CAPITULO VI

PROBLEMAS RELACIONADOS CON EL MANDO

SECCION I

LA SOLUCION DE LOS PROBLEMAS

6.001. Concepto general

1) El ejercicio del mando presentará una gran variedad de problemas que

no podrán ser ignorados, desviados o postergados. Si el jefe no les diera
una solución correcta y oportuna, su ascendiente se resentirá y la
eficacia de su organización se deteriorará.

2) La evaluación permanente de la organización a través de los

indicadores básicos del mando le permitirá detectar problemas y adoptar
previsora y oportunamente soluciones correctas y adecuadas.

3) La solución de los problemas del mando es una responsabilidad

intransferible del jefe. Será frecuente que algunos de ellos generen en
su persona un conflicto interior. Tal conflicto se producirá por el
enfrentamiento creado por una parte, por la naturaleza humana del jefe
(presionada por intereses y factores afectivos, propios y ajenos,
emocionales y de conciencia) y, por otra parte, por las frías e
inconmovibles leyes y prescripciones reglamentarias.

Analizados todos los elementos de juicio y escuchadas todas las

voces, el jefe deberá resolverse sintiendo intensamente su lucha interior.
En el momento previo a la toma de resolución el jefe frecuentemente
soportará una tremenda soledad. La resolución siempre será
exclusivamente suya.

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 Tomar la resolución justa le impondrá disponer de gran
conocimiento, equilibrio emocional, amor a la responsabilidad, espíritu
de justicia, sentido del deber y valor moral.

6.002. La solución de los problemas inherentes al mando

1) Cuando la situación o el tiempo no sean apremiantes, resultará

inconveniente basar la solución de un problema en el criterio sustentado
por el solo auxilio de la observación y la experiencia, acumulados en el
subconsciente a lo largo del ejercicio del mando, será insuficiente para
resolver adecuadamente problemas complejos.

Muchas veces tales problemas parecerán, a simple vista, más

sencillos de lo que realmente son. En tal caso, la intuición, aunque útil,
podrá ofrecer una solución con muchas mayores posibilidades de error
que la aplicación de un método racional y analítico que posibilite al jefe
mirar las cosas tal como son y no como él desearía que fuera, y
desconfiar de las fórmulas hechas porque cada caso tendrá que
estudiarlo y resolverlo en su particular circunstancia.

2) Sin que se las considere como reglas fijas, los pasos que componen uno
de los métodos consistirá en:

- Reconocer el problema.

- Apreciarlo.

- Adoptar una resolución.

SECCION II

PROBLEMAS POTENCIALES DEL MANDO EN LA SUBUNIDAD O

FRACCIONES

6.003. Problemas comunes del mando

Dentro de la infinita variedad de problemas relacionados con el mando,

lo más comunes son:

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1) La asunción del comando.

2) La educación e instrucción de los jefes subordinados.

3) Las relaciones entre los jefes de la organización.

4) Las funciones de consejero.

5) La creación de las motivaciones y el empleo de los incentivos.

6.004. Asunción del comando

1) La rotación y reemplazo de jefes a través de distintos cargos y funciones

genera normalmente una serie de problemas que se incrementan a
medida que las organizaciones son más complejas y cuando tal
reemplazo se opera en condiciones de tiempo o circunstancias
anormales.

2) Al asumir un puesto en la organización se deberá planear

ajustadamente cada acción pues la primera impresión que se logre
imponer sobre los subordinados será normalmente la más perdurable.

3) Resulta conveniente observar con atención y detalle a la organización

que el jefe ha pasado a integrar, entes de proponer o introducir cambios
significativos en su funcionamiento. Este procedimiento permitirá al jefe
basar todas sus acciones y órdenes en hechos objetivos juiciosamente
valorizados.

Con idéntico criterio es fundamental evaluar la eficacia funcional de

cada elemento del órgano subordinado, para poder acrecentar el nivel
de su eficiencia operativa o funcional.

A medida que el conocimiento se consolide el jefe podrá orientar a

su organización sobre las normas de funcionamiento que considere
adecuadas para obtener y mantener el objetivo común a toda estructura
militar: un grupo de trabajo eficiente.

6.005. La educación e instrucción de los jefes subordinados

1) La educación e instrucción de los jefes subordinados en el ejercicio del

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 mando será una responsabilidad trascendental de todo jefe. El punto de
partida para lograr este objetivo básico será conocer las capacidades y
limitaciones de los jefes subordinados.

Algunos procedimientos para tener tal conocimiento son:

a) La entrevista

Sirve para mostrar ciertas características del entrevistado que se

relacionan con la aptitud para ejercer el mando. Ofrecerá una
información útil y normalmente muy difícil de obtener de otras fuentes.

Para que la entrevista arroje resultados positivos, deberá ser

previamente planeada.

Durante una entrevista se podrán detectar las siguientes aptitudes:

a. Apostura y presencia (cuidado de la propia persona).

b. Cortesía. Adecuación de los gestos, maneras y posturas.

c. Evidencias de sinceridad y honestidad.

d. Entusiasmo y actitudes francas y positivas.

e. Conocimiento y habilidad para expresarse en el idioma oral.

f. Razonamiento y juicio.

g. Actitudes y desviaciones de la personalidad.

h. Tacto y valor moral.

i. Lealtad.

b) La observación

Permite obtener información de mucho valor si es conducida en

forma sostenida durante un lapso que varía en extensión de acuerdo
con el conocimiento que se desea obtener.

