Las Empresas son exitosas porque sus Directivos tienen la Claridad,

Consistencia y Compromiso en el establecimiento y ejecución de sus “Estrategias

Competitivas” desarrollada en un Planeamiento Estratégico dinámico, consistente y
sostenible, adaptable al entorno y al cambio, alineado a su MISIÓN Y VISIÓN.

LOGRO DEL CURSO

En el Curso Administración Estratégica se verá el proceso práctico de cómo se integra la

Formulación de la Estrategia Competitiva y el Planeamiento Funcional para llegar a la
ejecución efectiva y entrega de la “Propuesta de Valor” que el Cliente reconoce y que
genera resultados crecientes y sostenible en la Empresa.

1
 El Profesor: Augusto Ayesta Castro

Ingeniero Mecánico por la UNI. MBA por University Of Phoenix, Master en Investigación Avanzada en
Negocios por Universidad Politécnica de Cataluña . Maestría en Ingeniería de Confiabilidad y Riesgo por
ULPGC. Lean Six Sigma Black Belt y Six Sigma Master Black Belt por Caterpillar University, Diplomado
en Gestión Minera por la Universidad del Pacífico.

Ha sido Gerente de Gestión de Equipos, Gerente de Contratos Minería, Gerente Master Black Belt,Gerente
de Entrenamiento en Ferreyros.

Actualmente,
Consultor Senior en Mejora de Procesos y Gestión del Mantenimiento, y Profesor a Tiempo Completo en la
Escuela de Postgrado de la UPC.

El profesor estará 100 % disponible para todas sus consultas y aclaraciones .

Adicionalmente a las clases presenciales se han creado en el aula virtual accesos para el
Material de Consulta del Curso y Foros donde se entregarán los Trabajos grupales .
También se ha creado un Foro de Consultas al Profesor.

También si desea contactar al profesor vía email, lo puede hacer a través de la plataforma
al email peaayest@upc.edu.pe o augusto.ayesta@upc.pe

Teléfono 981270006 de 9.00 am a 12 am y de 2.00 pm a 6.00 pm

Ud . Tiene toda la libertad de consultar al Profesor.

2
 Pensamiento Estratégico

En los últimos 40 años muchos estudiosos de la estrategia han generado innumerables

aportes al conocimiento del “Management” y sus contribuciones no han pasado por alto,
pues son las empresas las que reconocen la aplicación de los principios estudiados y
probados, entre ellos:

Modelo de Gestión
Pensamiento Estratégico
Perfil Estratégico
Estrategia Competitiva
Mapa Estratégico
BSC o Tablero de Mando Integral
La Estrategia del Océano Azul…

El Liderazgo en la persona del CEO , Gerente o Jefe, construye el conocimiento necesario

para generar la capacidad de analizar el sector – entorno y su propio entorno interno en la
empresa con “pensamiento estratégico” de tal manera que los conceptos que se han usado
exitosamente en empresas de todo el mundo puedan ser ejecutados con éxito en la propia
realidad.
.

3
 El Pensamiento Estratégico

Libro recomendado para lectura , Veamos el Proceso.

4
 La Mente del Estratega
Kenichi Ohmae muestra que las estrategias de negocios que
llegan a tener éxito no provienen de un análisis riguroso, sino de
un estado mental particular que denomina “la mente del
estratega” donde la percepción y la consecuente determinación
para su cumplimiento son equivalentes a un sentido de misión,
que alimentan un proceso mental básicamente creativo e
intuitivo, más que racional. Los estrategas no rechazan el
análisis , de hecho no pueden trabajar sin él, pero sólo lo
utilizan para estimular el proceso creativo, probar las ideas que
surgen, afinar sus implicaciones estratégicas, o asegurar la
correcta ejecución de las ideas de alto potencial que de otra
manera no podrían implementarse de manera
adecuada…………el editor.

