UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA DIRECCION DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO N MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE NEGOCIOS CURSO: DECISIONES EMPRESARIALES: LAS ORGANIZACIONES. COMPORTAMIENTO, ESTRUCTURA, PROCESOS Capitulo 10: Comportamiento y manejo de conflictos de grupo Gibson, J., Ivancevich, J. Y Donnelly, J. (1997). Las Organizaciones. Comportamiento, Estructura, Procesos (8° edic.). Colombia: McGraw-Hill / Irwin Compilacién_con_FinesAcadémicos_y_se—respetan los Derechos de autor.Gusmao 10. + Conronramienro y Manso BE CONFUETES Gruro 381 \ at concept rei de qu lconfliz e igo inevitable que Aes controlado. a concep ee ncesario elimina todo conflict no es reise ex Ya empeesa actual. serve: Une pines epi de pment mae Dest, A Hitoricl Review of Fe es nn Conc (Bot: Gent Sea Education, Hared Univeriy Pst on er nea pine epaiione 3 er iy rcoge M, Olson, The BE Pie dn (Coma as: Hod Unies 1963). fare poseriore do aan de Ve, sea oterantion Sn Confess, Jour lS sane pipe GE NaN “When Co-Werkers Cash H A a epitome RIED NE Masenbeotk Colt 1 Fi ond Onno Deepen (Now Yo Ie ‘Wiley ee Sons, 1987), ME ew to Had Conf beeen ERPve apeesiy Manageme’ Junio 199, pe 8 para que una orgaizacin ace conefcaci personas BE incerdependientes de- Pa geSplecerrelacioneslaborles que crucen las fronts festablecidas por ls propia rganizaci6n, que incluyen a personas ¥ BBO "Tanto las personas como los grupos { pueden depender mutuament® en cuanto ¢ ‘informacién, asistencia y actuaciones coor i rani fee tipo de interdependencia puede foment e colaboracién y también el conflicts. Tar ejemplo, puede suceder que los cecusivos de produccién y comerciaizacion de copra onan para hablar sobre forma de Tchar contra la competencia ce vunjera También podemos asumi que esas reunions esulten confictivas. En | txeranles arin decisions, se caboradn estes Y> UE los ejecuivos regrest- ! els, 3 spestivos puettos de rabao, 8 dei se eae fe EET de colabors- \ 1 gop pr lanza un objeto. Sin Ebates situacign podria cambiar ; |____Stae produjra un descenso en las ventas como consecley-y de que la empress no | ofrecese la suiciente ce esr lines-de productos EL deparamento fe Omer ofr in eseara contr con una area gus de produc We Te permitiersofre= Cav dvesdad asus clientes, en eto gb lds produccién quisiera que oe Han de productos fveran muy reduida pra poder ‘controlar los costos de pro- | __ duced eincrementar a producti En ese caso es muy posible que surjé un Con | i orca department sen us propos objetivo, aso contrapues- \ ros. Por consiguiente, ambos weg pera cOsburar eo pont ¥ dene ono. T os problems ene grupos no Son los ios confit dan en el seno I | de las ergaizaciones Hay numerosas pracbas de ave al conflict interpersonal siem te etd present ye5 un apecto fandament Tp vida de cualquier organizaci6n? Se res los conflicts entre personas pueden resolves téerta faclidad acu- ae prt mecinismos ya, exsventes, Por ejemplo, Hen posible despedir, cic jerc 0 asgnar a un empleado problemético a un nusv0 trabajo. "Clayton Aieery Ren j. Ssh, STE arrrony Resins Sede in Orem I rn ae ee Query, mao 182 pap 356 PK "Edwards Conf ot Wore (WHET ee | ‘Bs Blackwell, 1987) aera hs nese she eof erp tase Mertily C.K. Thomas, ! | ermatonl Coofer Management a Disp Pees aa hm of Sod Esealation», Hast | Creation Resech, azo 192, ps 40-48 |1302 PARTE + LA CONDUCTA EN LAs ORGANZAGIONES: GRUPOS E INFLUENE INTERFERE Fl presente eaptulo se contra en lo conflictos que se producen encre grupos que rganizaciSn Iniciaremos nuestro estudio examinando las conviven en el seno de wna o: Shanes actitudes que se producen ante un conflito, También analizaremos los or- genes las consectencias de un conflicto entre grupos ys por ilhimo, destacaremos {ES secnicas que nos permitiin controlar con éxito os conflieros entre grupos. = VISION REALISTA DEL CONFLICT ENTRE GRUPOS saciones son inevitables. No obstante, el conficto puede asa como una fuerza positiva onegativa, de modo que a direccién no debe exfor- see en que dsapareaca, sino eliminar alos que afecten negativamente alos esfuer- vos que Br organtacion dedi salanzar sus objtivos. Certo tpos o nlveles de onfleto pueden ser beneficiosos si se wlan como instrumento pare realizar un ambio o alguna innovacin, En el capitlo 8 afirmfbamos que las personas difiren Sqcuanto arcu capacided para soportar las tensiones. Por tanto, el problems bisico to parece radar enelconlico, sno en la forma de manejrlo, Vliéndonos de esta iden, podemos definr el conflict en funcién de los eects que produce en wna ors- wrracln. Bajo este punto de vista comentaremos los conflicios funcional y los disfuncionales? Los conflictos en las organiz Conflicto funcional Sowucre ] Un conflcto funcional es una confrontacién entre grupos que resulta posiiva part SGNECNA- -|- al endimiento-de la organizaién. Por ejemplo, puede desatarse entre dos departa- Dens ol pnts, & vie) mentos ‘de un mismo hospital con respecto al sistema més eficaz para prestar aten~ | Ln ce gopr—sidnsanitaca.a as falls de rena baja del medio rural. Ambos departamentos estén \ "ro en-cuanto + los-medios-para-aleanzarlo.