Proyecto 9no

UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO
FACULTAD CIENCIAS EMPRESARIALES
LICENCIATURA EN GESTIÓN EMPRESARIAL

CURSO:
NOVENO SEMESTRE “A”
TEMA:
GESTIÓN POR COMPETENCIAS DEL TALENTO HUMANO Y CALIDAD DEL

SERVICIO EN EL DEPARTAMENTO DE VENTAS DE LA EMPRESA
TOYOCOSTA DE LA CIUDAD DE QUEVEDO AÑO 2021,
AUTORES
Díaz Rodríguez Kenny Agustín
Domínguez Chanaluisa Josselyn
Macías Bravo Jennifer Lisbeth
Moreira Vera Dayerly Nicolle
Quijije Candelario Cindy Carolina
Reliche Moran Hugo Ignacio
COORDINADORA
Ing. Victoria Virmania Velasco Barahona
QUEVEDO – LOS RIOS – ECUADOR

2021
PORTADA
i
Quevedo, 24 de Agosto del 2021
CERTIFICACIÓN
Ing. Victoria Virmania Velasco Barahona, docente de la Universidad Técnica Estatal de

Quevedo, Facultad de Ciencias Empresariales, de la Carrera Licenciatura en Gestión
de Empresas, en calidad de coordinador del proyecto integrador certifico:
Que los estudiantes del Noveno Semestre de la carrera de Gestión de Empresas

realizaron el proyecto integrador titulado: GESTIÓN POR COMPETENCIAS DEL
TALENTO HUMANO Y CALIDAD DEL SERVICIO EN EL DEPARTAMENTO DE
VENTAS DE LA EMPRESA TOYOCOSTA DE LA CIUDAD DE QUEVEDO AÑO
2021, bajo mi coordinación; habiendo cumplido con las disposiciones reglamentarias
establecidas dentro de los requisitos académicos contemplados en el “Módulo IX”.
Atentamente,
ING. VICTORIA VIRMANIA VELASCO BARAHONA
COORDINADORA DEL PROYECTO
II
Quevedo, 24 de Agosto del 2021
DECLARACIÓN DE LA AUTORÍA
Ante las autoridades de la Universidad Técnica Estatal de Quevedo declaro que el

contenido del presente tema de Proyecto Integrador cuyo título es GESTIÓN POR
COMPETENCIAS DEL TALENTO HUMANO Y CALIDAD DEL SERVICIO EN EL
DEPARTAMENTO DE VENTAS DE LA EMPRESA TOYOCOSTA DE LA CIUDAD
DE QUEVEDO AÑO 2021, presentado como requisito previo para culminar el IX
semestre de Licenciatura en Gestión de Empresas.
Díaz Kenny Agustín Domínguez Chanaluisa Josselyn

CI: 1207336338 CI: 1206555862
Macías Bravo Jeniffer Moreira Vera Dayerly

CI: CI: 0941376790
III
Quijije Candelario Cindy Reliche Moran Hugo
CI: 1205528951 CI: 0942131632
ÍNDICE
PORTADA..............................................................................................................................i
CERTIFICACIÓN..................................................................................................................II
DECLARACIÓN DE LA AUTORÍA....................................................................................III
RESUMEN EJECUTIVO......................................................................................................1
ABSTRACT...........................................................................................................................2
INTRODUCCIÓN..................................................................................................................3
CAPITULO I..........................................................................................................................4
MARCO CONTEXTUAL......................................................................................................4
1.1. PROBLEMATIZACIÓN.......................................................................................................5
1.1.1. Planteamiento del problema......................................................................................................5
1.1.2. Formulación del Problema.........................................................................................................6
1.1.2.1. Formulación interrogativa......................................................................................................6
1.1.2.2. Formulación declarativa.........................................................................................................6
1.1.3. Sistematización del Problema...................................................................................................6
1.2. JUSTIFICACIÓN.................................................................................................................7
1.3. OBJETIVOS.........................................................................................................................8
1.3.1. Objetivo General............................................................................................................................8
1.3.2. Objetivos Específicos..................................................................................................................8
1.4. HIPÓTESIS..........................................................................................................................8
1.4.1. Hipótesis General..........................................................................................................................8
1.4.2. Hipótesis Específicas...................................................................................................................8
1.5. VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN.............................................................................9
1.5.1. Variable dependiente...................................................................................................................9
1.5.2. Variable independiente................................................................................................................9
CAPÍTULO II.......................................................................................................................10
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA DE LA INVESTIGACIÓN.............................................10
IV
2. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA DE LA INVESTIGACIÓN...............................................11
2.1. ANTECEDENTES.............................................................................................................11
2.1.1. Antecedentes de gestión de recursos humanos................................................................11
2.1.2. Antecedentes de la empresa Toyocosta..............................................................................12
2.2. MARCO CONCEPTUAL...................................................................................................13
2.2.1. Empresa.........................................................................................................................................13
2.2.2. Estados Financieros..................................................................................................................13
2.2.3. Toma de decisiones...................................................................................................................13
2.2.4. Producto........................................................................................................................................14
2.2.5. Precio.............................................................................................................................................14
2.2.6. Costos............................................................................................................................................15
2.2.7. Ingresos.........................................................................................................................................15
2.2.8. Oferta .............................................................................................................................................15
2.2.9. Demanda........................................................................................................................................16
2.2.10. Análisis interno............................................................................................................................16
2.2.11. Análisis externo...........................................................................................................................17
2.2.12. Planteamiento estratégico........................................................................................................17
2.2.13. Objetivos estratégicos...............................................................................................................18
2.2.14. Estrategias competitivas..........................................................................................................19
2.2.15. Organización y Recursos Humanos......................................................................................20
2.3. MARCO TEÓRICO............................................................................................................21
2.3.1. Gestión del Talento Humano...................................................................................................21
2.3.1.1. Objetivos de Gestión del talento humano.......................................................................22
2.3.1.2. Formación y Capacitación del Talento Humano............................................................24
2.3.1.3. Importancia de la Administración del Talento Humano..............................................24
2.3.1.4. Factor humano........................................................................................................................25
2.3.2. Gestión por competencia..........................................................................................................26
2.3.2.1. Experiencia..............................................................................................................................27
2.3.2.2. Comunicación.........................................................................................................................27
2.3.3. Calidad...........................................................................................................................................28
2.3.3.1. Enfoque de calidad................................................................................................................29
2.3.3.2. Servicio.....................................................................................................................................30
2.3.3.2.1. Características de Servicio...........................................................................................31
2.3.3.2.2. Clasificación de servicios........................................................................................32
2.4. MARCO LEGAL................................................................................................................34
CAPÍTULO III......................................................................................................................37
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN......................................................................37
3.1. Localización......................................................................................................................38
3.2. Tipo de investigación......................................................................................................38
3.2.1. Bibliográfica.................................................................................................................................38
3.2.2. Exploratoria..................................................................................................................................38
3.2.3. Descriptiva....................................................................................................................................39
3.3. Métodos de investigación..............................................................................................39
3.3.1. Método Inductivo.........................................................................................................................39
3.3.2. Método deductivo.......................................................................................................................39
3.3.3. Método analítico..........................................................................................................................39
V
3.4. Fuentes de investigación...............................................................................................40
3.4.1. Primarias.......................................................................................................................................40
3.4.2. Secundarias..................................................................................................................................40
3.5. Técnicas de investigación.............................................................................................40
3.5.1. Técnicas de entrevista...............................................................................................................40
3.5.2. La encuesta...................................................................................................................................40
3.5.3. Población y muestra...................................................................................................................41
VI
RESUMEN EJECUTIVO
La presente investigación se encuentra estructurada por capítulos y para su mejor

comprensión se detallan de la siguiente manera:
Capítulo I: Establece la Introducción, problematización, formulación y sistematización
del problema, justificación, objetivos, hipótesis y variables.
Capítulo II.- Presenta un Marco Teórico, Conceptual y Legal que nos permitirá una
mejor comprensión del trabajo a realizarse.
Capítulo III: Establece la Metodología de la investigación que fue aplicada en cada uno
de los procesos para el desarrollo de la investigación.
Capítulo IV: Halla los resultados de la gestión por competencia de recursos humanos,
los factores y el grado de calidad en el departamento de venta.
Capítulo V: Aborda las Conclusiones y Recomendaciones.
Capítulo VI. - Aborda a las Bibliografías citadas, las mismas que coadyuvaron al
desarrollo de este trabajo de investigación.
Capítulo VII.- Finalmente se muestran los anexos los cuales son las evidencias
fidedignas del desarrollo de esta investigación.
El objetivo de este proyecto es ejecutar la gestión por competencias que incide en el
talento humano y calidad del servicio en el departamento de ventas de la concesionaría
Toyocosta, que permita generar una transformación cultural y organizacional en el logro
de objetivos y metas de la empresa con la finalidad de fortalecer el canal de
comunicación que existe entre los trabajadores y la empresa e involucrar sus
necesidades y deseos.
Con este sustento académico, se puedo determinar la forma en que la empresa cumple
sus funciones y así tomar decisiones sobre el manejo de procesos internos, establecer
flujos de información para operaciones empresariales y determinar solución a
inconvenientes
1
ABSTRACT
This research is structured by chapters and for a better understanding they are detailed
as follows:
Chapter I: Establishes the Introduction, problematization, formulation and
systematization of the problem, justification, objectives, hypotheses and variables.
Chapter II.- Presents a Theoretical, Conceptual and Legal Framework that will allow us
a better understanding of the work to be done.
Chapter III: Establishes the Research Methodology that was applied in each of the
processes for the development of the research.
Chapter IV: Find the results of the management by human resources competence, the
factors and the degree of quality in the sales department.
Chapter V: Addresses the Conclusions and Recommendations.
Chapter VI. - Addresses the cited Bibliographies, the same that contributed to the
development of this research work.
Chapter VII.- Finally, the annexes are shown, which are the reliable evidences of the
development of this research.
The objective of this project is to execute the management by competencies that affects
human talent and quality of service in the sales department of the Toyocosta dealership,
which allows generating a cultural and organizational transformation in the achievement
of objectives and goals of the company with the purpose of strengthening the
communication channel that exists between workers and the company and involving
their needs and desires.
With this academic support, I can determine the way in which the company fulfills its
functions and thus make decisions about the management of internal processes,
establish information flows for business operations and determine solutions to problems
2
INTRODUCCIÓN
La industria automotriz es una de las más importantes a nivel mundial y en el desarrollo

