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TESIS
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE
PRESENTA
Director:
Daniel Armando Olivera
Gómez
Uno de los principales fenómenos que se deriva de las variables propias al individuo,
es la Brecha Generacional, que ha retomado importancia para las organizaciones en la
última década, por su injerencia en el desarrollo cultural de las mismas. Actualmente, es
común identificar en cualquier entorno laboral, al menos tres grupos generacionales con
diferencias en su qué hacer, que actuar y pensar. De acuerdo a diferentes estudios, la raíz
de los problemas generacionales se debe a que el cambio, “lo diferente” es percibido como
erróneo, por lo que la resistencia al cambio es mayor. Por esta razón, es común escuchar en
las organizaciones, juicios de valor negativo de una generación a otra provocando choques,
conflictos, problemas de liderazgo y retención de talento.
El Instituto de Investigaciones y Estudios Superiores de las Ciencias Administrativas
(IIESCA), como muchas dependencias de Universidad Veracruzana, enfrenta cambios
organizacionales por la reciente incorporación de nuevos profesores, en su mayoría jóvenes,
por lo que ha sido necesario el estudio de brecha generacional que identifique el porqué
cada grupo generacional que ha adoptado una cultura organizacional diferente entre sí.
2
ÍNDICE
3
2.2 Maestría en Gestión de las Organizaciones ................................................ 29
Conclusiones ..................................................................................................... 61
4
Índice de Figuras
Figura 1. Plano del Instituto de Investigaciones y Estudios Superiores de las
Ciencias Administrativas ....................................................................................... 31
Índice de Imágenes
Imagen 1. Instituto de Iinvestigaciones y estudios Superiores de las Ciencias
Administrativas (IIESCA) .......................................... ¡Error! Marcador no definido.
Índice de Tablas
5
INTRODUCCIÓN
6
características del colectivo, y el ambiente donde se lleva a cabo la dinámica
social y laboral de los sujetos que participan en el estudio.
7
Capítulo I: Cultura Organizacional: Fundamentos y
Estrategias de Cambio
1
1.1 Desarrollo Organizacional (DO)
2
Solución pronta y efectiva para conflictos comunes.
Creación de sistemas orgánicos.
Procurar los intereses personales encaminándolos hacia el éxito de ambas
partes.
Valores humanos y democráticos.
Descentralizar y delegar autoridad.
Compromiso y responsabilidad con los objetivos organizacionales.
Promover la mejora continua.
Desarrollar autoanálisis.
3
1.1.2 Técnicas del Desarrollo Organizacional (DO)
4
Cultura organizacional, cultura institucional, cultura administrativa, cultura
corporativa, cultura empresarial, o cultura de negocios, son algunas expresiones
utilizadas para designar al conjunto de experiencias, hábitos, costumbres,
creencias, y valores, que caracteriza a un grupo o colectivo humano aplicado al
ámbito restringido de una organización, institución, administración, corporación,
empresa, o negocio Bretones y Mañas (2008)
1.2.1 Conceptualización
A partir del siglo pasado en la decada de los 80´s los administradores empiezan a
darle importancia al comportamiento de los miembros de las empresas y a los
aspectos que los rigen, generalmente a los que tienen relación con las condiciones
de trabajo, ambiente, clima laboral, y en especial a la cultura como factores de
desempeño y desarrollo organizacional.
Por su parte para Robbins (1999p. 601) la cultura es difícil de describir por su
naturaleza intangible, implícita, y dada por sentada, sin embargo refiere que cada
organización desarrolla suposiciones, conocimientos y reglas implícitas que rigen
el comportamiento diario del lugar de trabajo.
5
Deal y Kennedy (1982), plantean por su parte, que los valores comunes de la
organización forman el núcleo de la cultura; por lo tanto la organización debe
trabajar sobre estos valores comunes desarrollando una cohesión organizacional
bajo modelos de referencia imitables dentro del colectivo.
1.2.2 Importancia
6
colaboradores. Leal M. (1991) menciona entre los puntos más relevantes de su
importancia los siguientes:
7
Influye de tal manera en los individuos que moldea su comportamiento
también en su vida personal.
1.2.3 Características
8
Las subculturas se forman a través de recompensas. Cada empleado,
aunque sean miembros de un grupo, tiene intereses diferentes. Las
subculturas se crean en la manera que cada parte percibe los estímulos de
los administrativos hacia sus compañeros y se forman equipos de trabajo.
Las personas forman la cultura. La cultura de una organización está
relacionada con la personalidad y vivencias de cada miembro. Las
experiencias personales nos forman y el comportamiento mayoritario es
adoptado por los miembros de las organizaciones. De estas conductas
dependerá la manera de regirse de la empresa, de forma negativa o
positiva si se sabe manejar adecuadamente.
