Scribd Logo
Cargar

¡Te damos la bienvenida a Scribd!

  • Capitulo 9 La Conducta en Las Organizaciones Grupo e Influencia Inteersonal Gibson

    Cargado por

    Ponce Alejandro Luis
    72 vistas28 páginas
    CAPITULO 9 LA CONDUCTA EN LAS ORGANIZACIONES GRUPO E INFLUENCIA INTEERSONAL GIBSON

    Título original

    CAPITULO 9 LA CONDUCTA EN LAS ORGANIZACIONES GRUPO E INFLUENCIA INTEERSONAL GIBSON

    Derechos de autor

    © © All Rights Reserved

    Formatos disponibles

    PDF o lea en línea desde Scribd

    ¿Le pareció útil este documento?

    ¿Este contenido es inapropiado?

    Denunciar este documento
    CAPITULO 9 LA CONDUCTA EN LAS ORGANIZACIONES GRUPO E INFLUENCIA INTEERSONAL GIBSON

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Descargue como PDF o lea en línea desde Scribd
    Marcar por contenido inapropiado
    72 vistas28 páginas

    Capitulo 9 La Conducta en Las Organizaciones Grupo e Influencia Inteersonal Gibson

    Cargado por

    Ponce Alejandro Luis
    CAPITULO 9 LA CONDUCTA EN LAS ORGANIZACIONES GRUPO E INFLUENCIA INTEERSONAL GIBSON

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Descargue como PDF o lea en línea desde Scribd
    Marcar por contenido inapropiado
    de 28
    UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA DIRECCION DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE NEGOCIOS CURSO: DECISIONES EMPRESARIALES. LAS ORGANIZACIONES. COMPORTAMIENTO, ESTRUCTURA, PROCESOS Capitulo 9: La conducta en las organizaciones: grupos e influencia interpersonal. Gibson, Ivancevich, Y_ Donnelly, Organizaciones. Comportamiento, Estructura, Procesos (8° edic.). Colombia: McGraw-Hill / Irwin Compilacién con Fines Académicos y se respetan los Derechos de autor. se pane ll» LACONOUCTAEN AS OnaA=AEIONES: GRURES E INLLENCA NTERRSROONA ‘Denominamos gropo ¢ una serie de personas que se comunican ensre sf durante im perdo de tempo y cuye mimeo es lo sufcietemente pequefio como part Gu adn persona seu capsz de comunicarse direct con todos los demi sin necesidad de intermediarios.* | [La importancia de estos cuatro puntos de vista radica en qué todos resaltan las prin | cipiles earateriticas de los grupos, Adem, sien una organizsci6n existe un grupo, sus miembros: 1. Se motivan por pertenecer al mismo. 2, Lo gereiben como una unidad de personas interrlacionadas. Contribuyen de alguna manera a los procesos del grupo (p. ¢i» algunas personas, 4 ‘contribuyen con mis energfa o le dediean ms tempo), | 4 Llegan a acuerds y se producen desacuerdos sep las formas de iteraccin det grupo. GRUPO; En este manual-se define al grupo como juts de indi Geass dos o més empleados iterelacionados de tal forma qu la conducts y/o el ren -ducta y/o el rendimiento dimiento de un miembro esté influido por la ‘conducta y/o el rendimiento de los Geen'nicnire tne | denis? Taig por le eondues Yoel enim dees Yoni = TIPOS DE GRUPOS {Una orgnizacin tiene ciertosrequerimientosténicos que surgen en funcin de las trons Hades. La consecuciGn de estas metas require que se leven 2 eabo determi- uae taeas gue debenasignrse alos empleados”* Como consecuencis de ello, I ms= cade los empleados son miembros de wn grupo basado en su poscin dentro de [,organicion- Estos grupos son los denominados grupos formales. Por ota part Sembee que lo individuos se relacionen de manera ely regular venderén a formar se grips que nada tienen que ver con #8 actividad dentro dele organzacén, So» Ieclispedos grupos informales. Ambas clases de grupos, formales einformales, mes tan las mismas caracteristicas generales ‘@nuPos Grupos formales FORMALES . ; oper pordese| 1a necesidades y los procesos organizatvas de fas empresas tienden a la formacién Sere ee | de dos tipos de grupos formales: los de mando y los de cares. Tv’ cab lor objetvos posed or oe “i Haas ri (GENE ks Hascour Brace Jovanovie-950) Bae 1. ‘Mania ESkaw, Growp Dynamics (Nueva York: MeGrew-Hily 198) ‘Devons L. Glasen, «Group in Cooter: A Model of Task Group Bfectivenss, Administ Soente