histórico del capitalismo se relaciona de manera estrecha. En nuestro país la industria
automotriz aporta a la economía, otorgando fuentes de trabajo desde el ensamblaje de
vehículos y la comercialización fuera y dentro del Ecuador.
El estudio del modelo de gestión de la calidad, comprende el análisis de las
condiciones actuales y de la forma como se han promovido y promueven los productos
y servicios ofrecidos por los ejecutivos y empleados de la empresa, a través de la
concesionaria automotriz localizada en Quevedo.
Toyocosta cuenta con un equipo técnico completo tanto en el campo tecnológico, como
administrativo, ofrece garantías en vehículos y repuestos originales de esta marca,
además cuenta con un personal altamente calificado y capacitado en las diferentes
áreas.
Definir el modelo de gestión de la calidad en el marco de las condiciones presentes,
implica en esencia conocer que es lo que se quiere, como y para que necesitan los
clientes a Toyocosta, de tal suerte que esto permita mejorar toda la actividad
económica de la empresa.
El objetivo de este proyecto es ejecutar la gestión por competencias que incide en el
talento humano y calidad del servicio en el departamento de ventas, que le permita
generar una transformación cultural y organizacional en el logro de objetivos y metas
de la empresa con la finalidad de fortalecer el canal de comunicación que existe entre
los trabajadores y la empresa e involucrar sus necesidades y deseos.
Con este sustento académico, se puedo determinar la forma en que la empresa cumple
sus funciones y así tomar decisiones sobre el manejo de procesos internos, establecer
flujos de información para operaciones empresariales y determinar solución a
inconvenientes
3
CAPITULO I.
MARCO CONTEXTUAL
4
1.1. PROBLEMATIZACIÓN
1.1.1. Planteamiento del problema
Las organizaciones deben enfrentar a diario retos en el entorno laboral, lo que

demanda una mejora en el desempeño de sus funciones para así conseguir una
ventaja competitiva. Los empleados son un factor importante dentro de una empresa
para el logro de los objetivos estratégicos de la entidad, mientras el desempeño sea
mas efectivo, su conocimiento, destreza y comportamiento conducirán al éxito de la
organización.
La concesionaría Toyocosta presenta varios problemas en la gestión del talento

humano y calidad de servicio específicamente en el departamento de ventas, y no es
para menos, se trata de una área con gran responsabilidad al tener que acompañar y
orientar a los colaboradores para que sean profesionales competitivos, proactivos y con
una calidad humana y de servicio excepcional.
Se puede observar que la empresa ha presentado diversos incovenientes como: poca

evaluación de desempeño, inconformidad de los trabajadores hacia clima
organizacional, ademas de capacitaciones escasas son los problemas existentes,
convirtiéndose en una preocupación para la alta gerencia por esta razón se debe actuar
de manera estratégica utilizando técnicas en la administración del personal para
mejorar la productividad y el desempeño en el trabajo.
Es así que se requiere de un modelo de gestión de talento humano y calidad de

servicio por competencias que ayude a la organización a tener una visión correcta del
para qué y por qué son parte de ella. Este modelo se enfocará en analizar la realidad
5
del personal ante los niveles emocionales, sociales e intelectuales, la eficiencia en sus
labores, la pertinencia en sus puestos de trabajo, acciones competitivas en base a sus
habilidades y destrezas todo esto aportará a un mejoramiento global de la organización
alcanzando el éxito a través del personal adecuado, es ahí en donde la gestión de
talento humano ocupa un papel muy importante dentro de la organización, siendo una
base estratégica para el mejoramiento productivo.
En consideración con lo anterior, se hace necesario analizar con detenimiento cada

uno de los problemas, detectar las causas que los generan y convertirlas en
oportunidades de mejoramiento, lo cual garantizará un cambio en las relaciones con los
clientes, así como un resultado coherente y estandarizado del servicio que siempre
cumplirá́ con los requerimientos.
1.1.2. Formulación del Problema

1.1.2.1. Formulación interrogativa
¿De qué manera la inadecuada gestión por competencias índice en el talento
humano y en la calidad del servicio en el departamento de Ventas en la Empresa
Toyocosta de la Ciudad De Quevedo año 2021?
1.1.2.2. Formulación declarativa

El presente estudio pretende contribuir en el rendimiento de los departamentos de
talento humano y ventas a través de un buena manejo en la gestión por
competencias.
1.1.3. Sistematización del Problema
 ¿Cómo la gestión por competencias contribuye en el rendimiento de los

departamentos de talento humano y de ventas?
 ¿Qué elementos inciden para designarle competencias a los departamento de la
empresa?
 ¿De que manera los factores contribuirán a mejorar la calidad en el servicio del
departamento de ventas Toyocosta en el año 2021?
6
1.2. JUSTIFICACIÓN
Uno de los principales aspectos que marcan la diferencia en una empresa, es la

manera como administran su Talento Humano y la calidad del servicio que ofrecen,
puesto que en el mundo podemos encontrar miles de organizaciones que han
implementado sus propios modelos y técnicas para llevar a cabo procesos eficientes, lo
que permite tener una sinergia óptima entre los objetivos de la empresa y los de sus
trabajadores.
El presente trabajo de investigación pretende identificar la gestión por competencias

como una herramienta importante para el éxito de la organización, haciendo extensiva
inclusive a su red de concesionarios lo que genera una distinción ante la competencia,
con el fin de buscar la satisfacción de los usuarios y la motivación de los empleados. A
través de este proyecto se desea optimizar los recursos existentes de la empresa y
estandarizar el proceso de inducción del personal de talento humano con el fin de
aumentar el nivel de ventas.
Gran parte del éxito de una empresa está en el buen desempeño de su personal y un
modelo de gestión por competencias bien estructurado, el cual crea una perspectiva
más clara con relación al empleado y la empresa acerca del desempeño y habilidades
que deben tener sus empleados. Este modelo de gestión se enfatiza en evaluar y
seleccionar al personal idóneo para los diferentes cargos establecidos, a fin de
capacitar al personal para el óptimo cumplimiento de las actividades en dicho
departamento.
7
Para TOYOCOSTA la evaluación del recurso humano constituye un factor fundamental
puesto que de este depende el éxito, la imagen y por ende el impacto del mercado. Por
ello se centra en implementar un adecuado modelo de gestión por competencias para
contar con empleados de primera y de esta manera obtener resultados positivos que
ayuden a maximizar el nivel de ventas.
1.3. OBJETIVOS
1.3.1. Objetivo General
Ejecutar la gestión por competencias en el área de talento humano que contribuya en

mejorar la calidad del servicio en el departamento de ventas de la empresa Toyocosta
de la Ciudad de Quevedo año 2021.
1.3.2. Objetivos Específicos

 Definir una gestión por competencias que permita optimizar el rendimiento de los
departamentos de talento humano y de ventas.
 Examinar los elementos que inciden al momento de designar las competencias
en los departamentos de la empresa Toyocosta.
 Determinar los factores que contribuyen a mejorar la calidad servicio en el
departamento de ventas de la empresa Toyocosta en el año 2021.
1.4. HIPÓTESIS
1.4.1. Hipótesis General

La gestión por competencias en el área de Talento Humano contribuye en mejorar la
calidad del servicio en el departamento de ventas de la Empresa Toyocosta de La
Ciudad De Quevedo Año 2021.
1.4.2. Hipótesis Específicas

8
 La gestión por competencias contribuye en el rendimiento de los departamentos
de talento humano y de ventas.
 Los elementos inciden al momento de designarle competencias a los recursos
humanos en la empresa.
 Los factores contribuyen a mejorar la calidad del servicio en el departamento de
ventas de la empresa Toyocosta en el año 2021.
1.5. VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN
1.5.1. Variable dependiente

