrés es la respuesta no específica del organismo a cualquier

exigencia... El calor, el frío, la alegría, la tristeza, el esfuerzo muscular, las
drogas y las hormonas provocan respuestas altamente específicas... Sin
embargo, todos esos agentes tienen un común denominador: le exigen al
30
organismo que aumente su capacidad de adaptación para restablecer la

normalidad.
En el decenio de los 40, cuando Hans Selye realizaba sus

experimentos con animales, halló notables paralelos que lo llevaron a su
descripción y su definición pioneras del concepto de estrés. Selye
descubrió que los animales reaccionan con tres cambios fisiológicos ante
CUALQUIER estímulo que ejerza impacto en su organismo.
Esos cambios característicos son:
1) Aumento del tamaño e hiperactividad de la corteza adrenal;
2) Atrofia de los nódulos del timo y la linfa; y
3) Ulceras gastrointestinales.
Estas tres reacciones forman un conjunto de síntomas que Selye

denominó SÍNDROME DE ADAPTACIÓN GENERAL. Selye descubrió que
este síndrome se presenta en tres fases:
La primera, llamada REACCIÓN DE ALARMA, se presenta cuando el

organismo (humano o animal) se ve expuesto a un estímulo novedoso; es
decir, cuando se debe adaptar a una condición nueva. La respuesta
inmediata del organismo es el choque seguido del contrachoque, un
efecto de rebote que moviliza las defensas. Durante este proceso,
aumenta el tamaño de las glándulas suprarrenales, que empiezan a
secretar hormonas corticoides. La mayoría de las enfermedades
derivadas del estrés agudo empiezan a desarrollarse en estas dos etapas
iniciales de la reacción de alarma.
Sigue la FASE DE RESISTENCIA. Para entonces el organismo se ha

movilizado completamente, y se ha adaptado al estrés. Los síntomas de
las enfermedades suelen desaparecer en este punto, pero el organismo
pierde resistencia ante la mayoría de los demás estímulos.
31
La última fase, de AGOTAMIENTO, se presenta si el estresor es

suficientemente severo y prolongado. Incluso puede sobrevenir la muerte
si el estrés continúa indefinidamente.
El punto importante es que la capacidad de adaptación del

organismo, llamada por Selye ENERGÍA DE ADAPTACIÓN, es finita.
Ùnicamente podemos tolerar cierta cantidad de estrés. El

cansancio habitualmente nos recuerda que debemos disminuir el ritmo de
nuestra actividad para impedir que desperdiciemos tontamente esa
preciosa energía adaptativa.
El sueño y el descanso pueden ayudarnos a recuperar la

resistencia y la adaptabilidad, pero, a la larga, la máquina se
descompone. De manera que, como afirma Selye, tarde o temprano el
organismo humano termina por desgastarse como resultado del exceso
de estrés.
Desde que Selye hizo sus famosos hallazgos sobre el estrés, la

investigación médica y psicológica ha dedicado grandes esfuerzos a
estudiar sus implicaciones. Una línea de investigación ha explorado los
factores causales, es decir, los ESTRESORES.
Existen tres clases: físicos, sociales y psicológicos. Entre los

estresores físicos están el ruido, la radiación, las toxinas y todas las
demás substancias concretas que pueden ejercer algún impacto en
nuestro organismo. A menos que sean muy severos, con el tiempo
tendemos a adaptarnos a la mayoría de los estresores físicos.
Los estresores sociales provienen de nuestra interacción con las

demás personas o con grupos humanos de nuestro entorno. Algunos
acontecimientos, como la pérdida de un ser humano, pueden producir
efectos agudos y sumamente perjudiciales. Los conflictos con los demás
constituyen otra fuente de estrés bastante común. Los sistemas caóticos
32
son estresantes para cualquier persona. Estos estresores sociales son

externos y, por lo regular, están al menos parcialmente bajo nuestro
control.
En cambio, los estresores psicológicos tienen lugar en el interior de

nuestra psique y comprenden todas las emociones como frustración, ira,
odio, celos, miedo, ansiedad, tristeza, autocompasión y sentimientos de
inferioridad. Selye sostiene que la activación emocional es uno de los
efectos más frecuentes del estrés y que, cuando el estado emocional
negativo es crónico e intenso, puede ser más dañino para nuestra salud
que los estresores físicos.
La activación emocional es una forma de estrés. A la luz de estos