Quarter, dembre 186, ps. 99-517 Grrmuio ® + CONDUCTADELOS Grupos 359 Grupo de mando {El grupo de mando, como muestra el orgunigrams de la organizacién, eseéformado ppor los subordinados que reportan a un determinado supervisor. La relacién de {utoridad entre un jefe de departamento y los supervisores o entre la enfermers jefe y sus subordinadas son ejemplos de este grupo jerdrquico. Grupo de tarea Un grupo de tarea ¢s aquél en el que los empleados trabajan juntos para completar tuna tarea o un proyecto, Por ejemplo, as actividades de los administrativos de una ‘compaifa de seguros son taress necesarias, Cuando se archiva una reclamaci6n de 2c- cidente, varios administrativos deben comunicar entre sfy coordinarse par tatarade- cuadamente la reclamacién. Estas tareas ¢ interacciones failitan ls formacién de un sgrupo de tare.” Las enfermeras de guardia en la sala de urgencias de un hospital cons- tituyen normalmente un grupo de tares, ya que deben realizar ciertas actividades cuan- do tatan a un paciente Grupos informales Los grupos informales son asociaciones naturales de gente dispuesta a trabajar como respuesta a necesidades sociales. Dicho de otro modo, los grupos informales no sur- gen deliberadamente, sino que evolucionan de forma natural. Existen dos grupos in- formales especficos: de interés y de amistad. Grupos de interés Individuos que no pertenezcan al mismo grupo jerirquico o de tarea pueden afilarse ‘para conseguir algsin objetivo comtin, Los objetivos de estos grupos no estén relacio- zrados con los dé la orgenizaci6n, pero son comunes a cada grupo. Los empleados que se unen para presentar un frente comin ante su direccién para conseguir més bene~ ficios o fos camareros que reparten sus propinas son ejemplos de grupos de interés. Grupos de amistad Jas creencias politicas 0 los origenes émicos. Estos grupos de amistad extienden a me- sudo sus relaciones y comunicaciones fuers de su ambiente laboral, ‘Si se documentaran los modelos de afiliacién de los empleados de cualquier orge- nizaci6n, se verfa con claridad que pertenecen a numerosos grupos, incluso a veces a ‘grupos con caracteristicas comunes. Se ha efectuado una distincién entre los dos gran- des grupos que hemos clsificado: formales e informales, La mayor diferencia entre ellos radica en que los grupos formales de mando y de tarea los eres le organizacion formal como un medio para conseguir un fin, mientras que los grupos informales de Conse J. G- Geri Masking Time: Predictable Transios in Tsk Groupsn, Academy of Menapement eur Snio 198, pg. 274-309. grupos, INFORMALES Grupos que se cream a parr desert indi Siar y ve deseo ededot de ines: eo fmupes y de lr amisad, mis que por un props fo intenconaie. ——ytuctios grupos se forman porque sus miembros tienen-algo en comtingye-sea la edad a6 Pane th + La ConOUCTA EN LAS ORGANEAGIONES: GRUPOS & INFLUENGIA INTERPERSONAL interés y de amistad son importantes por su propia naturaleza. Estos grupos satisfa- can la necesidad asocitiva del ser humano.* "Aunque los grupos de amistad son informales, los eles deben ser conscientes de que deben, en la medida de lo posible, intentar influir postivamente en ellos, dir- fiendo sus esfuerzos a la consecucién de objetivos par la organizaci6n.’ Algunas su- fgerenclas para infhur sobre estos grupos pueden ser las de tener buenas relaciones on el eabecilla, entrenarle en téenicas de conducta de grupo y relaciones humanas y apoyar a sus miembros en el mantenimiento de las relaciones del grupo. = POR QUE FORMAN GRUPOS LAS PERSONAS? Los grupos formals e informales se forman por varias razones."