VALIDACION DE RESULTADOS

PRESENTADO POR:

SANDRA MILENA FRANCO MESA

HUGO ALBERTO MONTERROZA GONZALEZ

ROBERTO CARLOS PEÑA ALI

OSCAR LEON RODRIGUEZ

DIRIGIDO A:

MERY GONZALEZ

TUTOR (a): SEMINARIO DE INVESTIGACIÓN II

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA DEL AREA ANDINA

ESPECIALIZACIÓN: GERENCIA EN SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

21 DE FEBRERO DE 2016
 METODOLOGIA DE VALIDACION DE RESULTADOS

La versión más reciente de la definición de validación se presenta en la norma

ISO 9000:2000 en donde se establece que ésta es la confirmación y provisión de
evidencia objetiva de que se cumplen los requisitos para un uso o aplicación
prevista1.

Es así como en el presente trabajo se pretende resaltar la importancia que tienen

los procesos de validación de resultados sobre el desarrollo del proyecto de
investigación denominado “IMPACTO DE LA ROTACIÓN DE PERSONAL EN EL
SISTEMA ORGANIZACIONAL DE SERVICER LTDA” sobre el cual se busca
determinar el grado de veracidad de una hipótesis que se ha fomulado en función
de una situación (Satisfacción Laboral) que en la actualidad es objeto de estudio
por muchas instituciones, organizaciones y hasta centros de investigacion
especializados que trabajan incansablemente por garantizar la seguridad y la
salud de lo que hoy es considerado uno de los principales activos con los que
cuenta una organización, el talento humano.

Teniendo en cuenta que la metodología de estudio de este proyecto se enmarca

sobre la figura explicativa –observacional – correlacional, puede decirse que para
este caso las técnicas de validación de resultados que se ajustan al contexto de la
investigación se establecen como:

 Técnicas de relación de causalidad y variación (Regresión, análisis causal)2:

técnica estadística para estudiar la relación entre dos o más variables3: en este
caso podemos observar que sobre el desarrollo del proyecto se establecen
unas variables llamadas independientes y una llamada dependiente sobre las
cuales se busca determinar un grado de relación y complementariedad en aras
de poder establecer finalmente la veracidad del contexto objeto de estudio.

_____________________________________
1
Martínez Lazo Ruben J (2004), La validación de métodos, un enfoque práctico, México Queretaro,
2
Cortez Muñoz Sandra Milena, Modulo seminario de investigación II, unidad 2.
3
Marion J M (2002), Análisis de regresión lineal, Capitulo 18,
 Técnicas enfocadas en la toma de decisiones4: dado que el objetivo general
del proyecto básicamente se contextualiza sobre la idea de establecer un plan
estratégico de optimización, puede decirse de igual manera que el presente
proceso de validación de resultados se enmarca también sobre esta
metodología, pues finalmente se busca que la gerencia tome decisiones de
cara a la problemática que evidentemente se aprecia sobre el contexto
organizacional de la empresa como tal.

___________________________________________
4 Cortez Muñoz Sandra Milena, Modulo seminario de investigación II, unidad 2.
 CONCLUSIONES

El tema de la competitividad y la globalización reviste sobre un alto grado de

exigencias y requisitos por parte de todos y cada uno de los entes que conforman
a una organización como tal. Es por ello que todas las empresas en la actualidad
deben propender por impulsar procesos de gestión innovadores que les permitan
a su vez mantenerse en un mercado cada vez más competitivo.

Dentro de estos de procesos de innovación, expertos en el tema afirman de

manera clara y contundente que para poder alcanzar las metas propuestas en una
empresa se debe garantizar de antemano un muy manejo de las tecnologías
denominadas “Blandas” que no son otra cosa más que el talento Humano con el
que cuentan todas las organizaciones. Siendo ésta una de las principales
prioridades por las cuales todos los Directores y/o Gerentes de empresa deben
trabajar sin descanso, buscando en este sentido el crecimiento y desarrollo
permanente de dicho recurso. Con lo cual se obtiene una relación Gana – Gana.

De esta manera en el desarrollo de la presente investigación se determinó que

existe un problema estructural en materia de rotación de personal (69,16%,
Promedio), situación que de acuerdo a los estudios realizados, se contempla como
una variable dependiente. Es por ello que a partir de esta base se pudo
desarrollar un modelo de optimización en el que además de establecer unos
parámetros de control se pudieron identificar algunas falencias que en todo caso
dependen de la dirección general de la empresa objeto de estudio, dentro de las
que se encuentran:

La cultura laboral influye de manera determinante en el cuadro de conductas

que presenta el grupo de colaboradores de la empresa, escenario que interviene
de manera proporcional con la productividad y el buen desempeño del recurso
humano de la compañía. Es por ello que el modelo de administración que
actualmente se maneja en Servicer Ltda deber ser revaluado y/o modificado
cuanto antes, con el objetivo de que realmente se dé una fusión de la relación
laboral con los objetivos institucionales, de tal manera que se pueda contribuir
con el desarrollo de variables como son la productividad, calidad y
competitividad organizacional, obteniendo así un beneficio mutuo entre las
partes.