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 La observación permitirá adquirir entre otros, el conocimiento de las
condiciones personales para el mando y la forma de aplicación de los
principios del mando.

a) La información proporcionada por los superiores permitirá formar un

juicio de aproximación entre los valores de los jefes subordinados.

b) El legajo personal es otra fuente donde se puede recoger

información fundamentalmente del tipo “antecedentes”.

1) Con toda la información obtenida, el jefe estará en condiciones de

utilizar los mejores procedimientos para incrementar la aptitud de los
jefes subordinados y ajustar la selección de los mismos para ocupar los
cargos y funciones dentro de la organización. En tal selección, será
necesario tener en cuenta:

a) La eficiencia demostrada para hacer determinado trabajo o satisfacer

determinada función, como así también la capacidad potencial
probable.

b) El grado de instrucción y experiencia.

c) Los años de servicio y antigüedad.

d) El prestigio ante los camaradas y subordinados.

2) La educación e instrucción de los jefes subordinados en el ejercicio del

mando, deberá ser una actividad continua y permanente. En
consecuencia, se explotarán todas las oportunidades favorables para
enseñar a aquellos la aplicación correcta de los componentes del
mando a fin de que con esta ayuda se transformen en jefes cada vez
más competentes.

Para alcanzar éxito en esta acción, el jefe deberá:

a) Orientar a los jefes subordinados en el ejercicio del mando dentro de

la organización.

b) Estimular la ejecución del plan de instrucción de los cuadros.

c) Estudiar el ejercicio del mando a través de casos concretos que se

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 presentan a diario dentro de la organización.

d) Ejecutar visitas e inspecciones.

e) Realizar frecuentes ejercicios en el terreno.

f) Aconsejar en cuanta oportunidad resulte favorable.

g) Exigir un conocimiento profundo de la doctrina de mando.

h) Delegar en los subordinados el máximo de autoridad compatible con

el grado de responsabilidad asignado a ellos para el cumplimiento
de una misión, tarea o función.

i) Accionar, siempre que sea posible, a través de la cadena de

comando.

j) Exigir un alto nivel de rendimiento.

k) Demandar ejemplo personal permanentemente.

3) Al servicio de esta actividad el jefe mantendrá un contacto directo y

personal con sus subordinados.

Por este medio, en forma individual o colectiva les hará conocer lo

que espera de sus subordinados, los resultados que se van obteniendo
en el logro de las finalidades previamente establecidas y las formas o
procedimientos para incrementar las propias capacidades.

6.006. Las relaciones entre los jefes

1) La relación correcta entre los jefes se caracterizará por la solidaridad, la

confianza y el respeto mutuo.

El exceso de familiaridad afectará la disciplina y originará una

tendencia a retardar la diligente respuesta a las órdenes del superior
especialmente en situaciones difíciles.

2) El subalterno deberá manifestar el mismo grado de obediencia y respeto

al superior que él espera o exige para consigo de sus propios
subalternos.

74
3) Todo jefe deberá velar para que la relación entre los jefes directamente
subordinados sea cordial pero basada en un profundo sentido
disciplinario.

4) Las diferencias, rivalidades, tensiones y fricciones que se pudieran

producir entre jefes de un nivel jerárquico semejante por motivos de
índole particular o relacionados con el servicio, afectarán el “ambiente
de mando” de la organización y generarán desconfianza e inseguridad
entre los subordinados, cuando no rivalidades de grupo que afectarán la
eficiencia de la organización como un todo.

El conocimiento de los hombres y de las causas del conflicto,

permitirán al jefe encauzar armoniosamente las relaciones entre los
afectados a través de acciones y órdenes adecuadas. La entrevista
podrá ser un procedimiento muy conveniente.

6.007. Las funciones de consejero

1) El desarrollo de esta función abarca el hablar con alguien sobre un

problema para clarificarlo o ayudarlo a buscar su solución por medio del
diálogo.

2) La forma más efectiva de aconsejar será aquella que estimula a la

persona a encontrar su propia solución. Esto se logrará evidenciando
interés por el problema que se plantea y proporcionando al aconsejado
un ambiente que lo incite a hablar libremente. En esta conversación se
inyectarán oportunamente las propias ideas y comentarios destinados a
guiar el pensamiento del entrevistado hacia una solución lógica y
ejecutable.

En lo posible, dicha solución deberá generar en el propio

razonamiento del interlocutor.

En el papel de consejero el jefe desarrollará en el entrevistado la

iniciativa y el ingenio en el cuidado y solución de sus propias cosas, sin
dependencia de otros.

3) La variedad de problemas personales que afloren en una organización

es vasta, compleja y variada. Los más importantes serán los
relacionados con injusticias, asignación de servicios, cargo o destino,
postergación, discriminaciones, problemas económicos, dificultades

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 íntimas de familia y otros relacionados con la condición humana del
individuo y entre ésta y su vida de relación.