conocimientos, podemos empezar a comprender que disciplinas o
prácticas como el yoga, la meditación e incluso la actividad física intensa
son útiles porque contribuyen a reducir rápidamente la activación.
Cuando estamos estresados, nuestro organismo concentra sus

energías y suspende el flujo energético a otras funciones corporales
menos necesarias en ese momento para la supervivencia.
El sistema nervioso simpático se activa y libera hormonas del

estrés: adrenalina, noradrenalina y cortisona. El organismo se prepara
para luchar o para huir del estresor. Los efectos fisiológicos a nivel del
sistema nervioso simpático son variados y afectan a la digestión, la
respiración, la dinámica y la química de la sangre, los nervios, los
músculos, las glándulas, los órganos sensoriales, la saliva, las hormonas
y las respuestas al dolor y la infección. Todos estos efectos, medidos por
el sistema nervioso simpático, preparan al organismo para una vigorosa
actividad física.
Es más probable que sucumba a un ataque cardiaco y a otras

enfermedades relacionadas con el estrés una personalidad acelerada,
ambiciosa y perfeccionista. Hoy en día los ejecutivos enfrentan estresores
33
muy distintos de los de épocas pretéritas. Necesitan menos fortaleza

física pero mucha más serenidad. La salud y la longevidad dependen
actualmente mucho más de los efectos del sistema nervioso
parasimpático. Este sistema restaura el estado de equilibrio al disminuir el
nivel de activación.
El sistema nervioso parasimpático contrarresta los mecanismos

activadores del sistema nervioso simpático y restablece la homeostasis, o
equilibrio. Sentimos que se apacigua y se normaliza nuestro organismo.
Entre los efectos parasimpáticos que percibimos se cuentan:
disminución de los ritmos cardiaco y respiratorio, mejoría de la circulación
de pies y manos, mejoría de la digestión y disminución de la tensión
muscular. Estos son los mismos efectos que se obtienen mediante la
práctica de la relajación, la meditación y la visualización.
Aunque muchos estresores son incontrolables, indudablemente

podemos ejercer cierto control general sobre el ritmo de los cambios de
nuestra vida y sobre las valoraciones cognitivas que hacemos de la
adversidad, la incertidumbre y el fracaso
LA TOMA DE DECISIONES
IMPORTANCIA
El proceso de toma de decisiones comienza cuando se analiza un

problema y termina cuando se ha escogido una alternativa. Es importante
advertir que el alcance pleno de la toma de decisiones, incluye el
desarrollo de una total comprensión del problema. Dicho proceso abarca
algunas de las actividades relacionadas con la identificación, la definición
y el diagnóstico del problema. Por ello puede definirse la toma de
decisiones como el proceso a través del cual se escoge un curso de
acción.
34
RAZONES PARA SU MEJORAMIENTO
Existe gran interés en el mejoramiento de la toma de decisiones a

nivel supervisorio. Para ello pueden considerarse tres razones:
a. La calidad y la aceptabilidad de las decisiones de un

supervisor pueden ejercer una influencia considerable sobre
su carrera profesional y sobre su satisfacción personal.
b. La calidad y la aceptabilidad afectan a la organización en
cuyo nombre actúan.
c. La mayor parte del tiempo el supervisor se dedica a tomar
decisiones, a supervisar su ejecución, o a ambas.
Decisiones en equipo
El trabajo en equipo no se puede convertir en un medio de evitar

asumir responsabilidades particulares tratando uno de desviarlas hacia el
grupo.
No se puede permitir que los miembros del equipo eviten tomar

decisiones, tratando de que sea el equipo en su conjunto o bien el jefe
quienes las tengan que asumir.
Además, la agilidad del trabajo exige que sus miembros vayan

tomando decisiones sobre la marcha.
El jefe del equipo debe dejar muy claro desde el principio cual va a
ser el ámbito de responsabilidad de cada miembro y con qué autonomía
van a contar para su desempeño.
Para que la gente se involucre completamente en el trabajo y para

que éste se desarrolle con cierta fluidez es fundamental que cada
miembro asuma ciertas responsabilidades personales. Hay que exigir a
35
los colaboradores que decidan ellos mismos; hay que evitar la tendencia
de algunas personas de consultar siempre y no querer decidir nunca.
Además, debe favorecerse dentro del equipo una atmósfera que