El margen de costos y gastos en los que se incurre con la implementación del

proceso de rotación de personal en la empresa, arroja valores bastante
considerables () que presuponen a su vez, un evidente detrimento patrimonial
para la estructura organizacional, teniendo en cuenta que representan
proporcionalmente el 10% de las utilidades mensuales que obtiene la empresa.
Es una disposición que de igual manera se debe revaluar con el fin de que se
implementen mecanismos de formación y/o capacitación efectivos que aseguren
el fortalecimiento de las competencias del personal laboral.

Es así como de acuerdo a lo establecido y determinado por el modelo de

optimización para la rotación de personal en la empresa, la variable despidos
(ver grafica de superficie de respuesta estimada) mantiene una pendiente
bastante inclinada que demuestra evidentemente que se deben tomar
correctivos y atacar de manera agresiva los movimientos relacionados con el
egreso y/o despidos frecuentes del recurso humano. En donde la relación entre
admisiones e ingresos se debe mantener en un margen de 3 personas por
encima de los despidos, hasta el punto de que eventualmente se logre alcanzar
una nómina de 350 empleados con los cuales se logre mantener un nivel de
rotación no mayor al 3.6348%. Indicador que en todo caso es necesario para
impulsar la figura de rotación vegetativa y conservación del sistema
organizacional como tal.

Finalmente a manera de complementar estas conclusiones como oportunidad

de mejora creemos que las siguientes recomendaciones podrían contribuir con
el desarrollo y fortalecimiento del sistema de gestión organizacional como tal,
teniendo en cuenta el alcance y propósito que intrínseca tienen, luego entonces
tenemos:
 RECOMENCIONES

Servicer Ltda, cuenta con los insumos necesarios para realizar el proceso técnico
de selección como lo es la descripción de perfiles por competencias para cada
cargo y los manuales de funciones, los cuales están alineados a la planeación
estratégica de la empresa; aquí podría decirse que se inicia el proceso con
herramientas que permiten acortar el margen de error que por sí solo existe en el
proceso técnico de selección de personal.

Una vez realizado el proceso, se realiza la contratación del personal, de la cual

podemos decir que cumple con todos los procesos y procedimientos establecidos
internamente, los cuales están hechos a la luz de la normatividad vigente.

A continuación se inicia con el proceso de inducción empresarial y entrenamiento

en el cargo, procesos que están directamente relacionados con el rendimiento y la
adaptabilidad del empleado a la empresa y a las exigencias del nuevo rol. Sin
embargo, dentro del análisis realizado, se encuentra que una de las causas más
altas del ausentismo en SERVICER LTDA, está dada por la cancelación de
contratos con justa causa en relación a Disciplina, Cumplimiento de metas,
desarrollo laboral, Incumplimiento de políticas, entre otras; condiciones que nos
obliga a revisar de manera detallada los procesos antes mencionados ( Inducción
y Entrenamiento) durante la revisión de estos encontramos que dichos procesos
carecen de integralidad en cuanto a contenidos y tiempos, lo que impide sin lugar
a dudas que el empleado reciba una información completa y detallada, necesaria
para su proceso de aprendizaje y adaptabilidad; estos hallazgos nos llevan a
concluir la necesidad latente de estructurar los procesos de INDUCCIÓN y
ENTRENAMIENTO de manera integral y alineados a la necesidad puntual de la
empresa.