 Gestión por competencias
1.5.2. Variable independiente

 Rendimiento
 Elementos
 Factores
9
CAPÍTULO II.
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA DE LA INVESTIGACIÓN
10
2. TEROICO
2. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA DE LA INVESTIGACIÓN.
2.1. ANTECEDENTES.
2.1.1. Antecedentes de gestión de recursos humanos.
Los constantes cambios y trasformaciones en las que se ven envueltas las

organizaciones actuales han conllevado a adaptar las estructuras anticuadas y rígidas
a sistemas avanzados y flexibles. La Gestión de Recursos Humanos ha pasado a ser
una función eminentemente estratégica y dinámica que proyecta en el factor humano
su principal clave de éxito.
Todo ello, ha obligado a los directores de las organizaciones, a establecer sistemas y

procesos adaptativos a las nuevas estructuras, necesitando de técnicas que le
permitan afrontar y vencer los retos a los que se ven sometidas las organizaciones, lo
que ha traído consigo una elevada flexibilidad en el campo de los recursos humanos.
La función de recursos humanos ha surgido, se ha desarrollado y ha evolucionado

hasta convertirse en una de las áreas más dinámicas e importantes de una
organización. Su aparición se vincula con la segunda revolución industrial, a inicios del
siglo XX, donde se incorporan todos los conocimientos de la ciencia y la tecnología a la
administración, iniciándose así el movimiento de la “Administración Científica” o
11
Taylorismo, donde se mejora la eficiencia, lo que favorece la especialización, se hace
necesaria la creación de departamentos especializados de gestión de personal.
Esta función es la que, probablemente sea más avanzada, desde el momento en el que
se comienzan a desarrollar con carácter científico las diferentes áreas del management
de las empresas, en los albores de la revolución industrial. Desde esta época, poco a
poco, ha ido adquiriendo nuevas competencias y aumentando su peso dentro de las
decisiones empresariales. Este hecho se ha debido, especialmente, a la cada vez
mayor complejidad inherente a su gestión y, sobre todo, a que el nivel de incidencia de
esta función sobre la actividad empresarial ha ido en crecimiento paulatinamente.
2.1.2. Antecedentes de la empresa Toyocosta.
TOYOCOSTA ingresa al mercado en el año 2000 con tan sólo una oficina de la mitad
del tamaño de lo que hoy es la matriz (Ave. Carlos Julio Arosemena Km 3.5). y
cerrando una primera venta de 20 camionetas TOYOTA HILUX a Cervecería Nacional.
Hoy estamos en Guayas, Manabí, Los Ríos con divisiones que cubren no sólo la venta
y postventa, sino también negocios de accesorios especialmente para TOYOTA, venta
de Montacargas y renta de flotas.
La Misión de Toyocosta es ¨Ofrecemos soluciones de movilización a través de

productos y servicios de calidad, garantizando la satisfacción del cliente, el desarrollo
de nuestro talento humano y la sostenibilidad de la corporación con el respaldo de
marcas de prestigio mundial¨ y la Visión es ¨Nuestra visión corporativa es tener clientes
satisfechos¨.
Toyota se fundó en 1933, la marca originó del apellido de su fundador Kiichiro Toyoda.
La comercializaron de los primeros vehículos producidos por la empresa llevaron el
nombre Toyoda. En 1936, la compañía organizó un concurso público para crear un
nuevo logotipo, lo cual llevo a una evolución en el nombre de la marca, la cual ahora
conocemos como "Toyota."
12
La marca Toyota se introdujo en octubre de 1989 para conmemorar el aniversario 50
de la empresa. El desarrollo del logotipo actual tomó cerca de cinco años ya que era
necesario desarrollar un logotipo apropiado que se integre y refleje el perfil creciente de
la empresa en el ámbito internacional.
Hubo dos factores que definieron el diseño del logotipo: este debía reconocerse a la
distancia y anunciar la "llegada de Toyota," y tener un fuerte impacto visual que se
destaque de otros automóviles.
La creación de los tres óvalos cumplió el objetivo, combinando una configuración

horizontalmente simétrica. Los dos óvalos perpendiculares dentro del óvalo más grande
representan el corazón del cliente y el corazón de la empresa. Estos se superponen
representando la relación de beneficio mutuo y la confianza entre sí. Los óvalos
perpendiculares internos representan la "T" de Toyota, también simulan la forma de un
volante, que representa el propio vehículo. El óvalo exterior simboliza el mundo
abrazando a Toyota.
El espacio en el fondo dentro del logo exhibe los "valores infinitos" que Toyota
transmite a sus clientes: excelente calidad, un valor más allá de la expectativa, la
alegría de conducir, innovación, la integridad y seguridad, el medio ambiente y
responsabilidad social.
El poder de la marca a través del logo y su diseño significativo tuvo su debut con el
modelo de lujo, Celsior, en octubre de 1989. Poco después, más modelos exhibieron
con orgullo el nuevo emblema, el cual rápidamente llegó a ser ampliamente reconocido
como el símbolo de "Toyota."
13
2.2. MARCO CONCEPTUAL
2.2.1. Empresa.
Según [ CITATION Alc19 \l 3082 ], la empresa es un agente que organiza con eficiencia el
empleo de los factores productivos (tierra, trabajo y capital) con el objetivo de producir
bienes y servicios necesarios demandados por el mercado con el objetivo de venderlos
ofrecerlos al mercado a cambio de un precio.
Según [ CITATION Jul00 \l 12298 ], una "entidad que, mediante la organización de

elementos humanos, materiales, técnicos y financieros proporciona bienes o servicios a
cambio de un precio que le permite la reposición de los recursos empleados y la
consecución de unos objetivos determinados" .
2.2.2. Empresa.
Según [ CITATION MarcadorDePosición5 \l 3082 ], una empresa es un agente que
organiza con eficiencia el empleo de los factores productivos (tierra, trabajo y capital)
con el objetivo de producir bienes y servicios necesarios demandados por el mercado
con el objetivo de venderlos ofrecerlos al mercado a cambio de un precio.
14
Según [ CITATION Jul00 \l 12298 ], una "entidad que, mediante la organización de
elementos humanos, materiales, técnicos y financieros proporciona bienes o servicios a
cambio de un precio que le permite la reposición de los recursos empleados y la
consecución de unos objetivos determinados" .
2.2.3. Calidad.
Supuso [ CITATION Fra13 \l 12298 ], que la calidad es el conjunto de características que
satisfacen las necesidades de los clientes. Además, según Juran, la calidad consiste en
no tener deficiencias. La calidad es “la adecuación para el uso satisfaciendo las
necesidades del cliente”.
Manifiesta [ CITATION Gon15 \l 12298 ], calidad es traducir las necesidades futuras de los
usuarios en características medibles, solo así un producto puede ser diseñado y
fabricado para dar satisfacción a un precio que el cliente pagará; la calidad puede estar
definida solamente en términos del agente.
De manera somera para [ CITATION Tar00 \l 12298 ], calidad significa calidad del
producto. Más específico, calidad es calidad del trabajo, calidad del servicio, calidad de
la información, calidad de proceso, calidad de la gente, calidad del sistema, calidad de
la compañía, calidad de objetivos, etc.
2.2.4. Toma de decisiones.
Es la selección de un curso de acción entre varias opciones; un aspecto fundamental

en la toma de decisiones es la percepción de la situación por parte de la empresa
implicada. La circunstancia para la empresa puede ser percibida por él Gerente como
un problema y por otra como una situación normal o hasta favorable. William A. Spurr,
Charles P. Bonini en su Libro Toma de Decisiones en Administración (2000;175).
15
La toma de decisiones a través del tiempo ha representado la acción directiva en las
organizaciones desde la perspectiva de la gerencia estratégica, todo ello con la
finalidad de fijar el rumbo hacia los objetivos empresariales y una visión prospectiva
que mantenga el posicionamiento en el mercado, así como de las operaciones de los
negocios en todos los ámbitos de la organización, [ CITATION Raf19 \l 12298 ].
2.2.5. Gestión Por Competencias.
Para [CITATION Ida11 \l 12298 ], la gestión por competencias es un proceso que nos

permite identificar las capacidades de las personas requeridas en cada puesto de
trabajo a través de un perfil cuantificable y medible objetivamente.
Afirma [CITATION AQU09 \l 12298 ], la gestión por competencias se hace porque su

evaluación nos permite detectar potenciales que hay dentro de la organización o
institución que le generan ventajas competitivas en el desempeño óptimo de las
actividades que desarrolla estos individuos.
Indica [ CITATION Dou00 \l 12298 ], la gestión por competencias busca a partir de la

definición de un perfil de competencias y de posiciones dentro del perfil, que los
momentos de verdad entre una empresa y sus empleados sean conscientes y apunten,
en definitiva, a aumentar la contribución de cada empleado a la generación de valor de
la empresa. La Gestión es efectuar acciones para el logro de objetivos. La competencia
es aptitud; cualidad que hace que la persona sea apta para un fin. Suficiencia o
idoneidad para obtener y ejercer un empleo. Idóneo, capaz, hábil o propósito para una
cosa. Capacidad y disposición para el buen desempeño.
2.2.6. Servicios.
Según [ CITATION Kot12 \l 12298 ] un servicio es “cualquier actividad o beneficio que una
parte puede ofrecer a otra, es esencialmente intangible y no se puede poseer”. Es
decir, es todo lo que es perceptible para el cliente y que produce un valor agregado, en
el preciso momento en que se produce un aumento en la satisfacción.
16
Para [ CITATION Ida11 \l 12298 ], los servicios son actividades identificables, intangibles y
perecederas que son el resultado de esfuerzos humanos o mecánicos que producen un
hecho, un desempeño o un esfuerzo que implican generalmente la participación del
cliente y que no es posible poseer físicamente, ni transportarlos o almacenarlos, pero
que pueden ser ofrecidos en renta o a la venta; por tanto, pueden ser el objeto principal
de una transacción ideada para satisfacer las necesidades o deseos de los clientes.
Manifiesta[ CITATION Cla01 \l 12298 ], los servicios son acciones, procesos y ejecuciones
9 que nosotros efectuamos para fidelizar a nuestros clientes, se debe entender al
servicio no solo a las empresas que engloban en este sentido, pues en una empresa de
productos el servicio forma parte de este producto por ejemplo en una compañía de
cosméticos se entrega el producto pero el servicio se lo puede percibir en el empaque,
calidad del producto, el contacto que hay entre vendedor-cliente, es por ello que la
mayoría de veces nos encontramos con la frase los bienes ofrecen un servicio.
2.2.7. Cliente.
Para [ CITATION Cla01 \l 12298 ], el cliente es la razón de ser de todo negocio, y

actualmente las empresas que quieran plantear de forma acertada su futuro deben
estructurarse con una visión clara y directa hacia sus clientes. Es importante dar a
conocer el valor que tiene el cliente a la empresa es decir a todas las personas que
trabajan en la organización porque de que serviría que solo lo conozcan los ejecutivos
y que a las personas que se encuentran en puestos inferiores no se los comunique.
Según [ CITATION Dou00 \l 12298 ], el cliente es la persona más importante de una