favorezca la toma de decisiones. Para ello el jefe debe empezar por dar
ejemplo, aceptando las propias responsabilidades y no tratando de
desviar hacia el equipo asuntos que a uno le competen.
Por otra parte, si una decisión adoptada por algún miembro del
equipo, tras un análisis riguroso y serio, resulta equivocada el jefe debe
ser comprensivo. Nada de reprender, abroncar o amenazar al
colaborador, sino todo lo contrario, es el momento de darle apoyo (lo va a
necesitar).
Esto no implica que no se analicen los motivos del error y se trate

de tomar medidas para que no se vuelva a producir.
Lo que no se debe admitir nunca (y en este caso sí debe actuar

con contundencia) es cuando el error es resultado de la improvisación, de
la falta de profesionalidad y de rigor, en definitiva, de cierta frivolidad.
En esta disyuntiva entre tomar decisiones y posibles errores hay

que tener presente que por regla general a cualquier empresa le resulta
mucho más gravoso no tomar decisiones a tiempo que el hecho de que
algunas de ellas resulten erróneas.
Un aspecto que hay que tener presente es que cuando el equipo

adopta decisiones de forma colectiva éstas suelen ser más extremas que
las que adoptarían individualmente sus miembros, tanto si la decisión es
conservadora como si es arriesgada.
Esto se explica porque individualmente se suelen rechazar las

posiciones radicales por miedo a equivocarse, mientras que en el grupo
las personas se sienten más arropadas y ello les lleva a extremar sus
puntos de vista.
36
Es un aspecto que hay que tener en cuenta para evitar tomar

decisiones excesivamente radicales.
MANEJO DE CONFLICTOS
Los Conflictos en las Organizaciones
A veces experimentamos los conflictos como fuerzas que tiran en

direcciones opuestas, como cuando no podemos decidir entre dos
alternativas, por atractivas o porque no nos gustan; otras, el conflicto
puede parecer más una pulseada: nos empujan en una dirección y se nos
opone algo o alguien que nos devuelve la presión.
Las siguientes cuatro categorías pueden ser consideradas como las

cuatro clases principales de conflicto:
1) CONFLICTO DE ROL MÚLTIPLE: Un ejemplo de un conflicto de

roles sería la situación en que un gerente sufre presión para aliarse con
un bando en la disputa organizativa relacionada con colegas y
empleados. Tal vez tenga que elegir entre la lealtad hacia sus colegas
o hacia su grupo de trabajo.
2) ESCASOS RECURSOS: En todas las organizaciones hay una

cantidad limitada de tiempo, dinero y recursos humanos disponibles
para lograr metas personales y de la compañía. Una fuente de conflicto
principal surge cuando la demanda de los gerentes y los grupos de
trabajo es mayor que la cantidad de recursos disponibles.
3) VALORES Y PRIORIDADES DIFERENTES: A menudo, el conflicto

empresario más difícil de resolver es el que se relaciona con la
diferencia de valores. Es improbable que los valores cambien con el
tiempo, puesto que son el fundamento del enfoque de vida del
individuo. Por lo tanto, es improbable que las disputas entre grupos o
37
individuos sobre la importancia relativa de valores básicos modifiquen o

alteren la posición de cualquiera de los dos.
4) DIFERENCIAS DE PERCEPCIÓN DE UN PROBLEMA : A pesar de

que los miembros de una empresa pueden estar de acuerdo en
términos generales sobre un problema, suele haber poco o ningún
acuerdo acerca de lo demás. Las diferentes percepciones de las
causas de los problemas de la organización, su impacto y las
soluciones apropiadas a menudo pueden crear comportamientos
defensivos y conflicto entre los individuos o grupos de trabajo en la
misma empresa.
Dado el ritmo rápido de cambio en las organizaciones, en la

actualidad, los supervisores deben enfrentarse regularmente con dos
clases de conflictos que ocurren en los niveles grupal e individual.
El primero, el conflicto entre grupos, suele tener que ver con cambios
en las políticas, prácticas y estructuras corporativas que sitúan a las
unidades de trabajo del mismo negocio en lugares opuestos. A medida
que las metas corporativas y la dirección estratégica cambian, es común
encontrar que subgrupos de la misma compañía se opongan entre sí
sobre cómo lograr los resultados deseados.
Otra clase de conflicto al que todos los supervisores se enfrentan es

