Mauricio Peñaloza

1.    Primero, es de suma importancia que las personas estén alineada con los objetivos organizacionales,
debido que una vez que los usuarios están en la misma línea de visión y misión, los empleados
comprenderán cómo funcionan el entorno, de modo que saben tanto las estrategias de la franquicia,
como las ventajas competitivas que tiene sobre el resto que tiene, de manera que tiene como resultado
que el jardín funcione de buena manera (Funk, comunicación personal, 21 de marzo de 2017). De esta
forma, tendrá como repercusiones como el poder satisfacer las necesidades de las personas de manera
que puedan trabajar para lograr las metas de la organización.(Funk, comunicación personal, 14 de
marzo de 2017) . Ya una vez alineada a las personas con la visión y misión de la organización se
establecerá la planificación estratégica definida como el “Proceso mediante el cual, metas, actividades y
misiones de la organización se determinan en el largo plazo” (Arabani, et al., 2013, p. 662). Esto es
destacable, ya que se podrá reflexionar sobe cuantos empleados necesitan, las habilidades y el tiempo
que se requiere para cumplir las metas. De este modo, se puede conectar con la estrategia de la
organización. Teniendo todo esto claro, se podrán levantar cargos estructurales de perfiles de cargos, en
otras palabras ya podemos saber los requerimientos de las competencias necesarias para el cargo de
educadoras, de modo que esta descripción está conectado con las necesidades de la organización y los
objetivos. También el establecer un organigrama para identificar la jerarquización de los poderes de la
industria (Funk, comunicación personal, 18 de marzo de 2017). Por lo tanto, una de las
recomendaciones es que los objetivos y las estrategia tiene que estar presente en todos los miembros del
jardín, de esta manera se va a tener claro las necesidades que necesita está franquicia, además de saber
cuáles son las variables competitivas frente al resto como los factores interno, es decir las fortalezas y
debilidades (Arabani, et al., 2013).  Ya que, al saber el plan estratégico de la organización, le
recomendaría a la familia modificar el perfil de cargo basándose en las competencias y habilidades que
se estime conveniente enfocadas a las necesidades de la organización y metas. A su vez, al tener
definido un organigrama, ésta tendrá claro a los empleados como los gerentes, quienes son los que
establecen los poderes, quienes lideran los proyectos, de esta forma, también ayudarán a apoyar que la
estructura esté acorde con la estrategia.

Una vez que estén definidos los cargos, relacionaría los cargos de directora del jardín con
personas que tengan un bagaje técnico y conozcan el sistema del jardín. Sin embargo, es necesario
procurar las competencias de administrar para llevar a cabo eficientemente las labores, y además
que posea experticia en manejar en grupos grandes. En la misma línea, la directora del jardín debe
tener manejos de relaciones interpersonales. Simultáneamente es importante que toda la directora de
jardín tenga capacitación de modo que se pueda comunicar y entender los objetivos de la
organización que pretende la organización.

También es importante tener capacitaciones a los empleados del establecimiento para que
tengan presente la estrategia al cual la organización quiere llevar a cabo, por lo tanto hay que ir
guiándolas y instruyéndolas para gestionar bien las funciones.

Una de la dificultades que puede tener es que no puedan reunir a personas con la
competencias necesarias que la organización necesite, esto debido que para cargos más importante
es fundamental las relaciones interpersonales, y por ejemplo en este caso Jennifer no reúne las
habilidades que ayudan para gestionar de buena manera el jardín, dado que tiene más conocimiento
técnico, por lo tanto puede verse en una dificultad. Otro obstáculo es que si no existe comunicación
dentro de jardín va hacer difícil que se expande los valores y los objetivos de la organización,. Por
el contrario, al tener una comunicación interna es importante para las necesidades del
establecimiento como las capacidades de gestionar de forma analítica el escenario pertinente
(Arabani, et al., 2013). Por último, otro problema que puede emerger es que la estrategia aun
estando alineada con la visión y misión, podría no funcionar, dado que no están correctamente
operacionalizadas (Funk, comunicación personal, 28 de marzo de 2017).
ORGANIGRAMA

Directora General Directora General

                                                                                                                                                                                                                           

                                                                                            
                                                                                                                                                                                                                             
                

                                                   
                                                                

Coordinador Gerente de
                                                                                                                                                                                                                           
Gerente de RRHH
Regional (Uno por Finanza
región)
                                                                                            