La cultura es negociada. Una sola persona es capaz de crear cultura. Los
líderes pueden cambiar la dirección, ambiente y forma de trabajo, pero es
muy importante que sepan dirigirse a los miembros para el correcto
funcionamiento de los sistemas. Si los miembros de la organización no se
sienten identificados con los valores de la empresa no podrán cumplir
metas en tiempo y forma.
La cultura es difícil de cambiar. Es difícil modificar un comportamiento
que se ha desarrollado durante mucho tiempo, los dirigentes deben ser
persistentes y fomentar la participación de los empleados de la mejor
manera para lograr sentido de pertenencia y adaptar su cultura por la de la
organización.
9
dando el mayor provecho y reduciendo el margen de error, tomando en
cuenta que no existe un proceso estandarizado de guiar una organización,
cada empresa tiene sus propios factores que delimitan las acciones de para
cada circunstancia.
4. Utiliza métodos científicos al generalizar las dinámicas de comportamiento
mediante hipótesis y se comprobación basada en la investigación
sistemática propia del método científico.
5. Sirve para administrar a las personas en las organizaciones. Todas las
organizaciones son entidades vivas y sociables, por el hecho de estar
formada por personas; por tanto, se procura que cada parte se entienda y
comprenda mejor con el paso del tiempo. Es una acción fundamental la
“administración de personas” para alcanzar el éxito.
6. Se enriquece con aportaciones de varias ciencias del comportamiento,
entre ellas: a) las ciencias políticas, de las que retoma conceptos relativos
al poder, el conflicto, la política organizacional, etc.; b) la antropología, que
analiza la cultura de las organizaciones, los valores y las actitudes, entre
otros aspectos; c) la psicología, que ha desarrollado conceptos relativos a
las diferencias individuales, personalidad, sentimientos, percepción,
motivación, aprendizaje; d) la psicología social, analiza conceptos relativos
al grupo, dinámica grupal, interacción, liderazgo, comunicación, actitudes,
toma de decisiones en grupo, etc.; e) la sociología, en lo referente al
estatus, prestigio, poder, conflicto, y varios otros; y por último, f) la
sociología organizacional, en lo referente a la teoría de las organizaciones y
la dinámica de las organizaciones.
1.2.4 Funciones
10
y adopción de valores y criterios; de igual forma, facilita la organización de trabajo
en conjunto, aumentando la eficiencia y motivación personal, facilitando el
compromiso y cumplimiento de objetivos. Al considera a las personas como parte
vital de la organización, se reconoce el valor que las habilidades individuales
aportan a la organización
1.2.5 Tipos
Sonnenfeld J. (1995), creó un esquema sobre las diferencias entre las culturas
organizacionales y lo importante de integrar a su personal identificando cuatro
tipos de colectivo que atraen a ciertas personalidades y las vinculan con su
Cultura Organizacional (CO), influyendo en la escala de puestos administrativos
de acuerdo al tipo de organización a la que se pertenezca.
11
estabilidad, el responsabilidad y la adaptación a los cambios. Un ejemplo
son las dependencias gubernamentales.
2. Academia: Su función principal es la mejora continua, buscar sobresalir en
cada puesto. Son organizaciones que dan capacitación especializada a
jóvenes, busca prepararlos en una función específica dándole todo tipo de
facilidades. Un ejemplo es Coca Cola Company.
3. Fortaleza: Son orientados a personas dispuestas a los grandes cambios, la
flexibilidad es una característica en este tipo de CO, dan poca estabilidad
pero son un desafío emocionante para quienes deciden enfrentarlo. La
sobrevivencia en un medio ambiente adverso, es el principal motivo de
todos los ajustes que realiza.
4. Equipo de Beisbol: Es perfecta para tomar riesgos e innovación. La edad no
es un límite mientras exista experiencia y creatividad, son recompensados
mayoritariamente de forma financiera en medida de los logros. Algo común
es el salto de puestos. Un ejemplo son las agencias publicitarias.
12
La conexión entre los trabajadores es resultado de una cultura fuerte fundamental
en el desarrollo de la organización. Por el contrario, una cultura débil se presenta
cuando los trabajadores no saben cómo desenvolverse, si no hay una orden de
por medio, tienen mucho tiempo de ocio y no saben cómo reaccionar ante
situaciones de conflicto generando confusión, inseguridad e incertidumbre.
13
1.3 Brecha generacional
Uno de los principales fenómenos que se deriva de las variables propias al individuo,
es la Brecha Generacional (BG) que ha retomado importancia para las organizaciones
en la última década dada su injerencia en el desarrollo cultural de las mismas.
1.3.1 Conceptualización
14
relacionarse entre sí, compartir responsabilidades y rebelarse frente a las
jerarquías de las organizaciones.
