Unidad 4

1 //Escenario
Escenario27
Lectura fundamental
Fundamental

Planeación
Etapas de unMaestra
plan dede
comunicación
Producción
estratégica
(MPS)

Contenido

1 Desarrollo de un plan maestro de producción

2 Planificación de la producción, programación maestra y ventas

Palabras clave: MPS, Scheduling, programación maestra, capacidad, verificación de disponibilidad colectiva.
Introducción
El MPS (Master Production Scheduling) es el plan que debe seguir la producción. En este se reflejan
las demandas del mercado y la capacidad de fabricación. Además, aparte de construir una base de
ventas y producción que determina qué se va a producir, crea un vínculo entre estas, ya que el MPS:

»» Indica a la sección de ventas cuándo están disponibles los bienes para entrega.

»» Es un contrato entre mercadeo y producción, es decir, es un plan acordado.

Asimismo, el MPS es el que ayuda a crear puentes de comunicación entre la planeación y la planta o
maquiladores. Constituye la base para calcular la capacidad y los recursos necesarios y el input para
realizar el plan de requerimiento de materiales (MRP). Es válido recordar que para llevar a cabo esto
último, se debe tener en cuenta la lista maestra de materiales (BOM, Bill of Materials, por sus siglas
en inglés) y la programación de las órdenes en tiempo y cantidad.

La información necesaria para desarrollar un plan maestro de producción proviene de:

»» El S&OP y el proceso de planeación agregada.

»» Los pronósticos de los ítems finales.

»» Los pedidos recibidos de clientes y para reposición de stock.

»» Los niveles de inventario para artículos finales individuales.

»» Las restricciones de capacidad.

El MPS se genera después de realizar la planificación agregada de la producción. Esta trata con
familias de productos, mientras que el MPS trabaja con artículos finales. Hay que tener en cuenta
que la planeación agregada limita el MPS, lo que significa que el total de los artículos en el MPS debe
coincidir con el total mostrado a la planeación agregada. Por ejemplo, si el plan agregado muestra
una producción planificada de 1000 mesas en una semana en particular, el total de los modelos
individuales planeado por el MPS debe ser 1000. Dentro de este límite, su objetivo es equilibrar la
demanda (prioridades) establecida por el mercado con la disponibilidad de materiales, mano de obra y
equipamiento (capacidad) de fabricación.

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Por último, los ítems finales fabricados por la empresa se ensamblan a partir de componentes y
sub-ensambles. Estos deben estar disponibles en las cantidades correctas en el momento adecuado
para lograr emitir el programa maestro de producción. De esta manera, para impulsar el plan de
requerimientos de material, este sistema de planeación prepara el cronograma de ensamble de los
componentes en función de las necesidades del MPS.

1. Desarrollo de un plan maestro de producción

Para el adecuado desarrollo de un MPS es necesario tener en cuenta que sus objetivos son:

»» Prestar un buen servicio al cliente al mantener los niveles de inventario de productos terminados
o programando las órdenes respectivas para cumplir con los requisitos de entrega.

»» Hacer el mejor uso de material, mano de obra y equipo.

»» Mantener el inventario en los niveles requeridos.

Para alcanzar estos objetivos, el plan debe satisfacer la demanda del cliente, estar dentro de
la capacidad de fabricación y de los lineamientos del plan de producción. Hay tres pasos en la
organización de un MPS:

»» Desarrollar un MPS preliminar.

»» Comprobar el MPS preliminar contra la capacidad disponible de fabricación y los materiales

necesarios.

»» Resolver las diferencias entre el MPS preliminar y la disponibilidad de capacidad y materiales.

1.1. MPS preliminar

A continuación se presenta un ejemplo con el propósito de visibilizar el proceso de desarrollo de un MPS.

Para comenzar, se asume que el producto está en stock y que hay un inventario. Un artículo en
particular se fabrica en lotes de 100 y se tiene en cuenta que el inventario inicial es de 80 unidades.
La Tabla 1 muestra el pronóstico de la demanda, la disponibilidad proyectada y el MPS preliminar.

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 Tabla 1. Ejemplo MPS preliminar

Periodo 1 2 3 4 5 6
Pronostico 60 60 60 60 60 60
Stock 80 20 60 0 40 80 20
MPS 100 100 100
Fuente: elaboración propia.