empresa por lo tanto debemos dar respuesta a sus demandas, necesidad o quejas por
ello es indispensable que cualquier inquietud que sea receptada por el personal de la
empresa sea respondida a tiempo y sobre todo que sea resuelta y si sabemos actuar
de manera estratégica veremos que estas quejas o reclamos nos servirán para ser
mejores destacándonos de nuestros competidores.
17
2.2.8. Ventajas competitivas.
Para [CITATION Sal02 \l 22538 ]Una ventaja competitiva es el fundamento de toda

estrategia, y su objetivo es aumentar la ventaja inicial o perpetuarla. Es esencial para el
dirigente conocer las fuentes de ventajas competitivas y comprender los mecanismos
por lo que están ventajas pueden multiplicarse, una ventaja competitiva puede ser de
dos indoles:
1. Estructural: proviene del tamaño de la empresa, de su estructura financiera, de su
organización e inclusive de las condiciones ambientales, sociales, políticas o
económicas en las que ella opera.
2. Funcional: nace con la necesidad de contar con especialistas en los distintos
niveles jerárquicos.
Según[ CITATION Joa13 \l 22538 ] la estrategia va a permitir a las organizaciones

estructurar como van a operar en el futuro, como se van a enfrentar a los retos del
entorno y cómo van a gestionar sus recursos y procesos. La estrategia busca la
obtención de ventajas competitivas para la empresa situándola en una posición
favorable dentro del sector donde se encuentra.
2.2.9. Ventas.
Según [ CITATION Ric06 \l 12298 ], define a la venta como "la cesión de una mercancía

mediante un precio convenido. La venta puede ser: 1) al contado, cuando se paga la
mercancía en el momento de tomarla, 2) a crédito, cuando el precio se paga con
posterioridad a la adquisición y 3) a plazos, cuando el pago se fracciona en varias
entregas sucesivas".
La venta es una función que forma parte del proceso sistemático de la mercadotecnia y
la definen como "toda actividad que genera en los clientes el último impulso hacia el
intercambio". Ambos autores señalan, además, que es "en este punto (la venta), donde
18
se hace efectivo el esfuerzo de las actividades anteriores (investigación de mercado,
decisiones sobre el producto y decisiones de precio)", [ CITATION Lau04 \l 12298 ].
2.2.10. Competencia.
Según [CITATION Kob98 \l 12298 ]“una competencia es un conjunto de comportamientos

socio afectivos y habilidades cognoscitivas, psicológicas, sensoriales y motoras que
permiten llevar a cabo adecuadamente un papel, una función, una actividad o una
tarea”.
Las competencias son conductas que distinguen ejecutores efectivos de ejecutores

inefectivos. Ciertos motivos, rasgos, habilidades y capacidades son atribuidas a
personas que manifiestan una constancia en determinadas vías, [ CITATION Dal97 \l
12298 ].
2.2.11. Análisis interno.
Para [ CITATION Pri09 \l 3082 ], esta fase del análisis tiene una repercusión especial en el
caso de las empresas que ya están funcionando y que se plantean realizar una
reflexión estratégica.
Según [ CITATION Ron09 \l 3082 ], un análisis interno de una empresa puede ayudarte a

corregir las fallas en el negocio, pero también a optimizar los aspectos positivos. El
propósito es, hacer más eficiente a una compañía, y dotarla de herramientas para
enfrentar las amenazas externas. Una vez reconocidos estos puntos se formulan
estrategias y fijan objetivos.
Para [CITATION MarcadorDePosición1 \t \l 3082 ], el análisis interno consiste en el estudio

o análisis de los diferentes factores o elementos que puedan existir dentro de un
proyecto o empresa, con el fin de evaluar los recursos con que cuenta una empresa
para, de ese modo, conocer su situación y capacidades, o a su vez el de detectar
fortalezas y debilidades, y, de ese modo, diseñar estrategias que permitan potenciar o
19
aprovechar las fortalezas, y estrategias que posibiliten neutralizar o eliminar las
debilidades.
2.2.12. Análisis externo.
Podemos comenzar con el análisis de la situación externa: de un parte, con el análisis

del sector (basándonos sustancialmente en el modelo de las cinco fuerzas de Michael
Porter); de otra, con el análisis de los productos y los mercados, (utilizando lo que son
probablemente los modelos más antiguos de planificación estratégica, la curva de fase
de vida de los productos, y la matriz de los productos-mercado de Igor Ansoff),
[CITATION Fer04 \l 12298 ].
[CITATION MarcadorDePosición5 \l 3082 ], Explica que la primera actividad del Proyecto

Estratégico de Empresa es realizar un análisis prospectivo del entorno de la empresa, a
fin de identificar la situación actual, los cambios que se están operando y las
tendencias que se están experimentado en las siguientes áreas:
 Análisis del entorno general.
 Análisis del entorno sectorial.
 Análisis del entorno competitivo.
 Análisis del mercado. La conducta del consumo.
Para (Ronda, 2009), se define como el estudio de todos los factores que provienen de
la capacidad de la empresa, en este caso, del entorno en que se desenvuelve la
empresa, siendo estos factores: las oportunidades y las amenazas.
Indica (Prieto, 2009), es aquel que ayuda a una empresa a identificar y evaluar todos
los factores externos como acontecimientos, situaciones y tendencias que afectan a su
desempeño, y que no puede controlar.
2.2.13. Planteamiento estratégico.
20
Según [CITATION MarcadorDePosición4 \l 12298 ], el planeamiento y
análisis estratégico es un proceso de construcción de futuro de la empresa y las
personas, pensando en el sostenimiento de su capacidad competitiva. Por tanto,
el planeamiento y análisis estratégico es un acto de reposicionamiento, innovación y
mejoramiento permanente y continúo.
Para [ CITATION Ant20 \l 12298 ], planteamiento estratégico es un proceso reflexivo y

sistemático para determinar una dirección y un curso de acciones para lograr un futuro
deseable. La planificación estratégica delinea un estado futuro deseado y una dirección
clara y prioridades en forma de un conjunto escrito de metas, objetivos, acciones y
resultados para lograr ese futuro. Finalmente, el plan estratégico debe enfocar la
atención de las personas y guiar la asignación de recursos en la organización.
2.2.14. Objetivos estratégicos.
Para[CITATION Pim99 \l 12298 ], los objetivos estratégicos establecen que es lo que se

va a lograr y cuando serán alcanzados los resultados, pero no establecen como serán
logrados. Estos objetivos afectan la dirección general y viabilidad de la entidad.
Los objetivos estratégicos son, por definición, objetivos de mediano y largo plazo,
orientados al logro de la misión de la organización. Son los resultados más relevantes y
de mayor nivel que la institución espera lograr para cumplir con su misión, [ CITATION
And16 \l 12298 ].
Según[CITATION MarcadorDePosición2 \t \l 12298 ], los objetivos o acciones a realizar a
corto, mediano y largo plazo, se obtienen normalmente a partir del análisis DOFA. No
deben ser muy ambiciosos ni cumplidos en un determinado tiempo, con un responsable
que los impulse, y reportar beneficios mayores que la inversión requerida.
Los objetivos a largo plazo son los institucionales, globales o estratégicos. Nacen a
partir de las oportunidades y amenazas del entorno externo de la organización y
constituyen la categoría de objetivos innovadores. Requieren de sentido imaginativo,
21
inventivo y creador. Pueden cambiar el carácter de la organización y son la esencia
para el crecimiento de la empresa.
Los objetivos de mediano plazo son intermedios, funcionales o tácticos. Normalmente

surgen de las fortalezas y debilidades de la organización. Pertenecen a la categoría de
objetivos de resolución de problemas. Son objetivos de mejoramiento, curativos y
restablecedores. Generalmente incluyen declaraciones tales como:
 Mejorar la eficacia, la eficiencia y la productividad.
 Reducir los costos y los desperdicios.
 Reducir las tasas de accidentalidad.
 Bajar los niveles de quejas.
 Mejorar las condiciones ambientales, etc.
Estas son las metas que restauran la normalidad, arreglan las cosas que no están bien,
reparan los desperfectos, vendan las heridas de la organización y atajan la sangre.
Cuando las cosas se apartan de los estándares las corrigen.
Los objetivos de corto plazo son los operacionales o regulares. Se relacionan con las
responsabilidades cotidianas, continuas o recurrentes. Se desarrollan en el nivel de
supervisión y operativo.
2.2.15. Estrategias competitivas.
Manifiesta [CITATION Ped13 \l 12298 ], las estrategias competitivas, situadas en el

conjunto genérico de las estrategias de negocio, tienen como objetivo mejorar tu
posición competitiva respecto al resto de empresas del sector. Es decir, se trata de un
plan de acción que desarrolla la ventaja competitiva de un negocio y la incrementa
generando ventas y beneficios de los clientes.
22
[ CITATION Kot08 \l 12298 ], Define la estrategia competitiva como aquella estrategia que
supone una acción ofensiva o defensiva con el fin de crear una posición defendible
frente a las cinco fuerzas competitivas, de tal modo que se obtenga un resultado
superior al promedio de las empresas competidoras del sector industrial. La estrategia
competitiva implica posicionar a una empresa para maximizar el valor de las
capacidades que la distinguen de sus competidores, a la vez el objetivo de cualquier
estrategia genérica es “crear valor para los compradores”.
2.2.16. Organización y Recursos Humanos.
Para [CITATION Ped13 \l 12298 ], es el conjunto de trabajadores o empleados que forman

parte de una empresa o institución y que se caracterizan por desempeñar una variada
lista de tareas específicas a cada sector.
Manifiesta [CITATION MarcadorDePosición4 \l 12298 ], que la administración de los