Generación X, personas nacidas entre 1965 y 1976, interesados en el
medio ambiente, responden a empresas con responsabilidad social, pero
difícilmente crean un vínculo estrecho con las organizaciones.
Por último la Generación Y, nacidos entre 1977 y 1994, tienen destreza
para el manejo de la tecnología digital, la cual permea sus entornos casero,
laboral y social.
15
1.3.2 Estrategas de cambio
Estrategias recomendadas:
16
decisiones. Tomar en cuenta a los miembros genera menor riesgo y mayor
efectividad la identificación e identidad de cada propósito.
1.3.3 Reingeniería
17
1.3.4 Benchmarking
Según Philp Kotler (2012) el depender de mejorar uno mismo se puede estudiar
cuáles son los mejores de la clase en todo el mundo y se adoptan las mejores
prácticas.
18
Permite saber la posición actual de la empresa dentro del mercado.
Es un método simple y económico.
1.3.5 Coaching
19
Individual
Grupal
Equipos
“Que durante los años 50 y 60 nació un nuevo integrador tipo de capacitación, conocido
como desarrollo organizacional (DO). El cual consiste en una estrategia de intervención
que utiliza el proceso de grupo para modificar la cultura de la organización, con el objeto de
hacer que ocurra el cambio planeado. Por lo cual se propuso cambiar creencias, actitudes,
valores, estrategias y prácticas para que la organización pueda adaptarse mejor a su
tecnología y al rápido ritmo de cambio”.
20
Sistema Total: Teorías contingentes de Diseño organizacional, Survey
feedback, reuniones de confrontación organizacional.
Sacar a las personas de ese patrón cotidiano o natural que viven día a día, es la
principal función de este pensamiento, y tiene todo su poder en la creatividad y la
innovación para resolver algún problema o cumplir un objetivo.
21
Este pensamiento ayuda a tener una visión más amplia de las cosas lo cual
permite a su vez, tener más perspectivas para analizar problemas o situaciones
que se presenten en el día a día.
Según De Bono (1970), el proceso de pensamiento lateral consta de cuatro
elementos clave para resolver problemas:
22
Según Goleman (1996), la inteligencia emocional es una forma de interactuar con
el mundo que tiene muy en cuenta los sentimientos, y engloba habilidades tales
como el control de los impulsos, la autoconciencia, la motivación, el entusiasmo, la
perseverancia, la empatía y la agilidad mental, todas ellas carcterísticas que
configuran rasgos de carácter como la autodisciplina, la compasión o el altruismo,
indispensables para una buena y creativa adaptación social.
23
4. Empatía: esta capacidad se refiere a poder entender los sentimientos de los
demás, es decir entender y ponerse en el lugar de alguien más, compartir
esos sentimientos con la persona.
5. Habilidad social: formar parte en la vida de las personas, que éstas tengan
presente a la persona y no vivir solo mirando; compartir momentos con
ellas, para poder entender sus sentimientos.
24
Capítulo II: Instituto de Investigaciones y Estudios Superiores de
las Ciencias Administrativas IIESCA. Maestría en Gestión de
Organizaciones
25
2.1 Instituto de Investigaciones y Estudios Superiores de las
Ciencias Administrativas
2.1.1 Antecedentes
Misión
El IIESCA tiene como compromiso fomentar una cultura administrativa, con
pertinencia y libertad creativa, generando y aplicando conocimiento a través de la
investigación, de la docencia, con valores humanísticos y sociales y de la vinculación
en beneficio de la sociedad y el desarrollo sustentable. (Universidad Veracruzana,
2015a).
Visión
26
transformación de la cultura administrativa y referente para las Instituciones
Educativas y de Investigación. (Universidad Veracruzana, 2015b).
Valores
La filosofía institucional tiene como soporte ideológico, los siguientes valores
fundamentales: El respeto a: las instituciones y a las leyes de nuestro país, nuestro
estado y nuestra Universidad; los derechos, creencias y trabajo de los demás;
nuestros estudiantes y egresados y el apego a la verdad y al trabajo. Cano, Díaz,
García & Oliva. (2009)
Objetivo General
Posicionar nacional e internacionalmente al Instituto de Investigaciones y
Estudios Superiores de las Ciencias Administrativas de la Universidad
Veracruzana, como una entidad académica líder en procesos de
investigación y de contribución a la sustentabilidad del entorno a través del
trabajo en redes colaborativas, así como desarrollar recursos humanos con
visión innovadora, capaces de resolver problemas relacionados con el
campo de la administración, privilegiando el interés institucional. Cano,
Díaz, García & Oliva.(2009).
Objetivos Específicos
Lograr que el Instituto se reconozca como una entidad académica líder en
el quehacer de investigación y en el desarrollo de recursos humanos
preparados para la solución sostenida y sustentable de problemas sociales
relacionados con la ciencia administrativa.