El periodo 1 comienza con un inventario de 80 unidades. Una vez satisfecha la demanda prevista para
60 unidades, la disponibilidad proyectada es de 20 unidades. Una demanda de pronóstico adicional
de 60 en el periodo 2 no está satisfecha; es necesario programar una orden de producción de 100
para la semana 2. Lo anterior produce una disponibilidad proyectada de 60 (20+100-60=60)
unidades al final del periodo 2. En el periodo 3, la demanda de pronóstico para 60 artículos está
satisfecha por el proyectado 60 disponible, dejando un proyectado disponible de 0. En el periodo
4, se deben recibir otros 100 y cuando se satisface la demanda prevista de 60 unidades, quedan 40
unidades en inventario.

Este proceso de construcción de un MPS ocurre para cada elemento de la familia. Si la producción
total planificada de todos los artículos de la familia y el total del inventario final no concuerdan con
el plan de producción, se deben reajustar los planes individuales para que la producción total sea la
misma. Una vez realizados los programas preliminares de producción maestra, estos deben verificarse
con la disponibilidad de la capacidad y además asegurarse que los materiales para fabricación
estén completos. Este proceso se denomina planificación de capacidad aproximada y proceso de
verificación colectiva, respectivamente.

1.2. Planeación de la capacidad (RCCP)

La planificación de la capacidad es la encargada de comprobar la disponibilidad de recursos críticos para

respaldar los programas maestros preliminares de producción. En estos recursos se encuentran las
operaciones de cuello de botella, mano de obra y materiales críticos (tal vez material que sea escaso o que
haya plazo de ejecución largo). Este proceso de planeación es similar a la planificación de necesidades de
recursos utilizada en el proceso de planeación agregada. Sin embargo, posee una diferencia: en la planeación
de la capacidad se trabaja con un producto y no con una familia de productos.

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En el siguiente caso una empresa fabrica cuatro modelos de computadoras de escritorio. Estas
fueron ensambladas en un centro de trabajo bajo una operación cuello de botella. La empresa
quiere programar a la capacidad de este centro de trabajo y no más allá. La Tabla 2 muestra un
resumen de recursos para ese centro de trabajo: se presenta el tiempo requerido para ensamblar
una computadora. Se supone que en una semana en particular, las programaciones maestras de
producción muestran que se deben construir las siguientes computadoras:

Modelo 1 = 200 unidades

Modelo 2 = 250 unidades

Modelo 3 = 400 unidades

Modelo 4 = 100 unidades

Tabla 2. Tiempo de ensamble por modelo

Recursos Necesarios
Tiempo de
Computador
Ensamble
Modelo 1 0,203
Modelo 2 0,300
Modelo 3 0,350
Modelo 4 0,425
Fuente: elaboración propia

Capacidad necesaria por modelo:

Modelo 1 = 40.6 horas estándar

Modelo 2 = 75 horas estándar

Modelo 3 = 140 horas estándar

Modelo 4 = 42.5 horas estándar

Total horas estándar = 298.1

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Ahora, se revisará la relación existente entre el MPS y el RCCP a través de un ejemplo: la empresa
Tenazas se especializa en la fabricación de pinzas en dos modelos: medio y grande. La operación cuello
de botella se encuentra en el centro de trabajo S, que se muestran a continuación:
Tabla 3. Resumen de recursos en el puesto S

Horas por docena

Centro de Trabajo Medio Grande

S 0,5 1,2
Fuente: elaboración propia

Tabla 4. MPS de Tenazas

Semana 1 2 3 4 Total
Medio 40 25 40 15 120
Grande 20 10 30 20 80
Fuente: elaboración propia

Al usar los recursos de S, se tiene que las horas totales empleadas por semana son:

Tabla 5. Horas totales de fabricación en el puesto S

Semana 1 2 3 4 Total

Medio 40 25 40 15 120

Grande 20 10 30 20 80

TOTAL HORAS 40*0.5+1.2*20=44 24,5 56 31,5 156

Fuente: elaboración propia

1.3. Planeación de disponibilidad colectiva

La verificación de disponibilidad colectiva consiste en revisar que el programa de producción preliminar se

puede realizar. Es decir, que se cuentan con todos los materiales disponibles para la fabricación.

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La cantidad de materiales para fabricar una orden de producción está determinada por la lista maestra
de materiales (Bill of Materials/BOM). En el BOM se enumeran los componentes utilizados para
hacer un producto y el tiempo de espera para obtener esos componentes.