® Algunas se explican por las necesidades communes, por la proximidad, la aracsiOn, le consecucién de cb- Jetivos © por razones econémicas, La satisfaccién de necesidades El deseo de satistacer determinadas necesidades puede ser una fuerte motivacin para Ja formacin de grupos." Espectficamente, la seguridad de los empleados, la estima social y a necesidad de autorrealizaci6n pueden satisfacerse hasta cierto punto por le pertenencia a un grupo. Seguridad ‘Cuando se presentan demendas ante la direccién sin un grupo que las poy®, algunos tmpleados Se sienten solos al enfrentarse 2 la direccin y «todo el sistema empresa- rial, Esta esoledade produce ua cierto grado de inseguridad. Al pertenecer a un gru- pos el empleado se involucra en las actividades del mismo y plantea sus demandas @ {i direccidn conjuntamente con otros empleados que mentienen sus mismos puntos de visa, En siruaciones en ls que el afectado sea un solo empleado, el miembro tam- bién puede contar con el apoyo del grupo." La interacci6n y la comunicacin entre los miembros del grupo crean obsticulos a las exigencias de la decci6n. La necesi- ‘un colchén amortiguador puede ser muy necesars tel caso-de un nuevo em pleado, que dependeré en grado sumo del grupo pare conseguir la ayuda nécesaria para realizar bien su trabajo ‘xara K. Si y Dvd NB, Pad of Gop Lift Gm Fis Joey Bas 1). JR Hani dln Group Lees nd Pts, Ladi and retin Desdopmen ema von. ae Pb A, «Undendng Gree Works go 19, as 2836 Sir Joel ope Gry feces Ornnain (Gove The Sa ama atte new dds enamel es gion # see Ebopainatn hie Lane che Peete Causl Savers of Loneln, Jul of Peso and Sol Pla, ini spa Boe Cartruo 9 + CONDUETADELOS GRUPOS 355, Social necesidad de los individuos de sentirse acompatiados estimala su necesidad de afi- sel deseo de ser parte de un grupo intensifica sus necesidades sociales. La ne- en el trabajo, sino también fuera del mismo, ‘como se evidencia por la gran cantidad de organizaciones sociales, politicas, civic y fraternales a ls que podemos asociamnos. ki cesidad de socializaci6n no s6lo exi Estima En un determinado entorno de trabajo, un cierto grupo puede ser visto por los em- pleados como de alto nivel de prestigio por una seri de razones (competencia técni- Ga, actividades externas, etc). Consecventemente, la pertenencia a este grupo pro- porcionaré un cierto estatus del que no disfrutan los que no son miembros. Para los ‘empleadés que tengan una gran necesidad de estima, pertenecer a un grupo puede sa- ; tisfacer plenamente esa necesidad.” | Proximidad y atraccién as interaccionesinterpersonales pueden traducirseen la formacin de un grupo. Dos de las facetas més importantes de la interacci6n interpersonal son la proximicad y la atracci6n, Proximidad implica pequefia distancia fisica entre los empleados que reali- zan un mismo trabsjo. La atraccién indica en qué grado la gente se atrae entre sf | debido a su percepeién, actitad, rendimiento o a semejanza de sus motivaciones. Los individuos que trabajan cerca tienen numerosas oportunidades para intercam- biar ideas, pensamientos y actitudes sobre diversas actividades dentro y fuera del ra- bajo. Estos intercambios suelen traducirse en Is formacién de algin tipo de grupo. | La proximidad también permite a unos individuos conocer las caracteristicas de los ddemis. Un grupo se forma a veces para mantener la interacci6n y el interés, Por-ejernplo, a tripulacion de la naves espacales debe ser.entrenada en préctcas { de apoyo emocionale interpersonal, as{ como en conocimientos précticos de interac- cidn de grupos. Debido a la proximidad y la atraccin inherentes ala tare, la for- rmacin del grupo es inevitable. Es indispensable el entrenamiento de toda la tripu- lacién para mejorar su productividad y bienestar. Este entrenamiento resuelve los problemas derivados dela larga duracién de los wuelos espaciales, en los que la con fianza en Tos profesionales que estin en erra no basta Objetivos del grupo Expresado de forma sencilla, los objetivos de un grupo pueden ser la razén que lleve : al individuo al grupo. Por ejemplo, un individuo puede unirse a un grupo que se re6- KW, Mossholder, AG. Bedeany A.A. Arenas, Group Proces-Work Outcome Reaionships i [A No on the Moderaing Effects of Sel-Ester, Academy of Manager: Jour septembre 198 ge 575-585 Vase Larry Hivchhorn, Pychdymamic of Orgntatinal Life (Cambridge, Masi: MIT Pres, 198) "YM, Nichols, «Interpersonal and