el conflicto entre personas. A diferencia del de grupos, éste ocurre a nivel
individual. Es la tensión que surge entre individuos en una organización
debido a las diferencias filosóficas y de percepción de la manera en que
se debe llevar a cabo el trabajo, además de metas personales opuestas.
Mientras que hay otras clases de conflictos, tanto en los niveles

individual como organizativo, aquellos que ocurren entre individuos y
entre unidades de trabajo tienden a prevalecer en las organizaciones
modernas, y son los que requieren atención continua de la conducción.
38
Los líderes deben poder aceptar el conflicto como una parte

inevitable de la vida empresaria. Pues así como el proceso de cambio se
convierte en algo dado en toda la industria, los conflictos que aparecen de
manera inevitable también se convierten en una forma de vida en la
mayoría de las compañías.
La Mediación
La resolución alternativa de las disputas llegó para quedarse en

el mundo de los negocios y el comercio, aunque incluso ya es hora de
que deje de ser un camino alternativo y se constituya en la principal
manera de resolver las disputas de carácter judicial, comercial o
social. Los abogados, la gente de negocios y otros profesionales
reconocerán cada vez más la necesidad de contar con el instrumento
adecuado para dirimir cada disputa y sus clientes se lo exigirán.
DEFINICIÓN
La manera de comportarse en un conflicto – si se pone mala cara

o se grita, se discute racionalmente o se libra una pelea - es una
cuestión de elección.
La mediación es una negociación en la que interviene la ayuda

de un tercero.
LA MEDIACIÓN ESTABLECE RELACIONES EN LUGAR DE

DESTRUIRLAS
Cuando la relación es de fundamental interés para todas las

partes – ya sea que una disputa pone en peligro una valiosa relación
comercial, o cuando una pareja que se divorcia tiene que preservar
algún tipo de relación a causa de sus hijos-, entonces sin duda debe
intentarse la mediación antes de recurrir a los métodos de
enfrentamiento.
39
LA MEDIACIÓN PRODUCE ACUERDOS CREATIVOS
Tiene el efecto de:
· Ayudar a aceptar cualquier tipo de acuerdo.
· Establecer relaciones.
· Asegurar que se ponga el acento en las oportunidades

del futuro, y no en los problemas del pasado.
CIRCUNSTANCIAS QUE FAVORECEN LA MEDIACIÓN
· La relación es importante.
· Las partes quieren conservar el control sobre el

resultado.
· Las dos partes tienen un buen argumento.
· No existe una gran disparidad de poder.
· La rapidez es importante.
· En gran medida, la causa del conflicto es la mala

comunicación y los consiguientes malentendidos.
· Hay cuestiones técnicas muy complejas.
· Un precedente adverso sería un inconveniente para

ambas partes.
· Es importante mantener un carácter confidencial.
40
· Es probable que el caso se solucione de todos modos en

los tribunales, pero no antes de que ambas partes hayan tenido
que sufragar cuantiosos gastos legales.
· Las dos partes necesitan, más que nada, la oportunidad

de desahogarse.
· Ninguna de las partes desea realmente entablar un juicio.

EN EL PROCESO DE MEDIACIÓN SE VALORAN ESPECIALMENTE
LAS EMOCIONES
Los conflictos siempre nos afectan emocionalmente y

necesitamos que los demás comprendan cómo nos sentimos y cómo
nos afecta una situación.
Debajo del traje del hombre de negocios y del relato

desapasionado de la situación de la compañía, se oculta un ser
humano reprendido por el director general, criticado por su esposa por
trabajar a deshoras, preocupado por la posibilidad de perder el puesto
si las cosas no salen bien o amenazado por subordinados molestos.
El proceso de la mediación brinda diversas oportunidades y

alienta a las personas a expresar sus emociones, a decirles a los
demás cómo se sienten.
Una vez aclarada la confusión emocional, las partes pueden

abordar las cuestiones fundamentales de la discusión. Separadas de
los sentimientos, esas cuestiones suelen resultar más fáciles de
resolver de lo que las partes creen.
Los Mediadores
41
FUNCIÓN
Los mediadores realizan reuniones conjuntas y separadas con

las partes en conflicto, a fin de:
· Reducir la hostilidad y establecer una comunicación