                                                                                                                                                                                                                             
                
Contador Recurso humanos
Directora del
Regional Regional
Jardín JARDIN
                                                   
                                                                

Generalista de
RRHH

Parvularias
2. Primero que nada, al contar con Recurso Humano resulta relevante, dado que la franquicia
ha optado por expandirse, de manera que pueda ayudar a las gestiones que se toman en el
establecimiento como el ayudar a los procesos de cambio. Para esto, uno de los roles de Recursos
Humanos en este caso es alinear al grupo de educadoras a un objetivo en común, con el espíritu de
la organización, de modo de unir los diferentes unidades de éste (visión y misión) (Ulrich &
Brockbank, 2005).  Por lo tanto una de la funciones de Recursos Humanos es comprender la
dirección general de la organización integrando las distintas aristas de los establecimiento, de forma
de intervenir en actividades específica, vinculándolo con las necesidades de la organización. Otra
contribución a nivel de Recursos humanos corporativo es crear herramientas de procesos para
agendar estrategias con un alto valor para recursos humano (Ulrich & Brockbank, 2005). Además,
puede fomentar el camino por el cual se pueda gestionar sobre el programa a seguir y cuáles no, de
modo de capacitarlos y así los empleados puedan adquirirlos (Ulrich & Brockbank, 2005). Otra
función relevante de Recursos Humanos es poder alinear y coordinar Dirección Estratégica, el
Liderazgo Estratégico, y la gestión de persona. Es decir que se puedan dirigen las actividades de la
organización, y de este método llevarlo a cabo en un liderazgo estratégico en donde se tenga
presente eficaz y eficientemente la misión de la organización, en el cual se debe culminar en una
gestión de persona para poder planificar y orientar las metas de la organización (Funk,
comunicación personal, 28 de marzo de 2017). Teniendo este alineamiento se podrá decir que
Recurso Humano está otorgando un valor al jardín, ya que aporta como socio estratégico y se
justifica su participación.
Un rol del psicólogo es aunar los criterios entre los grupos de las educadoras, dado que
existen opiniones divididas. Por esto la labor del psicólogo será establecer objetivos estratégicos y
planes de acción integrando las perspectivas de las educadoras. Otro rol, es establecer reuniones
formales de coordinación en donde se pueda involucrar a todas las educadoras con la directora de
cada jardín, de modo de establecer los objetivos específicos y aumentar las comunicaciones entre
ellas (Arabani, et al., 2013). Y no expandir esta sensación de desconfianza en el cual ciertas
educadoras antiguas dialogan con Soledad, provocando que muchas incertidumbre en las demás
colegas. Por último el psicólogo tiene que ser el encargado de poder impulsar la descripción de
cargos y la capacitación, para que los empleados del jardín puedan interiorizar  la estrategia de la
organización y la planificación de está. Por lo tanto capacitarlos en áreas como relaciones
personales, o algo técnico debe ser una facultad del psicólogo, además definir la descripción del
cargo con todas las competencias necesarias para que no haya ambigüedades. Las funciones que se
pueden desplegar como resultado del nuevo rol que toma RRHH son de administrar las
comunicaciones internas, capacitaciones, estudios de clima y cultura, entre otros más.
3.  Socialización organizacional se define como es “el proceso mediante el cual los recién
llegados aprenden y se mueven de ser desconocidos a miembros efectivos” (Perrot et al., 2014, p.
248). Perrot (2014) dice que las organizaciones que incrementar la velocidad para este proceso
tienen ventajas competitivas sobre las otras organizaciones. Una de la tácticas de socialización que
funcionaría en este caso, es combinar las tácticas de socialización que son tácticas sociales (serial e
investidura), tácticas de contenido (secuencial y fija) y tácticas contextuales (colectivo y formal)
(Saks, Uggerslev & Fassina, 2007). De este modo, de las 6 tácticas mencionadas las más importante
para este escenario son el tipo serial y la fija, ya que la primera involucra que el nuevo empleador
pueda incorporarse al grupo de mejor manera, y está opción es hacerlo bajo un “mentoring”. La
segunda táctica hace referencia a guiar al recién llegado a través de una agenda a los puntos que
debe realizar. Con este proceso las personas nuevas tendrán un mejor ajuste a la organización (Saks,
Uggerslev & Fassina, 2007). Además, Saks, Uggerslev & Fassina (2007), mencionan que los recién
llegados podrán reciben un mayor efecto de la similitud superficial percibida, lo que puede predecir
la conducta proactiva de sociabilidad, aludiendo que la similitud superficial son las que son
observables inmediatamente y son medidas de manera simple y válida (pj: edad).  Para esto primero
hay que saber definir cuáles son las conductas esperadas y en segundo lugar ensañarlas y
mostrárselas a los empleados. Entonces, primero se definen los estándares de desempeño, para
después enseñarlas y en último lugar poder evaluarlas (Funk, comunicación personal, 21 de marzo
de 2017). Por un lado, a los nuevos integrantes, perciben el Apoyo como un  rol crucial en la
socialización (Perrot et al., 2014).  Sin embargo, por el otro lado, hay que bajar la ansiedad a las
antiguas educadoras, procurando comunicarles que seguirán trabajando en la organización, que los
nuevos empleados vienen hacer una aporte y no una competencia sobre los antiguos.  En
consecuencia, la incorporación con los nuevos empleados puede constatar en una mejora en el clima
laboral, además de una mejor incorporación al sistema, ya que ante una mayor similitud percibida
con los usuarios, tiende a haber una mayor proactividad de interacción (Kammeyer-Mueller,
Livingston & Liao, 2011).  A su vez, siguiendo la misma línea las tácticas de socialización puede
favorecer la interacción entre los nuevas educadoras y los antiguos empleados, debido a la
utilización de la táctica tipo colectivo, puesto que ésta establece ubicaciones de experiencia en
común para los miembros (Saks, Uggerslev & Fassina, 2007). De manera que sería ideal establecer
estas experiencias tanto para antiguos como nuevos miembros en conjunto.
 Ahora es importante que el proceso de incorporación se emplee un plan de inducción, de
modo que pueda desarrollar la táctica de tipo serial. Para esto sería óptimo, en primer lugar
desayuno en el establecimiento, luego presentación directa para irse conociendo, luego instruyendo
al empleado nuevo sobre la visión y misión del jardín, después reuniones con las directoras de los
establecimiento, a su vez es importante capacitarlas en su puesto de trabajo, para luego vincularlo
con el mentor, además de actividades con éste. A lo largo de 2 semanas ir variando este programa
para poder ir ajustando al puesto de trabajo para que empiece tomar decisiones independientemente.