Consolidar sus posgrados para satisfacer las necesidades de conocimiento
y actualización en la gestión de organizaciones públicas, privadas y no
27
lucrativas de profesionales y académicos a través de programas educativos
de calidad.
Contar con una planta académica de alto nivel que se oriente al cultivo de
líneas de generación y aplicación del conocimiento en el campo de la
administración, a fin de contribuir al desarrollo científico, tecnológico y
cultural a través de las funciones sustantivas con organizaciones tanto
nacionales como internacionales.
Fomentar la vinculación de los proyectos de investigación con los sectores
de la sociedad, con el propósito de contribuir en las alternativas de solución
a su problemática facilitando los medios para la gestión de convenios y
programas conjuntos.
Difundir los resultados del quehacer docente y de investigación, así como
de la oferta de servicios en el campo del conocimiento administrativo
orientados a la solución de problemas de la comunidad en la que se
encuentra inmerso.
Fomentar la adopción de una cultura de calidad en la comunidad del
IIESCA y obtener la certificación de los procesos académicos del mismo.
Procurar la búsqueda de recursos financieros externos que contribuyan al
adecuado desarrollo de las funciones del Instituto.
Ampliar las instalaciones para fortalecer el desarrollo de las funciones del
instituto y; actualizar el equipo y el acervo bibliográfico y hemerográfico
para el desarrollo de los trabajos de investigación y posgrado. (Cano, Díaz,
García & Oliva, 2009) .
Estrategias
La estrategia que sustenta el quehacer del Instituto se sustenta en los ejes
siguientes:
• Implantar sistemas académicos permanentes de actualización y desarrollo en
los campos de la investigación y la docencia de nuestra área de
conocimiento.
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• Desarrollar integralmente al elemento humano de toda la Institución, a través
de la mejora continua y de la calidad total.
• Propiciar la difusión y la extensión de la cultura en general.
2.2.1 Objetivo
29
con responsabilidad ética, como emprendedor, director y/o consultor, al desarrollo
económico y social de la comunidad, en armonía con el medio ambiente.
2.2.2 Recursos
Humano
El Núcleo Académico Básico (NAB) se conforma por 14 académicos de tiempo
completo y parcial, así como también se tiene la participación de profesores
distinguidos de la Universidad Veracruzana y otras IES que fungirán como profesores
invitados, actualmente la plantilla de la Maestría se constituye con un total de 24
profesores. (Universidad Veracruzana, 2015)
Infraestructura
El Instituto de Investigaciones y Estudios Superiores de las Ciencias Administrativas
se ubica en la Unidad de Investigaciones de la Universidad Veracruzana con domicilio
en: Dr. Luis Castelazo S/N Colonia Industrial Ánimas. Ocupa los edificios A y B cuya
distribución arquitectónica se ilustra en la Figura 1.
30
Figura 1. Plano del Instituto de Investigaciones y Estudios Superiores de las Ciencias
Administrativas
31
En total se cuentan con 6 aulas con capacidad de 20 a 40 alumnos, un aula virtual,
un centro de cómputo equipado con 22 computadoras, un auditorio con capacidad de
100 personas, 26 cubículos para los profesores y un aula multiusos. Todo el Instituto
cuenta con internet inalámbrico, existe un estacionamiento para profesores y
alumnos, instalaciones sanitarias suficientes y el área de descanso al aire libre donde
se encuentra la cafetería. (Universidad Veracruzana, 2015)
32
Capítulo III: Desarrollo Metodológico
33
3.1 Planteamiento de problema
Sin embargo, los grupos generacionales a su vez han adoptado ideas, actitudes y
aptitudes propias a cada uno de ellos, lo que influye en la interacción con otros
grupos y en la adopción de cultura organizacional en las diferentes entidades.
34
ocasionar la brecha generacional y también proporcionar pautas que, de aplicarse,
incidirán en la solución de la problemática planteada.
3.2.1 Variable
3.3 Justificación
35
3.4 Objetivos
Objetivo General
Particular
Analizar las alternativas teóricas, que permitan identificar una brecha generacional de
los académicos de la Maestría en Gestión de las Organizaciones que permita
elaborar una propuesta de mejora en la situación de cultura organizacional de la
plantilla docente de la Maestría en Gestión de Organizaciones.
3.5 Población
36
Dado el número de la población (24) se realizó un censo, pudiéndose obtener
información primaria sólo de 18 elementos de la organización.
En primer lugar, se despliegan 64 preguntas base que fueron atendidas por cada
entrevistado, medidos por una escala de Likert, dando información para determinar si
la cultura organizacional es fuerte o débil en la organización.
