UNIVERSIDAD FERMIN TORO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN MENCIÓN GERENCIA

Fases del Control de Gestión

Fases del Control de Gestión en Parker Café

Asignatura: A813-SAIAA - Control de Gestión

Profesor: Prof. José Antonio Ramírez Alumno:
María Gabriela, Meléndez H.
C.I.: 21.725816.

New York, julio del 2021

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A fines de mantener una misma línea en las tareas asignadas en la
asignatura Control de Gestión, la situación problemática a plantear para
esta actividad será asociada a la misma empresa utilizada para la
Actividad correspondiente a la Unidad I Parker Café.

Para esta segunda actividad correspondiente a las fases de aplicación del

Control de Gestión, tomaremos como problemática la necesidad de
crecimiento de la empresa sin desmejora de calidad y el nuevo enfoque
del servicio haciendo hincapié en el servicio no presencial (Delivery y
productos asociados)

FASES DEL CONTROL DE GESTION

0.- POSTURA INICIAL – SITUACION INICIAL

Contabilidad: Si bien la Contabilidad no es el único elemento para el

control de Gestión, no se puede desvalorizar su aporte e importancia y
para el caso de Parker Café , está nace con el objetivo de satisfacer los
requerimientos que las autoridades gubernamentales hacen a las
empresas a los fines del pago de impuestos y como fuente de información
operativa para los estados de resultados y demás documentos contables-
financieros que radiografían la situación de una empresa para un
momento determinado.

Se contrató a un externo para este fin.

Ahora bien, ya haciendo un esfuerzo por el registro de operaciones el

siguiente paso es hacer algo útil desde el punto de vista gerencial con
esta información.

Para ir evaluando se espera un incremento en las ventas y

específicamente en las que implican delivery.

1.- ACCIONES SIMULTANEADAS

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Se comenzó a usar un software para llevar la parte operativa de la
contabilidad de la empresa y generar información de asistencia a la toma
de decisiones. Se utiliza Alegra como software contable en su versión
Pro.

Se plantea diferenciar al momento del registro de la factura, las ventas

con Delivery, las ventas para llevar y las ventas en el local.

Dentro de las actividades en esta fase se comenzó a diseñar un cuadro

de mando integral considerando las perspectivas financieras, Aumentar
las ventas, reducir los costos e incrementar las utilidades, desde la
perspectiva del cliente, ¿Qué hacer para satisfacer sus requerimientos de
calidad en cuanto a nuestros productos ?, en cuanto a la perspectiva de
los procesos internos, ¿Qué hacer o mejorar para garantizar un tiempo de
respuesta adecuado y una entrega en óptimas condiciones? Desde la
Perspectiva del Aprendizaje y Conocimiento ¿Cómo formar los Chefs para
un menú variado y atractivo?, ¿Cómo formar a nuestro personal de
entregas para dar una buena atención?

Luego se Asociaron estas perspectivas con los Objetivos estratégicos de

Parker Café,

Posteriormente se Hizo el Mapa Estratégico con las cuatro perspectivas y

las relaciones entre los objetivos

Se anexaron los temas o líneas estratégicas al mapa en columnas y se

clasifican allí los objetivos

Finalmente se crearon los Indicadores Claves de Desempeño, producto

de una reunión entre los dueños y el administrador del café.

2.- ACCIONES SIMULTANEAS

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Se investiga en el informe contador la clasificación de las ventas
mensuales, estratificadas según el tipo en Local, para Llevar y Delivery.

Y Se incorporan al software los elementos que permiten las métricas del

cuadro de mando, de esta manera se alimenta la herramienta de los datos
contables.

3..- PUESTA EN MARCHA –PREVISIONES A CORTO PLAZO

Ya en esta fase se elabora el presupuesto de gastos e inversiones

cargándolo en el módulo del programa Alegra y los estados de resultados
generados por el programa se incorporan en el cuadro de mando a fin de
ver actualizar los Indicadores Claves.

4.- ACCIONES SIMULTANEAS

Se elabora el Plan Estratégico y se incorpora el presupuesto de gastos e

inversiones al Cuadro de Mando para el año que se tomó la iniciativa y de
esta forma evaluar el cumplimiento para el año en cuestión.

5.- EXTENSION DEL PROCESOS PRESUPUESTARIO

Ya la empresa teniendo la experiencia de lo implementado busca ir

avanzando en su gestión y planifica su estrategia operativa en horizontes
más largos de hasta tres años, esto permitiendo también flexibilidad en la
ejecución. Se comienza a detallar planes operativos para segmentos más
cortos y se incluyen sus indicadores de éxito para un Control en periodos
más reducidos.

6.- CONCORDANCIA CON EL TIEMPO

La gerencia entiende la diferencia entre sus diferentes planes y su

evaluación en el tiempo y separa claramente el Plan Operativo de lapsos
de tiempo menores del Plan Estratégico que lo lleva más allá de los tres

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años y se propone a ser un icono en Servicio en la Zona de North Bergen
y el crecimiento a otros mercados locales.

Ratifica y formaliza la elaboración del Presupuesto Anual y se establece

un máximo del 3% en los excedentes de las partidas presupuestarias
(teniendo presente que la economía en los Estados Unidos ha registrado
una inflación máxima en los últimos 10 años de 3.14% y mínima de
0.14%)

7.- INTEGRACION FORMAL

Pasado el primer año del Control de Gestión se tomaron los resultados

obtenidos como base para el ajuste y Planificación de los Objetivos
Operativo y Estratégicos de Parker Café. Normalizando la reunión de
forma que solo en base a los resultados obtenidos se harían dichos
planes.

8.- DELEGACION DE RESPONSABILIDADES

A cada una de las acciones implementadas se le asignó un responsable,

Algunas de ellas al administrador, otras a algunos de los socios que son
ejecutivos dentro de Parker e inclusive al personal del Front y delivery se
le asignaron el registro y ejecución de las acciones especificadas en el
cuadro de mando y se les instruyo para lograr un alto nivel de
compromiso.