5
 Cómo Piensa un Estratega

• Fenómenos • Agrupación • Abstracción • Enfoque de la

– Edad – Problemas de – Falta Estrategia
– Promoción por Personal Flexiblidad en – Plan para
antigüedad Organización Reorganización
– Baja movilidad
– Más gerentes
– Baja ánimo de
jóvenes
– Incremento – Problema con – Costos Altos – Plan para
costo de Costos vs Mejorar
personal Competencia Rentabilidad.
– retraso en
nuevos – Falta
– Problema
productos Flexiblidad en – Revisión de
Estratégico
– Caída de la Estrategia Enfoque de
utilidades Corporativa Estrategia
Corporativa

Observe y analice la lógica del pensamiento estratégico.

6
Cómo Piensa un Estratega su turno

• Fenómenos • Agrupación • Abstracción • Enfoque de la

Estrategia

7
 LA FÓRMULA DEL ÉXITO

Modelo de Alto Nivel de Planeamiento Innovación y

Gestión Empresarial Estratégico Mejora Continua

Liderazgo Misión / Visión / Valores Gestión de la Innovación

y Mejora Continua
Planeamiento Estratégico Estrategia

Sistema de Información y Entorno

Tecnología

Desarrollo Personal Mapa Estratégico

Procesos Objetivos Estratégicos e

Indicadores
MODELO DE ALTO NIVEL
Clientes Tablero Balanceado
PLANEAMIENTO
de
ESTRATÉGICO
GESTIÖN EMPRESARIAL
Resultados Proyectos de Innovación
Iniciativas Estratégicas
y Mejora Continua

SI nos detenemos a observar el Diagrama, las empresas que “perduran” , tiene una manera
de hacer las cosas, dónde indudablemente el Pensamiento Estratégico del Líder es vital
para que lo que vemos en el diagrama funcione y sea efectivo.

En el diagrama mostrado se pueden ver:

A la Izquierda el Modelo de Gestión Estratégica “Malcolm Baldrige” que nace en 1987 en

USA, durante el Gobierno de Ronald Reagan como “Premio Nacional a la Calidad” y lo gana
Motorola con “Six Sigma”. El Modelo se ha replicado en más de 200 países y el nuestro
también lo usa.
Como parte del MODELO , se encuentra el “Proceso de Planeamiento Estratégico” que
contiene desde la definición de la Misión, Valores y Visión, las cuáles son fundamentales
para que el Líder con Pensamiento Estratégico pueda generar las Estrategias que llevarán a
la empresa por el camino hacia la Visión( en éste tema dónde existen los puntos de vista de
Roberts, Kaplan – Norton , y Chan- Mauborgne que trataremos a continuación)., hasta el
diagrama que se encuentra a la derecha que muestra la Estrategia de Innovación y Mejora
Continua que será un aspecto crítico, pues de la calidad de ejecución de las iniciativas o
portafolio de proyectos, que están directamente relacionadas con la EJECUCIÓN de las
ESTRATEGIAS dependerá el resultado y el logro de la Visión y sostenibilidad de la empresa.

8
 MODELO DE GESTIÓN

Satisfacción de clientes
CRM

BPM / ISO

Procesos Liderazgo Resultados

Planeamiento Sistemas de
Lean- 6 Sigma Estratégico Información VBM / EVA

BSC EAM

KM
Recursos Humanos

El Modelo Mostrado Corresponde al Baldrige.

Los líderes de las compañías son los que definen el Modelo de Negocio de la Empresa, o
Perfil Estratégico (según M.Roberts) dónde éste incluye :

- Producto o Servicio
- Clientes/Usuarios
- Segmentos de Mercado/Industria
- Mercados geográficos

Sin embargo según Roberts el trabajo del Líder es pensar las Estrategias Futuras con una
Visión vinculada a las personas quienes tendrán una causa común y dirección, una Visión
inspiradora, de tal manera que sea el “ancla guía” en los momentos difíciles. El líder
transforma la Visión en el perfil estratégico para que toda la organización tenga un objetivo
permanente y motivador que perdure en el tiempo y permita tomar las decisiones .