— | | (pe beficoa smi. | de acuerdo con respecto al obj ae able es que las familias de baja rents del medio ‘Cualquiera que sea la saluci6n, lo prob oral veciban mejor atenciOn médica cuando se resuelva el conflico, Si en las orgat- hhabria pocos motivos para intro- taciones no se produjeran conflctos de este tipo, Jocir cambios y la mayora de os grupos legarian a una situacin de préticeinacti- idad. De ahi que podamos consderaralconficto como un tipo de tension creative Confflicto, disfuncional I CONFLICTO Ur ic is ic io ' ru n.conilicto disfutcional es cualquier confrontaci6n 0 interacién entre grupos que | DISFUNGIONAL | perjudica «la organizaci6n o impide que éstaaleance sus objetivos. La direccién debe Dexie el punt de visa | tratar de eliminar los contflictos de este tipo. ass opts, cone |" UE Sicto beneficioso se tora a menudo perjudicial, En la mayor parte de los fence cate foes te es East | casos es imposible el identificar con precisién el momento en que un conflicto fun- ——[pient dl wnisoa | _ional-se-convierte.en-disfuncional. Un nivel idéntico ‘de tensiones y conflictos, que >suphenP, Robi, Managing Onanzatonal Confit (Ealewood Clif NJ Petes Hall 974) See ei Rod Ratna Management: Masrng te Pardons end Competing Demands of High Peformaes (San Frepeac Josey Bass, 198)casmruso 10 + CoMPoRTAMENTO v Maneio O= CONFUGTOS OE GrUFE) as En favor de Donald V. Fites hay que decir que no Te tasusta lucha. El 6 de abil de 1992, el presidente del Consejo de Administacién de Caterpillar Inc. se en- frent6 a los $40,000 miembros de United Avro Wor- ers (UAW) cuando hizo pblico que ibaa despedir 2 todos los trabsadores en huelga sino volvan 2 su ta bajo. Poco después proclamaba su victoria. Ocko dias después de dicho anuncio, los lderes sndicales acorda- tron que los obreros volveran a trabajar en ls condo ines impuestas por Caterpillar, mientras ambas partes ontinuaban negociando, Ast concluyé una de ls mis sangrientas batalla de las dlkimas décadss enee eaba- jadores y direccin, ‘La posiién de sindicat signified una cara viworia para Caterpillar. Aunque asegurads su vietria (al acep- tar el sindicato los talatios impuestos por Caterpillar), Caterpillar no ahore6 en slarios macho més que lo que ppadieron haber sido sus beneficios en los seis meses de trabajo perdidos a causa de fz huelga. Pero ain podla deroxar a sus rivales merced a foertes mejoras en sv productividad al no haber teido que plegarse alas du- as clusulas de segurided en el trabajo que exgia el | _ sindicato.__ - ‘Pocos fueron los observadores que, en un primer momento, pensaron que Ia huelga legara tan lejos. Le UAW esperaba que Cat aceptars un contrato similar al que habia negociado el aio anterior con Deere Co: Pero Fites insists en que debta obtener al- sgunas concesiones que le permitieren competir ‘con Komatsu, su pring pal compeidor extranje- ro, Cinco meses después y dado que la UAW no habia modifiado su pos- tur, aumenté_sus_pre- ConFLicTo DISFUNCIONAL EN CATERPILLAR 363 Cree tensions esperando que los rabsjdoresrompieran con su ideres, El 4 de abril, fecha en que se puso fn al Confer, cerca de L000 de ls 1.000 tabjadores de Caterilr ya haben welt a abajo. | ‘Sihubo alguna vee una hvelga que prodjeracons- derblespédidas 2 todos ls involucrados en a misma, ses fue una. Elsindcao resuléseriamente humid ¥ perdi fuerza para poder negociarfutaroscontatos Los tabadores de Cat, que habtansobrevivide con los escatos fondos que habia repatio el sindzato, vob zon a trabajar con wna ofertsno superior ala ques les habia echo seis meses ates, Y los anaistas esiman aque Cat perdié ms de 100 millones de délares durante primer tcimesre de 1992, debido en gan parte a a huciga, Har fae que ranscurran aos de exforsdo trabajo para que eecuivos y tabajadores te repongan Ge los dai producidos en esos seis meses. Por slim, aunque ao por ello menos importante, los concesonatoey clientes de Caerpilr pueden es tar preocupados orl calidad de los productos que pue- dh producir un equipo de tabjadoresabioloamente dingusado Fuente: Maybe Catrpile Can Pick Up Where ef Off, Busnes Wee, 2 Ge abide 1992 pl. 35; Kevin Rl, Cat Gere ck Ups Way Ups Busnes Wek, 29 de abr de 1972, fe sips oe - ie apeaer oul prides ¢ ‘nto era ex Termine (beer econ ct), fume——_ 1984 PARTE + LACONOUGTA EN LAS ORGANZACIONES: GRUPOS f INFLUENCIA INTERPERSONAL du lugar que un grupo avance deforma sludable y positiva hacia sus objesivos, pue- de resultar pertorbador y disfuncional en otro grupo (0 incluso en el mismo grupo Guotro momento). La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflic- fos ambien puede depender del tipo de organizacin ala que sive. Ente los fabri- | ees de auromériles, equipos profesionales de deportistas y organizaciones que eben enfrentase a sivuaciones critics, como ls deparamentos de poiea o los bor- eros los confictos funcionales se convertisn en disfuncionales en puntos dstintos a agualosen que se produciia ese mismo fenémeno en unversdades, empresas de investgacin y desarrollo y productoras cinematogréfices. ‘Lor conflicios dsfuncionales pueden afecrar negativamente al rendimiento de per~ sons, grupos 9 organizaciones, como demuestra claramente el Primer plano dedica- doa Caterpillar. Conilicto y rendimiento de la organizacién El confito puede producir efectos negativos o positivas sobre el rendimiento de la rgizacin, segin sea el ipo de conflicoy la forma en que se mancje. En tod or- ganizacin existe un nivel 6timo de confito que se puede considerar como muy fan~ Coal y euyos efectos son positivos. Por un lado, cuando el nivel de eonflictos es de- sresiedo exaso puede afectar negutivamente al rendimiento de ls organizacién, Es “Tiel realigar cambios e innovaciones y la organizacién puede tener problemas a la hora de adaptarsea un cambio en su entorno. Siesta situacin continuase, podria es- tar amenazada la propia supervivencia de la orgenizaciOn. Por otra pate, si el nivel ec conflicto es demasiado elevado, el caos consiguiente también puede poner en pe Figoo la superdvenca de a orguniacion. Un ejemplo serfan las dsensiones dentro de ae sindicato sus efectos sobre su actuaci6n. La lucha entre faccionesrivales en un _Sindiato que erece demasiado puede da lugar a que éste plerda eficacia a a hore de wealizar so misi6n de proteger fos intereses de sus asotados, La velaciom entre ek nivel de conilicio entre grupos y el rendimiento de la organizacin se recoge en la