Otra de las variables analizadas, que intervienen directamente en la rotación del

personal, es el proceso de evaluación del período de prueba; siendo este el
análisis de los servicios prestados por el empleado en su nueva gestión, su
finalidad es calificar objetivamente el desarrollo de la labor y la adaptación a la
nueva situación; se basa en la observación, lo hechos, los resultados y el
comportamiento del evaluado; para proponer mejoras o erradicar comportamientos
inadmisibles durante la labor; partiendo de que en SERVICER LTDA no hay un
proceso completo e integral de inducción y entrenamiento, podría decirse que la
evaluación del período de prueba no está siendo lo suficientemente objetiva, esto
hace que pierda efectividad. Donde cabe resaltar que el proceso de inducción y
entrenamiento son muy importantes, ya que cuando se selecciona y contrata a
uno de los aspirantes a ocupar un puesto dentro de la organización, es necesario
no perder de vista el hecho de que una nueva personalidad va a agregarse a ella.
El nuevo trabajador va a encontrarse de pronto inmerso en un medio desconocido,
con normas, políticas, procedimientos y costumbres extraños para él; el
desconocimiento de todo ello, puede afectar en forma negativa su eficiencia así
como su satisfacción; es por esto que se propone realizar una revisión al formato
actual de evaluación y establecer de manera clara su política de aplicación, la cual
se considera ganara objetividad e importancia, con la implementación de los
procedimientos de inducción y entrenamiento.

Otras variables analizadas y sobre las cuales consideramos están interviniendo

directamente en el alto índice de rotación de personal de SERVICER LTDA, son
las debilidades internas identificadas en el análisis de la matriz DOFA tales como:
Ausencia de Empoderamiento en el personal, Fallas en los canales de
comunicación, Ausencia del Sentido de Pertenencia y otras observadas en el
estilo de dirección actual de la empresa que tienen que ver con los Estilos de
Comunicación, los Modelos de Motivación y las Relaciones Interpersonales. Estas
variables están directamente relacionadas con lo que se denomina el clima
laboral.

El Clima Laboral, depende directamente de las percepciones que el trabajador

tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral; y sobre ellas
influyen variables internas y externas de la organización. Algo importante y de
resaltar al momento de desarrollar programas de mejoramiento o mantenimiento
de clima laboral, reside en el hecho que el comportamiento de un trabajador no es
una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de
las percepciones que tenga el trabajador de estos factores5. Sin embargo, estas
percepciones dependen en buena medida de los programas, las actividades,
interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la
empresa.

Por lo anterior, se hace necesario que se desarrollen e implementen programas,

se realicen actividades sistemáticas, constantes, congruentes, eficientes, eficaces
y que vayan en pro de un mejoramiento continuo, más si se tiene en cuenta que el
clima Organizacional refleja la interacción entre características personales y
organizacionales.

Para el caso puntual del estudio, se propone que inicialmente se desarrollen 2

propuestas orientadas a mejorar el clima laboral, lo que a su vez impactará en
escenarios como la motivación, la productividad para convertirse indirectamente
en programas de retención de talentos.

El primero es implementar un programa de LIDER COACH; orientado a todas las

personas que tienen personal a cargo dentro de la empresa, con el objetivo de
desarrollar competencias del SER, convencidos que impactará de manera directa
en el HACER.

Cada vez se hace más evidente la necesidad de tener líderes más que jefes, la
transformación de jefe a líder, requiere transformaciones no solamente a nivel
individual sino también a nivel grupal y organizacional.

Un líder coach debe: "creer profundamente en sus colaboradores, en que son

capaces de crecer y de encontrar las soluciones por sí mismos; darse cuenta que
ordenar o darle a alguien la solución a un problema no es la mejor manera de que
aprenda y se desarrolle, y promover que los colaboradores sean cada vez más
conscientes, responsables y autosuficientes en su trabajo”6.

_________________________________________________
5. Schneider y Hall, (2014). Clima y cultura organizacional.
6. Sánchez Ángel Luís (2013), Director IEC, Videoconferencia
Los valores que fomentan el liderazgo, deben evolucionar al ritmo de la sociedad;
Ser un líder coach propone un cambio de paradigma en el que el líder escucha a
sus empleados, dialoga, pregunta y facilita así, que ellos encuentren sus propios
caminos y respuestas; es el que los inspira para que se dé empoderamiento a
partir de creer en la grandeza del otro y de acompañarlo en el camino de SER
mejor y HACER las cosas bien.

De esta manera y con este modelo, estaríamos trabajando directamente en

mejorar la comunicación, las relaciones interpersonales y el empoderamiento, lo
que a su vez lleva a que los empleados sientan que pertenecen a una
organización que piensa en ellos y esto sin lugar a dudas genera un gran sentido
de pertenencia.

El segundo es implementar un programa de MOTIVACIÓN LABORAL, para todos

los empleados de la empresa, que contenga FORMACIÓN Y DESARROLLO,
MEJORAMIENTO DE COMPETENCIAS, RECONOCIMIENTOS DEL TRABAJO
Y BENEFICIOS.