Será necesario que el jefe esté espiritualmente resuelto a ayudar a

tales individuos a resolver sus problemas en tal forma que sus mentes
se encuentren libres de preocupaciones y puedan concentrarse en su
trabajo. Para ello la comprensión práctica del comportamiento humano
será de incalculable valor para ayudar a los hombres a solucionar sus
problemas. Siempre se tratará de comprender por qué un hombre piensa
y actúa en la forma que él lo hace antes de sugerirle un curso de acción.
De lo contrario se correrá un grave riesgo.

4) Dentro de una organización se deberá lograr que:

a) Todos los jefes comprenden la técnica, la necesidad y los beneficios

que se derivan de esta actividad. Sólo se piden consejos al que
inspira confianza.

b) Los jefes demuestran predisposición para aconsejar, aprovechando

todas las oportunidades propicias que le brinde la vida diaria del
cuartel o de campaña. Ello se evidenciará por la orientación y
asistencia que se brinde a los subordinados.

c) El subordinado, en especial el soldado, sea estimulado a buscar

asistencia de sus jefes sin violar la cadena de comando, salvo que
un estado de emergencia o circunstancia especiales impongan una
ocasional excepción a esta norma general.

5) Al actuar como consejero el jefe tendrá en cuenta las siguientes

consideraciones:

a) Evidenciar una actitud sincera, comprensiva e imparcial.

b) Demostrar interés.

c) Emplear palabras y oraciones simples y comprensibles.

d) Crear un ambiente de confidencia, proporcionando reserva y

comodidad.

e) Emplear un tono de voz normal. No interrumpir con expresiones que

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 inhiban al entrevistado.

f) Mantener en absoluta reserva la información extraída durante la

entrevista.

g) Recurrir al apoyo de otras personas tales como el capellán, oficial de

intendencia, auditor, etc. u organismos si estuviesen en capacidad de
proporcionarlo.

h) Poner especial cuidado cuando un individuo demuestre un desajuste

en su comportamiento.

i) Evitar la tendencia a suplantar la personalidad del individuo,

adoptando decisiones que él no ha elaborado.

Lo ideal es guiar y orientar la conversación o discusión en tal

forma que el aconsejado desarrolle su propia solución con total
responsabilidad.

6.008. La creación de las motivaciones y el empleo de los incentivos.

(Ver Art 2.006 y 2.007)

1) Será dificultoso mandar bien sin un uso adecuado de motivaciones, en

especial, para aquellas tareas rutinarias pero importantes, y las que
demandaren gran esfuerzo en condiciones adversas.

A menudo un jefe tendrá que desarrollar tareas monótonas,

interesantes o duras. Su experiencia le indicará que cumplir con el deber
no será siempre fácil porque -además de los muchos factores que lo
condicionan- difícilmente un individuo o un grupo deberán el máximo de
sus posibilidades cuando no tienen la convicción de la necesidad de tal
esfuerzo.

Cambiar la indiferencia por el interés o el ardor será la finalidad de

toda motivación.

2) Las funciones de instrucción, administración y gobierno de una

organización exigirán la presencia de frecuentes motivaciones por parte
del jefe y los cuadros de la misma. En cambio, la educación se apoyará
ininterrumpidamente en la motivación.

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 La moral, la disciplina, el espíritu de cuerpo y un nivel aceptable de
instrucción se lograrán, en gran parte, por la habilidad que tendrán los
jefes en motivar individual y colectivamente a sus hombres.

3) Normalmente el uso de la motivación dependerá de los siguientes

factores:

a) El grado de ascendencia del jefe. A menor ascendiente, mayores

dificultades para motivar.

b) La composición (individual y grupal), nivel cultural del destinatario y

su grado de integración en la organización.

c) La proporcionalidad entre la motivación y la finalidad deseada. A

veces una tarea monótona y rutinaria pero importante, necesitará
motivaciones frecuentes, distintas y muy seleccionadas.

d) La selección adecuada. La finalidad de una actividad podrá ofrecer

más de una motivación.

e) El ingenio en crearla y la oportunidad y habilidad en transmitirla y

repetirla.

f) La selección del incentivo.

4) Para el empleo de los incentivos se conjugarán los factores

mencionados en 3). En los criterios de aplicación se tendrá en cuenta
que:

a) Represente una ventaja material o espiritual al individuo o grupo.

b) Estimule el orgullo y el deseo de reconocimiento.

c) El bien del servicio transfiera siempre al individuo o grupo una

ventaja inmediata o mediata.

d) Sensibilice al individuo su devoción al grupo y a la organización (Art

2.009 y 2.010).

e) Se reconozcan los esfuerzos realizados.

78
5) El esfuerzo maximizado de los subordinados que por vía de la
motivación cumplieren las exigencias impuestas, deberá ser
recompensado o reconocido.

El jefe que nunca tiene una palabra de aliento o de alabanza,

pretextando que cuando cumplen sus tareas los hombres no hacen más
que su deber, dejará de cumplir un elemental procedimiento del mando
(Art 4.013). Nada minará tanto el ardor de un hombre como el
sentimiento de que los jefes se muestran indiferentes a sus esfuerzos,
sentimientos y preocupaciones. La falta de reconocimiento se traducirá
en negligencia, las nuevas experiencias hastiarán, el sentimiento de
seguridad se convertirá en inquietud y la confianza estará ausente.