recursos humanos implica coordinar la participación de individuos para el logro de los
objetivos organizacionales. Básicamente, todo administrador hace que se logren cosas
a través de los esfuerzos de otros; esto requiere de una administración eficaz de los
recursos humanos.
Afirma [CITATION Cha02 \l 1033 ], la gestión del talento humano es un área muy sensible
a la mentalidad que predomina en las organizaciones. Es contingente y situacional,
pues depende de aspectos como la cultura de cada organización, la estructura
organizacional adoptada, las características del contexto ambiental, el negocio de la
organización, la tecnología utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables
importantes.
2.3. MARCO TEÓRICO.
2.3.1. Gestión del Talento Humano.
23
Para [ CITATION Mon13 \l 3082 ], la gestión del talento humano es el manejo del personal
o colaboradores de una empresa o institución, se considera que toda persona tiene
algún tipo de talento y la gestión se trata principalmente de conocer cuáles son los
talentos de cada uno de los miembros de la empresa y de aprovecharlos colocándoles
en el cargo que posibiliten la implementación y el desarrollo de esos talentos.
De acuerdo a un artículo de la Revista Empresarial Gestión (2012) los principales
aspectos de la gestión del talento dentro de una institución deben siempre incluir:
1. El reclutamiento
2. La planificación de los recursos humanos
3. Identificación de brechas de talento
4. Gestión del desempeño
5. Desarrollo del liderazgo
Este término se lo asocia a las competencias del personal, lo que se conoce como
gestión por competencia. Por lo tanto, las decisiones tomadas con relación al recurso
humano se basan en las competencias de cada individuo, las mismas que se pueden
medir gracias a sus conocimiento (estudios realizados), experiencia laboral (trabajos
realizados anteriormente); habilidades y destrezas; claro está que lo que realmente
permite medir el nivel de competencias y experticia de una persona es el desempeño
laboral, las actividades realizas de forma óptima en el transcurso de su trabajo.
Según [ CITATION Val16 \l 3082 ], es la disciplina que persigue la satisfacción de
objetivos organizacionales, para ello es necesario tener una estructura organizativa y la
colaboración del esfuerzo humano coordinado. Las organizaciones persiguen objetivos
como crecimiento, competitividad, productividad entre otros, mientras que las personas
también tienen objetivos individuales: un buen salario, mejorar su calidad de vida, etc.;
por ello es importante que las empresas seleccionen a las personas que cumplan los
requisitos que las organizaciones desean alcanzar y al mismo tiempo satisfacer las
expectativas que las personas desean al ingresar a las organizaciones.
2.3.1.1. Objetivos de Gestión del talento humano.
24
[CITATION Cha02 \l 3082 ], Menciona que “Los objetivos de la gestión de personas son
diversos. La ARH debe contribuir a la eficacia organizacional a través de los siguientes
medios:
1. Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión: la función
de RH es un componente fundamental de la organización actual. No se puede
imaginar la función de RH sin conocer los negocios de una organización.
2. Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados: Dar
reconocimiento a las personas y no solo dinero constituye el elemento básico de
la motivación humana. Para mejorar el desempeño, las personas deben percibir
justicia en las recompensas que reciben.
3. Administrar el cambio: en las últimas décadas hubo un periodo turbulento de
cambios sociales, tecnológicos, económicos culturales y políticos. Estos cambios
y tendencias traen nuevos enfoques, más flexibles y ágiles, que se deben utilizar
para garantizar la supervivencia de las organizaciones.”
Los objetivos de la gestión de talento humano es definir cuáles son las necesidades de
la organización, con el mejoramiento del capital humano a corto, mediano y largo
plazos, teniendo en cuenta el potencial existente en los puestos de la organización. Así
como también aplicando estrategias de cambio para lograr el desarrollo en la
organización, mejorar el perfil y las características del personal para estar en
posibilidad de alcanzar los objetivos.
Para [ CITATION Val16 \l 3082 ], los objetivos de la administración del talento humano
deben contribuir a la eficacia de la organización; estos son:
1. Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión.- Se
refiere al cumplimiento de los mismos.
2. Proporcionar competitividad a la organización.- Es decir, saber crear, desarrollar
y aplicar habilidades y competencias del personal; ser productivos.
3. Proporcionar a la organización personas idóneas y motivadas.- Recluta y
selecciona al personal más idóneo para retenerlo y mantenerlo motivado.
4. Incrementar la satisfacción en el trabajo.- Las personas satisfechas son más
productivas, pero las personas insatisfechas se desvinculan de la empresa, se
25
ausentan con frecuencia, lo que provoca un índice de infelicidad. En cambio, los
trabajadores internos felices constituyen el éxito de la empresa.
5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo.- Para desarrollar y
mantener la calidad de vida en el trabajo son importantes los siguientes
aspectos: el estilo de administración, la libertad, la autonomía para tomar
decisiones, el ambiente de trabajo agradable, la familiaridad, la seguridad en el
empleo, las horas adecuadas de trabajo y las tareas significativas agradables.
Es convertir a la organización en un lugar deseable y atractivo para retener a los
talentos.
6. Administrar y generar cambios.- Es adaptarse a los cambios sociales,
tecnológicos, económicos, culturales y políticos. Los cambios traen nuevos
enfoques que son flexibles y ágiles, mismos que proponen nuevas estrategias,
filosofías, programas, procedimientos y soluciones a los problemas actuales y
tendencias del mercado.
7. Mantener políticas éticas y de transparencia.- Rendición de cuentas que muestre
la transparencia, que sea justa, confiable y ética.
8. Sinergia.- Es trabajar todos para un mismo fin, un mismo objetivo, sean estos de
la organización o personales. Es decir, buscamos relaciones ganar-ganar; a esto
se conoce como cultura corporativa o estilo de administración.
9. Diseñar el trabajo individual y en equipo.- El diseño de trabajo individual y grupal
debe ser significativo, agradable y motivador, ofreciendo excelentes condiciones
de trabajo, mejorando las condiciones de vida dentro de la organización.
10. Recompensar a los talentos.- Es importante recompensar el cumplimento de los
objetivos de los trabajadores y recompensar, estimular su actuación dentro de la
empresa.
11. Evaluar su desempeño.- La evaluación permite mejorar continuamente aspectos
del capital humano y capital intelectual de las personas en la organización.
26
2.3.1.2. Formación y Capacitación del Talento Humano
Formar, capacitar, potenciar, perfeccionar, entre otros, al talento humano constituye

una buena inversión para las empresas, es lo que ayuda a sostener el mejoramiento
continuo de la calidad de servicio de cualquier institución. Esto depende mucho de la
motivación, intereses y necesidades, pero también de los conocimientos, habilidades y
destrezas, en combinación del mantenimiento de la disciplina y del deber, por supuesto
no se puede dejar de expresar la importancia del espíritu de superación que tenga el
personal o el individuo, porque para muchos resulta un incentivo y para otros una
especie de castigo al cual está sometido, [ CITATION Mon13 \l 3082 ].
Para [ CITATION Agu05 \l 3082 ], en términos presentes y prácticos todo esto significa
que las organizaciones de hoy deben tener como filosofía directiva el darle a la
capacitación del personal su más alto significado, tanto como inversión a corto y largo
plazo, como por ser el único medio a través del cual se podrán lograr los resultados de:
a) Integración del personal a su empresa.
b) Identificación de los símbolos, valores y compromisos del personal respecto a su
trabajo.
c) La formación de actitudes de calidad y productividad. d) La preparación
administrativa del personal de cualquier nivel.
d) La capacidad y/o responsabilidad en el manejo de las máquinas y equipos.
e) La adopción de criterios, conocimientos y habilidades que permitan un buen
liderazgo y encauzamiento de las energías de los demás.
f) La inspiración y creatividad que derivadas de la capacitación, abren nuevas
puertas para mejor desempeño de una organización en los renglones de:
Ahorro, seguridad, calidad, productividad, rentabilidad, adaptabilidad,
innovación, crecimiento, expansión.
2.3.1.3. Importancia de la Administración del Talento Humano.

Según [ CITATION Mon13 \l 3082 ], un administrador de talento humano (jefe directo que
tiene a su cargo personal) debe estar pendiente de las condiciones en las que laboran
sus colaboradores, y generar estrategias que le permitan mejorar la productividad o el
27
desempeño laboral del personal. Es importante que se detenga a realizase algunas
preguntas: ¿Cuáles son las características de mi personal?, ¿Cuáles son las cosas que
los motivan?, ¿Cómo se pueden desarrollar sus talentos?, ¿Necesitan formación o
capacitación en alguna área específica?, ¿Existen entes disociadores en el grupo?,
¿Cómo se los puede elevar al nivel de equipo?
Hay que considerar que la gran mayoría de las empresas, en especial las empresas
públicas tienen un gran problema de productividad, y el buen manejo del personal es
un paso importante para una solución definitiva. Se ha comprobado en múltiples
ocasiones que un personal motivado aumenta la productividad en la empresa. A pesar
que son importantes los activos, los equipos, los insumos, es el talento humano el que
dinamiza los primeros y los pone a funcionar, una planta con la mejor tecnología no
funciona sin el recurso humano.
De acuerdo a [ CITATION Ate05 \l 3082 ], la administración del talento humano es

considerada: “…de alta importancia en el marco del sistema de gestión integral, por
cuanto es en el talento humano donde descansa buena para del éxito o el fracaso de
una entidad. No en vano por ejemplo el MECI 1000 ubica el desarrollo del talento
humano como un ejemplo fundamental en el control estratégico. Y el modelo ISO
26000 incluye, entre sus principios y prácticas laborales básicas, la del desarrollo del
talento humano y las relaciones entre empleados y empleador.”
2.3.1.4. Factor humano.