Group Behavior Skis Teinng for Crews on Space Stations» Aviation, Space, ad Environmental Medicine onic 198, pg. 60-408, 258 = LACONDUGTA Bh LAB ORGANZAGIONES: GRUPOS & INFLUENCIA INTERPERSONAL ‘ne después del trabajo para familiarizarse con los nuevos métodos de produccién gue in empresa piensa implantar al ado siguiente. La persona que voluntariamente se une 2 exe grupo después de sus horas de trabajo piensa que aprender el nuevo sistema es tin objetivo necesaioe importante. Enel Primer plano sobre los puntos de vista de un equipo de trabajo mostramos tes de las formas ms suales de grupos de trabajo que se forman en las empresas. La identificaci6n de Jos objetivos del grupo no siempre es posible. Hay que ser cauto antes de afirmar que los grupos formales de una organizacién tienen claros sus ‘bjetivos, ya que la percepci6n, las atinudes, la personalidad y el aprendizaje pueden distorsionar las meta. Por ejemplo, a un empleado nuevo puede que no st le sefa- len los objetivos de le unidad de ls que ha entrado a formar parte. Observando la con- dicta y las actitudes de los demés, puede saber cules deben ser esos cbjtivos, pero estas percepciones pueden o no ser exactas. Lo mismo se puede decir sobre los ob- jetivos de fos grapos informales.” Economia Muchos grupos se forman porque los individuos creen que de ello pueden derivarse beneficios esonémicos dentro de su trabajo. Por ejemplo, los empleados que trabajen ‘en diferentes puntos de una linea de ensamblaje pueden tener incentivos grupales, ya aque la produccién del grupo determinaré los salarios individuales. Trabajando y coo- perando como grupo ls individuos pueden obtener mayores beneficios evonémicos. Es muy habitual que sea la motivacién econdmica la que dé lugar a la formacién del grupo: trabajadores que no pertenezcan a organizaciones sindicales forman un gru- po para presionar ala alta dieccin y conseguir mayores beneficios; los altos ejeeu- tives de una corporacién forman un grupo para revisar las compensaciones de los eje~ cutivos de menor nivel. Cualesquiera que sean la cizcunstancas, los miembros de un grupo tienen intereses comunes (un incremento en sus beneficios econémicos) en los que se base su afliacién al mismo. = ETAPAS DEL DESARROLLO DE UN GRUPO pe pos aprenden igual que las personas; El rendimiento-del-grapo-depende.del aprendizaje individual y desu capacidad para aprender trabajar en equipo.® Por ejem plo, un comicé sobre nuevos productos formado para desarrollar la réplica a un Eompetidor puede evolucionar bacia un equipo eficaz, en el cual los intereses de la compafia serdn ms importantes; sin embargo, la eficacia podria desaparece si los ‘miembros estuvieran més interesados por los objetivos de su departamento que por 9, ams, «Orginal Clue and Wock Group Behavior: An Emil Stady, Journal of Menem Sai, ay 1986 plas. 37-302 PLary Hiro, The Workplace i Colleen Cooper y Mary Plooe, «The Challenges that Make or Break Groups, Training a Development Joc BUR pig 313 Connie |G. Ceri, Tine ad Taso n Work Team: Toward er Modd of Groep Deven Adon of Mangement our, rz 1983, pit. 94 a ee) Gasmuio © + ConucTAe Los Grupos 357 ‘UrtlizaciOn DEL ENFOQUE DE EQUIPO PARA ALCANZAR EL EXITO EN EL TRABAJO. En la pasada décad, cientos de compas noreemeri- canas moifcaron su tipo de organizacién dirgéndola hacia el trabajo en grupo para aumentar as el conoci- mizato de sus empleados. Cummins Engine, Ford, LTV, ente otras se dieron evena de que permit los teabjadores tomar dessiones clave —no limitarsease- tir érdenes del efe— estimulaba a productividad y la calidad. En Mororo, uno de sus prinipios biscos es ks direcei6n partcpatva, que hs llevado a la compafia fa formasin de equipos formados por todos los ni- ‘eles de drecci6n. Aunque puede haber un nero in- Fito de tigos de equipo, son eres los mis exzendidos Los equpos de soluciin de problemas consisten ge- neralmente en un grupo de cinco a doce voluntarios que discaten cémo mejorar la calidad la efcienca y el en rorno de tabsjo Los miembros