1

CASO PRACTICO UND 3

GERENCIA DE PROYECTOS

EJECUCIÓN DE PROYECTOS

RUTH YENNY CARREÑO AYALA

Profesor HÉCTOR VICENTE COY BELTRÁN

CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DE ASTURIAS

ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS

BUCARAMANGA

JUNIO 2021
 2

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCION .......................................................................................................................... 3

ENUNCIADO ............................................................................................................................. 4

DESARROLLO .......................................................................................................................... 8

CONCLUSIONES ........................................................................................................................ 14

BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................................... 15
 3

INTRODUCCION

A continuación veremos el desarrollo del tema que nos ocupa en la materia, y tiene que

ver con la Oficina de Gestión de proyectos, que es la encargada de la gestión de los proyectos,

procurando su éxito. En relación a ésta misma, encontramos la persona que dirige éste área,

(director de proyecto), quien debe solucionar de manera rápida y eficaz los problemas que se

puedan presentar en la actividad.

Cuando hablamos de un proyecto, no solo estamos involucrando a la empresa que lo

gestiona, sino también a aquellos que pueden verse afectados, a quienes conocemos como

Stakeholder (su significado es: parte interesada), estos pueden ser personas, empresas u

organizaciones afectadas por las decisiones de otra empresa, pues se encuentran relacionados de

manera directa o indirecta. La gerencia de proyectos, facilita el desarrollo y ejecución de los

proyectos que se planteen en una organización, como resultado de los avances y cambios que se

presentan constantemente en el mundo. Si bien es cierto que la Gerencia de proyectos no es la

que decide la estrategia a usar, si es la encargada de alinear proyectos y estrategias para que se

cumplan los objetivos trazados.

 4

ENUNCIADO

En esta sesión vamos a estudiar un artículo de Gareth Byatt, Gary Hamilton y Jeff Hodgkinson

publicado por la revista liderdeproyecto.com. Estos autores exponen su visión específica sobre

cómo poner en marcha una PMO (Project Management Office) desde la perspectiva que es un

proyecto en sí mismo.

Implementar una PMO es un proyecto en sí mismo.

En nuestra experiencia y en discusiones de retroalimentación que hemos tenido con muchos

profesionales de proyectos y PMOs, las dificultades en el establecimiento de una PMO se deben

frecuentemente al hecho de que algunos de los principios claves de tratarla como a un proyecto,

no recibieron el nivel de atención que se justifica. Primero consideremos dos hitos básicos en

cualquier proyecto: “Inicio” y “Final” y cómo se relacionan en el establecimiento de una PMO:

El “Inicio” sucede cuando la idea está en la iniciación temprana o en la fase exploratoria de la

PMO. Vamos a suponer que éste es el punto en cual se ha sido contactado por ejecutivos nivel C

o uno se acerca a ellos con la idea de una PMO, esto tiene algo de mérito y al menos una

aprobación verbal para continuar obteniendo la información sobre su viabilidad. El hito “Final”

se alcanza cuando a la PMO se le considera como constituida y está en funcionamiento como

una parte normal del proceso de negocio o de las operaciones. Eso deja una gran cantidad de

espacio en el medio para ser considerado. Después de comenzar, el próximo hito se cumple

cuando se presenta el proyecto ante una decisión de “pasa/no pasa” para la aprobación del

financiamiento. Para asegurar el éxito, la presentación debería describir el “Establecimiento de

una PMO” como un proyecto en sí mismo, si bien es cierto que es un esfuerzo temporal hasta
 5

que la PMO esté erigida. Esto requerirá a un project manager quien pueda, por supuesto, ser

designado como el Gerente de la PMO una vez que el proyecto quede completado. Por lo tanto,

como cualquier proyecto, “Crear una PMO”, tendrá una carta del proyecto con unos claros y

medibles: Propósito, Alcance, Calendario, Calidad, Presupuesto, Riesgos y factores críticos de

éxito con puntos clave sugeridos.

Veamos las siguientes operaciones para cada uno de los anteriores:.