Cuando el subordinado haya hecho un esfuerzo grande, vencido

dificultades internas, efectuado un progreso o perdido la confianza en sí
mismo, necesitará que el jefe lo anime.

Saber apreciar el esfuerzo de un hombre será hacer que nazca en él

la altivez propia del que crea, poniendo en acción lo mejor de sus
aptitudes. También consagrará una dirección justa entre la adhesión
espontánea y el mando imperativo de las órdenes.

6.009. La recepción de nuevos miembros

1) El jefe tiene la obligación de asegurarse que todo nuevo miembro que

se incorpora a su organización experimente a breve plazo los procesos
de ajuste, integración e identificación porque la motivación, disciplina y
espíritu de cuerpo de sus hombres y de la organización forman parte de
sus responsabilidades más importantes. En este sentido, el éxito de su
acción de mando comenzará por lograr en los nuevos miembros un
buen ajuste, requisito indispensable para que la integración e
identificación puedan producirse. De ahí que una buena programación
de la recepción de los nuevos miembros tenga una importancia
extraordinaria, pues permitirá abreviar la adaptación y el correcto
desempeño de datos dentro de la organización.

Los lineamientos generales para la recepción de los nuevos

miembros serán distintos según se trate de jefes o reclutas.

2) La recepción de jefes

79
 El jefe deberá recibir a los jefes de menor jerarquía de su
organización con un programa de recepción que podrá abarcar 3 o 4
días. Las circunstancias particulares que vive la guarnición y la
organización podrán alterar la secuencia del programa de recepción; sin
embargo, el jefe deberá asegurarse que éste se cumple en los
siguientes aspectos fundamentales:

a) Recepción por parte del jefe de la organización:

a. Presentación formal.

b. Entrevista (Ver Art 6.005, a).

b) Recepción en el casino y asignación de alojamiento.

c) Conocimiento de la organización, a cargo del personal del Estado

Mayor o de la Plana Mayor.

a .Personal:

- Visita al cuartel.

-Política de personal.

-Problemas de vivienda.

-Conocimiento de las órdenes.

-Llenar documentación (fichas, antecedentes, etc.).

-Etc.

b. Operaciones:

-Aptitudes especiales.

-Plan de instrucción (oficiales y suboficiales), según

corresponda.

-Plan de instrucción de la unidad.

80
 -Organización de la unidad.

-Afectación de la unidad a alguna tarea especial.

-Medios y ayudas de instrucción.

-Etc.

c. Logística:

-Forma de ejecución de los abastecimientos de la unidad.

-Dificultades normales y extraordinarias de abastecimiento.

-Racionamiento.

-Gastos menores.

-Etc.

d) Asignación de destino.

e) Presentación a la organización.

3) La recepción de jefes de los reclutas

a) El ciudadano recién incorporado a las filas del Ejército se sentirá

separado de sus amigos y familia e integrado, al menos físicamente,
en un nuevo grupo desconocido para él y en un ambiente también
extraño y obligado.

En sus primeras experiencias, el nuevo soldado encontrará

que la vida militar le ofrecerá manos libertad de elección y acción
que la vida civil.

Se sentirá poco importante y tenderá a perder su sentido de

individualidad. Se mantendrá y moverá en el conjunto, normalmente
con inseguridad medrosa.

En esta situación será muy importante la ayuda que le pueda

proporcionar el jefe directo para lograr su ajuste a al nueva vida

81
 disminuyendo o atenuando las dificultades que el recluta encuentra
en su camino.

Ello se logrará explicándole durante los primeros días de

incorporación las razones que fundamentan la regimentación a que
es sometido. Resultará necesario decirle y explicarle el proceso de la
instrucción y los fundamentos que impedirán que viva y trabaje como
lo hacía en la vida civil.

b) En otros casos, el nuevo soldado podrá comprobar que la vida

militar, le brindará una mayor libertad de la que disponía en su
ambiente civil. Las restricciones impuestas por sus padres,
profesores y la comunidad quedarán liberadas al incorporarse al
Ejército. Esta liberación repentina podrá provocar el ejercicio de una
norma de conducta inadecuada.

Este tipo de personal también necesitará la ayuda del jefe

para controlar sus problemas.

c) En todos los casos será necesario que el jefe dedique una especial
atención al ajuste de los nuevos soldados (Art 2.008). Un nuevo
miembro de un grupo requerirá una orientación inicial que le permita
familiarizarse con la organización y con las exigencias que le
impondrá su nuevo trabajo.

En consecuencia, el nuevo miembro necesitará una recepción

cordial y sincera, de tal forma que se genere en su espíritu un sentido
de pertenencia e integración dentro del nuevo grupo.

