Las competencias laborales y la planeación estratégica.

El término de competencia laboral ha estado al centro del debate académico

en los últimos años y su implementación en organismos públicos y privados ha
generado una serie de reflexiones sobre sus ventajas, utilidades y posibilidades para
promover la planeación estratégica. (Vargas, sf)

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 Una competencia laboral es un agregado de los conocimientos, destrezas,
actitudes y habilidades que permiten la realización exitosa de una actividad. Es
particular a ella que se va construyendo a través del tiempo y que cuenta con
indicadores medibles específicos. En este sentido, una competencia se puede
demostrar. Por ello las competencias pueden ser certificadas.

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 Las competencias laborales se componen de varios niveles para conformar el
perfil ocupacional: se deben contar con conocimientos, capacidad para realizar las
actividades que la involucran, habilidades y actitudes sociales de integración y
componentes individuales específicos. Estas se van agrupando, conformando dentro
de las organizaciones los planos individual, colectivo y organizacional.

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 Las competencias han sido en América Latina un esbozo de respuesta al
problema de integración al empleo de los sectores que no pueden acceder a la
educación, pues pueden certificarse. También una pista para asimilar a profesionistas
en un escenario que no puede asumir a todos aquellos que se han profesionalizado
producto de la masificación de la educación. (Aron, 2005)

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 Hay varias ventajas que tiene el enfoque por competencias sobre otros.
Primero, éstas se eligen y desarrollan en base a los objetivos de la organización, lo
que permite relacionarlas directamente con la planeación estratégica.

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 Segundo, éstas atañen a las personas y no a los procesos, lo que permite que
el desarrollo de una competencia pueda ser útil a la institución estructuralmente y
eventualmente a otras instituciones, lo que es benéfico en sistemas como el
mexicano donde la rotación en la administración pública es alta en los mandos
medios y superiores.

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 Tercero, al valerse de factores medibles, se pueden hacer comparaciones de
desempeño y generar programas de desarrollo basadas en ellos. Y estos no sólo se
basan en la capacitación y no requieren tiempos de espera largos para que el talento
humano cuente con los elementos que requiere la institución.

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Bibliografía
• Aron, R. (2005). Penser la liberté, penser la démocratie. Paris: Quarto Gallimard.
• Caldera, R. (2004). Planeación estratégica de Recursos Humanos. Conceptos y
Teoría sobre planeación efectiva de Recursos Humanos. Nicaragua: Estrategika-
Consultoria.
• Goodstein, L. y Nolan, T. (1999) Planeación estratégica aplicada. Colombia: Mc
Graw Hill.
• Hill, C y Jones, R. (1996) Administración estratégica, un enfoque integrado. México:
Mc Graw Hill.
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• Marúm, E., et. al. (2001) Planeación táctica, una guía para construir el futuro en el
presente. México: Ude G
• Mondy, N. (1997) Administración de Recursos Humanos. México: Prentice Hall.
• Vargas, F. (s.f.) Competencias en la formación y competencias en la gestión del
talento humano. Convergencias y desafíos. México: Secretaría de Gobernación.
• Valencia, M. (2005) El capital humano, otro activo de su empresa. Entramado. Vol
1. No. 2 (Julio-Diciembre)

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