Según [ CITATION Ram05 \l 3082 ], al referirse al factor humano, llamado también el
elemento humano expresa lo siguiente: “Se enfoca para su estudio analítico, como
elemento motor, director y ejecutor, cuyas diferencias somáticas condicionan la
concepción de equipos y la mejora de las condiciones ambientales; por su parte, dentro
de su propia necesidad de seguridad, se presentan como elemento potencial que
necesita de una formación específica sobre las tareas que debe ejecutar, y su grado de
capacidad así como el porcentaje de deficiencias por eliminar”.
28
Para [ CITATION Rom14 \l 3082 ], se vuelve imprescindible el estudio del factor humano
como un aspecto primordial en la vida de una organización, esta se compone por dos o
más personas que trabajan en colaboración y en conjunto dentro de unos límites
identificables para alcanzar una meta y objetivo en común.
A partir de lo antes expuesto se puede resumir que el factor humano en las
organizaciones es un aspecto de suma relevancia en la organización, ya que
representa el principal motor para el desarrollo de la misma, aun cuando es un aspecto
intangible, es altamente evaluable cuando se trata de medir los resultados en cuanto a
competitividad y productividad que se ha generado en la empresa, ya que los
conocimientos, experiencias, la satisfacción de los empleados y el know-how de la
organización son aspectos que le permiten lograr sus objetivos.
2.3.2. Gestión por competencia.

Para [ CITATION Val16 \l 3082 ], es impulsar a la excelencia las competencias
individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y
administración del potencial de las personas, de lo que saben hacer o podrían hacer.
Según [ CITATION Sag05 \l 3082 ], son el “conjunto de conocimientos (saber), habilidades
(saber hacer) y actitudes (saber estar y querer hacer) que, aplicados en el desempeño
de una determinada responsabilidad o aportación profesional, aseguran el logro”. Por lo
tanto las competencias se deben fomentar, valorar y aprovechar en toda su dimensión.
No es extraño que una persona se sienta desmotivada en su trabajo cuando no se
siente valorada y esta valoración en la mayoría de los casos se trata de hacer que las
personas puedan desarrollar sus conocimientos, habilidades y destrezas que le
permitan un crecimiento personal y profesional.
Por otro lado, desde el punto de vista de empresa dentro del mercado local, nacional e
internacional, la competencia es el conjunto de empresas que prestan el mismo servicio
o venden los mismos productos dentro de un mismo mercado.
De acuerdo con [CITATION Ávi \l 3082 ], la competencia puede ser:
a) La competencia perfecta.
b) La competencia imperfecta.
29
El mercado de competencia perfecta es aquel en el que existe un gran número de
compradores y vendedores de una mercancía, en donde se ofrecen productos similares
o tipificados; además, existe libertad absoluta para los compradores vendedores, y no
hay control ni reglamento para fijar los precios. Es aquel en el cual todos los posibles
compradores y vendedores actúan sin ninguna restricción.
La competencia imperfecta, llamada también competencia impura o monopolista. Se
considera como imperfecta toda competencia en la que existen restricciones concretas
que dañan el libre mercado, por tener un mayor grado de control en la producción y
precios.
2.3.2.1. Experiencia
Según [ CITATION Mon13 \l 3082 ], la experiencia en términos del recurso humano es la
experiencia laboral que se tiene, es decir los empleos anteriores que se han tenido
antes de la actual contratación, está sujeta a valoración y en el caso de concursos de
mérito y oposición tiene puntuación importante.
Por lo tanto, se puede decir que de la experiencia laboral se consigue el conocimiento

directo por haber realizado, vivido, sentido o sufrido uno mismo prácticas laborales
permanentes. Este conocimiento se obtenido de manera individual, no se puede
transferir pero si enseñar en menor o mayor grado a otros, siempre es indispensable
vivir el proceso de aprendizaje para construir experiencia.
Para [ CITATION Bla05 \l 3082 ], “El trabajo ocupa una parte importante del espacio y del
tiempo en que se desenvuelve la vida humana contemporánea, tanto al nivel de los
individuos como al de las familias, comunidades, ciudades y pueblos. De él obtenemos
buena parte de las cosas que nos son objetivamente necesarias para la supervivencia
material y también de las que hemos llegado a considerar (inter) subjetivamente
imprescindibles para desenvolvernos normalmente y sentirnos bien en la vida cotidiana,
en los planos personal, social, político y cultural.”
2.3.2.2. Comunicación.
30
Manifiesta [ CITATION Mon13 \l 3082 ], que la comunicación es importante en todo
ambiente social, el ser humano ha desarrollado un complejo sistema de comunicación
que consiste en una mezcla de diversos tipos de lenguaje (oral, escrito, gestual, entre
otros). Necesaria para el traspaso de información (mensaje) a todo nivel desde un
emisor, hacia un receptor por medio de un canal de emisión.
Es imprescindible en una empresa generar un sistema eficiente de comunicación
interna y externa, que permita dar a conocer cuáles son los servicios que existen, este
sistema dependerá en gran manera de las características de la empresa y de los
distintos públicos objetivos que está tenga.
Como lo expresa [CITATION Alc \l 3082 ], la comunicación es la: “Transmisión o
transferencia, por parte de una empresa, de ideas, pensamientos y significados que,
conformando un conjunto integral de datos, adoptan la forma de mensajes colectivos o
individuales que se emiten por diferentes medios con la intención de producir un
impacto que genere una reacción por parte de quienes los reciben estableciendo así
una vinculación interactiva entre los emisores y los receptores.”
2.3.3. Calidad.
Para [ CITATION San14 \l 3082 ], la calidad representa un proceso de mejora continua, en
el cual todas las áreas de la empresa buscan satisfacer las necesidades del cliente o
anticiparse a ellas, participando activamente en el desarrollo de los productos o en la
prestación de los servicios.
El criterio central de evaluación de la calidad es el cumplimiento, por parte de todas las

áreas de la organización, de las especificaciones del producto o servicio (tangibles e
intangibles) frente a los atributos requeridos por el cliente, es decir, cuidando que
guarden relación con las necesidades de este.
De acuerdo a [ CITATION Alc19 \l 3082 ]:
 La implantación de Sistemas de Gestión de Calidad hace posible la creación de
un tejido empresarial verdaderamente competitivo. La estrategia fundamental
reside en la implementación de Sistema de Gestión de la Calidad Total,
31
fidelización de clientes, fuerte motivación de los trabajadores y un gran impulso a
la innovación tecnológica.
 De acuerdo con la norma UNE.EN ISO 9000 el término calidad debe entenderse
como el grado en el que el conjunto de características cumple ciertos requisitos.
Los requisitos deben satisfacer las expectativas de los clientes.
 Cuando se diseñan y se desarrollan los productos o servicio se les asigna una
serie de funciones o características que hacen que sea útil para cubrir las
necesidades de los usuarios.
Por lo tanto la calidad no es definitiva, depende mucho de la percepción de los usuarios

y del objeto mismo del producto o servicio; se debe mejorar de forma permanente.
2.3.3.1. Enfoque de calidad.

Con el paso de los años el enfoque de calidad ha evolucionado pasando por la
inspección-control hasta el enfoque de calidad total.
Gráfico N°. 1. Enfoque de Calidad.
Fuente: [ CITATION Alc19 \l 3082 ].
32
[ CITATION Alc19 \l 3082 ], realiza las siguientes definiciones en las formas de evolución
de la calidad las mismas que se citan a continuación:
 Inspección. El objetivo principal es la detección de errores.
 Control de calidad. El control de procesos consiste en medir la variación de un
proceso, fijarse límites y tomar medidas para ajustarlo hasta conseguir el
objetivo establecido en las especificaciones.
 Aseguramiento de calidad. Actividades sistemáticas que dan la confianza de que
un producto o servicio que va a satisfacer los requisitos para los que fue
planificado.
 Gestión de la calidad total. Todas las personas y recursos de la organización se
centran en la mejora continua de la calidad para satisfacer el cliente. Se trata de
hacerlo bien a la primera.
Para [CITATION Cam06 \l 3082 ], el enfoque técnico de la calidad, bien plasmado en el

control estadístico de procesos, parte de un concepto de la Gestión de la Calidad como
una colección de métodos, utilizables puntual y aisladamente para el control de la
calidad de productos y procesos. Aunque superada, esta aproximación ha sido útil para
crear una caja de herramientas que los enfoques posteriores no han cejado en
enriquecer. Las últimas aproximaciones encuadradas en el enfoque técnico (el
aseguramiento de la calidad y el enfoque japonés) son las primeras en advertir la
insuficiencia de este concepto, limitado a proyectos y programas con fines puntuales y
discontinuos sin un enfoque directivo claramente articulado que los ampare, sentando
los pilares del enfoque sistémico de la Gestión de la Calidad, que la asimila a un nuevo
paradigma de la dirección de organizaciones.
Una primera línea de opinión concibe la Gestión de la Calidad como un conjunto de
métodos útiles de forma aleatoria, puntual y coyuntural para diferentes aspectos del
proceso administrativo.
2.3.3.2. Servicio.
Los servicios son productos intangibles que se ofertan en los mercados, que ofrecen
características que en la mayoría de los casos no se pueden tocar, pero si percibir, de
33
tal manera que están estrechamente relacionados con la persona o personas que lo
proporcionan, [ CITATION Mon13 \l 3082 ].
Para [CITATION Gro05 \l 3082 ], un servicio es una actividad o una serie de actividades
de naturaleza más o menos intangible que, por regla general, aunque no
necesariamente, se generan en la interacción que se produce entre el cliente y los
empleados de servicio y/o los recursos o bienes físicos y/o los sistemas del proveedor
de servicios, que se proporcionan como soluciones a los problemas del cliente.”
2.3.3.2.1. Características de Servicio.