son responsables de ge- ‘era ideas més que los encargados de implancr las 2¢- cones sugerdss. A causa de su naturaleza voluntaria, } este tipo de equipo esté bien considerado tanto entre los eabsadores como entre los ets Los equipos e reas especiales se forman poro ge- neral pura disci asuntos de un drea en pariculr, Poe den dsefar reforms en el cabo, introducir avevas tecnologiaeo bien reunirse con proveedores Este grupo suele esta formado por representantes de los tabajadoresy de la dteeci6n. Un requsito impor- tante esl estrechacolaboracin a todos los nivelesen~ tre ambos sectors resultado fina sed un grupo autodirgido de cin- co a quince trabajadores. Estos tabsjadores aprenden todas las treas de produccion y rotan de un puesto de trabsjoa otro. Los miembros dl equipo también llevan 2 cabo tareas de direccién, como planificar el abajo 0 pedi materiales, ‘Un punto clave en la fate de arranque de las opers- cones de culguiee equipo exitoro euiizacion de grax pos de trabajo no puede hacerse contra la voluntad de los emplesdos, La direecim puede sugerir que sean los propios empleadas quienes los creen, pero no debe ser Ia direccién quien los forme o dirja, a no ser que los trabsjadores den su conformidad. Al permiir alos tra- bajadores evar le iniciatva en la formacién del grupo, se crea una atmésferaen la que una colaboracién efcaz romueve los intereses de tods la orguniaaci6a, oem: Aston Bernsen -409-——— EE. Adams «CQuiy Cirle Performance, Jumal of Managment, ar 199, pigs 3649 ‘Ypvanee Maseuenbas, Ststee Group Dynamics, Academy of Management Jounal, junio 178, igh 388352 carmio 8 + CONDUCTADE LES Gruros 359 Estructura Siempre existe en todos los grupos algtn tipo de estructura que evoluciona con el paso del tiempo, Los miembros se diferencian en factores como experiencia, agresi- ‘Vidad, fmperu o estatus y cada miembro llega a ocupar una posici6n dentro del gru- po. El modelo de relacién entre las posiciones constituye una estructure del grupo. Los miembros evahian el prestigio de cada posicin, el estaus y la importancia que fe para el grapo. En la mayoria de los casos, las difereacas de estas entre posi- «ciones crean un grupo de estructura jerérquica. El estatus en los grupos formales se basa por lo general en la posicién ocupada cen la organizacién formal, mientras que en los grupos informales el estatus puede es- tar basado en cualquier cosa relevante para el grupo (p. ej, el «pare en los partidos de golf o la habiliad para comunicarse con la direccén). Otros miembros esperan que quienes ocupan determinadas posiciones mantengan determinadas conducta. El Conjunto de conductas esperadas de acuerdo con la posici6n en la estructura consti- tuye el rol del ocupante dela posicién. Jerarquia de estatus Los vérminos estatus y posicién son tan parecidos que suelen intercambiarse. El e5- tatus asignado a una determinada posicién suele ser la consecuencia de ciertas carac- teriteas que diferencan una posicién de otra. En algunos cass, a una persona se le asigna un estat por razones como la anigiedad en el empleo la edad o unas habi- Fidedes especficas. Por ejemplo, el trabsjador de mis edad puede ser considerado como | mds eficaztéenicamente, con lo cual el grupo de técnicos al que pertenece le atribuye tin determinado estatus, Vemos pues que al estatusasignado puede no tener nada que ver con el jerérquico formal. Roles - o Cada persona en una estructura de gropo tiene asignado un rol, que consiste en las conduetas que se esperan de quien ocupe esa posicion.