Como ya hemos mencionado, las fortalezas de este proceso de socialización es que el nuevo
empleado esté más preparado y capacitado al momento de trabajar con niños y velar por la
estabilidad del local, las inducción puede bajar la ansiedad, y en consecuencia va a tener un mejor
aprendizaje. Cabe destacar que un proceso de socialización institucionalizado afecta en la
disminución de la rotación, promueve el aprendizaje y la productividad de los empleados (Perrot et
al., 2014). Por último, pueden existir riesgos como la resistencia al cambio de los antiguos
empleados hacia las nuevas educadoras, además puede que se desempeñe mal en su puesto de
trabajo de modo que desencadene en una bola de nieve y esto se extrapole a otras parvularias tanto
en el clima laboral como el rendimiento de los otros.
 Referencia

Arabani Mostaghim, H.; Mirghiyasi, S. ; Mirnabili, S. ; Zaman,H. ( 2013) Overview of Strategic

Planning of Human Resources and its Role in the Organization. Interdisciplinary journal of
contemporary research in business , Institute of Interdisciplinary Business Research 661 JUNE
2013 VOL 5, NO 2.

Kammeyer-Mueller, J.; Livingston, B. & Liao, H. (2011) Perceived similarity, proactive

adjustment, and organizational socialization. Journal of Vocational Behavior 78 (2011) 225–236.

Perrot, S., Bauer, T. N., Abonneau, D., Campoy, E., Erdogan, B. & Liden, R. (2014).
Organizational Socialization Tactics and Newcomer Adjustment: The Moderating Role of
Perceived Organizational Support. Group & Organization Management, 39(3), 247-273

Saks, A.; Uggerslev, C.; Fassina, N. (2007) Socialization tactics and newcomer adjustment: A meta-
analytic review and test of a model. Journal of Vocational Behavior 70 (2007) 413–446.

Ulrich, D.; Brockbank (2005) HR The Value Proposition, Harvard Business School Press, USA.
Caps. 1 y 8.