 Propósito: Como en cualquier proyecto, ¿se está intentando resolver un problema o

actuar sobre una oportunidad? Si la ejecución del proyecto ha sido históricamente un

problema, entonces la presentación se aproximará al asunto desde el aspecto de cómo la

PMO resolvería esta dificultad, desglosado en puntos específicos. Si es una oportunidad,

entonces se está asumiendo que la oficina de administración de programas y/o portafolio

proporcionará beneficios agregados como tiempos cortos en ejecución de proyectos,

crecimiento de la productividad o reducción de gastos administrativos.

 Alcance: Debe hacerse un resumen de todo el trabajo que se requiere para instaurar la

PMO: contratar a un gerente y/o project managers, centralizar la base de datos,

estandarización de documentos, métricas comunes, comunicaciones, software de

calendarización, etc., como si se tratara de un proyecto.

 Calendario: Como muchos sabrán, una PMO puede llevar tiempo para alcanzar el nivel

de madurez que se está buscando, y puede ser una transición lenta o rápida, dependiendo

de la pérdida de clientes que una organización pueda soportar. Ambos enfoques pueden

ser exitosos. Estos días, la vía rápida parece ser una opción más prudente; los

stakeholders quieren ver resultados rápidos y una larga transición puede perder el
 6

impulso. Sugerimos colocar los tiempos de la fase de transición en un rango de fechas

versus una fecha difícil para que se pueda gestionar la calidad de la administración del

cambio en el ritmo requerido por la organización.

 Calidad: Los datos empíricos vendrán después; el levantamiento inicial de una línea base

histórica y de conformidad a las métricas primarias para la PMO debería ser hecha desde

el inicio (hay que recordar que “uno es lo que mide”). Para el inicio del proyecto,

enfocarse en los elementos intrínsecos de cómo los clientes están viendo el cambio y el

manejo de la moral de los project managers durante la transición.

 Presupuesto: Hay un costo fijo para la inicialización de la PMO y se debería realizar una

estimación del presupuesto para que pueda ser proporcionado el Retorno de Inversión. El

truco aquí es hacer énfasis en los beneficios a largo plazo de una PMO en comparación

con la expectativa de los que quieren todo muy rápido. Sin embargo, cualquier resultado

positivo que se produzca desde temprano (incluso fruto de la casualidad) es un buen

respaldo para mostrar en las actualizaciones de la PMO a los stakeholders.

 Riesgos: Como en cualquier proyecto, hay riesgos. A menudo escuchamos que un riesgo

primario es la expectativa inicial de los interesados y clientes respecto a los resultados

que se tienen que lograr contra los beneficios del éxito a largo plazo. La comunicación

continua con los stakeholders y los clientes es crucial. También lo es la puesta en

funcionamiento de un Grupo de Control de Proyecto que incluye a la alta dirección. Hay

que tener en cuenta que no importa lo bien que se pueda manejar la transición del cambio

hacia una PMO, probablemente habrá un impacto en los clientes. Abordar las

preocupaciones en una forma proactiva con comunicación positiva. Mantener un Plan de

Éxito del Proyecto, el de la junta inicial.

 7

 Factores críticos de éxito: Generalmente nos gusta usar formatos en los que se enlistan

desafíos existentes y/o oportunidades potenciales en el lado izquierdo. A la derecha se

detallan los beneficios esperados una vez que la PMO queda completamente implantada

(que deben ser seguidos y monitoreados). Se puede considerar incumplir estos beneficios

en incrementos esperados al final de cada fase o periodo de tiempo. Es prudente no

exagerar los resultados prematuramente. Todos los factores de éxito deberían ser

medibles, alcanzables y haberse acordado por adelantado con los

patrocinadores/tomadores de decisiones.

En conclusión, esperamos que sean consideradas estas ideas para establecer una PMO al

acercarse a ésta como cualquier proyecto y por lo tanto darle el mismo rigor y disciplina es una

buena estrategia. Un project manager necesita sentirse el dueño, trabajar de manera efectiva con

interesados claves, plantear los hitos, determinar los factores críticos de éxito, administrar

recursos, adquirir herramientas e informar acerca de los resultados. Tales acciones requieren

servir continuamente a las necesidades de los stakeholders y la organización en su conjunto. Los

beneficios y el éxito de establecer una PMO vendrán en intervalos regulares y al igual que

cualquier otro proyecto, no estará completamente realizado hasta después de que sea lanzado.

CUESTIONES

1. ¿Qué información mínima debería contener el acta de inicio de este proyecto?.