Para FORMACIÓN Y DESARROLLO, se propone realizar un plan de capacitación

para todo el personal, orientado en temas del SER, convencidos de que no es
suficiente con que los lideres desarrollen sus competencias, pues se hace
necesario que el equipo de la base contenga al líder; y a su vez que el líder
encuentre eco en su equipo, para apalancar su proceso de mejoramiento.

El plan de MEJORAMIENTO DE COMPETENCIAS, está asociado con los

resultados de la evaluación del desempeño, este programa busca que el líder
acompañe a sus empleados, a realizar y ejecutar el plan de mejoramiento de su
propia evaluación, concentrados en las brechas que alejan al trabajador de lo
esperado por la empresa, este plan consiste en que el empleado identifique que
es aquello que necesita ser mejorado, se comprometa y de manera creativa
piense en alternativas que le aporten a su mejoramiento, y para el jefe significa
acompañar, guiar e inspirar a sus empleados a ser mejores, para lo cual el líder se
acompañara de una herramienta de seguimiento, a través de una semaforización
que motive al empleado a mejorar.

Esta semaforización consiste en usar los colores verde, amarillo y rojo en un

sentido diferente al que normalmente hemos conocido; para ir revisando el avance
de cada una de las competencias así:

Rojo: Competencia que ha alcanzado un desarrollo óptimo, de la cual ya se

observan comportamientos claros y contundentes en el empleado.

Amarillo: competencia de la cual ya hay presencia de mejoramiento y aún tiene

posibilidades para estar mejor.

Verde: Una competencia que aún requiere acompañamiento y está en alto

potencial de desarrollo.

La herramienta antes mencionada, busca acompañar a los empleados,

estimulando el trabajo colaborativo por medio de una metodología visual.

Se propone también implementar un programa de RECONOCIMIENTO AL

TRABAJO BIEN HECHO, en el cual el jefe de cada área será protagonista, dado
que será el encargado de realizar directamente el reconocimiento, a partir de
hechos y datos identificados en el día a día. Igual que no existen personas
pequeñas, ni vidas sin importancia, no existen trabajos insignificantes, cuando se
reconoce suficientemente y a tiempo, se transmite que el trabajador es importante;
que tiene un propósito que va más allá de uno mismo. El propósito junto a la
autonomía y a la excelencia, son los tres pilares en los que se asienta la
motivación, de manera que si se crea el propósito se está aumentando el
compromiso de los empleados y se está evitando que quieran abandonar la
empresa.

Es un programa sencillo y económico, pues no busca premiar con tangibles un

desempeño exitoso, es decir que no tiene estimulo externo, lo que se busca con
este programa es que a través del reconocimiento, se dé un refuerzo psicológico a
la motivación propia del empleado, es una confirmación por parte de la empresa,
de que la motivación interna del empleado coincide con la cultura y expectativa de
la empresa.

Si se quiere que este reconocimiento se convierta en un elemento para retener

talento, debe ser utilizado con ese enfoque, una empresa que pretenda ser
competitiva, sobrevivir en un entorno cambiante, retener a sus empleados claves,
no puede esperar la evaluación anual para conocer y reconocer el resultado de su
gente, la clave está en pensar a largo plazo, se trata de cambiar la cultura de la
empresa, por eso hay que conseguir la forma de realizar una mejora continua
avanzando pasos día a día y midiendo esos pasos.

Y en el tema de BENEFICIOS, se propone vender la idea a la gerencia general, de

empezar implementado una Valera de tiempo para todo el personal, es una de las
cosas que más reclaman los empleados hoy, de acuerdo a muchos estudios de
motivación intrínseca, “tiempo para compartir”; esta Valera consiste en que cada
empleado tiene 3 vales, de tres medios días cada uno, para ser usados así: medio
día de cumpleaños, medio día para vueltas personales y medio día para compartir
en familia.

Este beneficio extralegal, busca compartir con los empleados un presente, el cual
también vincula de alguna manera sus familias, para que juntos disfruten de un
bienestar en el cual la empresa se hace presente

Por último, se medirá si el conjunto de las acciones que se están realizando tienen
impacto y están funcionando de la forma que se espera.

Para saber si se está acertando en el enfoque y éstas están siendo reconocidas

por los empleados de manera significativa, se deben establecer indicadores para
cada estrategia, los cuales permitirán medir el impacto personal y el
organizacional.
 RESUMEN DE LAS ACTIVIDADES

ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD RESPONSABLES

Se construirá el plan de inducción general de la empresa,

con la ayuda del comité primario, donde se definirán los
temas transversales y claves, que cualquier empleado de
SERVICER LTDA sin importar el rol, deba conocer y aplicar
en el desarrollo de sus funciones diariamente, así como las
personas de las cuales la empresa dispondrá como
INDUCCIÓN JRH Y DIRECTOR
facilitadores para recibir al personal nuevo; Algunos de los
EMPRESARIAL ADMINISTRATIVO
temas que debe incluir el manual de bienvenida son:
(MISIÓN, VISIÓN, VALORES, HISTORIA, MODELO DEL
NEGOCIO, ESTRATEGIA DE SERVICIO, ORGANIGRAMA,
RIT, SGSST, BENEFICIOS. El Programa de Inducción, debe
estar sujeto a cualquier cambio que se produzca en la
empresa, con el objeto de mantenerlo actualizado.