9
 BALDRIGE

En el Modelo Baldrige, existe una Interacción permanente entre los 7 factores , y si Ud. leyó
e investigó acerca de lo que significa el Modelo Baldrige, podrá concluir que el Liderazgo ,
realiza en principio con pensamiento estratégico , la planificación estratégica , dónde se fija
la Misión , los Valores, la Visión y se formulan las estrategias.
Sin embargo el Líder tomará en cuenta la Perspectiva de las personas, de los Procesos y de
los requerimientos del Clientes , basado en un Análisis de datos e información generando
conocimiento y Resultados. La Lectura recomendada es el documento del Modelo Peruano
del “Premio Nacional a la Calidad” que se encuentra en los materiales disponibles en la
primera semana.( solo en las dos o tres páginas que describen los Criterios- sub criterios y
puntajes. El PNC Peruano se basa y fundamenta en el Premio Nacional a la Calidad
“Malcolm Baldrige” americano.

10
PNC

11
PNC PNC: Criterios y Subcriterios

12
 ¿CÓMO LOGRAR LA ESTRATEGIA

LIDERAZGO ESTRATÉGICO
1. Modelo de Gestión y Pensamiento Estratégico
2. Proceso de Planeamiento Estratégico

FORMULACION ESTRATEGIAS
1. Análisis de competitividad y el análisis externo
2. Análisis interno, cadena de valor, matriz FODA y
ESTRATEGIAS1

EJECUCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

1. Mapa Estratégico, Objetivos, Tablero de Mando con
Iniciativas (Proyectos), Innovación y Mejora Continua

Esta es básicamente la secuencia que seguiremos en el Curso .

Cada semana debemos leer los contenidos recomendados por el Profesor y trabajar con el
grupo la Tarea asignada en Clase y colocarla en el Link apropiado del Aula Virtual.

13
 EL ANÁLISIS EXTERNO
LAS 5 FUERZAS DE PORTER

Barreras de
Entrada y
Salida

Poder de
Poder de
Rivalidad entre Negociación
Negociación
Competidores de
Clientes
Proveedores

Amenazas de
ENTORNO VARIABLE Productos
Sustitutos

Otro enfoque para la determinación de las estrategias es el enfoque de Michael Porter y su

“análisis del sector” o análisis externo, aplicando el modelo de las 5 fuerzas :

- Poder de Negociación de los Compradores

- Poder de Negociación de los Proveedores
- Amenaza de nuevos competidores/Barreras de entrada y salida
- Amenaza de productos sustitutos
- Rivalidad entre competidores

Mientras más alta es cada una de las fuerza el sector es menos atractivo y el margen más
bajo. Sin embargo el análisis externo sumado al análisis interno de nuestra “cadena de
valor” nos permitirá convertir las Oportunidades y Amenazas con nuestras Fortalezas y
debilidades en estrategias “ofensivas” o “defensivas” .

14
 LA CADENA DE VALOR

1. Actividades Primarias
- Logística Interna
- Proceso productivo
- Logística de Salida
- Marketing y Ventas
- Soporte post venta

2. Actividades de Soporte
- Compras
- Tecnología
- Recursos Humanos
- Infraestructura

3. Rentabilidad

En el enfoque de Porter , el análisis Interno es primordial para detectar en nuestra cadena

de valor , nuestras fortalezas y debilidades, pues definiendo el Factor Crítico de éxito en
nuestros procesos vitales , podemos generar la estrategia Funcional necesaria para
“potenciar” nuestras fortalezas, o para prepararnos en dónde somos débiles. En éste punto
Roberts coincide y recomienda hacer de nuestra fortaleza la debilidad del enemigo .

15
 LA MATRIZ FODA

El análisis SWOT o matriz FODA , se usa para consolidar las Oportunidades y Amenazas del
Sector/Mercado que vienen del Análisis externo y las Fortalezas y Debilidades encontradas
en el Análisis Interno. Con ésta información será muy fácil determinar cuáles serán nuestras
estrategias.