figu- 1210.1, donde se aplica a tres situaciones hipotétcas ‘Opiniones respecto al contlicto-entre grupos-en-la-prictica CCiertosinvestigadores sobre el mundo de la empresa alegan que los conflitos dis- fancionales deberfaneliminarse ¥ que los funcionales habrian de estmularse lo cual no es Lo que sucede en realidad en la mayoria de las organizaciones, En la préctca la tnayoria de los ditigentes tratan de eliminar cualquier tipo de conflict, ya sea fun- tional 0 disfuncional. Por qué? Ofreceremos algunas razones: 1. El hogar, ls escuela y a iglesia han defendido a lo largo de la historia valores con- trarios al confjcto. Tradicionalmente, se ha tratado de desalencar cualquier tipo de Tinie entre niis-o-entre éstos-y-sus padtes, Dentro de los sistemas escolares, el onflicta era algo condenable. Los maestros tefan ls respuestas a cualquier prepU- fay tanto maestros como alumnos recibian premios si se mantenfa el orden en las tulis. Por shim, la mayorfa de las doctrinas religiosas consideran positiva I paz, la tranquilidad y la obediencia sin titubeos.RELACION SUGERIDA ENTRE EL CONFLICTO GRUPAL Y EF vel de teat a epic cremno 10 + Comportantenta ¥ Maneso 08 CONFUCTOS De muro 985 FIGURA 1061 FICACIA DE LA ORGANIZACION ive do Drobebie esto | La oanizacion Conte ene | sob ls fe carci re ‘Sreanizcion | Or “Suacen | Baanigine | Daina | Cait on Bae i ‘omtasen8oe { toe eters siuacin | Ost Furcal mo ‘Siuaclin | Ato ‘Dial csFe soca nunc Omer aca INTERDEPENDENCA COMBINADA. Incedependencia gue 96 ies intercon en {ec lou grpon explo tr dt alte INTEROEPENDENCIA SECUENCAL Ioveepndena ge r= ‘pare esa goo Stam ane eget Siew puede velar fey, om gue amen {Er proabidaesde conference ano | -con-sus-colegas-de.otraegién. Lomi 4. Bs frecuente que ls drigentes sean evaluados y premiados por I ausenci de con- fics on las areas de que son responsabes. De hecho, los valores contrarios al con- flite legan a formar parte de la eulara de cuslguierorganizacén, Le armontay le atsfacrion se consideran factores positivos, al tiempo que el conflicto y Ia insatis- senesvce consideran negtivos. En estas condiciones, los dirgentes tratan de evitar Ibs conflicts, funcionales o dsfuncionales, que puedan pervurbar el stat quo. = UPOR QUE SE PRODUCEN CONFLICTOS ENTRE GRUPOS? ‘Todo grup enia en conc al menos en part, con otro grupo con ¢ ue ini so Pha setcin examinaremos cuatro factores que contibuyen la aparicién sree so de grupo la interdependencia labora, los diferentes abjtivs, ls ds- tintas pereepcionesy la creciente demanda de especalistas, Interdependencia laboral La interdependencia labor se produce cuando dos o mis grupos de una organi ca neeeton unos de otros para raizar su abso, En esos cats, hs posiblidaes Soiree confeos son muy elevadas Se han idenificado tes pos de interde pendencia entre grupos." Interdependencia combinada 1a interdependencia combinada no requereineraccién alguna entre grupos, Ye aan inepeadienterente. No obstante cl rendimiento combinado de to Sa aT, hae decide exito dela organizacion, Por ejemplo, el personal de uns of oe ede TEM en una determinada regidn puede no tener interacion algunt jzmo podriamos decir de dos sucursales de un or ne bance Sin embargo, los grupos son interdependlentex ee arabs casos; ye ane em ieicnr de cada uno debe serelcorrecto sila organizacién pretende prosPe- SATs poi de conics en casos de interdependenciacombinada relativa- va fe bacasay i dzeecién puede confiar en su eapacidad de coordinacién « wavs rane y procedimients estindar elaborados por la ofiian principal Interdependencia secuencial a interdependencia secuencalexige que un grupo fnalic sw abajo para gus Oto putda hace lo mismo, Los trabajos se reizan de forma secuencal. Por «ejemplo, en uetfbrca hay que montar el producto antes de pintarlo, con lo cual el deperssen- weer nae debe realizar su trabajo ates de que el de pintara pues ini el suo S montal Meunstancias, cuando el producto final de un grupo es el insumo de cre hay mayores probbiiades de que surjan conflctos. Coordina ls inerdepen- sia eteuencal supone una eficz planficacign por parte de la direccén > ‘4. Thompson, Orion ix Action (Nueva York: McGraw-Hill, 1967). ‘Mean rr een, C.B Chapman, DF. Cooper MJ Page, Management for Eines (Nuer York John Wiley fe Sons 1987),___& Resios se puede traducr en una diferencia de expectativas entre [os miembros 387 carmuto 10 + CoMPORTAMENTO Y MaNEvO b= CONFUCTOS OF GRUPO Interdependencia reciproca La interdependencia reefproca require que el producto final de cada grupo sive de INTERDEPENDENGIA jnsumo para ottos grupos de la misma organizaciOn. Piensen en las relaciones entre Pemeeee! danestesistas, enfermeras, téenicos y cirujanos de un quiréfano. Este tipo de relacién rae grebace ‘Bl dean grpo srs de Fe pr ao i get prob Mise daft ne born ony lees Supone un elevado grado de interdependence reiproca. Esa rdependencia seta entre los gropos que intervienen en el lanzamiento de una nave espacial. Otro SFemplo seria el de ls torres de control de un aeropueto, as ripulciones de vuelo, ies opersiones de tera los equipos de mantenimiento, Est claro qu as probabi- lidades de que surjanconflctos en cualquiera de dichos casos son elevadss. Una coor- dination efcaz supone un sutl uso por parte de la direccin de los procesos de co- ‘municacién y toma de decisiones. Ep rodus las organizaciones existe interdependencia combinada ensre distintos grupos. En as oranizaciones comple, existe también inerdependencasecuencia Perr ygaizaciones mis complicadss presenta interdependencia combinada,secuen- Gal y revproca entre sus grupos. Cvanto més comple sala onganizacin, mayores | serdn las posibiidades de que en ella surjan conflicts y més dif seré la trea que ‘debe realtsar la direccin. En el Primer plano que acompafiaa esa seccin se ilustra