37
Por cada pregunta base, se desarrolló una nueva serie de preguntas
complementarias para atender la valoración de carácter cualitativo de cada uno de los
factores, lo que permite identificar el porqué de las calificaciones asignadas en las
preguntas base y, en caso de existir, por qué se asignan valores poco favorables. Las
preguntas complementarias se expusieron a los entrevistados, sin embargo, cada uno
tiene la libertad de responderlas de forma detallada u objetiva. La importancia de las
preguntas complementarias, radica en que se pueden abordar variables que en las
preguntas base, pueden considerarse subjetivas.
Variables:
38
Filosofía: entendida como las políticas establecidas e ideologías que guían las
acciones organizacionales.
Aplicación
Calificación e interpretación
39
El formato empleado para la calificación, es el siguiente:
40
Después de haber obtenido los resultados totales de cada entrevistado, se formó
el perfil de resultados promediando los resultados de la población por factor, para
ello fue necesario sumar los resultados individuales de la columna SBT INV, y
dividir el resultado por el número de preguntas correspondientes al factor que se
atiende, por ejemplo:
Una vez obtenidos los resultados por factor, se ubica de acuerdo al valor obtenido
en el diagrama.
41
fortaleza que refleje; basta con identificar a simple vista el área donde quedaron
las puntuaciones de los factores para determinar el tipo de cultura, por ejemplo:
Normas de aplicación
42
Se evitó la presencia de factores que cohíban las respuestas de los participantes
como los directivos o académicos.
Desarrollo
43
44
Capítulo IV.- Cultura Organizacional y Brecha Generacional; Caso
IIESCA.
4.1 Implementación
45
concluidas. No fue posible implementar la entrevista a los 24 académicos
considerados originalmente, por conflicto de horarios entre sus diversas ocupaciones.
4.2 Resultados
46
El segundo grupo (Grupo B) se caracteriza por desarrollar un buen ambiente en el
aula pero la relación con el alumno es limitada. La comunicación no es mala pero
no la mejor a desarrollar y no trasciende fuera del espacio de clase y el
aprendizaje se basa en procedimientos poco flexibles proyectan un aspecto
negativo a los alumnos y muestran inconformidad con procesos institucionales y
en ocasiones hacen pública su opinión sobre el trabajo de sus compañeros de
trabajo. Generan una mala impresión al alumno. Al igual que el grupo anterior el
perfil del académico en este grupo es muy amplio, hay profesores de edades entre
los 35 y más de 55 años de edad y antigüedad de los 10 a 30 o más años.
Importante decir que los profesores de menor antigüedad presentan
características únicamente del primer grupo.
Rango de edades Amplio (entre los 30 años y más de Amplio (entre los 30 años y más
55) de 55)
Implementación de TICs SI NO
47
El Factor Filosofía fue de gran importancia para identificar la brecha generacional
entre los integrantes del Instituto y las características de los grupos
generacionales que predominan en el Instituto.
Los del primer grupo se muestran identificados con los enunciados institucionales,
el resto considera que los enunciados no muestran apego a los principios y
objetivos institucionales y que deben actualizarse, ya que el contexto en que se
creó el instituto ha evolucionado y deben estar preparados para atender las
necesidades de nuevas generaciones; menos la mitad de profesores considera
que el cumplimiento de ellos pueda darse en tiempo de acuerdo a la vigencia
establecida (2015).
Con base a los resultados obtenidos en los grupos focales, los académicos de
mayor antigüedad laboral, son quienes transmiten la filosofía institucional en el
aula en mayor apego al diseño institucional, de acuerdo al gráfico I el 80% de
alumnos coincide en que los docentes que pertenecen al grupo A transmiten una
versión de filosofía diferente a la postura oficial,(“actual” es la palabra que utilizan
para describir la postura del docente respecto a la variable de estudio), mencionan
48
que si bien actúa en apego a los principios institucionales, proyectan una visión
deseable.
Perfil de
grupo A
80%
Así mismo, el 70% de los alumnos considera que los académicos que buscan
crear un vínculo alumno-institución son los más jóvenes y de menor antigüedad
laboral; como se observa en el gráfico II, el profesor del grupo A busca los medios
de crear mejor comunicación basada en la empatía, por la similitud de edad,
mencionan que el vínculo con el académico joven los motiva a participar en el
cumplimiento de la filosofía institucional y coinciden en que la imagen de lo que
ellos esperan ser al egresar se proyecta en a mayoría de los profesores jóvenes
Perfil de
brupo B
30%
Perfil de
grupo A
70%
49
4.2.2 Factor Valores
Respecto al factor Valores, los sujetos del grupo A coinciden en que la brecha
generacional influye en la forma de percibir y transmitir los valores en el quehacer
docente, lo que influye a su vez, en las relaciones personales y la comunicación que
se crean mediante el trabajo en equipo en el Instituto. El Grupo B, son profesores que
también se muestran conscientes de la existencia de brecha generacional, sin
embargo la conceptualización se enfoca únicamente al grupo generacional definido
por la edad o antigüedad, y no es lo correcto. No más de una cuarta parte de los
profesores entrevistados menciona la importancia de contra restar la brecha por el
impacto que esta pudiera tener en los alumnos.