No interesará cuán simple sea esta ceremonia, lo importante

será hacerla bien.

d) Los reclutas serán clasificados y asignados a los puestos donde

puedan capitalizar mejor sus capacidades naturales y adquiridas.
Para lograr este objetivo será conveniente contar con el
asesoramiento de aquellos jefes que tienen experiencia en las
exigencias de funcionamiento de la organización.

e) Un buen programa de recepción que demuestre preocupación por el

bienestar de los hombres incrementará la velocidad del ajuste de los
nuevos miembros de la organización y generará en ellos una actitud

82
 espiritual favorable hacia el nuevo grupo.

Para satisfacer esto, se deberá:

a. Acortar al máximo el proceso de incorporación,

evitando las demoras inútiles y las esperas durante largos
períodos de inactividad forzosa.

b. Mantener en vigencia un programa de incorporación

que oriente a los hombres permanentemente sobre sus nuevas
actividades.

c. Facilitar un corto período para operar los reajustes y

transferencias de personal entre los diferentes grupos.

Después de dicho período minimizar las transferencias.

d. Poner en vigencia en los primeros días de

incorporación un programa limitado de instrucción para facilitar la
adaptación del recluta en esta área y que es la que más puede
perturbar física y espiritualmente.

e. Velar por su bienestar.

SECCION III

PROBLEMAS POTENCIALES DE MANDO EN ORGANIZACIONES QUE

TIENEN ESTADO MAYOR O PLANA MAYOR

6.010. Concepto general

Aún cuando los conceptos básicos del mando son comunes a todos los
jefes con total independencia de su cargo y función, existen ciertos
problemas propios de su ejercicio en las organizaciones que tienen estado
mayor o plana mayor que necesitarán un tratamiento específico. Los más
generalizados que demandarán soluciones adecuadas serán los derivados
de:

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1) La asunción del comando.

2) El ambiente de mando.

3) La organización.

4) La capacidad de control.

5) La cadena de comando.

6) Las relaciones entre el comandante y el oficial de estado mayor o plana

mayor.

7) La comunicación.

6.011. La asunción del comando

1) En principio, los problemas derivados de la asunción del comando se

encuadrarán en los conceptos expresados en el Art 6.004, pero sus
Complejidades se incrementarán cuando se produzcan en
organizaciones de niveles superiores.

Teóricamente la asunción del comando de una organización militar

es una acción sencilla que se ajusta al principio de continuidad en las
operaciones. En la práctica, ello no es totalmente exacto.

A impulso de su comandante, una organización desarrollará un

equilibrio de funcionamiento que generará en sus integrantes modos de
conducta estables y seguros. Tales circunstancias harán que cada
individuo y la organización en su conjunto, rechacen intuitivamente todo
cambio que altere las normas habituales de funcionamiento.

2) Un cambio de comandante presupondrá, normalmente, un factor de

desequilibrio en la organización con respecto a las normas de
estabilidad creadas por el anterior.

Este período de desequilibrio tendrá su origen en el

desconocimiento que poseen los miembros de la organización sobre los
deseos e intenciones del nuevo comandante.

A medida que se conozca su modo de ser, se irán recobrando el

84
 estilo del equilibrio anterior o se irá logrando otro distinto.

3) Las consecuencias del desequilibrio producido por el cambio de

comandante normalmente podrán reflejarse en:

a) La organización. Se podrá observar:

a. Retraso en las actividades.

b. Falta de armonía en las funciones.
c. Indecisión en algunas actividades de comando.

b) El personal. Se podrá observar:

a. Actitud insegura y expectante.

b. Incremento de la necesidad de comunicación con el nuevo

comandante por parte de sus colaboradores inmediatos a fin de
saber cómo piensa sobre los distintos problemas; inclusive por parte
de aquellos que tenían autoridad delegada para resolverlas de por
sí.

c. Probabilidad de que jefes subordinados, en especial los

integrantes del estado mayor, traten de conocer la opinión del nuevo
comandante sobre las bondades y ventajas de sus propias
soluciones a los distintos problemas y que no fueron aceptados por
el comandante anterior.

d. Deseo de ganar influencia perceptiva en cargo o funciones dentro

de la organización.

Este equilibrio no significará desorganización sino más bien esfuerzo

por mejorar el funcionamiento a fin de restaurar el equilibrio perturbado.

4) Será fundamental que el nuevo comandante dé a conocer cuanto antes

su orientación para el funcionamiento de la organización.

Esta orientación estará influida por la personalidad del comandante y

la situación que produce el reemplazo: traslado, retiro, muerte del
antecesor, relevo en circunstancias anormales, etc.

Cualquiera fuere el caso, si el sucesor se sintiera inclinado a

85
 introducir innovaciones (nuevas ideas operativas, cambios en las
prácticas y procedimientos, nuevas normas de funcionamiento, etc) que
interrumpiesen el modo habitual de hacer las cosas sin antes conocer a
fondo la situación de la organización y dominar su funcionamiento, será
muy probable que al principio genere resistencias.

La virulencia de los factores de resistencia estará en relación directa

con el ascendiente del comandante reemplazado y las circunstancias
que dieron lugar al reemplazo.

5) La imposición de cambios radicales podrá ser la única solución viable y

beneficiosa, cuando el relevo se produce porque el mando anterior
estaba desorganizado, inactivo o negligente.