In idea de interdependencia en los equipos deportivos. Diferentes objetivos 'A medida que as dstntassubunidsdes de una organizacién van especalinéndose, sus Gbjetivos se van dstanciando, Uno de los objesvos de la unided de produccion pue~ } de ser educit sus costos y el poreeataje de productos defectuosos. Uno de los obje- hos de la unidad de investigacin y desarrello puede ser contar con ideas innovado- tas que se puedan converiren nuevos productos de Grito comercial. Esta diferencia ee unidad: Los ingeniers de producci6n peden taperar na mejor supervisiny———————————— Se eanto que los cientfcos del departamento de investigacin y desarrollo podrian teperar na mayor patipacién en la toma de decisiones, Dada I diferencia de sus ‘byetivos,cabria la posibildad de que surgiera algin conflicto cuando ambos grupos ' eban inveractuar, Por timo, el objetivo de los departamentos de comercalizaci6n ' ane femunmizar los ngresos bret en tanto que lox departamentos decré= | iso buscan minimizar las pérdidas en los créditos concedidos. Segin el depertamento ue domine, la selecién de clientes difetirg. Una vex més podran producnse eon- | Fiexos como consecuencia de ls diferencias de objetivos entre los dstinsos departa- | entos, Como consecvencia de esas diferencias, cieras sitvaciones (como la dispo- i | | | i Mblided de recursos y las estuctures retbutivas) suelen estimulat los conflictos entre grupos. __Recursos limitados i rinierdos, ir dependencia-mutue-aumenta-y-cualquier > ‘As hora de asignar recursos ‘Therencia de objetivos se hace més clara. Si una organizacin dspusiera de cantidedes {Tesidas de dinero, espacio, mano de obra y materias primas, todos sus grupos pO- drfan (al menos de forma relativa) tratar cde alcanzar sus propios objetivos. Pero lo380 panreli + LA CONDUCTA By As ORGANGACIONES: GALFOS E INFLNEIA INTERPERSONAL a INTERDEPENDENCTA EN LOS DEPORTES Equipo de Equipo de Equipo de beisbol fatal americano baloncesto sets eigenen Cotinus(eon) Snowe) Heo | ‘aleve dent x ‘Sisto da gt | 2, kCusles ln dieibueién ‘Muy disperse Un tanto apelmazada May concentrada srogriis de os Iiembros de Js unidad? 3. Teniendo en cuenta los En cada uno de los Por encima dele unidad ‘En Los miembros de Tei sees mires dela widad (er dec cn a drecion_nidad (des 6 ek equipo, den qué reside dels unidad) Unidad como un todo) 4, £Céamo se loge le or medio de un diseSo ‘Por medio Ge complejos_ Por medio de uns Coma slow eién? dela unidaenel quel prozocolos que de fms continua dina Y seende los objetivas de Tgiday dara indiquen el asuncién de fads uno de los miembros _ papel Is responetiidades por one ee energie a, respontabiidades de cada pate de los miembros feeijetros del unidad uno de los miembros de de Ls uidad ae Tania 5, {Qué expresion deporiva Hacer (revi) Ik Prspan (tidy a plat — niet imo-de— el erabao de gestion uate Ada de Rober W. Kiel Bul aol nd Dehel Mode fo Buss Organs Dri fave 158 pe 16 4 cierto es gue los recursos deben asignarse y compartise. Todos los grupos pretenden seluct a peesiones a que estén someidos logrando controlar el suministro de re~ Tarsos bisicos reduciendo la inceridumbre en evanto a su obtenci6n* Lo que su- sede a menudo es que cuando los recursos son limieados se establece una competen~ Sia que puede waducise en un conflict dshuncional si los grupos se megan olaborar ytse DJ, Wood yB. Gry, Toward a Comprehensive Theory of Colsbvortios, onal of pied a eH eseae hie 9%, pga B9HE2, que ofrece un cept eas de it scines ev gue {ruporyorgniaiones pueden optar por mputr o colar.CGaetuie 10+ CompoRTAMlENTo v MaNE.O OE CoNFLICTOS BE GnuPo 388 Estructuras retributioas Las probabilidades de que se produzcan conflictos entre grupos aumentan cuando el sistema retributivo esté vinculado al rendimiento del grupo, més que al de la totalidad de la organizaci6n, Las posibilidades de conflictos aumentan ain més cuando un gru- o es el principal responsable de la asignacién de retribuciones. Este grupo tenderd a rostrarse muy parcial con respecto a sus miembros a l hora de asignar resultados favorables y mostraré la acticud opuesta a a hora de asignar a personas ajenas al gru- po los que fueren desfavorables.? Si se premia a determinados grupos, los rendimientos se consideran como una va- siable independiente a pesar de que el rendimiento del grupo sea, en realidad, enor- ‘memente interdependiente, Por ejemplo, en el caso expuesto de conflicto entre los departamentos de comercilizacin y crédito, supongamos que se premia al primero ‘por las ventas realizadasy al segundo por minimizar las pérdidas en los eréditos con- cedidos. En este caso se alenta la competencia entre ambos y se favorece, sin adver- | tirlo, un conflicto disfuncional dentro de la organizacién. | El conflicco ent grupos que surge de una diferencia de objetivos no sélo puede | ser disfuncional para la organizaci6n como un todo Snico, sino también para teree- | 105, por lo general los clientes de ls orgenizacién. Un ejemplo es el conflico que se | presenta en.muchos hospitals que cumplen labores docentes y que luchan por com- patbilzar el objetivo de preser atencién santaria de calidad a sus pacientes con el de satisfacer las exigencias didécticas de un cierto ntimero de futuros médicos. Diferencias de percepcién ‘A ha diferencias de objesivos se pueden sumar las diferencias en cuanto a la percep- cién dela realidad. Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad puede concluir en un conflicto. Por ejemplo, un problema de un hospital puede entenderse __ de una forma por el personal administrativo y de otra totalmente distnta por el per Sonal medua- © poder: a dase debs ptaones de cumaosy proses da universidad sobre la importancia de un programa deportivo para qué el equipo triunfe en una competicién deportiva. Son auchos los factores que llevan a que los distintos grupos de una organizacién perciban la realidad de forma diferente Los principales son la diferencia de objetivos, la de horizontes temporales, falta de congruencia en ~———cuanto-a-su posicin-y or inexactitad-de-swpercepcin: Diferentes objetivos Las diferencias de objetivos entre grupos conteibuyen claramente 2 que existandife- rencias de percepcién en los mismos. Por ejemplo, si el objetivo del departamento de | "A. Mummeodey,B. Simon, C. Diewke, M. Granert, G, Hager, S, Kessler, S. Ltgen y S. Schafer, | ~Cogrton ls Not EoogieInaronp Danian Negative Oneome Alon, Jura of Expt Sol Poel vo 283, ge 5-46. Ren A. Brown y Teac RHihal,deBiece of akTaepnlete ad Noma TFS i Peromars on Dngaons ef Cots ol Por Peeraneen Ado of Manage Jon, i 1986, | pips 12125 Reed E Neonat Steg of rong Ti Sc Networe an nero Conte I Sceuneniosn: Adon of Menger alan 199 pis. 377-01. }—— | go Panre tt = LAGONDUETAEN LAs ORGANEAGIONES: GRUPOS & INFLUENSIA NTERPENSOW, comercalzaion es inerementar a cuota de mereado y as ventas en todo el mundo, {I pertonal del mismo entenderé deforma ditntae cbjervoestablecdo pa vp equi- per reonganizador, que consste en reduir la expansin de los productos de la com- pafia en la Costa del Pacifico. (aon mcaizacién considera que la Costa del Pacifico es un mercado de gran im. porzancia, pero el equipo de trabajo endende que est my lejos y resulta muy dificil de controlar y gestionar. Diferentes horizontes temporales ‘Las perspecivas rela’ al tiempo influye en la forma en que wn B° percibe ly sa aor cs Techs top influyen sobre las prioidaes la importancia que los > pos asgnan a sus distinas actividades. Es posible que for cienifcos dedicados 2 la Per giguién en ana empresa de productos qunicostabsjn con marcos semper ee orrya mientras que los ingeieros de produccion de dicha empress al et oe oe re ponzontes terapoales menos de un af, Pure suceder que presdene de un banco cetrara sus efueraos en peridos de 5 10 thos, Sr se Tor mandosintermedis debievan hacerlo sobre plazos mucho més fOr Te a arvta extas diferencias en ctanto a horizons teporaes sempre ote [riodidad de que los problemas yasuats que un pup consiers fandamentales sg ss inporanes pus 007 que, por consiguiente, de ello pueda derivarse Posiciones incongruentes En una orgarizaci sulen exis disintos estindares en cunto a posicén. El co aaa dar dnico y absoluto es an6malo, La lgica consecuencia ¢s la existenca cE dde numerosas jerarquias. Los conflictos susctados por la posiciOn rclativa de los dis- | rgrapor our muy habicvals-inflyen eos perspec, or elem™pios BUS \ wen sept por I forma de reazar el tabso, por el grupo que debe inicio Y BOF oe ele responderd del mismo. Un deparamento de productién puede conse: sae coro pars so poscia un cambio qu lo lve aacepear gue un vendedor init " far veri Pe confato de posicion puede verse agravado delberadamente por el personal de ventas ‘Gino ejemplo seia el del cesnobismor eadémico-que se den-algunas-univesi- adee'y gat rupone. gue el profesoralo que imparte una determinada. dsilcs ee vonsiderar, por cualquier raz6o, que su poscion es superior 2 del resto del personal docente, Percepeiones inexactas Las percepeones inexactas llevan a que un grupo cree estereotipos 205% de los de~ _ fs Aunque es posible que ls diferencias entre grupos sean ices cada uno tiende ie ASSESS prvi que-wite-oigrdede-que-socas fs sigeubas #08 a jee o que stodos los dirigentes bancarios actéan igual. Cuando se inst 6 SHlccne enue grupos se refuerzan esos estereripas, se detrioran la reaciones Y aparecen los conflictos. |capmu.o 10 + CouPoRTAiTo ¥ Mansi0 DE GONFUCTOS DE GRUPO 981 Creciente demanda de especialistas Los conflicts entre especial y generalists son, con toda probebiidad los mis Feesetes entre grupos. Lo cierto es que expeciaitas y geneaisas seven ¥ Ven is Fapelsrespectvos desde perspectvas diferentes, Al mental necesidad de capa- Prpeign céenca en todas ls reas de la organizaciOn, cabe esperar que se increments SPRmero de especalists y qu est tipo de conflicts contin en aumento, Es h albus To se oftece un resumen de algunas de las causas de conflcto entre espetis fits y generalists? La ereiene sofisticacén, la especialzacin y a complejidad de say nde ls organzacones se taduce en que los confcos entre epeciais Y fener supongan ura grave preespacin als hors de digi el comportamienso de una determinada organizacin. CONSECUENGIAS DEL CONFLICTO DISFUNGIONAL ENTRE GRUPOS Los centificos que estudian el comportamiento llevan ms de euarenta aos ves fando 7 anaizando la forma en que el conflict difoncional ent gps afecra a ents 1 padecen.® Estos centfico hes observado que los grupos en Suse de autre tendon a reaccionar de formas razonablemente predecbles ante los ca: fos que se producen dentro de los anismos y entre ellos como consecusncia de agin conflicto disfuncional entre grupos. Cambios dentro de los grupos Fs probable que se produzcan machos cambios en el seno de los grupos involucrados ae vanfcc grupal. Por desgracia esos cambios soelentraduciese en la persis cia o el agravamiento del conflict. Mai it del grupo a {a comptenca os confit 0 czlgier tipo de amenaza exter sue luce 1 compet iebros dl grupo olvide sus diferencia personales y cerren fis pars Saeco. Suele suena alata con respecto al grupo y el peteneer al mismo fs algo que incrementa su atactivo. “Mayor liderazgo autocritico ' Ea catos conflictvos exiemos, es muy probable que pierdan popularidad los mét9- ae cist erdtcos de iderango en el momento en que se percibs cualquier amenaza sl confide ess han dediado ant iveigaioes arg de. msde 10 0% {A ai rea en A Banco A, Aon and Salt Cones Som Ege re ery of Managemen: foal zo 196 pl, WHAT}. Sreton YE rnton a er iin Burcusee Orgainaon, AdminintiveSaece Que ‘marae 7, pig 9108 eae eee