50
no se desarrollan con frecuencia y por lo tanto, no permiten la participación de todas
las generaciones.
La percepción de los alumnos respecto a los valores en el Instituto denota una opinión
dividida: como se aprecia en el gráfico III, el 55% de los alumnos considera que la
totalidad de maestros promueve los valores en el aula, el resto considera que la falta
de valores es una de las principales causas por las cuales los alumnos no generan
identidad y compromiso hacia el Instituto.
De acuerdo a los alumnos los profesores que se rigen en estricto apego a los valores
organizacionales son académicos que pertenecen a una generación mayor, es decir
que los casos en los que se ha generado una mala relación con algún profesor por
falta de valores, ha correspondido a un perfil joven sin embargo la totalidad de
alumnos coincide en que los académicos que promueven mayor innovación dentro
del aula son también los profesores jóvenes, y son dichos profesores en el mayoría
de los casos los responsables de promover la relación estudiante-docente.
Todos los sujetos afirman que la misión y visión se han visto vulnerables en la
práctica por la brecha generacional existente (pese a la variación conceptual de
cada grupo generacional), si bien consideran que todos actúan de acuerdo a lo
planteado en estos conceptos, es la adopción de dichos conceptos–diferentes
para cada individuo- lo que ha producido una desviación en su cumplimiento.
Sobre la injerencia sindical, se menciona que actualmente no ha sido necesaria la
negociación formal, y que en las ocasiones en las que interfiere la representación
sindical, ello ha resultado benéfico para el Instituto.
De la misma manera que los docentes, los estudiantes coinciden que el manejo
de nuevas tecnologías influye en la relación hacia con el docente; para el 100%
de los alumnos, la formación en las TIC facilita la comunicación con el académico
dentro y fuera del aula. Así como la mayor comprensión de temas en las
diferentes experiencias educativas.
Respecto al factor Simbolismo del IIESCA; los sujetos de estudios coinciden que
la práctica de ceremonias, ritos, costumbres, son elementos importantes para
52
determinar la identidad del Instituto, sin embargo en la práctica se identifica la
diferencia entre grupos generacionales, ya que dichas actividades no se han
adoptado de igual manera
El resultado de los grupos focales, indica que el 100% de los alumnos está de
acuerdo en que los profesores del grupo A, como se presenta en el gráfico IV,
los profesores de dicho grupo son los que promueven el simbolismo en el aula,
con la promoción de actividades sociales y desarrollo de costumbres, aunque los
que solicitan el uso del logotipo institucional en las tareas o actividades en las
diferentes experiencias educativas, son los profesores de mayor antigüedad.
53
Fuente: Elaboración propia
Por último, los alumnos coinciden en que al no haber refuerzo entre académicos
de las costumbres o usos de símbolos que unos u otros desarrollen, éstos no son
de importancia para ellos.
54
promueve en el aula la buena comunicación y la colaboración entre compañeros
estudiantes, y son los profesores jóvenes los responsables de promover los
festejos entre alumnos.
55
Fuente: Elaboración propia
56
FILOSOFÍA 72
VALORES 49
CREENCIAS 25
SÍMBOLOS 64
CLIMA 34
NORMAS 17
TOTAL 260
Fuente: Elaboración propia
50
25
1
FILOSOFÍA VALORES CREENCIAS SÍMBOLOS CLIMA NORMAS
Elaboración propia.
La fortaleza de los tres factores que indica el resultado en la Figura 4, se debe a que
la filosofía, los valores y el simbolismo que ha desarrollado cada individuo en su
formación personal coincide en gran parte con lo establecido en el Instituto, sin
embargo como los alumnos lo explican, cuando se refiere a cumplir objetivos
mediante la comunicación y los procesos de enseñanza, en algunos casos dejan
mucho que desear.
57
En relación a estos factores, se puede decir que los profesores en el Grupo A
muestran mayor empatía con el alumno y aunque las variaciones en la concepción de
cada factor son evidentes, se procura actuar con base a los lineamientos
establecidos, pero promoviendo la innovación y mejora en cada proceso.
58
Cultura de calidad: se sugiere la creación de una comisión que evalúe la cultura
organizacional periódicamente y en periodos extraordinarios cuando se desarrollen
cambios estructurales importantes en personal.