eficaz.
· Ayudar a las partes a comprender las necesidades y los

intereses del otro.
· Formular preguntas que pongan de manifiesto los

intereses reales de cada parte.
· Plantear y aclarar cuestiones que han sido pasadas por

alto, o que no han recibido la suficiente atención.
· Ayudar a las personas a concebir y a comunicar nuevas

ideas.
· Ayudar a reformular las propuestas en términos más

aceptables.
· Moderar las exigencias que no son realistas.
· Comprobar la receptividad a nuevas propuestas.
· Ayudar a formular acuerdos que resuelvan los problemas

actuales, salvaguarden las relaciones y permitan prever
necesidades futuras.
CARACTERÍSTICAS
42
Los mediadores atenúan el nivel de tensión y agresividad.
Los mediadores tienen que ser pacientes, reflexivos y bastante

tolerantes. También necesitan un fuerte sentimiento de autoconfianza,
que no pueda debilitarse por la ira o la falta de consideración.
La manifestación de emociones fuertes constituye una parte

importante de la mediación – es una de las razones por las cuales
pueden dar buenos resultados cuando otros métodos fallan - y los
mediadores deben tener nervios lo bastante fuertes como para dejar
que la gente a veces grite y también para frenarla en otras ocasiones.
Los mediadores escuchan con atención e interés
El ego puede erigir una poderosa barrera que impida escuchar

bien a los demás y, aún más, ponerse en el lugar del otro.
Los mediadores no sólo tienen que ser capaces de hacerlo para

comprender muchas situaciones y percepciones diferentes, sino que
también tienen que ayudar a otros – con poderosos egos impregnados
de ira e hipocresía – para que hagan lo mismo.
Los mediadores tiene que escuchar una mezcla de:
· Hechos
· Emociones
· Prejuicios
· Percepciones
· Suposiciones
· Opiniones

Cuantas más ideas se pongan sobre la mesa, más
probabilidades habrá de que la gente se distienda y comience a
explorarlas, hasta encontrar la solución al conflicto con el menor
43
costo material y psicológico para ambas partes y protegiendo al

máximo posible la continuidad de la relación.
Resolución de Conflictos
El conflicto es un signo de que existen verdades más

amplias y perspectivas más bellas, segùn A. N. Whitehead.

Un concepto erróneo muy extendido es considerar a los conflictos

siempre de manera negativa. Por el contrario, éstos pueden ser una
experiencia positiva, generadora de nuevas ideas o soluciones y a la vez
catalizadora de cambios. Porque el conflicto no es en sí mismo un
problema, la cuestión es cómo se lo maneja.
VENTAJAS
El buen manejo del conflicto es ahorro de tiempo; aumento de la

oportunidad de hacer trabajo real. Muchos directivos pierden más tiempo
evitando o suavizando las diferencias que si hablaran abiertamente de
ellas.
Bien guiado y valorado, el descontento creativo reduce el tiempo

que se pierde en disputas destructivas, maniobras secretas, politiquería,
falsas suposiciones, conductas ambiguas, malentendidos, repetición de
tareas.
44
BIBLIOGRAFÌA
Goleman, Daniel (1996) La Inteligencia Emocional. Colombia. Edit.

Javier Vergara.
Goleman, Daniel. La Inteligencia Emocional en la Empresa .

Colombia .Edit. Javier Vergara.
Heider John. El Tao de los Líderes. Edit. Nuevo Extremo.
Huber, George. La Toma de Decisiones en la Gerencia. Mexico. Edit.

Trillas.
INCE. Habilidades Bàsicas Gerenciales (1997) Formación de Maestros

Industriales. Caracas.
Martin Doris y Boeck Karin. Qué es la Inteligencia Emocional . Edit.