de Mezaer Se Cale Sh Grp x Harmony and Tein ars Toe Fee i esa elzad ene goes de un epaments av foment Hang: A Det upon ys obsrvaron ls cambios en el comporaieno del gripe |1302 PARTE Il + LA CONOUCTA EN LAS ORGANZACIONES: GAUPOS E INFLUENCIA INTERPERSONAL TABLA 10 © 1 - Pecepiin de wna dominucin de le autoridad. Les eteuivos generlisiastemen que los expecia- {sts leguen& ocapar sus puestory bagen que su pode y su autordad disminuyan, Como conse- causas tueni los cpus se qujan de que los cecsvos peers no emplesn comectamente + FRECUENTES DE __los especialy no delegan en els efciete aoa CONFLICTOS ENTRE Difrencias oie fice. Ee frevente gue sede dferenis ents los digentes generalist y ESPECIALISTAS ies expcalra en cet oe cis fora de verry attades. Ex muchos cao ns Cer eTgrns ‘ess on mis oes gu os gees sen sayr fommacn en el campo des ‘specisd. «Dependence de los generalists de lo conocimientos de os especial. Dado que os generis suc ler eatecer de los conocimientos necesares pata rg sus departamentos, lo l6ico es que depen~ thn de los expciltas. La brechaconsigaiente entre conocimientos y autoriéad se agrara ain mis fuundo el expeialista ooupa un lugar mae bajo que el generalist dentro de I extractor jerfrquic (dels onganizcin, stacion que se daa menudo. Come consecuencia, os especialisas suelen que fare de que los digents generalists se oponen s toda nucra idea. «= Difretsleludes, Las ltades suelen estar divididas en el caso de los drigentes generalists y los especlinas El especialistaposblement sa lela su profesén, en tanto que e generalist tal ‘er lo sea a orgaizacdn, Puede eer que el miembro de un equipo de desarrllo de nuevos pro ccs Sn quince y miembo de orgnizats depus, Peo pin a (El gerene de producelén seri hacia la onganizacin. Cuando fas leakades hacia una deermioada funelén o profsén son més importantes que Island hacia la organizacin, lo mis probable es ue sur agin conflict. al grupo, ya que sus miembros reclamarén un liderazgo fuerte, Por consiguiente, es probable que ls ideres sean més autocrétios, Durante la huelga de jugadores de béis- bol que tuvo lugar en 1980, Donald Fehr, el miximo dirigente del sindicato, comté ‘con una enorme discreciGn a la hora de negociar lo que consider6 conveniente, como del sindicato. Mayor valoracién de la actividad Cuando un grupo straviesa una situaci6n de conflict, sus miembros suelen prestar especial atencion a hacerlo que hace el grupo y hacerlo muy bien. El grupo se centra ris en su trabajo. Disminuye la tolerancia con respecto a los miembros que holge- Zanean, asi como la preocupacin por satisfacer 2 cada uno de los miembros que lo integran. Lo que més preocupa es realizar bien el trabajo y derrotar asf al enemigo> (elootro grupo inmerso en la situacin conflictiva). ‘Mayor valoracién de la lealtad = === ++ Aceptar las normas por ls ques tie el grupo es algo que cobra mayor importancia ‘consecvencia del respaldo que reibié por parte de los jugadores que eran miembros una situacign confliciva: Se dx preferenciz ros ubjetivos-del-grupo-frente-e--sa——— tisfaccin personal, ya que los miembros del grupo deben demostrar su lealtad al mis- ‘mo. En situaciones conflitivas importantes, se puede llegar a proscribir cualquier in- teracci6n con los miembros «del otro grupo».commune 10 + Componramienro ¥ MaNeyo os ConrucTas DE.GRurO 388 Cambios entre los grupos Fn situaciones de conflicto se suelen produc ciertos cambios entre los grupos invo- Iucrados en fas mismas, Distorsin de las percepciones En los momentos de conflicto se produce una distorsisn en las percepciones de los miembros de cada grupo. Los miembros mejoran su opiniGn sobre la importancia de gus unidades, Cada uno de los grupos involucrados en la siuacién confliciva se con- ‘Sdera superior a ls otros en cuanto a su rendimiento y entiende que es més impor- tante para la supervivencia de la organizaciOn que todos los demas. En una sisuaci6n Conflctiva, las enfermeres de un hospital pueden llegar a la conclusi6n de que son nds importantes para los pacientes que los médicos, en tanto que estos cltimos se pueden considerat més importantes que los administradores del hospital, Bl grupo de Comercializacion de una empresa puede llegar a pensar «sino fuera porque nosotros endemos el producto, no habrfa dinero para pagat @ nadie». Al mismo tiempo, el de~ ppartamento de producin podela pensar que «sino fabriramos el producto, no ha- fria nada que venders. En tltima instanca, ninguno de esos grupos es mis impor- tante que los demds, pero un conflicto entre ellos puede levar a que sus miembros distorsionen su percepcin de la realidad. Estereotipos negativos ‘A medida que el conflict va subiendo de tono y las percepciones contintan distor- Siondndose, ¢ produce una situacién de refuerzo de todos los estereotipos negativos que padieran haber existido. Puede suceder que un representante de a direcign digs: ‘SSiempre he dicho que los miembros del sindicato son insacables ya se ha demos- tradon, El méximo dirigente del sindicato local de personal docente podria decir algo Ga cota akon ye-sabemos que lo-tnico-que-ls-interess-2-nuestros-politcos.es.ser___ teelegidos y no la calidad de la ensefianzas. Cuando un estereotipo negativo es una de las causas del conflito, os miembros de cada grupo ven menos diferencias en su tunidad de las que en realidad existen, asf como mayores diferencias en relaciGn a otros srupos. Descenso en la comuicacion Lo normal es que se produzca una interrupein en las comunicaciones entre los gra pos en conflict. Sus efectos pueden ser marcadamente disfuncionales, en especial si Existe una relacin de interdependencia secuencial 0 reciproca entre los grupos en con flict Se puede alterar el proceso de tomia de decisiones yello puede afectar los clien- tes 0.2 todos aquellos a quienes la