Según [CITATION Gra05 \l 3082 ], considera que los servicios poseen las siguientes
características:
 Intangibilidad. Los servicios tienen la particularidad de no poder saber cuál es la
calidad o sus características antes de recibirlos, por ejemplo se va a cocer un
traje no puede saber cómo le queda hasta que se lo entreguen, esto hace que
sea difícil vender un servicio y que estos estén estrechamente relacionados con
quien los da.
 Inseparabilidad. El hecho de ser intangibles hace que los servicios tenga otra
característica y esta es la inseparabilidad, es decir los servicios no se pueden
separar de las personas o empresas que lo proporcionan, porque es la forma
como se entregan los servicios y los resultados que se esperan de estos lo que
hacen la diferencia entre un proveedor y otro. Cuando las personas tienen
buenos resultados de los servicios los recomiendan y esa es la mejor publicidad
para empresas de servicio, pues tiene directamente relación con el resultado
que esperaba encontrar el cliente; es decir, con los niveles de satisfacción de su
necesidad.
 Variabilidad. Significa que en cada caso en particular se entrega lo que el cliente
requiere, una costurera hace el vestido que se le pide; en un restaurante se le
sirve lo que solicita el cliente, en fin los servicios son variados de acuerdo a la
necesidad de los clientes.
34
 Carácter perecedero. Se refiere al tiempo que dura un servicio, un concierto no
se puede almacenar, se vive en el momento, pero esta característica no siempre
se cumple.
 Ausencia de propiedad. Al ser los servicios intangibles, no se emiten títulos de
propiedad por el que se entrega. Normalmente se adquiere el derecho de recibir
un servicio, más no la propiedad del bien; el servicio telefónico, usted adquiere el
derecho de realizar y recibir llamadas, pero no es ni dueño, ni socio de ningún
bien.
Recordemos que no siempre se cumple con todas estas características, porque los
servicios en ciertos casos pueden ser tangibles en algún momento de la operación
comercial, por ejemplo en un restaurante usted pide un plato a la carta, le venden un
intangible de una lista selecciona una opción, pero al momento que le colocan su
pedido en la mesa, se convierte en tangible, usted puede olor, tocar, comer. El vestido
que mando a coser no es perecedero, la muestra de la calidad del servicio está por
mucho tiempo, a pesar que el servicio ya se consumió.
Para [CITATION Duq \l 3082 ], estas características de los servicios implican cuatro
consecuencias importantes en el estudio de la calidad del servicio:
 La calidad de los servicios es más difícil de evaluar que la de los bienes.
 La propia naturaleza de los servicios conduce a una mayor variabilidad de su
calidad y, consecuentemente, a un riesgo percibido del cliente más alto que en
el caso de la mayoría de bienes.
 La valoración (por parte del cliente) de la calidad del servicio tiene lugar
mediante una comparación entre expectativas y resultados.
 Las evaluaciones de la calidad hacen referencia tanto a los resultados como a
los procesos de prestación de los servicios.
2.3.3.2.2. Clasificación de servicios.

Existe una diversidad de formas para clasificar los servicios, de acuerdo a [CITATION
Gra05 \l 3082 ] encontramos las siguientes:
35
Por su naturaleza los servicios se pueden clasificar en:
a) Servicios de salud
b) Servicios financieros.
c) Servicios profesionales.
d) Servicios de hotelería, viajes y turismo
e) Servicios relacionados al deporte, arte y diversión.
f) Servicios de distribución, alquiler y leasing.
g) Servicios de educación e investigación.
h) Servicios de telecomunicaciones.
i) Servicios personales, de reparación y mantenimiento.
Esta clasificación describe el tipo de servicio que se presta de una forma muy básica.
Otra forma de clasificar los servicios es de acuerdo al sector de actividad, donde el
criterio no es la naturaleza del servicio, sino el destino del servicio, es decir, si es para
personas naturales o empresas. Estas son:
a) Servicios de distribución.
b) Servicios de producción.
c) Servicios sociales.
d) Servicios personales.
De acuerdo a su función los servicios se pueden clasificar de la siguiente manera:

a. Servicios de gestión y dirección empresarial.
b. Servicios de producción, reparación y mantenimiento.
c. Servicios de información y telecomunicaciones.
d. Servicios de investigación y estudios.
e. Servicios de personal o recurso humano.
f. Servicio de ventas y marketing.
g. Servicio operativos, limpieza y de seguridad.
[ CITATION Cor15 \l 3082 ], Presenta una clasificación de servicios, partiendo de la

clasificación NACE (Clasificación de Actividades Económicas de la Comunidad
Europea) y en función de la intensidad de conocimiento, de esa manera van graduando
36
los servicios desde los de mayor intensidad de conocimiento a los de poca intensidad
de conocimiento.
 Entre las actividades más intensivas en conocimiento se encuentran los
servicios vinculados a las nuevas tecnologías: servicios informáticos,
servicios de telecomunicaciones y actividades de I+D.
 En un nivel intermedio, servicios a empresas en general, inmobiliarios y otras
actividades como transporte aéreo o marítimo, servicios financieros y
seguros e incluso servicios vinculados a actividades sanitarias, educación y
servicios sociales.
 Por su parte, las actividades poco intensivas en conocimiento incluyen el
comercio mayorista y minorista, transporte terrestre, hostelería, venta y
reparación de automóviles, etcétera.
Estas últimas no han tenido el mismo interés entre los investigadores de ahí el menor
número de trabajos relacionados con ellas. Esta circunstancia motiva el interés por
conocer mejor el comportamiento innovador de esos sectores menos intensivos y, por
tanto, considerados menos innovadores, pero que tanta importancia tienen a nivel
económico y de representatividad dentro del sector servicios.
2.4. MARCO LEGAL
El presente trabajo de investigación se sustentará en el cumplimiento de las normativas

empresariales vigentes en el Ecuador y en el exterior; así también, se complementará
con otros cuerpos legales de gran relevancia como los que se citan a continuación, sin
restringirse únicamente a los mismos, en caso de que las autoridades así lo señalen.
CONSTITUCIÓN DE LA REPÚBLICA DEL ECUADOR.

Art. 33.- El trabajo es un derecho y un deber social, y un derecho económico, fuente de
realización personal y base de la economía. El Estado garantizará a las personas
trabajadoras el pleno respeto a su dignidad, una vida decorosa, remuneraciones y
retribuciones justas y el desempeño de un trabajo saludable y libremente escogido o
aceptado.
37
Sección tercera
Formas de trabajo y su retribución
Art. 325.- El Estado garantizará el derecho al trabajo. Se reconocen todas las
modalidades de trabajo, en relación de dependencia o autónomas, con inclusión de
labores de auto sustento y cuidado humano; y como actores sociales productivos, a
todos los trabajadores.
Art. 326.- El derecho al trabajo se sustenta en los siguientes principios:

El Estado impulsará el pleno empleo y la eliminación del subempleo y del desempleo.
Los derechos laborales son irrenunciables e intangibles. Será nula toda estipulación en
contrario.
Toda persona tendrá derecho a desarrollar sus labores en un ambiente adecuado y
propicio, que garantice su salud, integridad, seguridad, higiene y bienestar.
Art. 327.- La relación laboral entre personas trabajadoras y empleadoras será bilateral
y directa. Se prohíbe toda forma de precarización, como la intermediación laboral y la
tercerización en las actividades propias y habituales de la empresa o persona
empleadora.
Art. 328.- La remuneración será justa, con un salario digno que cubra al menos las
necesidades básicas de la persona trabajadora, así como las de su familia; será
inembargable, salvo para el pago de pensiones por alimentos.
Art. 329.- Los procesos de selección, contratación y promoción laboral se basarán en

requisitos de habilidades, destrezas, formación, méritos y capacidades. Se prohíbe el
uso de criterios e instrumentos discriminatorios que afecten la privacidad, la dignidad e
integridad de las personas. El Estado impulsará la formación y capacitación para
mejorar el acceso y calidad del empleo y las iniciativas de trabajo autónomo. El Estado
velará por el respeto a los derechos laborales de las trabajadoras y trabajadores
ecuatorianos en el exterior, y promoverá convenios y acuerdos con otros países para la
regularización de tales trabajadores.
38
CÓDIGO DE TRABAJO
A continuación, se detallarán algunos artículos comprendidos en el código del trabajo y
que se basan todas las empresas en el Ecuador.
Art. 2.- Obligatoriedad del trabajo. - El trabajo es un derecho y un deber social. El
trabajo es obligatorio, en la forma y con las limitaciones prescritas en la Constitución y
las leyes.
Art. 3.- Libertad de trabajo y contratación. - El trabajador es libre para dedicar su

esfuerzo a la labor lícita que a bien tenga. Ninguna persona podrá ser obligada a
realizar trabajos gratuitos, ni remunerados que no sean impuestos por la ley, salvo los
casos de urgencia extraordinaria o de necesidad de inmediato auxilio. Fuera de esos
casos, nadie estará obligado a trabajar sino mediante un contrato y la remuneración
correspondiente. En general, todo trabajo debe ser remunerado.
39
Art. 8.- Contrato individual. - Contrato individual de trabajo es el convenio en
virtud del cual una persona se compromete para con otra u otras a prestar sus
servicios lícitos y personales, bajo su dependencia, por una remuneración
fijada por el convenio, la ley, el contrato colectivo o la costumbre.
Art. 9.- Concepto de trabajador. - La persona que se obliga a la prestación del
servicio o a la ejecución de la obra se denomina trabajador y puede ser
empleado u obrero.
Art. 10.- Concepto de empleador. - La persona o entidad, de cualquier clase
que fuere, por cuenta u orden de la cual se ejecuta la obra o a quien se presta
el servicio, se denomina empresario o empleador.
Art. 42.- Obligaciones del empleador. – Son obligaciones del empleador:
1. Pagar las cantidades que correspondan al trabajador, en los términos del
contrato y de acuerdo con las disposiciones de este Código;
7. Llevar un registro de trabajadores en el que conste el nombre, edad,
procedencia, estado civil, clase de trabajo, remuneraciones, fecha de ingreso y
de salida; el mismo que se lo actualizará con los cambios que se produzcan
15. Atender las reclamaciones de los trabajadores.
Pagar al trabajador la remuneración correspondiente al tiempo perdido cuando
se vea imposibilitado de trabajar por culpa del empleador.
LEY ORGANICA DE SERVICIO PÚBLICO, LOSEP