Por ejemplo, hay un ítem A, y para su realización es necesario contar con los ítems B, C y D. Ahora,
para realizar el ítem D se necesitan los ítems E y F. Para contar con el F se precisa del ítem G. El
BOM del componente A se muestra en la ilustración 1:

B C D

E F

G
Figura 1 Ejemplo de BOM
Fuente: elaboración propia

Para verificar la disponibilidad colectiva, se debe realizar una comparación entre la cantidad de
materiales necesarios para fabricar las órdenes de producción planeadas y los materiales disponibles.

A continuación, se presenta el BOM de una empresa que cuenta con un producto, así como el stock
disponible de cada uno de los componentes:

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 Tabla 6. Ejemplo de BOM para SKU 32705

Ítem Componente Cantidad UMB

32705 11001 254,00 g

32705 12017 2,00 g
32705 12022 150,00 g
32705 12023 2,00 g
32705 12028 100,00 g
32705 12029 0,20 g
32705 12045 40,00 g
32705 12047 10,00 g
32705 12058 10,00 g
32705 12061 0,04 g
32705 12072 8,00 g
32705 12073 10,00 g
32705 2CM27 1,00 uni
32705 2HM27 1,00 uni
32705 2J300 1,00 uni
32705 2P047 1,00 uni
32705 2T020 1,00 uni

Fuente: elaboración propia

Tabla 7. Stock disponible para los componentes del SKU 32705

Componente Stock
11001 90.000,00
12017 700,00
12022 50.000,00
12023 700,00
12028 40.000,00
12029 100,00
12045 20.000,00
12047 100,00
12058 100,00
12061 100,00
12072 5.000,00
12073 5.000,00
2CM27 3.000,00
2HM27 3.000,00

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 Componente Stock
2J300 2.000,00
2P047 3.500,00
2T020 4.000,00
Fuente: elaboración propia

Supongamos ahora que tenemos una orden programada para ese producto por 3.000 unidades. Las
cantidades necesarias por componente serían:

Tabla 8. Cantidad necesaria de componentes para fabricar 3.000 unidades del SKU 32705

SKU Cantidad Necesaria

11001 83.820,00
12017 660,00
12022 49.500,00
12023 660,00
12028 33.000,00
12029 66,00
12045 13.200,00
12047 3.300,00
12058 3.300,00
12061 13,20
12072 2.640,00
12073 3.300,00
2CM27 3.000,00
2HM27 3.000,00
2J300 3.000,00
2P047 3.000,00
2T020 3.000,00
Fuente: elaboración propia

El proceso de verificación de disponibilidad colectiva se hace comparando entre la cantidad necesaria

por componente y la cantidad confirmada o disponible. En este caso particular, se evidencian tres
componentes limitantes. En otras palabras, la orden de producción por 3.000 unidades no es
realizable. En el momento en que las diferencias se reconcilien, se podrá contemplar la posibilidad de
realizar menos unidades o confirmar si existen órdenes de compra hechos para estos componentes. El
anterior proceso se debe realizar para cada una de las órdenes del MPS preliminar.

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 Tabla 9. Proceso de Verificación de Disponibilidad Colectiva: Ejemplo

Cantidad Cantidad Cantidad

SKU Limitante
Necesaria Confirmada Faltante
11001 83.820,00 90.000,00 - No Limita
12017 660,00 700,00 - No Limita
12022 49.500,00 50.000,00 - No Limita
12023 660,00 700,00 - No Limita
12028 33.000,00 40.000,00 - No Limita
12029 66,00 100,00 - No Limita
12045 13.200,00 20.000,00 - No Limita
12047 3.300,00 100,00 3.200,00 Limita
12058 3.300,00 100,00 3.200,00 Limita
12061 13,20 100,00 - No Limita
12072 2.640,00 5.000,00 - No Limita
12073 3.300,00 5.000,00 - No Limita
2CM27 3.000,00 3.000,00 - No Limita
2HM27 3.000,00 3.000,00 - No Limita
2J300 3.000,00 2.000,00 1.000,00 Limita
2P047 3.000,00 3.500,00 - No Limita
2T020 3.000,00 4.000,00 - No Limita
Fuente: elaboración propia

1.4. Conciliación de diferencias y fijación del MPS

Por un lado, para hacer una conciliación de diferencias, una vez realizado el análisis de capacidad y la
verificación de disponibilidad colectiva, se debe confirmar el número de unidades o cantidades de órdenes a
fabricar. Además, es necesario comparar el tiempo total requerido con la capacidad disponible de los centros
de trabajo. Si la capacidad disponible es mayor que la capacidad requerida, el MPS es viable, de lo contrario
se deben investigar distintos métodos para aumentar la capacidad. Lo anterior lleva a la pregunta: ¿es posible
ajustar la capacidad disponible con horas extras, trabajadores adicionales o subcontratar? Si no es así, será
necesario revisar el MPS y realizar las reprogramaciones respectivas.