organizacién atiende. Pensemos, por ejemplo, en las consecuencias que pudiera tener para unos pacientes la existencia de un conflicto centre las enfermeras y los médicos del hospital en el que estuviesen internados y que | Gicho-eonflcto-continuase-haste-afectar negativamente a le calidad de la stencién sanitaria. "Aunque étas no son ls Gnicas consecuencas dsfuncionales de un conflict sf son las mas habituales y aparecen bien documentadas en as investgaciones realizadassoe puma in + La Conoucra en Ls OnawezscionssGrunos EINruIEN WTeRraMeONAS | | sobre el tema." Ouras consecuencias, como la violencia o ls agresiones, son BUSA | Feoteates. Cuando se produce un conflito entre grupos, lo normal esque s¢ “eat: ra alia tipo de intervencin por parte dela dreccién En ka seceién siguiente esti~ Tlarenos le forma en que los directivos pueden hacer frente a esas situacionsh. = CONTROL DE LOS CONFLICTOS ENTRE GRUPOS MEDIANTE Ls SOLUGION DE LOS MisMos Los civgenesdedican més dl 20% desu sempo a gestionar confit. 2 Dado gue Los diiena ven con situciones conflicts lo gio es que deban haces fren- to ees gn. ya qu de no hacerlo las consecuencias parla ongaizasin Po tea ara mfcas Un conflco puede destozar voaorgunizac6n,sepaando ¢ (re ieladoresllevando aun desenso de su zendimieno e incluso dmisionss “ Ios dirigenes deben entender que, dada la diferencia que existe cots los posibles oxigents de los conlctos, los meds para reslverlos deberén <2" © funcin de las ogee oe cx que ae presenten.® Optar por un determinado mésodo pera solv- cane fsos dependera de muchos fctores, incuyendo las oxgencs de los ane ee eel exstente entre el diigentey los grupos en confi En esta aie Dregeraroon una sexe de vérics pare resaler lot confcos care poe que hayan alanzado nivelesdistuncionales para ls corganizacién." Solucién del problema +l mésodo de solucén de problems consstente en hacer frente «Tov msmnos tt | a rade as tensiones pot medi de reuniones cara care entre los grupos © CO” ret Jeo de exes reuniones es identifica los conics y resoredos, Doe apos vere de puntos aportan la informacién pertinente para leg uy eficaz si 105 € aa a aioe enendidos 0 & barreres iiomdtias. Para resolver problemas ee, complejos (psa conflicts en que os grupos involucradosrenen diferentes sis- ‘Damas de valores), este método no se ha mostrado tan Sci rig Sei cng Pablo Onpieon n Oreisation Delran Te, Di hee Shi Te cy Cel ely Robe amas Paso, Tens Basis Prbieins, {Py pas E10 ee ea f Gane GF Bannan, | sr ate react on Pacem ‘rong comm “Dhow se conconni rcorle Prema 6 recacn i entanete tid te tine : toe Oblen ‘Bisqueda de sotciones + cre ra = Sees conto y stn Taam tot fetes eamerapiveny om ae coma copay portantes de cualquier proceso efica para resolver este tipo de conflicos, que per- tnitid que los dirgentes evalien el éxito de sus actuaciones, = CONTROL DE LOS CONFLICTOS ENTRE GRUPOS MEDIANTE LA NEGOCIACION ‘Un método muy utilizado para controlar los conflicts entre grupos, aunque poco va~ lorado, es el proceso de negociacién. A pesar de su importanci, este proceso se suele entender mal y se ejecuta peor.” Si se realiza con eficacia, el proceso de negociacion, puede ser considerado como un esfuerzo de colaboracién para obtener benefcios con- juntos y erear valor donde antes no existia.® Si se ejecota mal, el proceso podria ca- | ificarse-como pelea callejera,—— BD, A. Laxy JK. Sebenius The Manager at Negotiator (Nueva York: Free Press, 1986) ca. 1. T, Andersoe, Step into My Parlor: A Sarery of Suategies and Techniqus for Bffesive Negotiations, ‘Basins Horizon, ayorjaaie 199, pgs. 71-76.awmno 10 + Compontaienro Y Manso DE CONFLCTOS DE GRUPO 388 1. Acar interes: TABLA 1062 i ‘AAT alan exlorcn de inerezes comune y no opuestas de ambos grupos 7 Al aia cri ssn solace sn que ningno dees se expngaa_ CARACTERISTICAS {er extorsionado en bas 2 dichos interes, DE UN PROCESO 2, Bsablece una buena relacién labora: EFIOAZ DE fiesamente sus diferencias en ls confrontacin, ‘SOLUCION DE fee peat Segara AS a por la actual conirontacién oe Al ar gue los grupos scenes TAT oe propos fe sens soc tember prea Sr a ee ein Se tee ar 1itteeeeer gee Lc rE ei plimiento Alpes que ls pares recurran alos Tribunals so legaran a un acuerdo steno cumple, eaten entre s le préxima vex que surja un confer ene ellos. uimerosts opciones antes de evalua y seleseionar alguna, ormalss pra crear valor mutuamente beneficios, | eran que alea el equilibria de poder en forma alguns Be gue ls soluciones que fe logren serin jstas y equiativs as valoraciones realintsy alernativas sustanci- operatives y de obligado cum- Fuca: Adgpuao de D. Era blow co Design « Conlia Management Procedure Thst Fs Your inputs Slam Management Review, verano 1991, pig. 29-42. me la existencia de dos partes, cada una de ellas con ‘que se reinen para llegar 2 un acuerdo, Por lo geae~ wel cada una de esas partes aportard una Serie de propuestas que se discutirn y sobre |____fE gue se actuare‘Todos conocemor a importancia que iene la negoaci6n labor, de zanjar disputas sindicales, formular pacts comerciales, liberar rehenes y legat 2 foverdos sobre el uso de ciertas armas. Los dirigentes realizan ese misma funcion de forma permanente dentro de ls organzaziones, negociando a diario con sus subor~ | dinados, superiores, proveedores y clientes. Cualquier negociacién supo: intereses diferentes w opuestos, Negociaciones de grupo __ Las negociaciones de grupo tienen lugar cada vez que el trabajo de un grupo depende | ——delssoaboraciGn las actuacians de iro grupo sobre el que el geetie del primero — - rece de control Las negocizciones entze hs funciones de comercilizacign y pre duceién sobre entrega de pedidos, entre finanzas ¢ ‘ingenierfa sobre la financiacién de i Mae y Seen The Manager as Negus.400 PARTE ll = LA ConoucTa By LAB ORGANZACONES: GAUPOS E IN/LUENCI INTERPERSONAL las actividades de investigaci6n y el desarrollo de nuevos productos y entre manteni- 4 miento y produccién acerca del mantenimiento de la maquinaria, son claros ejemplos de este proceso de grupo. Las negociaciones difieren de los compromisos en que las tnicas negociaciones que realmente se ven coronadas por el éxito son aquellas en las que las parves afecta- das abandonan la mesa de negociacién creyendo haber vencido.