Con base en los resultados obtenidos en esta investigación puedo sugerir atender
prioritariamente:
a) Los procesos de Inducción tanto de los profesores como de los alumnos, los
procesos de capacitación y la creación de procesos propios al Instituto y no
depender de los procesos establecidos por la Universidada Veracruzana bajo
los programas de Educación Continua o Programa de Formación Académica, y
los procedimientos correspondientes para su seguimiento.
b) Los procedimientos en el aula procurando estandarizar los medios de apoyo en
clase y que los proyectos tengan relación entre si con otras experiencias
educativas;
c) Procesos de innovación que generen proyectos de investigación
multidisciplinarios en los que se pueda involucrar al alumno con prácticas de
campo y permita la creación de redes con otros organismos en la universidad
(Institutos, CA’s,) e incluso abrir la posibilidad a desarollar investigación con
otras Intituciones de Edcación Superior (IES) nacionales e internacionales.
59
d) Procesos de vinculación :un enfoque académico en los que alumnos y
maestros lleven la clase al campo de estudio, para el desarrollo de habilidades
y aptitudes en el estudiante y generar experiencia profesional(podrían apoyarse
con la Coordinación de Brigadas Universitarias de la UV); procesos de
vinculación pero en un enfoque social, que permitan la creación y seguimiento
de por ejemplo calendarios, para el festejo de cumpleaños, y fechas
importantes en los que participen no solo los maestros y alumnos de la
Maestría en gestión de organizaciones sino toda la comunidad IIESCA.
e) Procesos de control en lo que respecta cumplimento de carga y horarios
laboral (dicho proceso de evaluación debe llevarse a cabo con el apoyo
sindical)
f) Los procedimientos y ajustes derivados del proceso de reingeniería deben
actualizarse en los manuales administrativos correspondientes,
g) Bencmarking para identificar procesos que lleven a cabo Universidades de
prestigio nacional en lo que respecta a procesos mencionados en el apartado
anterior. Se sugiere dados los antecedentes de colaboración, sean
consideradas la Universidad Autónoma de México, la Universidad de
Guanajuato, y El Instituto Politécnico Nacional.
h) Coaching implementado en sus dos enfoques: a) el desarrollo de liderazgo que
atenderá la formación de altos mandos en el Instituto, en el caso de estudio
correspondería a la Dirección y Coordinación para guiar al resto de
colaboradores en las tomas de decisiones colectivas y desarrollo de trabajo en
equipo, para la construcción de identidad. Y b) coaching para la mejora del
desempeño qu atenderá la formacón de los profesores,permite inicialmente la
identificación de un bajo desempeño o áreas que se pueden mejorar en ámbito
laboral y desde la perspectiva individual y la orientación de acciones al
crecimiento profesional. Esto para contrarestar los efectos que la conducta de
algunos colaboradores han originado.
i) Creatividad, a manera de fomentar el pensamiento lateral para romper con los
paradigmas que han frenado los procesos de innovación. se sugieren tres
etapas con talleres acorde los objetivos de cada una:, sensibilización eliminar
60
barreras, resistencia a cambio:, implementación de técnicas creativas, las que
de acuerdo a un diagnostico previo sean adecuadas al perfil del los profesores
del IIESCA, para la generación y selección de ideas y por último desarrollo de
proyectos, para que el proceso de creatividad de inicio a un proceso de
innovación. en este punto dependiendo de los resultados, cada proceso
requerirá un seguimiento para la implementación adecuada. Por último se
sugiera que el proceso de creatividad sea dirigido por un profesional externo.
Conclusiones
61
Los diferentes niveles de la cultura organizacional –individuo, grupal y colectivo-
deben analizarse de acuerdo al contexto en que se desarrolla la organización,
pero siempre interrelacionados, pues variables propias a cada nivel, influyen a su
vez en el comportamiento en los otros niveles de estudio. de la cultura
organizacional.
62
que en el futuro, la organización no resista el choque ideológico y los cambios que
se pudieran generar por la aparición de nuevos grupos generacionales.
Referencias Bibliográficas
63
McAllisterU. J. (2003). GenXegesis: Essays on Alternative Youth (sub)culture.
USA: Popular Press
Referencias Electrónicas
Cano M., Díaz A., García T. & Oliva M..(2009) El IIESCA a través de los años
Ciencia Administrativa, Recuperado de
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Olmos M, & Socha K. (2006, Junio) Diseño y Validación Mediante jueces expertos
del instrumento para evaluar cultura organizacional, Academia, [Versión
electrónica] Recuperado de http://www.academia.edu/8956970/
65
Anexo I: Instrumento de Evaluación de Académicos- Guía de
Entrevista.
66
GUÍA DE ENTREVISTA
Buenos días (tardes). Esta entrevista se realiza con la finalidad de determinar las características del personal del Instituto de
Investigaciones y Estudios Superiores de las Ciencias Administrativas relativas a los sistemas cultural y socio-estructural de la
organización. La información obtenida se considera confidencial. Gracias por su cooperación.
1. Género F M
3. Años de antigüedad en
0-10 11-20 21-30 31 o más
IIESCA
4. Tipo de personal INV PTC TA APOYO
¿Quiénes somos?