Sin embargo, podrá ocasionar graves consecuencias cuando el

relevo se produce para corregir deficiencias de funcionamiento
imaginarias o subjetivas en organizaciones eficaces. A la subsiguiente
desorganización, un proceder tal incluye el peligro de afectar
negativamente a jefes subalternos competentes junto a otros ineptos,
como resultado de informaciones erróneas o dudosas y decisiones
precipitadas. Otra consecuencia de un proceder tal, será que demandará
mucho tiempo y sacrificio el restablecimiento a niveles adecuados de la
motivación, la disciplina y el espíritu de cuerpo.

6) Resultará imposible señalar procedimientos fijos para resolver

exitosamente tales problemas. Sin embargo, podrán considerarse los
siguientes cursos de acción:

a) Demostrar confianza en la organización e introducir los cambios sólo

después de haber dominado su funcionamiento y restablecido el sentido
de seguridad y estabilidad en sus miembros, mediante una influencia
gradual, directa y positiva (Art 6.004).

b) Cuando la situación imponga cambios rápidos y radicales, será

conveniente secundar al nuevo comandante con personal seleccionado
y que en lo posible haya trabajado en equipo con él, para ocupar
puestos claves en la organización desde donde se puede imprimir
decisión a las acciones de dirección y control que requiera el
cumplimiento de la misión, sin pérdida de tiempo y unidad de propósito.

6.012. El ambiente de mando

86
1) En general serán de aplicación los conceptos establecidos en los Art
1.014, 6.005 a 6.008.

La creación del “ambiente de mando” es una importante

responsabilidad del comandante porque le permitirá ejercer su
influencia en toda la organización.

El “ambiente de mando” será influido, normalmente, por los

siguientes factores:

a) La relación del comandante con los miembros del estado mayor

(plana mayor) y jefes directamente subordinados.

b) Las orientaciones, resoluciones, directivas y órdenes del

comandante.
c) La forma cómo el comandante ejercita el mando.

2) La relación del comandante con los miembros del estado mayor (plana
mayor) y jefes directamente subordinados.

Un clima de mando conveniente será el producido por el

comandante que: dé el ejemplo de una norma de conducta inspirada en
las condiciones, principios y procedimientos del mando contemplados
en los Capítulos III y IV; exija que su estado mayor y jefes directamente
subordinados cumplan con tales normas y crea la motivación justa
según la oportunidad y el caso.

Poca importancia tendrá que el comandante sea exigente en el

control del mando de otros escalones subordinados si sus miembros, al
tomar contacto con los órganos del estado mayor, comprueben de por sí
que en este nivel no se satisfacen los requerimientos que se imponen a
los niveles inferiores.

Para que los efectos del “ambiente de mando” se irradien en toda la

organización en la forma y espíritu que el comenzará por crearlo,
desarrollarlo y controlarlo en su estado mayor (plana mayor) y jefes
subordinados directos.

3) Las orientaciones, resoluciones, directivas y órdenes del comandante.

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 La idoneidad y cooperación que se logra en una unidad o estado
mayor, dependerá en gran medida de la claridad, comprensión y
eficiencia de las orientaciones, resoluciones, directivas y órdenes que el
comandante dicte y dé la forma en que son interpretadas y ejecutadas.
En lo posible, tratarán de ajustarse a lo establecido en los Art 3.007,
4.009, 3), 4.010 y 4.011.

En la efectividad de las normas establecidas participarán su

concepción, las capacidades y medios disponibles, la oportunidad y la
comprensión por parte de los responsables de la ejecución. Sin
embargo, todo ello será en vano si no se efectúa la comprobación que
asegure su cumplimiento.

4) La forma cómo el comandante ejerce el mando.

La forma como el comandante ejerce el mando podrá variar entre los

extremos expresados en el Art 1.006.

Según que el énfasis recaiga en el ejercicio del mando en forma

autoritaria o persuasiva, éste influirá en la técnica de delegación.

Una delegación de autoridad efectiva será un elemento esencial

para desarrollar entre los subordinados un gran sentido de
responsabilidad y capitalizar integral e intensivamente todas las
capacidades potenciales de la organización.

Para que esta delegación brinde sus frutos será fundamental lograr
su ajuste y capacidad mediante una adecuada educación, instrucción y
aplicación de procedimientos que permitan un conveniente
funcionamiento y contralor.

La delegación de autoridad exigirá al comandante una gran

confianza en sus subordinados, pero dentro de realidades exactas.

El desarrollo de la confianza del comandante en los subordinados se

consolidará con la comprobación, único procedimiento lógico y concreto
que determinará hasta donde la autoridad podrá ser delegada.

Un mando altamente centralizado anulará las iniciativas y coartará

las responsabilidades. Un mando altamente descentralizado con escasa
comprobación aumentará la imposición de responsabilidades más allá

88
 de lo conveniente, impedirá el control efectivo y se debilitará
prematuramente.

6.013. La organización

1) La organización encuadrará y canalizará las funciones, relaciones e

interacciones del jefe con cada uno de sus subordinados y los
agrupamientos que la constituyen, entre estos agrupamientos y entre los
subordinados entre sí con miras a:

a) Responder al cumplimiento de la misión para la cual ha sido

estructurada.

b) Incrementar la efectividad del ejercicio del mando.