* Del director del servicio de tnfermeas de un hosp espera que organce y contol cl deparamencoy ayude 4 preparary a adminstrar el presupuesto. De una supervisora de enfermeras se espera ‘Gee super as acividades del persona de eafermert por ejemplos de obstetrics pediatria 0 cirugi Con estas conductas esperadas suelen esta conformes no s6lo los Interesades, sino también los miembros del grupo de enfermeras y el resto del per- sonal del hospital "Ademas del rol esperad, existe un rol percibido y un rol representado. El ol per- cibido es el conjunto de conductas que una persons en una determinada posicin cree aque debera representat, (En algunos casos, el rol percibido puede ser idéntico al rol tse Bary Welnan yD, Beko ed, Sil Souci: Aner prac (en Yor: ERE heey esis drirorenfoguer sees tna btn fren sabe ee em neler co lure yee ex Deis W. Or Coe ab Blew The Good Soler drome (Logan Mas eign Books, 0) ‘900 PARTE + LA CONDUCTA GH LAB OROANAGIONES: GRUPOS E INFLUGNCIA INTERPERSONAL, esperado,) Como comentamos en el capitulo 4, hay veces en que la percepeién puede star distorsionada o ser inexacta, Por otra parte el rol representado es el comporta- imiento real del individuo. Grupos medianamente estables o permanentes fomentan Ja coincidencia entre los roles esperados y os percibidos, aunque pueden aparecer con- flict y frustraciones debidos a diferencias entre los tres roles. Cuando los roles re~ presentados se desvian en exceso de los esperados, el individuo puede optar entre adaptarse al rol que se espera de él o dejar el grupo. {Ta pertenencia a grupos diferentes hace que los individuos representen distiatos roles. Por ejemplo, los supervisores de primera linea son miembros del equipo de di- reccién y también lo son del equipo de trabajo al que supervisan. Estos distintos ro- Jes se traducen en diferentes conductas esperadas de rol. En muchos casos, las con- dductas especficadas por los diferentes roles son compatibles, pero si no lo son el individuo puede suftir conflictos. Hay varios tipos de conflictos entre roles, algunos dde los cuales pueden generar graves consecuencias. Los conflictos de roles se comen- tarin més adelante en este mismo capitulo. ‘Normas | NORMAS ‘Normas son los estindares que comparten los miembros del grupo. y que tienen dete te ceuca | caracterstices importantes para los mismos. En primer lugar, las normas se creante- Funincstesepader| niendo en cuenta los aspectos mis significativos para los miembros del grupo. Puede Ede ah tratarse de normas escritas, pero lo habitual es que se comuniquen de forma verbal. dios go tan de | En muchos casos, a siquiera estin explictamente definidas, pero de alguna manera Sees perl | son conocns por los neprants del grupo. Ea segundo ngs ls miembros sceptap Jas normas s6lo hasta cierto punto, Algunas son aceptadas por completo y otras lo son a6lo en pate. En tecer Luger, las normas pueden aplicarse a todos los miembros © s6lo a algunos de ellos. "Tanto los gropos formales como los informales pueden tener wns gran variedad ‘& normas. Por clemplo, la mayoris de los-grupos tienen normas-de leltad, que for snentan el deserollo de un alto grado de leslad y compromiso entre sus miembros. Se espera de ellos que hagan ciertas cosas (p. ey trabsjar después del horario habi- tual, no poner objeciones si son trasladados 0 prestar ayuda &los.otros miembros) para probar su leltad. Otros grupos sienen normas formals o informales sobte la forse vn Loe epee de ea. pes competi daha er de forma parecida para presentar ante los cienes la imagen que la compasia Geses Jos empleados que trabajen en un degareamento de un banco sin relacién directa con I el pdblico pueden vestir de manera informal. Finalmente, los grupos pueden tener nor- nas de asignacin de recursos y normas sobre rendimiento. Las normas de asigna- Gin de recursos en tna organizaci6n formal son las que determinan de qué forma se : deben distribuir los simbolos de estrus, slarios y acensos. Los grupos informales también pueden tener normas pata asignr recompensssinformales, como quién tir baja con quién 0 quién consigue ayuda y de quién. Las normas de rendimiento estén ‘relacionadas con le evaluacién de los rendimientos satisfatorios. En los grupos for- panel C, Feldman, cThe Development and Enforesment of Group Norm, Acsdemy of Management Revie, enero 1984 pgs 733- ‘Normas postivas carmuro 9 + CONDUCTADELOS Grupos 981 TaAaLaged [Normas negativas 5 oh = EJEMPLOS DE 1. Es norma esblecda que nuestra gente 1, Bn auestra compat, siempre estén NORMAS POSTVAS defienda sa compafia cuando otos la tratando de aprovecharse de nosotros, Y NEGATVAS cfiian indebidaments 2. En nuesta compa, la gente sempre trate de rcjran,ineluzo cuando lo estén haciendo bien. 5. Aut toda a gente efcuchs con atenién 2 3 En esta emy Invenda no bay ninguna fe exforatse mis, nadie lo hace. ‘Aqui eda uno yaa lo suyo y sivese fesse bs ay opanes gun pueda de los demas. 