2. Identifique a los stakeholders de su proyecto.

 8

3. La dirección ha decidido poner a su disposición a un grupo de profesionales de diferentes

departamentos de la empresa. Usted les coordinará pero sus jefes actuales lo seguirán siendo

durante el proyecto, ¿qué implicaciones vez en esta decisión?

4. Identifica al menos tres riesgos que puedan poner en peligro el buen término del proyecto.

5. Establece un plan para mitigar los posibles efectos de estos riesgos

DESARROLLO

1. ¿Qué información mínima debería contener el acta de inicio de este proyecto?

Para dar inicio a un proyecto, es importante definir qué es lo que se quiere lograr y cuál será

el alcance para lograrlo. Cada proyecto se inicia con una idea, visión u oportunidad de negocio,

que es su punto de partida y debe estar asociado con los objetivos de negocio de la organización.

El acta de constitución del proyecto (Project Charter) es el documento donde queda

documentado el punto de partida, la relación entre estrategia organizacional y el alcance del

proyecto, así como la relación de colaboración que existirá entre quien solicita el proyecto y quien

lo ejecuta. Este documento es muy importante para la gerencia de proyectos, en especial en las

fases de inicio y planificación, y llevará el registro de toda la vida del proyecto. Por lo anterior,

debe incluir:

1. Propósito

2. Alcance

3. Calendario
 9

4. Calidad

5. Presupuesto

6. Riesgos y factores Críticos de éxito con puntos clave sugeridos.

Como toda acta, es importante que su redacción incluya:

 Número y Serial

 Fecha

 Nombre

 Grupos de investigación

 Tipo de proyecto

 Objetivos del proyecto.

 Duración, con fecha de inicio y de finalización

 Costo y fuentes de financiación

 Participantes del proyecto

 Nombre del Gerente de proyecto asignado, responsabilidad y nivel de autoridad.

 Requisitos de aprobación del proyecto (Como se define el “éxito” del proyecto, quien decide

si tiene éxito o no, quien firma la aprobación).

 Listado de Stakeholders

 Premisas conformadas por los supuestos, así como las restricciones

Quien elabora el acta de un proyecto, debe tener conocimiento en los siguientes temas:

 Estrategia organizacional.

 Gestión de beneficios del proyecto.

 10

 Conocimientos técnicos en la industria o área del proyecto.

 Estimación de duración y costos.

 Conocimiento de los riesgos en el área (para poder ayudar a identificar cuáles son).

2. Identifique a los STAKEHOLDERS de su proyecto.

Los stakeholder son las personas o entidades interesadas en la realización de un proyecto,

en algunos casos, auspician ellas mismas, mediante poder de decisión, financiamiento o su propio

esfuerzo, entre ellos: los desarrolladores del sistema, los usuarios finales, los encargados del

mantenimiento, etc. Y así como obtienen beneficios pueden sufrir daños como resultado de las

acciones de la misma empresa:

 Asociaciones empresariales, industriales, o profesionales

 Clientes

 Competidores

 Comunidades donde la empresa tiene operaciones: asociaciones vecinales

 Dueños

 Empleados

 Gobierno nacional

 Gobiernos locales

 Inversores

 Medios de comunicación

 ONG

 Proveedores/vendedores a la empresa
 11

 Sindicatos

 Familia

Dentro de las partes interesadas (Stakeholders) internas, tenemos:

Dueños – Empleados - Project manager

En cuanto a los stakeholders externos, encontramos:

Proveedores – sociedad – acreedores – clientes – Gobierno.

3. La dirección ha decidido poner a su disposición a un grupo de profesionales de diferentes

departamentos de la empresa. Les coordinará, pero sus jefes actuales lo seguirán siendo durante

el proyecto. ¿Qué implicaciones se ven en esta decisión?.

El desarrollo de un nuevo proyecto, para la empresa, demanda de la participación de

muchas áreas de la empresa, pues habrán temas que les concierne directamente a las que

intervengan en el desarrollo y ejecución del mismo, es normal y hasta necesario que se cuente con

el apoyo de profesionales de diferentes departamentos, porque agiliza y facilita muchas de las

gestiones que son de su diaria actividad. Esta situación lo que deja en claro en la coordinación y

comunicación que se emplee desde el comienzo con todo el equipo participante. Desde la

planeación del proyecto, el Gerente del mismo, deberá ser claro con los departamentos

participantes, indicándoles la necesidad de contar con el apoyo de sus profesionales, sin que ello

implique subordinación o mando sobre ellos, porque se trata de una cooperación, mas no un

cambio de mando o jefe.