Por otra parte, organizar será un procedimiento para disponer los

recursos en forma tal que permita satisfacer una misión.

Por tales razones, el jefe deberá dominar y comprender los principios

y la técnica de la organización.

2) La determinación de la misión dará lugar al establecimiento de la

estructura y a la asignación de los medios correspondientes. De ahí que
la organización siempre será un medio o un procedimiento que el jefe
deberá estudiar y planear cuidadosamente para utilizarlo con corrección
en el cumplimiento de sus responsabilidades básicas (Art 1.009) a
través de una organización eficaz (Introducción V, 11).

Establecida la organización el jefe deberá:

a) Dominarla totalmente a fin de:

a. Seleccionar y canalizar sus órdenes y acciones.

b. Conocer si las exigencia que impuso están de acuerdo con los

medios disponibles, las capacidades y responsabilidades de los
destinatarios y el tiempo necesario para su ejecución.

c. Permitir la supervisión y el control.

d. Asegurar una comunicación eficiente entre él y la organización y

89
 dentro de la misma.

b) Reorganizarla con su propio concepto de las condiciones

requeridas para aumentar la eficacia de la unidad cuando la
situación lo disponga.

3) En gran medida una buena organización facilitará el cumplimiento de la

misión porque el esfuerzo inspirado de las tropas no podrá compensar
una organización defectuosa.

Sin embargo, descansar en la creencia de que exclusivamente la

bondad de un medio o un procedimiento podrá superar los variados y
complejos problemas de un comando será desconocer sus capacidades
y limitaciones. La eficiencia de la organización disminuirá sensiblemente
si los hombres no ponen todo el entusiasmo de que son capaces y los
jefes no son aptos para motivar a sus subordinados haciéndola
funcionar como un equipo coherente. Estas exigencias serán
fundamentales en combate.

6.014. La capacidad de control

1) La capacidad de control será limitada por el número de subordinados

directos que un jefe puede controlar y dirigir eficazmente. La violación de
este límite dificultará la conducción eficiente de la organización.

2) Los principales factores que afectarán la capacidad de control son:

a) La capacidad de atención del jefe, que influirá en la habilidad de

atender varios trabajos simultáneamente. Decrecerá a medida que
aumenten las exigencias físicas y mentales y la heterogeneidad del
trabajo.

b) Las aptitudes adquiridas por la experiencia y el estudio del jefe.

c) Las interrelaciones humanas entre el jefe y los subordinados

directos. Un jefe y dos subordinados producirán las siguientes
interrelaciones.

a. El jefe con cada uno de los subordinados.

b. Los dos subordinados entre sí.

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 c. El jefe con los dos subordinados.

A mayor número de subordinados, las interrelaciones serán más

complejas y su control y dirección resultarán más difíciles.

El exceso en la capacidad de control tornará a la organización

pesada, difícil de dirigir y controlar. El desorden, la descoordinación y la
improvisación privarán en su funcionamiento. El rendimiento disminuirá
a pesar de que los jefes afectados fueran sometidos a mayores
exigencias.

3) Algunos factores que permitirán alcanzar el límite superior de la

capacidad de control serán:

a) Optima capacitación, prolongada experiencia, excelente salud y

energía del jefe y de los subordinados.

b) Capacidad de comunicación entre el jefe y los subordinados.

c) La homogeneidad del trabajo afectado al control.

d) La menor distancia física entre el jefe y los subordinados. Frecuentes

posibilidades del contacto “en presencia”.

e) Aprovechamiento máximo del tiempo disponible.

f) El “ambiente de mando” favorable.

g) Capacidad de síntesis e imaginación del jefe.

4) Las técnicas y procedimientos del control de las operaciones se regirán

por lo establecido en el Reglamento de “Organización y funcionamiento
de los Estados Mayores” (RC 3-30), Tomo I, Cap V.

6.015. La cadena de comando

1) La cadena de comando establecerá la relación de autoridad, la sucesión

de superior a subalterno y las distintas limitaciones con que se ejerce el
comando. Representa en esencia el canal formal para la impartición de
las órdenes y la elevación de los informes. Será la vía de comunicación
natural para liberar información de ida y vuelta.

91
 La cadena de comando delimitará con precisión las líneas de
autoridad, responsabilidad y supervisión, a fin de evitar claros y
superposición de funciones y facilitar el control.

Su correcto empleo, incrementará la eficiencia de la organización, la

cual se perjudicará cuando se la vulnera.

2) La operación eficiente de una cadena de comando exigirá que:

a) Se delegue a los subordinados la autoridad necesaria compatible

con las responsabilidades que se le asignen.

b) Se asigna a cada subordinado una responsabilidad específica para

cada tarea o función a cumplir.

c) Cada individuo de la organización sepa de quién depende, de quién

debe recibir las órdenes y a quién debe informar con respecto a una
función o tarea específica.

d) Cada miembro de la organización conozca sin lugar a dudas cuál es

su ubicación en la cadena de comando, tanto absoluta como relativa,
estructural y funcional.

e) Ningún miembro de la organización deberá tener más de un superior

que le imparta órdenes, y al cual deba dar informes sobre una misma
área de responsabilidad.