7 4. ea empresa for det los 4. Ba nus compat mea onder supersisores de primera lines se preoeupan los problemas y ete al superior. Seriamene por ln gente 2 fs que mandsn. snales, esto puede resulta relativamente fil para la direcciéns pero, como veremos, Ins normas de rendimiento pueden no ser bien recibidas en los grupos informales. De hecho, los grupos informal pueden tener sus propias normas de rendimiento. En la tabla 3.1 mostramos algunos ejemplos de normas positivas y negativas, extrados de ‘un estudio sobre este tema” Liderazgo El rol de liderazgo en el grupo es una caracteristica crucial dl mismo. El Mier influye sobre los miembros del grupo. En un grupo formal, el Ider tiene a veces legtimado algin poder sancionador, lo que quiere decir que puede recompensar los miembros Sue cumplen ls diretivas,6rdeneso regls, o castigar alos que las incumplen. SI rol del lier también es muy importante en los grupos informales. La persona aie se conviere en lider de un grupo informal suele ser un miemabeo muy respetado, de ako estas que: 1. Contribuye a que el grupo consiga sus objtivos 2. Permite que los miembros satsfagan sus necesidades. 5, Da cuerpo los valores del gropo. En esenca, lider personifica los valores, mo~ | tivos y aspiraciones de los miembros. 4, Es elegido por los miembros del grupo como representante de sus opiniones cuando se relacione con lideres de otros grupos. 5, Es un mediador en los conflicts de grupo, un iniciador de las acciones del mis- mmo y debe esforzarse por mantenerlo como uns unidad funcional, *pdapeci de ba de Rober ln y Sol lore, «Confronting he Shadow Orarzion: Hurts Derect and Defeat Negative Forme, Orgnzatinal Dyamiy,primavers 197, pis 1. 62 Pavel + LACONDUCTA BN LAB ORGANZACIONES: GRUPOS E INPLUENCI INTERPERSONA _ Como NEUTRALIZAR AL PATOSO DEL GRUPO arze ser queen ead grupo siempre existe un indv> stn y a veces puede quedar infra (0 al er duo, yoses.un lider o-un compafero, que cree que asus) si ae le ace um co oe tas toportante desu wd es dominar as reu- ies, Jack. Aguen ms tee algo que dei?» Lo que srr: ongue el empo Sea corto y a agenda tengn nose debe hacer es intents clara patos con blr ore Ne fonts, ety revenadorespiensan que Sos ya que elo provocari I aentasin de su com- ‘perecen parte de le atenci6n, El acaparador de a aten-_portamiento dominant ae rdemasiade y durante demasiado tempo, sien- __Orras tenis pueden ser lade cambiar de era y seis bce calla Le gusta dstree 4 Jos de bxbla sobre Tos indvidos que importunan en ls ree mis sule lear a dominar I reunién. riones, 0 bien ponerse en pie dando l espalda al pato- Rue debe hacer jl sensu grupo de eabsjo x0 is condiciones del sal lo permies, Ene peor apsrece un de ees pos? Laslucign mis sence, dels cass, aprovecando un deseanso Ike spa af arenes, snocriiay el jefe hark callar alos em peterbedory dig, alizando térinos que no ofez- endow monopolzacoes de renin yaimari Tos ct ninguns dan, que es empuend al evpo 2 > ieeyresponnabes, Lams dita ex intr fs accede agenda Si el sujeto no quiere cambiar su com- eae rude los indvidvoe que incentan dominate reu- portamiento, amengcele con la expulsion ‘Mae segundo loses pueden poner en scuaentense Pats conseguir unt renin efcz los ees deben cs Coplendos, por empl, cambidndolos de pues-plantearse de antemano cdmo mance el problema de reece consltore con objero de sacaros del am- estos pértubadores. Las reuniones deben estructrarse Bene ae tatajo. No cbwtante, esa medida tene el de forma que el grupo sepe cvindo comienzs Is reu- saettvemisnce de que, al prohibits la asistencia alas nin, qué se espera