Robin Book.
Melendez, Lylia y Tablante, Tania. (1995) La Supervisión y la Realidad

Social. Caracas. Instituto Nacional de Andragogìa.
45
Weisinger, Heindri. La Inteligencia Emocional en el Trabajo . Buenos

Aires. Argentina. Edit. Javier Vergara.
GLOSARIO
Adrenalina: hormona segregada por la masa medular de las

glándulas suprarrenales. Acelera el ritmo cardìaco, aumenta la presiòn
arterial, dilata los bronquios e influye en la digestión.
Cortisona: hormona producida por la glándula suprarrenal.
Linfa: lìquido amarillento o incoloro que tiene en suspensión glóbulos
blancos y circula por los vasos linfàticos.
Noradrenalina: es una hormona que provoca excitación en la mayorìa

de los casos.
Síndrome: conjunto de los síntomas de una enfermedad.
Sistema nervioso parasimpático: està formado por ganglios

ubicados dentro o cerca de los òrganos inervados y por fibras
nerviosas que se originan en el encèfalo.
Sistema nervioso simpático: està formado por dos cordones

nerviosos que presentan de trecho en trecho ganglios que se
extienden desde el cuello hasta el abdomen, colocados a ambos lados
de la mèdula espinal.
46
Timo: glándula situada detràs del esternòn.
47

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Supervisión Avanzada

INSTITUTO NACIONAL DE COOPERACIÓN EDUCATIVA

INSTITUTO NACIONAL DE COOPERACIÓN EDUCATIVA

Maracay, Febrero 2004

Lic. Judith Rodríguez Diseñadora Instruccional

Lic. Judith Rodríguez Diseñadora Instruccional

1ra Edición 2004

El Instituto Nacional de Cooperación Educativa ( INCE ), es

EL INCE, es el ente Rector de la Formación Profesional en

El Instituto tiene como Misión: Formar y capacitar de manera

El Manual se ha diseñado para ser utilizado como una

El contenido se ajusta a un Programa de estudio diseñado según los

Esperamos que aproveche al máximo la oportunidad que el INCE le brinda

El presente Manual de Supervisión Avanzada, tiene por finalidad

El contenido programático de este Manual es producto de la

Es importante mencionar que el INCE, a través del Curso de

El objetivo del Manual es difundir conocimientos sobre liderazgo

 LIDERAZGO ESTRATÈGICO ------------------------------------------------

 TOMA DE DECISIONES ------------------------------------------------------

 MANEJO DE CONFLICTOS -------------------------------------------------

El Perfil del Líder de Excelencia

HABILIDADES CLAVES EN EL LIDER

Habilidades de percepción: la habilidad de percibir señales no

Habilidades para escuchar: prestar mucha atención a lo que los demás

Manejo de los sentimientos: estar consciente de los propios

Intimidad/autenticidad: desarrollar simpatía personal con los demás.

Dar devoluciones: dar devoluciones claras y directas sobre el

Evaluar el impacto personal: comprender el impacto de la propia

El líder es el que promueve el arte de la colaboración. El

Un líder persuade e influye gracias a su empatía y a su capacidad

John Heider, en ‘El Tao de los Líderes’, escribió: ‘¿Puede usted

El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de

El equipo responde del resultado final y no cada uno de sus miembros de

Cada miembro está especializado en una área determinada que afecta al

El trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportaciones

Un grupo de personas trabajando juntas en la misma materia, pero

Por ejemplo, un grupo de dependientes de un gran almacén, cada

Un equipo médico en una sala de operaciones (cirujano,

El trabajo en equipo se basa en las "5 c":

Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada

Coordinación: el grupo de profesionales, con un líder a la cabeza, debe

Comunicación: el trabajo en equipo exige una comunicación abierta

El equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes;

El liderazgo y la Visión Estratégica

Muchos líderes son personas orientadas hacia los resultados. Por

La visión generalmente va acompañada de poder transmitir: lo

La visión anima, inspira, transforma el propósito en acción.

El liderazgo es una transacción entre los líderes y los seguidores.

LAS DIEZ CAUSAS PRINCIPALES

1. INCAPACIDAD PARA ORGANIZAR DETALLES

Un liderazgo eficiente requiere capacidad para organizar y

Cuando un hombre, ya sea en calidad de líder o de

planes, o para prestar atención a una emergencia, está admitiendo

El líder de éxito debe ser quien controle todos los detalles

2. MALA DISPOSICIÓN PARA PRESTAR SERVICIOS MODESTOS

Los líderes realmente grandes están siempre dispuestos,

Que ‘el mejor de entre vosotros será el sirviente de todos’

El mundo no paga a los hombres por lo que ‘saben’. Les

El líder que teme que uno de sus seguidores pueda ocupar

El líder capaz entrena a suplente en quienes pueda

muchos lugares, y prestar atención a muchas cosas al mismo

Un líder eficiente puede, a través del conocimiento de su

Sin imaginación, el líder es incapaz de superar las