En el caso de Roberts sugiere diferentes enfoques de estrategias:

- Estrategia impulsada por un Solo Producto o Servicio
- Estrategia impulsada por una sola Clase de usuario o Clientes.
- Estrategia Impulsada por el Mercado
- Estrategia Impulsada por la tecnología
- Estrategia Impulsada por la capacidad de Producción
- Estrategia Impulsada por método de marketing o Capacidad de venta
- Estrategia Impulsada por método de Distribución
- Estrategia Impulsada por los recursos naturales
- Estrategia Impulsada por Tamaño o Crecimiento
- Estrategia Impulsada por rendimiento o Utilidad

16
Kaplan & Norton sugieren en los 90 ´s una estrategia que fue reconocida como una de las
grandes contribuciones al management de los últimos tiempos: el BSC o Balanced
Scorecard , en castellano, el Tablero de Mando Integral , asociado al Mapa Estratégico. Sin
embargo Kaplan & Norton nos muestran en su libro Strategic Maps Converting Intangible
Assets into Tangible Outcomes, una “pirámide” dónde justamente en la parte superior se
encuentra fundamentalmente “el pensamiento estratégico (azul) , pues es el Director - CEO
quiénes establecen la MISIÓN, los VALORES y la VISIÓN ,así como las ESTRATEGIAS para
llegar.

Sin embargo las Estrategias que se deciden en la Dirección de la Empresa, llegan a manos
de las Gerencias Funcionales y éstas son las responsables de desarrollar el Mapa
Estratégico y el Tablero de Mando (BSC), que contiene los objetivos estratégicos, las
métricas y lo más importante : “Las Iniciativas Estratégicas” , las cuáles son los proyectos
“críticos” que la empresa desarrolla para lograr los resultados del Plan Anual.

17
 Mapa y BSC

Esta transparencia tomada del libro Strategic Maps, se muestra “el secreto del éxito” de las
empresas que adoptan el Modelo de Gestión sugerido:

Aquí un resumen de las características más importantes:

- Existen cuatro perspectivas de enfoque: La Financiera en la parte superior donde cada
objetivo estratégico es en la mayoría de los casos aumentar rentabilidad, ingresos y
crecimiento sostenido y sostenible. Luego sigue la perspectiva del Cliente que indica la
Satisfacción, aumento de número y crecimiento de participación. La perspectiva Interna
se refiere a las Operaciones y Procesos que son determinantes en el logro del Producto
o Servicio que el Cliente recibe. La última perspectiva es la de Crecimiento y
Aprendizaje que tiene que ver con los Intangibles es decir las personas, la información y
la Cultura de la Organización .
- Si bien es cierto los objetivos estratégicos vienen de arriba hacia abajo, la ejecución es
de abajo hacia arriba.
- Se establece una relación de Causa Efecto entre las cuatro perspectivas que se ven como
el “mapa” o la ruta que se debe seguir: desarrollamos personas, sistemas y cultura para
que nuestros procesos sean de la calidad que requieren nuestros clientes ,los cuáles
estarán satisfechos y serán leales, por tanto el número de clientes aumenta, los
ingresos y el crecimiento es sostenido y sostenible.

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Kaplan & Norton sugieren que para llegar a una ejecución exitosa de la Estrategia definida
por la Dirección, debemos tener muy clara nuestra MISIÖN, VALORES y VISIÓN. Pero más
importante será la creación de nuestro MAPA ESTRATÉGICO que incluye los objetivos
estratégicos , nuestro tablero balanceado con métricas y una plan de acción específico para
cada perspectiva mediante el planteamiento de INICIATIVAS que serán los proyectos que
cada área funcional ejecutará para llegar a la VISIÓN.

Aquí vemos el ejemplo de una empresa aérea, con su mapa estratégico, los objetivos, las
métricas y como esperamos que poco a poco logremos el incremento al valor deseado. Sin
embargo podemos ver a la derecha resaltado en rojo, las Iniciativas que se tienen que
realizar como un plan de acción , para poder lograr los resultados esperados en las
métricas.

La gran Pregunta es la siguiente: ¿cómo garantizamos que todas las iniciativas sean
exitosas? Y que los resultados acompañen a las métricas de nuestras estrategias en los
valores planificados?