6.016. Las relaciones del comandante y el oficial del estado mayor

(plana mayor).

1) La principal función del oficial del estado mayor es asistir al comandante

en el ejercicio de sus responsabilidades de comando.

Esta función exigirá fundamentalmente que los miembros de un

estado mayor subordinen sus puntos de vista personales a partir del
momento que el comandante adoptó su resolución.

2) Un miembro del estado mayor necesitará ser básicamente discreto en el

trato. Sus relaciones con el propio comandante, con los comandantes de
los comando subordinados, con los comandos vecinos y con los otros
miembros del estado mayor podrán verse seriamente afectados si
obrase con falta de discreción (Art 3.009).

92
 Su eficiencia como integrante de un grupo de asesoramiento
dependerá tanto de su habilidad para generar un ambiente de genuina
cooperación y coordinación como de sus conocimientos profesionales y
aptitud para el trabajo en equipo.

3) Un comandante esperará y exigirá de los miembros del estado mayor:

a) Lealtad.

b) Relaciones armónicas, tanto dentro del propio grupo que integran,

como así también con los comandos subordinados, superiores y
vecinos.

c) Gran capacidad profesional y aptitud para el trabajo en equipo.

d) Información permanente sobre la situación real de las

organizaciones subordinadas.

e) Creación en las organizaciones subordinadas de un sentimiento de

confianza hacia el estado mayor.

f) Impartición de órdenes ejecutables.

g) Trabajos completos.

h) Capacidad de síntesis y claridad expositiva.

4) El oficial de un estado mayor evitará cualquier tendencia que lo induzca

a proponer al comandante solamente soluciones que satisfagan los
puntos de vista que éste tenga “a priori” sobre el problema. Antes bien,
tendrá la obligación de ser objetivo y leal con sus propias ideas,
debiendo manifestar sin temor toda opinión que se considere valiosa
para resolver un problema, aún cuando esté en desacuerdo con los
puntos de vista del comandante, por lo menos, hasta el momento en que
éste adopte una resolución.

5) Los miembros de un estado mayor esperarán de su comandante que:

a) Establezca y mantenga un ambiente que estimule la confianza,

confidencia y respeto mutuo.

93
 b) Adopte resoluciones claras, positivas y oportunas, a fin de que el
estado mayor disponga con tiempo de la orientación o guía en sus
actividades y acciones.

c) Considere a las proposiciones de los miembros del estado mayor en

forma objetiva y completa, antes de adoptar una resolución.

d) Promueva y estimule la exposición de nuevas ideas de franca y

objetiva valorización y demuestre en el ejercicio de su comando
convicciones de rectitud y honorabilidad.

e) Reconozca y recompense el esfuerzo consciente y productivo de su

estado mayor.

f) Apoya las acciones que lleve a cabo el estado mayor concordante

con las normas dictadas por el propio comandante.

6.017. La comunicación

1) La eficiencia de un jefe o un comandante en el ejercicio del mando

dependerá en gran medida del éxito que obtenga en la comprensión y
aceptación de las resoluciones que adopte y órdenes que imparta, por
parte de la organización que comanda.

La comunicación será por ello una de las áreas más difíciles e

importantes que afrontará el comandante dentro de sus
responsabilidades de comando. Cuando más grande y compleja es la
organización, mayores serán las dificultades de comunicación.

Una comunicación eficaz incluirá la transmisión y recepción correcta

de la información por el destinatario, el deseo de éste de que la
información se produzca y su disposición a comprenderla y a asimilarla.

Sin una comunicación eficaz no habrá acción cooperativa eficiente.

Más aún, sin comunicación no habrá información; sin información no
habrá razonamiento objetivo y sin éste no habrá conducción.

2) El comandante deberá mantener informado a sus subordinados. Muchas

veces no será suficiente impartir una orden para que ésta sea ejecutada
exactamente como ha sido visualizada por aquél. En tales casos
resultará útil motivarla mediante una adecuada comunicación
complementaria con todos los antecedentes e información que sean de

94
 interés para el ejecutor.

Habrá oportunidades que resultará conveniente la participación de

los subordinados con sus opiniones en la gestión de las normas,
procedimientos, planes y programas. A través de dichas participaciones
lograrán comprender mejor los problemas en estudio y las razones que
apuntalan la decisión que se adopte.

3) Los comandantes deberán estimular en sus subordinados el deseo de

contribuir a la acción de comando mediante el intercambio de
información.

El temor de ser criticado u observado, la falta de voluntad para

completar un informe que promueva una acción correctiva o permita
mejorar el funcionamiento de la organización, el mero sentimiento de
“dejar hacer y dejar pasar” o la incapacidad técnico-profesional son las
razones profundas para la cual muchos subordinados no promuevan
una corriente informativa eficiente.

El comandante que haya logrado desarrollar en sus hombres un

sentimiento de confianza, respeto y leal y activa cooperación, tendrá
pocas dificultades en obtener un intercambio efectivo de información.

4) En cuanto a las técnicas y procedimientos de la comunicación se regirá

por lo establecido en el Reglamento “Organización y Funcionamiento de
los Estados Mayores (RC 3-30, Tomo I, Cap X, Sec IV).

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