de ellos qué ett permitido y qué aarerpaas roar, pueden perder las ideat que pu- est fuera de lugar. Decires que espera eoaborsion Geran aportar estos indviduos. de eada uno de ellos, 20 s6lo lade una o dos persons. “Grae Joharon, decor ene nstiato de Diree- Pense detnidamente cbmo puede usted facta at ome ded die qe ln agenda de a ean el ama varenteainterecinente ls membres del grupo 7 weer dal pra combadr a disraccién, «Haga que si permita que todos pusdan hacer sus preguntas. Dal Tends sex pens clave de a euitn y gala esperar zando esas vical que aingin pertrbador Ss costa Si alguien intents salirse por la tangense, se pueda apoderr de a revi. poede contestare: «Eso que usted dice et muy intere- | seperate oy ‘Tanbies haycolucones sociales al problema de estos ost Nil Fale EDT For | aumudores (manens de omunicar qv los babl- 3222 O20 a en HR Map aio come: +B ‘ies deben bacrlo eon medida y qe «los tidos — ye Bp, 797). D. Ben, NoneTeam Faye ay hay que animes a hablar). Hay gente que necesita Soper mesa Los lideres no abundan, de modo que es frecuente que los miembros de un grap Tasquen a alguien a quien seguir?” Para ser lier de gropornc es-necesario-ser-un-n | dividuo encantador 0 un estudioso, conocedor de profundas teorias. Lo que se re | 2, D. O*Bian The Informal Leader in Project Teamsr,Sepervitor Managements jo 992 pi 1 | carmuio 9 + ConoveTAcE LOS Grup 359 quiere es visiéa, objetivos laros y voluntad para trabsjar, tanto hacia ariba (la diree- Gi6n) como hacia absjo (compatieras de igual o menor nivel), asf como ser un buen ‘eomunicador.® Un buen lider debe centrar su actividad en iniciat dilogos que fo- menten, inicien y mantengan compromisos orientados a determinadas acciones (50- 7 bre rodo diflogos que aseguren una efiaz cooperacién dentro de la organizaci6n). “Tanto si esté a cargo de un grupo formal como informal, elder debe sera ls vez abierto (animar a los miembros a participar) y autoritario (interviniendo cuando sea necesario para conseguir los objetivos del grupo).» En el Primer plano sobre emo ANULAR al PATOSO DEL GRUPO se describe la forma de resolver una situacin a la que los lideres del grupo deben enfrentarse a menudo, Se han Ilevado a cabo diferentes estudios sobre cémo surgen los ideres en los gru- ‘pos! En estos estudios, los hombres destacan como lideres més que las mujeres. El fiderazgo masculino se ha observado como mis frecuente en grupos de corta dura~ cidn con tareas que requerian una interelacin social comple, Por el contratio, las mujeres surgfan como lderes sociales con més frecuencia que los hombres. Con in- dependencia del sexo, el lider puede ser responsable de la efiacia 0 inefcacia del grupo. Cohesién COHESION ‘Ya sean formaleso informales, los grupos parecen tener actitudes, conduetas y ren- | MTs Sean grape . dimientos muy parecidos. Esta ceracteristica, al que se conoce por el nombre de co- | de permanceer en él y hesi6n, se interpreta por lo general como la fuerza que hace que los miembros del | comeromito con i «grapo permanezcan unidos y es superior a las fuerzas que intentan separarlos. Unirse ees i un grupo hace que los individuos se enorgullezcan de pertenecer a ély les haga sen- } tlese mis satisfechos moralmente.”® Segtin esto, un grupo cohesionado es aquel en el {que sus miembros se sienten atraidos entre si. En los grupos de baja cohesiGn, no exis te aticiente que ayude a fomentar las relaciones personales entre sus miembros. ‘Com es natural ay varios riotivos que explican esta atraci6n al grupo. Un gru- ' po puede resultar atractivo 2 un individuo porques* 1. Los objetivos del grupo y los de sus miembros sean compatibles y estén clara- mente especificados, El grupo tenga-un-lider-carismético. 3. La reputaci6n del grupo como conjunto sea la de tener éxito en la ejecucion de las tareas encomendadas. 44. Eltamatio del grupo ses lo suficientemente pequefio como para que las opiniones de los miembros sean escuchadas y evaluadas por los demés miembros. .P. loes,

    También podría gustarte