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 Innovación y Mejora Continua
Universalmente Aceptada
PDCA “el fundamento para la mejora continua”
Do It “ El evento Lean 6 Sigma 6 Sigma
Sentido Kaizen” TPS DMAIC DFSS/DMEDI
Común Toyota Production
System
Solución Problema Eliminación Reducción Nuevo
Conocida menor Desperdicio Variabilidad Producto
Herramientas Uso ineficiente Insatisfacción Nuevos
básicas de recursos Cliente, solución Mercados
5S, Takt time, VSM desconocida, Diferenciación
Trabajo estándar, Herramientas Ciclo de
balance cargas estadísticas Marketing

Mejora Mejora en Mejora Liderazgo

Incremental Velocidad Sustancial Mercado

Un Mes Dos meses 6 Meses 18 Meses

La respuesta:

Nuestra empresa , deberá asumir el reto de Establecer una Estrategia Corporativa de

Innovación y Mejora Continua.
Luego de más de 50 años que Deming y otros precursores de la mejora de procesos, entre
ellos Taylor, Ford, y Ohno con el Toyota Production System, las empresas han llegado a la
conclusión que las estrategias Lean y Six Sigma son las más apropiadas para enfrentar con
éxito los desafíos que la resolución de problemas de los negocios nos da en el día a día.
Hoy en día, las metodologías “agiles” se combinan para acelerar los procesos de mejora y
la innovación.

Es decir, la empresa debe decidir una proceso estandarizado de Innovación y Mejora para
que todos los proyectos , desde el más alto nivel al nivel más operativo, den los resultados
que se esperan en el Planeamiento Estratégico de la Empresa.

La definición de nuestro Mapa y Tablero, implica muchas horas de trabajo de nuestras

gerencias. Si no se toman las precauciones para la ejecución exitosa a través de iniciativas
bien lideradas y desarrolladas con la técnica apropiada , se corre el riesgo de no ver los
resultados esperados.

20
 UPC en China
Misión Académica

Visita académica realizada por estudiantes de UPC a LENOVO China en Noviembre 2017.
Junto a nuestro Director Oscar Talavera.

21
 Lean Six Sigma en Lenovo

• Que es Lean – Six Sigma ?

Lean Six Sigma combina dos de las más importantes
metodologías de mejora de los últimos años: Six Sigma y Lean
• Cómo Lean y Six Sigma trabajan juntos:
Siguen los 6 pasos: Define, Measure, Analyze, Improve,
Control & Share.
• Porqué Lenovo está usando la Metodología Lean Six Sigma?

Lenovo está implementando ésta metodología para

establecer una iniciativa global, un conjunto de herramientas
universales y un lenguaje consistente para la mejora continua
del rendimiento de nuestro negocio.

Un “ejemplo” actual digno de imitar.

22
 LSS

What is Lean Six Sigma?

By Mike George, Dave Rowlands and Bill Kastle
McGraw-Hill 2004 (92 pages)

La experiencia de muchos años , llevó a las empresas a reconocer que dos de las Filosofías
más completas eran complementarias al resolver los problemas del negocio y satisfacer a
las necesidades cambiantes del mercado y de los clientes.

Por un lado el éxito del Toyota Production Sytem o Sistema de Producción Toyota, ha sido
replicado en muchas industrias para lograr la eliminación de los desperdicios – actividades
que no agregan valor al cliente y lograr entregas a tiempo y sin defectos, y por otro lado la
reconocida efectividad de Six Sigma DMAIC para eliminar la variabilidad de los procesos
con un uso racional e intensivo de las Herramientas estadísticas , han permitido integrar
“las herramientas” de tal manera de resolver de una manera satisfactoria los problemas
más simples o más complejos.

23
 LEAN ENTERPRISE PRINCIPIOS

1. Especificar el Valor para cada Producto o Servicio

desde el Punto de Vista del Cliente
2. Identificar el Value Stream – Flujo de Valor:
acciones específicas para traer un producto ,
servicio desde el concepto, diseño,
lanzamiento, producción pedido y entrega al cliente
3. Haga que el Valor fluya sin interrupciones
eliminando el “Muda”
4. Deje al Cliente “Jalar” el Valor desde
el Productor.
5. Busque la Perfección.