1. ¿Conoce la misión del Instituto? ¿Cuál es nuestra razón de ser como institución?
FILOSOFÍA
2. ¿Comparte Ud. esa misión? ¿Con qué elementos de esa misión se identifica?
3. ¿Colabora Ud. para contribuir al logro de la misión? ¿En su caso, qué aspectos no se cumplen?
4. ¿Considera que se cumple con dicha misión? ¿En qué aspectos colabora?
67
Variable Pregunta Base 12 3 4 5 Complemento cualitativo- Observaciones
8. ¿Colabora Ud. para contribuir al logro de esa visón? ¿En qué aspectos colabora?
¿Cuáles?
10. ¿Comparte esos valores?
Razones
16¿Considera que con el cumplimiento de esta filosofía se ¿Cómo traslada, a través de su ejercicio académico, esta
contribuye a proporcionar un servicio de educación satisfactorio al estudiante? filosofía a sus estudiantes?
68
Variable Pregunta Base 12 3 4 5 Complemento cualitativo- Observaciones
¿En cuáles?
¿Cómo se desarrolla?
¿Qué efectos tiene?
23Considera que en el instituto se fomenta el trabajo en equipo? ¿Se traslada a los estudiantes?
24¿El instituto promueve actividades que refuercen la relación ¿Con qué frecuencia?
alumno- académico? ¿Cómo se desarrollan?
69
Variable Pregunta Base 12 3 4 5 Complemento cualitativo- Observaciones
70
Variable Pregunta Base 12 3 4 5 Complemento cualitativo- Observaciones
Razones
33La injerencia sindical es benéfica para el desarrollo de las tareas
académicas del Instituto
71
Variable Pregunta Base 12 3 4 5 Complemento cualitativo- Observaciones
¿Cuáles?
¿Qué aspectos?
49¿Considera Ud. que el simbolismo que existe en el Instituto se
traslade a los estudiantes? ¿Qué efectos visualiza?
¿Qué aspectos?
50¿Cree Ud. que en el caso de que exista ese traslado, se
promueva por igual en cada generación de académicos? ¿Qué efectos visualiza?
CLIMA
72
Variable Pregunta Base 12 3 4 5 Complemento cualitativo- Observaciones
52. ¿Percibe usted un ambiente de cooperación dentro del instituto? ¿De qué manera se da?
¿Cuál es?
55¿Existe un estándar para desarrollar los festejos? ¿qué propone para mejorarlo?
59¿Conoce la estructura organizacional vigente del Instituto? ¿Qué aspectos considera más relevantes?
ESTRUCTURA/NORMAS
73
Variable Pregunta Base 12 3 4 5 Complemento cualitativo- Observaciones
74
Anexo II: Instrumento de Evaluación de Alumnos- Guía de Grupo
Focal
1
Guía de Entrevista- Grupo Focal
Buenos días (tardes). Esta entrevista se realiza con la finalidad de determinar las
características del personal del Instituto de Investigaciones y Estudios Superiores de las
Ciencias Admisnitrativas relativas a los sistemas cultural, y socio-estructural de la
organización; la información obtenida se considera confidencial. Gracias por su cooperación.
Hora de inicio:
Hora de término:
Nombre de la E.E.__________________________________________________
2
11. ¿El académico permite la participación del grupo para determinar el esquema
de evaluación?
12. ¿Qué herramientas son las que el académico emplea para impartir la clase?
a) Artículos científicos
b) Manual de prácticas
c) Antología
d) Libro de texto
e) Video
f) Materiales de Audio
g) Audio visual o multimedia
h) Recursos materiales informáticos
i) Diagramas, esquemas, mapas conceptuales
j) Ejercicios prácticos
k) Ninguno
13. ¿Cuáles fueron las principales fuentes que el maestro promovió para la
consulta de información en el curso?
a) Biblioteca virtual de la UV
b) Otras bibliotecas
c) Páginas de internet
d) Libros
e) Revistas
f) Periódicos
g) Archivos
h) Colecciones
i) Bases de datos
14. ¿Durante el curso se llevaron a cabo prácticas de campo o ejercicios de
vinculación?
15. ¿Se determinaron normas de comportamiento al iniciar el curso?¿Se
cumplieron dichas normas?¿Por qué?
16. ¿Se cumplió con el programa en tiempo y forma? ¿Por qué?
17. ¿Se fomentó la creatividad en el curso? ¿Por qué?
18. ¿Cómo fue la comunicación con el maestro durante el curso? ¿Por qué?
19. ¿Se promovió la Filosofía Institucional durante el curso?
20. ¿Se transmitió información sobre las tradiciones propias del instituto? ¿Invitó a
los alumnos a participar en la celebración de dichas tradiciones?