Los arts. 16 y 17 de la Ley Orgánica de Empresas Públicas disponen que, la
administración del talento humano de las empresas públicas corresponde al
Gerente General o a quien éste delegue expresamente, para cuyo efecto el
Directorio expedirá las normas internas de administración del talento humano
en las que se regularán los mecanismos de ingreso, ascenso, promoción,
régimen disciplinario, vacaciones y remuneraciones para el talento humano de
las empresas públicas.
40
CAPÍTULO III.
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3. METODO
41
3.1. Localización
La empresa TOYOCOSTA S.A. se encuentra ubicada en dirección a la Av.
Walter Andrade Fajardo 1210 y Av. 7 de Octubre Quevedo- Los Ríos –
Ecuador.
3.2. Tipo de investigación

Los tipos de investigación utilizados para fundamentar las bases teóricas,
conceptuales y legales del proyecto, se realizó de la siguiente manera
considerando información, enfocada en el objetivo de investigación.
3.2.1. Bibliográfica
Es un proceso mediante la cual nos permitió recaudar datos importantes, lo que
garantizo la calidad de los elementos teóricos de la investigación.
Constituyéndose en una estrategia operacional donde se observa y reflexiona
sistemáticamente sobre las realidades que tienen las empresas en la gestión
por competencias del talento humano y calidad de servicio usando para ello
diferentes tipos de documentos.
42
3.2.2. Exploratoria
La investigación exploratoria permitió conocer más a fondo sobre la
problemática que presenta “TOYOCOSTA”, como la gestión por competencias
puesto que conlleva examinar la gestión de talento humano y calidad de
servicio de la empresa automotriz.
3.2.3. Descriptiva
La investigación descriptiva ayudo a describir algunas características
fundamentales, utilizando criterios sistemáticos que permitan poner de
manifiesto su estructura organizacional, de esta forma se pueden obtener la
información que caracterizan a la realidad estudiada.
3.3. Métodos de investigación

Se puede establecer dos grandes clases de métodos de investigación: los
métodos lógicos y los empíricos. Los primeros son todos aquellos que se basan
en la utilización del pensamiento en sus funciones de deducción, analítico,
inductivo y deductivo, mientras que los métodos empíricos, se aproximan al
conocimiento del objeto mediante su conocimiento directo y el uso de la
experiencia, entre ellos encontramos el de observación y la experimentación.
3.3.1. Método Inductivo

Es un proceso de diferentes conocimientos estudiados en base a la
observación que utilizamos para llegar a observar la gestión por competencias
del de talento humano y calidad de servicio que lleva ha cabo la empresa y si
están siendo afectadas por causas generales existentes en la misma las
cuales son objeto principal de estudio.
3.3.2. Método deductivo

Cabe mencionar que este método es importante porque nos permitió la
observación de cuestiones generales de la empresa obteniendo información e
inclinándonos hacia los puntos que estarían siendo afectadas negativamente o
positivamente en el resultado de todo un proceso.
43
3.3.3. Método analítico
Se utilizó este método con el objetivo de obtener información necesaria de la
empresa sobre cada uno de los factores en la gestión por competencia del
talento humano y calidad de servicio que están presentes en la misma, para
hacer un análisis correcto del tema a investigar.
3.4. Fuentes de investigación

Las fuentes de investigación son los múltiples tipos de documentos que brindan
información y conocimiento útil requerido para llevar a cabo una investigación
y, consecuentemente, generar conocimiento.
3.4.1. Primarias
Para el presente proyecto se utilizó información organizada, elaborada de
fuentes primarias originales, y se pudo conocer información verídica del trabajo.
3.4.2. Secundarias
Como fuentes secundarias se utilizaron tesis, libros, artículos de revista, y
demás material bibliográfico relevante, el cual se realizaron comparaciones
entre definiciones de los diferentes autores.
3.5. Técnicas de investigación

3.5.1. Técnicas de entrevista
La entrevista constituye un instrumento de comunicación y una técnica de

investigación fundamental en las ciencias humanas. Esta técnica se aplicó a
través de una entrevista al personal de la empresa, y se utilizó para obtener
información relevante de la organización, la información obtenida fue de gran
importancia para poder analizar la gestión por competencias del talento
humano y del área de ventas.
3.5.2. La encuesta
La encuesta estuvo dirigida para todos los trabajadores de la empresa

Toyocosta con la finalidad de obtener información fiable y veraz sobre el
44
manejo de la gestión del talento humano y la calidad de servicio del
departamento de ventas.
3.5.3. Población y muestra
3.5.3.1. Población
La empresa Toyocosta tiene una población de 19 trabajadores en el que se
detallará a continuación:
Composición Población
Gerente y Subgerente General 2
Área Administrativa y Contable 4
Área Comercial 4
Área de Refacciones 3
Área Informática 1
Área de Servicios 5
TOTAL 19
3.5.3.2. Muestra
En este proyecto no se aplica muestra por cuanto la empresa Toyocosta
cuenta con menos de 100 trabajadores; por lo tanto, la encuesta se les
realizará a los 19 trabajadores que dispone la agencia de Quevedo.
45

Proyecto 9no

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UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO

FACULTAD CIENCIAS EMPRESARIALES

LICENCIATURA EN GESTIÓN EMPRESARIAL

NOVENO SEMESTRE “A”

GESTIÓN POR COMPETENCIAS DEL TALENTO HUMANO Y CALIDAD DEL

Domínguez Chanaluisa Josselyn

Macías Bravo Jennifer Lisbeth

Moreira Vera Dayerly Nicolle

Quijije Candelario Cindy Carolina

Reliche Moran Hugo Ignacio

QUEVEDO – LOS RIOS – ECUADOR

Ing. Victoria Virmania Velasco Barahona, docente de la Universidad Técnica Estatal de

Que los estudiantes del Noveno Semestre de la carrera de Gestión de Empresas

ING. VICTORIA VIRMANIA VELASCO BARAHONA

COORDINADORA DEL PROYECTO

Ante las autoridades de la Universidad Técnica Estatal de Quevedo declaro que el

Díaz Kenny Agustín Domínguez Chanaluisa Josselyn

Macías Bravo Jeniffer Moreira Vera Dayerly

La presente investigación se encuentra estructurada por capítulos y para su mejor

La industria automotriz es una de las más importantes a nivel mundial y en el desarrollo

1.1.1. Planteamiento del problema

Las organizaciones deben enfrentar a diario retos en el entorno laboral, lo que

La concesionaría Toyocosta presenta varios problemas en la gestión del talento

Se puede observar que la empresa ha presentado diversos incovenientes como: poca

Es así que se requiere de un modelo de gestión de talento humano y calidad de

En consideración con lo anterior, se hace necesario analizar con detenimiento cada

1.1.2. Formulación del Problema

1.1.2.2. Formulación declarativa

1.1.3. Sistematización del Problema

 ¿Cómo la gestión por competencias contribuye en el rendimiento de los

Uno de los principales aspectos que marcan la diferencia en una empresa, es la

El presente trabajo de investigación pretende identificar la gestión por competencias

1.3.1. Objetivo General

Ejecutar la gestión por competencias en el área de talento humano que contribuya en

1.3.2. Objetivos Específicos

1.4.1. Hipótesis General

1.4.2. Hipótesis Específicas

1.5. VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN

1.5.1. Variable dependiente

1.5.2. Variable independiente

FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA DE LA INVESTIGACIÓN

2. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA DE LA INVESTIGACIÓN.

2.1.1. Antecedentes de gestión de recursos humanos.

Los constantes cambios y trasformaciones en las que se ven envueltas las

Todo ello, ha obligado a los directores de las organizaciones, a establecer sistemas y

La función de recursos humanos ha surgido, se ha desarrollado y ha evolucionado

2.1.2. Antecedentes de la empresa Toyocosta.

La Misión de Toyocosta es ¨Ofrecemos soluciones de movilización a través de

La creación de los tres óvalos cumplió el objetivo, combinando una configuración

Según [ CITATION Jul00 \l 12298 ], una "entidad que, mediante la organización de

2.2.4. Toma de decisiones.

Es la selección de un curso de acción entre varias opciones; un aspecto fundamental

2.2.5. Gestión Por Competencias.

Para [CITATION Ida11 \l 12298 ], la gestión por competencias es un proceso que nos

Afirma [CITATION AQU09 \l 12298 ], la gestión por competencias se hace porque su

Indica [ CITATION Dou00 \l 12298 ], la gestión por competencias busca a partir de la

Para [ CITATION Cla01 \l 12298 ], el cliente es la razón de ser de todo negocio, y

Según [ CITATION Dou00 \l 12298 ], el cliente es la persona más importante de una

Para [CITATION Sal02 \l 22538 ]Una ventaja competitiva es el fundamento de toda

Según[ CITATION Joa13 \l 22538 ] la estrategia va a permitir a las organizaciones

Según [ CITATION Ric06 \l 12298 ], define a la venta como "la cesión de una mercancía

Según [CITATION Kob98 \l 12298 ]“una competencia es un conjunto de comportamientos

Las competencias son conductas que distinguen ejecutores efectivos de ejecutores