Por otro lado, para revisar la conciliación con la verificación de disponibilidad colectiva, se debe
verificar la posibilidad de que los componentes limitantes entren en el periodo de programación de las
órdenes de producción o mirar si se pueden reducir las cantidades de productos a fabricar. Si esto no
es factible, se deben reprogramar las órdenes de producción.

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La evaluación del MPS y el proceso de conciliación se realizan con base en tres criterios:

»» Uso de recursos: se hace el mejor uso de las capacidades disponibles.

»» Servicio al cliente: se cumplirán con las fechas de promesa de entrega del producto terminado.

»» Costos: el programa de producción estará acorde con el presupuesto mensual o se incurrirán en

sobrecostos por subcontratación u horas extras.

2. Planificación de la producción, programación maestra y ventas

La planeación agregada de producción y el S&OP balancean la demanda total prevista con los
recursos disponibles. Además, toman la información del plan de negocios estratégico y las previsiones
del mercado con el fin de producir un plan general de lo que producción busca hacer para cumplir con
las previsiones. Dependiendo del pronóstico (y de los límites de capacidad), la planeación agregada y
el S&OP deben programar las fabricaciones para satisfacer la demanda. El objetivo de este proceso
es proporcionar un marco en el que se puedan hacer planes detallados en el MPS.

Por otro lado, el MPS se construye a partir de pronósticos y demandas reales para productos finales
individuales. Con el propósito de producir un plan de fabricación viable, concilia la demanda con el
plan de producción y con los recursos disponibles (incluyendo materiales). El MPS se ocupa de los
ítems se fabricarán, qué cantidades y cuándo para satisfacer la demanda.

La planeación agregada de producción y el MPS en conjunto desglosan el pronóstico de ventas para

establecer un plan de fabricación. Juntos intentan equilibrar los recursos disponibles de planta, equipo,
mano de obra y materiales con la demanda prevista. Al tratarse el MPS de la realización de un plan
sobre la producción puede fabricar y lo que efectivamente realizará, tiene la responsabilidad de mirar
la viabilidad del pedido, de otro modo dará lugar a planes de capacidad sobrecargados, programas
vencidos, promesas de entrega poco confiables, aumentos repentinos en los envíos y paros de planta.

Igualmente, el MPS es el punto en el que la fabricación y la comercialización deben acordar cuáles

serán los artículos finales a producir. La fabricación está comprometida a hacer las mercancías,
mientras que ventas a vender los productos. Sin embargo, el MPS no pretende ser rígido, los cambios
en la demanda, los problemas que pueden ocurrir en la producción y la escasez de componentes
ocasionan que se deban realizar cambios. Estos se hacen con un acuerdo entre ventas y producción.

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 2.1. MPS y promesas de entrega

En un ambiente de fabricación make to stock, los pedidos de los clientes se satisfacen con el inventario
construido, así como se vio en la Unidad 1. Sin embargo, en entornos de fabricación make to order o
assemble to order, la demanda se satisface desde la capacidad de producción. En cualquier caso, las
ventas y la distribución necesitan conocer qué hay disponible para resolver la demanda. Dado que esta
puede satisfacerse ya sea por inventario o por pedidos programados, el MPS es el que proporciona el
plan para hacer cualquiera de los dos. A medida que se reciben los pedidos del cliente, el inventario o
la capacidad disponible claramente se reduce. Además, cualquier parte del plan que no sea consumida
por los pedidos reales de los clientes está disponible para prometérsela. De esta manera, el MPS
proporciona una base realista para hacer promesas de entrega.

Mediante el MPS, las ventas y la distribución pueden determinar la promesa al cliente sobre los bienes
finales (ATP: available to promise). Esta promesa se puede definir como el inventario disponible
para prometer y la producción planificada de una empresa que aún no está comprometida y estará
disponible para el cliente. Lo anterior permite que se realicen promesas de entrega, y que los pedidos
y entregas de los clientes se programen con precisión.

El ATP se calcula agregando recepciones programadas al inventario inicial, luego restando los pedidos
reales programados antes de la próxima recepción programada. Es válido recordar que una recepción
programada es un pedido u orden emitida ya sea para la fabricación o para un proveedor.