* Los dirigentes pue- den valerse de dstintas ticticas, antes y a lo largo del proceso de negociacién, para incrementar las probabilidades de lograr resultados mutuamente beneficiosos. Tareas previas a la negociacién Comprender a la otra parte ‘Antes de sentarse a negociar con los gerentes y/o representantes de otros grupos, los dlirigentes deben entender perfectamente las necesidades y posturas de la otra parte sobre los problemas a resolver. Un gerente de producto que busca desesperadamen- ' te que produccién despache su pedido en el plazo de dos semanas debe ser conscien- te de que produccién también tiene otras obigaciones pendientes. Lo mismo sucede cuando un grupo de ventas negocia con un cliente una compra important: debe sa- ber la forma en que el cliente usa el producto/servicio, la importancia que éste tiene para la empress del cliente, los elementos de la compra (fecha de entrega,formacién, garanta, precio) que més aprecia el cliente y as alternativas de que dispone. El mis- ‘mo procedimiento se aplica al cliente interno (algo que se da con mayor frecuencia al eristlizar los esfuerzos de dvisionalizacin o descentralizacin de la organizacién) como al ajeno a la empresa are obtener informacién, el dirigente debe formular preguntas. Aunque las pos- turas parezcan clars, los intereses o problemas subyacentes no suelenserlo tanto” El objetivo de un dirigente debe ser acura les negociaciones entendiendo perfec- tamente [os valores, ideas y deseos que presiden los actos del otro grupo. cambiando libremente informacién con el otro grupo y levando a eabo cuantas in- vestigaciones pueda a través de terceros, dicho dirigente acudiré preparado para el ‘proceso, El elemento sorprese, que puede tener gran imporcancia en cualquier tetica empresaral, slo sirve para retrasar y perjudicar el proceso de negociacién, Conocer todas las opciones ‘Mis importante que acumilar informaciGn tal vez sea utilizarla para elaboras, com- ‘render y evaluar las opciones con que se cuenta para resolver el conflcto. Aunque tun mismo tema se puede negociar una y otra vez, los resultados de esas negociacio- ‘nes serén diferentes segiin quiénes intervengan en un determinado momento. Un ejemplo de negociacién entre dos grupos de una organizacién sera el dela financa- ! | [J teen tert eg sing Setar pig 639 } 2% Dawson, eesahng Angry Ditigrsment,Supoiony Menage neo 1985, pg. 16 E J, Gres -Bever Communication Spell Soest in Negotasons, impact, 2 de diene de 585, His 67. Metin, Te Art of Neincarrie 10 = COMPORTAMENTO Y MANELO DE CONFUCTOS o= GrUrO 401 ibn del capital para inversiones. Las conversaciones entee finanzas y produccién podrian levar a que los fondos neceseriosestwvieran disponibles inmetatamente des~ pués de que produecin presentara un plan detallado de gastos. Una segunda conse Prencia pudiera ser el que los fondos st asignaran de cuando en cuando, con lo que capital a invertir se ia completando poco a poco. Una tercera consecuencia tam- bién posible seria la asignacién de un determinado porcentaje de los fondos, debien- do obtenerse el resto de la venta de los activos que se van a cambiar, Lo importante gue, cuanto mayor sea el némero de opciones que puedan idemtficarse, mayores robabldades babré de que ambos grupos se puedan beneficiar del proceso de negociaciGn. ‘Técticas de negociacién Los dirigentes involucrados en el proceso de ‘mimero de téticas concreta de negociacin de las més utiizadas: 1. Equipo bueno y equipo malo. Todos los que han leido una novela polices o han visto una serie poliiaca en TV conocen esta tictca. El equipo malo defiende potturas tan absurdas que todo lo que dice el bueno parece rezonable negociaci6n pueden valerse de un gran ® K continuacin presentamos algunas 2. El mordisco, Esta téctica supone obtener una concesiéa adicional después de ha- ter logrado el acverdo. Un ejemplo seri la peticién de un nuevo puesto de tra- bajo por pire de un gerente de comercializacién después de que su grupo haya llegado a un acuerdo con otro grupo de comercializaci6n sobre ladvisién de las biigaciones de investigacién del mercado. ____3.. Solucidn conunte de problemas. Ningén dirigente asumiré que ovanto més gune una de las partes en conilicto mis perderd I otra. Peden éxistiralrernativasfae-— tibles que adn no se hayan tenido en cuenta, Por ejemplo, tpodré produccién an- ticparl fecha de terminacién de productos si el departamento de ventas amen ta dl tamafio de los pedidos y reduce a freeuencia de los mismos? 4-—Poder-de le competencia. Un negociador dificil se vale de la competencia para ha~ see trees 1 sus oponentes que no Tos necesita. Un ejecutivo de primers lines © \aldné de esta tctca amenazando con que su grupo contratar servicios informnd- | ticos sens a la organizacién si el personal del departamento de informética de | [i oficina central no satisface sus demandas. La defensa mds eficaz contra esta tc tica es que el dgente se muestee objetivo. No debe compromererse en términos desfavorables por el miedo a que el otro grupo actée con rapidez. 5, Partir le diferencia. Puede ser una séenica muy stil euando dos grupos legen = _ _ um punto. muerso. No_obstante, los dirigentes deben ser cautos cuando el otro zee parir-e-iferenea-prematuramente-ya.que-ello puede signify que el otro grupo ya ha obtenido més de lo que esperaba. tu,