 12

4. Identifique al menos tres riesgos que puedan poner en peligro el buen término del proyecto.

 Mala planeación: si desde la planeación del proyecto, no existe responsabilidad, seriedad y

objetividad, es muy probable que no se obtengan los resultados esperados.

 Falta de idoneidad, resolución y capacidad del personal delegado para la ejecución del mismo.

 Fallas de presupuesto establecido. Si los costos que se fijaron en la planeación del proyecto,

con su respectivo margen de error, no se ajustan a lo ejecutado, se puede incurrir en un

desacierto financiero que trunque el proyecto.

5. Establezca un plan para mitigar los posibles efectos de estos riesgos.

Para mitigar estos posibles efectos de riesgo, podríamos tener en cuenta lo siguiente:

1. Realizar una planeación fundamentada adecuadamente, que tenga en cuenta todos los aspectos

que cuente con los aportes de los profesionales que intervengan en este proceso, de tal manera

que se minimice al máximo el riesgo de error o deficiencia.

2. Teniendo claro, por medio de la planeación adecuada, los objetivos trazados y el método para

alcanzarlos, hay que identificar los profesionales con los que se debe llevar a cabo este

desarrollo, hacer una búsqueda que identifique las cualidades que sumen valores y que

minimicen falencias. La búsqueda de esas herramientas humanas, debe hacerse acorde a la

necesidad por cubrir, pero también teniendo en cuenta las referencia humanas de esos

profesionales, que permitan conocer la idoneidad, honestidad y compromiso de estos

profesionales.
 13

3. Si hablamos del presupuesto, es importante identificar los recursos que se necesitan con

exactitud, dejando un margen de error a favor, para evitar dificultades por si hay cambios de

valores dentro de lo analizado. Pero no solo en eso consiste un presupuesto bien planeado, sino

en tener claro la fuente del recurso, porque si ésta nos falla, por muy bien planeado que esté el

presupuesto, podemos incurrir en traumas que perjudiquen el proyecto. Las fuentes de estos

recursos deben ser claras, firmes y confiables, de esta manera, se identificará no solo el costo

sino como se cubrirá.

 14

CONCLUSIONES

Una adecuada estructura administrativa para la ejecución de proyectos, es el pilar en el

desarrollo del mismo. Cuando se cuenta con esta estructura, se identifican los objetivos, las metas,

los métodos, los recursos (económicos y humanos), que se requieren para que la planeación se

pueda llevar a cabo dentro de los lineamientos planteados, en los tiempos establecidos.

Si bien es cierto que implementar una PMO en la organización genera beneficios, la garantía de

éxito no solo la determina esta oficina, sino los profesionales que intervengan en la ejecución,

así como el equipo con el que se cuente para su desarrollo. Contar con un adecuado Gerente de

proyecto permite enfocar el proceso a las necesidades manifiestas, y darle un orden adecuado.

En la actual economía global, donde vemos un constante crecimiento, la disciplina

administrativa de proyectos evidencia un aumento, al punto que son muchos los profesionales

que buscan una certificación de las organizaciones acreditadas para ello, permitiéndoles aportar

estos conocimientos a las empresas y fomentar el desarrollo adecuado de los proyectos que se

generan en las empresas, en búsqueda de mejoras para satisfacer necesidades del mercado así

como las propias.

 15

BIBLIOGRAFIA

Material Unidad 3. Fuente: Corporación Uniusuarias. Unidades: 1, 2 y 3.

http://www.udea.edu.co/wps/wcm/connect/udea/87a046d9-ebe3-4cc4-8209-

9e2d74786307/Descripcion-elementos-Acta-Inicio_+Investigacion.pdf?MOD=AJPERES

Amendola, LP y Prieto, R. (2004). Metodología para la implementación del PMO “Project Management

Office”. Departamento de proyectos de ingeniería / UPV, Valencia, España , 1-10.