Se desarrollará la guía de entrenamiento para cada cargo, la

cual será construida con la ayuda del jefe inmediato de cada
proceso, quien será la persona que defina los temas que
deben ser tratados en profundidad frente al rol y así mismo
se debe determinar quien será el tutor o tutores quienes
ENTRENAMIENTO JRH, JEFES DE
entrenaran al personal nuevo; dentro del procedimiento se
EN EL CARGO ÁREA Y TUTORES
establecerá un formato de evaluación, el cual debe
diligenciar tanto el tutor como el aprendiz, para determinar si
se hace necesario o no tener un seguimiento especial a la
labor del nuevo empleado o si se hace necesario realizar re
inducción de algunos de los temas tratados.

El JRRHH, revisará el modelo existente para esta evaluación,

JRRHH Y JEFES
EVALUACIÓN PP hará los ajustes pertinentes y compartirá dichos ajustes con
DE ÁREA
todos los involucrados.
 Los líderes tendrán la oportunidad invaluable de
JRRHH, JEFES DE
PROGRAMA LÍDER cuestionarse, de ampliar su marco de referencia, de explorar
ÁREA Y COACH
COACH soluciones y alternativas que les permitirá medir mejor sus
EXTERNO.
retos, riesgos y su posibilidad de éxito.

RRHH en compañía de los líderes de proceso, identificarán

JRRHH EN
las necesidades sentidas de formación de todo el personal
COMAÑIA DE LA
FORMACIÓN Y de la empresa, se pedirá a los líderes que se basen en
AFP, LA ARL Y LA
DESARROLLO resultados de la evaluación del desempeño de los empleados
CAJA DE
y adicionalmente en el resultado del mapa humano de su
COMPENSACIÓN
equipo de trabajo.

Para este programa, se implementará un procedimiento de

seguimiento a la evaluación de desempeño, en la cual se
contará con una herramienta llamada el "semáforo"; está
MEJORAMEINTO DE JRRHH Y JEFES
permitirá vislumbrar los avances en la propuesta de
COMPETENCIAS DE ÁREA
mejoramiento hecha por el mismo empleado, y su objetivo es
acompañarlo a desarrollar el máximo potencial de sus
competencias.

Para este programa, el área de RRHH de la empresa

entregará a los líderes un modelo de retroalimentación
RECONOCIEMIENTO JRRHH, JEFES DE
positiva, con un protocolo de actuación, que le permitirá
AL TRABAJO BIEN ÁREA Y
RECONOCER día a día el trabajo bien hecho de sus
HECHO EMPLEADOS
empleados, siguiendo unos parámetros que buscan reforzar
el trabajo bien hecho en el empleado y en el equipo.

Teniendo en cuenta que hoy se piensa en el balance entre la

vida y el trabajo, este programa busca aportar en tan
importante motivo y será lanzado de tal forma que los JRRHH,

BENEFICIO "TIEMPO empleados puedan valorar tan importante programa, DIRECTOR

PARA TI" igualmente este tendrá una política de uso, la cual será ADMINISTRATIVO
compartida a todos los empleados. Esta política de uso Y GERENTE

consiste en que cada empleado debe concertar GENERAL

anticipadamente con su jefe, las fechas y los horarios en los
cuales disfrutará del tiempo libre (3 medios días en el año),
 estos no deben interferir con el buen curso de las labores de
la empresa así como tampoco deben ser fechas impuestas
por el jefe.

BIBLIOGRAFIA

1 Martínez Lazo Ruben J (2004), La validación de métodos, un enfoque práctico,

México Queretaro,

2 Cortez Muñoz Sandra Milena, Modulo seminario de investigación II, unidad 2.

3 Marion J M (2002), Análisis de regresión lineal, Capitulo 18,

4 Cortez Muñoz Sandra Milena, Modulo seminario de investigación II, unidad 2.

5. Schneider y Hall, (2014). Clima y cultura organizacional.

6. Sánchez Ángel Luís (2013), Director IEC, Videoconferencia