El inicio de la Iniciativa Estratégica de Innovación y Mejora Continua:

24
 Kano y las dimensiones
De la Calidad

Todos los enfoques hacen referencia a la razón primaria del establecimiento de las
estrategias: Satisfacer los requisitos de nuestros Clientes, para ganar el Crecimiento
sostenible de la empresa, en otras palabras hay que satisfacer a los clientes pero en
equilibrio con los stakeholers

El Sr Noriaki Kano es uno de los investigadores que aportó en los últimos tiempos la Teoría
de las “dimensiones de la calidad” y llamó “Atributos de Insatisfacción “ a los atributos
básicos del producto o servicio, pues cuando fallan nos afectan muchísimo Sin embargo
llamó calidad de una Dimensión a los “atributos de satisfacción” pues mientras más
recibe el cliente más satisfecho está. También identificó a los atributos de deleite.

Todas las empresas de Marketing y encuestas usan los principios de Kano.

25
 El Océano Azul

El caso de Southwest es uno de los ejemplos emblemáticos del Océano Azul de Kim Chan y
Renée Mauborgne, el Mercado dónde la competencia es irrelevante.

En su Océano Azul , Chan y Mauborgne proponen que la diferenciación(ser únicos en la

propuesta de valor al cliente) puede ir acompañada a la vez de liderazgo en costo.

Es altamente recomendable la lectura del libro. “La Estrategia del Océano Azul.”

26
 10 tipos de innovación

Systematic Approach • Experience

1. Profit Model 7. Service

2. Network 8. Chanel
3. Structure 9. Brand
4. Process 10. Customer Experience
Offering

5. Product Performance
6. Product System

En el MAPA ESTRATÉGICO de Kaplan & Norton, dentro de la perspectiva interna de

procesos, ellos nos muestran que no solo es necesario dedicar nuestros esfuerzos a las
Operaciones , sino también al proceso de adquisición, desarrollo y fidelización de Clientes,
lo que actualmente se conoce como CRM . También nos muestran un tercer pilar, la
Innovación y por último los procesos de responsabilidad social y de cumplimiento de
regulaciones.

En el aspecto de la Innovación cabe resaltar el Libro muy actual Ten Types Of Innovation
que nos muestran los diez pasos que se pueden dar en orden o independientemente para
lograr una empresa innovadora e exitosa.

27
 10 tipos de innovación
1. Profit Model 6. Product System
“ Cómo generamos ingresos: utilidades” “ Cómo creamos Productos y servicios Complementarios o
Ecosistemas” - Caso Microsoft
- Caso Gillete
7. Service
2. Network “ Cómo soportamos y ampliamos el valor de la propuesta” -
“Cómo nos conectamos con otros para generar Valor” Caso Hyundai
- Caso Natura
8. Channel
“Cómo entrega su propuesta de valor a Clientes” - Caso
3. Structure Amazon
“Cómo nos organizamos y alineamos talento
intangible y activos físicos” - Caso Southwest 9. Brand
“ Cómo representa la imagen de su oferta de valor y su
negocio” el “branding” - Caso “Intel Inside
4. Process
“Cómo usamos métodos superiores para hacer el 10. Customer Engagement
trabajo..nuestra huella” - Caso Toyota, Ikea
“ Cómo fomentar interacciones convincentes ”
- Caso Apple
5. Product Performance
“ Cómo desarrollamos características y
funcionalidades únicas “ - Caso Corning

En esta vista podemos observar el resumen de los 10 tipos de innovación y sus ejemplos de
empresas , líderes indudables en sus negocios.

28
La Definición de nuestras ESTRATEGIAS COMPETITIVAS en un proceso de Planeamiento
Estratégico estructurado con la ejecución planificada y controlada nunca acaba.
Los líderes son responsables de mantener vigente en el día a día la Claridad, la Consistencia
y el Compromiso con la Visión a través de la generación de Estrategias cambiantes y
adaptables a la realidad del negocio.

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Tarea 1

• Forme un grupo de trabajo

• Cada grupo analizará 1 de los Criterios y Sub
criterios del Modelo de Excelencia.
• El grupo analiza internamente los
fundamentos para la evaluación del criterio y
subcriterios y los expone a la clase
• Los grupos comparten sus hallazgos y
presentan un solo documento consolidado .

30
Aula Virtual

Visite el Aula Virtual

Encontrará:
- Presentación de la clase
- Materiales de consulta
- Lugar para subir la tarea grupal de la Clase
- Foro de Consulta al profesor.

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