En el siguiente caso se tiene el MPS y se desea calcular la cantidad ATP. El inventario es 100.
Tabla 10. MPS para el cálculo de ATP

Semana 1 2 3 4 Total

Demanda 80 10 10 0 30

MPS 100 100

ATP

Fuente: elaboración propia

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 »» El ATP para el periodo 1 es = Inventario – Demanda del periodo = 100-80=20

»» El ATP para el periodo 2 es = MPS programado – Suma de demandas entre MPS = 100-
(10+10)=100-20=80

»» El ATP para el periodo 4=100-30=70

Este método asume que el ATP se venderá antes de la próxima entrada planificada. Si no se vende,
lo que queda forma un saldo disponible para el próximo periodo. Inventario del cual el programador
maestro tiene que alertar al área de ventas.

2.2. Vallas de tiempo

Como se vio en la Unidad 2, los pronósticos deben ser revisados constantemente con el fin de
corregir errores y ajustarlos a la realidad del negocio. Estos cambios afectan la planeación de la
producción puesto que la demanda cambia.

Los cambios que están muy lejos del horizonte de planificación se pueden realizar con poco, ningún
costo o interrupción de la fabricación, pero cuanto más cerca de la fecha de entrega, los cambios
serán más perturbadores y costosos. Para ayudar a la toma de decisiones, las empresas establecen
zonas divididas por límites de tiempo. Las zonas y los límites de tiempo son los siguientes:

1. Zona congelada: en este intervalo de tiempo están la capacidad y materiales comprometidos con
pedidos específicos. Dado que los cambios resultarían en costos excesivos, menor eficiencia de
fabricación y mal servicio al cliente, se requiere la aprobación de la alta gerencia para realizarlos.
La extensión de la zona congelada está definida por el límite de tiempo de demanda.

2. Zona lodosa: en esta zona la capacidad y el material están comprometidos en menor medida.
Esta es un área para las compensaciones que deben negociarse entre ventas y producción. Los
materiales son ordenados y la capacidad establecida (estas condiciones son difíciles de cambiar).
Sin embargo, los cambios en las prioridades son más fáciles de realizar. La extensión de la zona
lodosa está definida por el tiempo de planificación.

3. Zona liquida: en esta zona se puede realizar cualquier cambio en el MPS siempre y cuando esté
dentro de los límites establecidos por el plan de producción.

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 2.3. Gestión de errores

Los errores en los pedidos de los clientes ocurren todo el tiempo y requieren atención constante.
Generalmente son de tres tipos:

1. Producto o especificación incorrecta.

2. Cantidad incorrecta (demasiado poco o demasiado).

3. Fecha de envío incorrecta (demasiado temprano o demasiado tarde).

Estos errores requieren diferentes respuestas, reingeniería o alteración, negociación de envío parcial o
aceleración del envío.

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Conclusión
El programa maestro de producción (MPS) es un plan para la producción de artículos finales
individuales. Debe coincidir con la demanda del producto en total, pero no es un pronóstico de la
demanda. El MPS debe ser realista, es decir, ser alcanzable y reflejar un equilibrio entre la capacidad
requerida y disponible.

El MPS es el punto de encuentro para ventas y producción. Proporciona un plan desde el cual se
pueden hacer promesas de entrega viables a los clientes. Si se deben realizar ajustes en las entregas o
la reserva de pedidos, se realizan a través del MPS.

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Bibliografía
Chapman, S. (2006). Planificación y control de la producción. Trad. De Erika Monserrat y Hernand
Borneville. Naucalpan de Juárez: Pearson.

Chaser, A. (2003). Administración de Producción y Operaciones. Madrid: McGraw Hill.

Monserrat, R. (2005). Gestión de la producción: Cómo planificar y controlar la producción industrial.

España: Ideaspropias, Vigo.

Ptak, C., SMITH, Ch. (2006). Orlicky's Material Requirements Planning, Third Edition. Chicago:
McGraw-Hill Education.

Vidal, C. (2009). Fundamentos de control y gestión de inventarios. Santiago de Cali: Editorial

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 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Gerencia de Producción

Unidad 4: Planeación Maestra de Producción (MPS)
Escenario 7: Programación maestra de producción

Autor: Esteban Castro Mora

Asesor Pedagógico: Jessica Katherin Pinzón Arias

Diseñador Gráfico: Eveling Peñaranda
Asistente: Julieth Sthefhany Ortiz Munevar

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano.

Prohibida su reproducción total o parcial.
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