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  • Capitulo 3 Globalizacion e Influencia Cultural

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    CAPITULO 3 GLOBALIZACION E INFLUENCIA CULTURAL

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    UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA DIRECCION DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO \ MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE NEGOCIOS CURSO: DECISIONES EMPRESARIALES LAS ORGANIZACIONES. COMPORTAMIENTO, ESTRUCTURA, PROCESOS Capitulo 3: Globalizacién e influencia cultural “Gibson, J., Te “Y~-DonMElly, I. (1997) bas Organizaciones. Comportamiento, Estructura, Procesos (8° edic.). Colombia: McGraw-Hill / Irwin Compilacién con Fines Académicos y se respetan los Derechos-de-autor: 4. 70 PARTE! * InrRoouecion cULTURA Pata implica 0 expl- ah de comport dg y ronsist por medio de simbols, {ue consign lord: {nos logrr de os gr de la forma en que gestions el comportamiento, la estructura y los provesos de una organizacién, = CULTURA ‘Al hablar de globalizaci6m, nos hemos referido una y otra vez a la idea de cultura, Los antropélogos definen la cultura como «un todo complejo en el que se incluyen conocimientos, ideas, ate, derecho, mora, costumbres y cualquier potencial y habito adquirido por el hombre como miembro de una sociedads.* Existen muchas definiciones del término cultura. Una de las que goza de mayor predicament por su detalle es la siguiente Le cultura esd constcua por pautss,explicitas o implictas, de y para el com- portamiento, adquirdas y transmitidas por medio de simbolos, que constinyen los distintos logros de grupos humanos, incluyendo su incorporacin a distintos arefactos; el micleo fundamental de uns cultura esté consttuido por sus ideas tradicionales (que emanan y son seleccionadas de su historia) y en especial por dos valores incorporados a las mismas.* La gran mayorfa de los expertos en cultura, vaigndose de una definicién similar 4 ba anterior, coinciden en que, cualquier cultura debe poseer ls siguientes carac- teristicas: 1. Debe ser aprendida: la cultura se adquiere y se transmite por medio del estudio, Is observacién y la experiencia, 2. Debe ser compartda: todos los miembros de grupos, familias y la propia sociedad deben comparttla 3. Debe ser transgeneracional: se acumula y pasa de una a otra generaci6n. 4. Debe influr en la forma en que se percben las cosas: conforma el comportamiento yy estructura la forma en que una persona percibe el mundo, 5. Debe ser capaz de adaptarse: a cultura se basa en la capacidad de adaptaci6n o cam- bio del ser humano. La orientacién cultural de una sociedad reflej la interaccién de las cinco caracis= ristcas citadss. Los miembros de una sociedad expresan su cultura y sus caratersti- cas por medio de valores sobre la vida y el mundo que los rodea. A su vez, estos Ya- lores (ideas de caréter general que definen lo que esté bien y lo que esté mal o bien especifican preferencias de tipo general) afectan a las atitudes personales sobre la for- rma de comportamiento que es considerada como mds eficaz frente a una determinada siruacién. "A. L. Reoebery F.Kluekhor, Culture A Crt Review of Concepts and Defiiions, Peabody ‘Museum Papers (Cambridge, Mass: Harvard University, 1952), pig. 188. CaPmULo 5 + GLOSALEAGON EINRWENCK CULTURAL 71 Cultura de una organizacién “a cultura de una empress que actéa en el mundo entero influiré o se veré influida por ls culturas de los pases en los que opera. Como quera que una empresa global pera en ciferentes palses, es posible que llegue a desarollar une cultura que difira ela de cualquiera de ellos. Nestlé, la empresa anglosuiza fabricante de leche conden- sada, fue fundada en 1866 por dos hermanos estadounidenses. En la actualdad, slo tn 2% de sus actividades se desarzollan en su pais de procedencia. Nestlé esté cons- titida por 200 empresas distribuidas por todo el mundo. Su cultura es distina de la de cualquiera de los paises en los que esti establecida.” ‘Al refecienos a la cultura de tna organizaci6n, aludimos a algo similar 2 la cultura detana sociedad, La cultura de una organizacién escé formada por valores, ideas, pre sunciones, percepciones, normas, artefactos y pautas de comportamiento comparti- aos por los que trabajan en ella. Segin los expertos en temas culturales, la cultura es ‘lr organizaci6n lo que la personalidad al hombre (un algo oculto, zunque unifica- “dor; que We otorge sentido, dieccién y movilidad). Le cultura es lo que ayude 2 los trabajadores de una organizacin a responder alas inevitable incertidumnbres y al c20s ‘que supone realizar un trabajo.” ~ En segundo lugar, la culture de una organizacion es una forma de contemplar y pensar sobre el comportamiento que se da en la organizacién y dentro de la misma, tina perspectiva que se adopta pars comprender lo que sucede en ella. Segin este con- cepto, I cultura de una organizaci6n incluye toda una serie de aspectos que ratan de caplicar y predecir la forma en que la organizacién y los que trabajan en ella se com- porcardn en ls distntas circunstancias.® De forma muy sencilla, podemos considerar que la cultura de una organizacin es la «personalidad» o la eforma de pensar» de la misma! La cultura influye sobre la forma en que ls gentes actin en el seno de ls organizaciones. Su forme de actusr, su opinién sobre su trabajo, el trabajo con sus compaferos y la forma en que ven su fuuro vienen determinados en gran parte por normas, valores y creencas culturales. Estos ingredientes son los que constivuyen fa cultura. Por ejemplo, la cultura de Ge- neral Electric ha estado influide por la condiciones de su mercado, la competencia, Jk personalidad de Jack Welch, su consejero-delegado, y las demandas sindicales. La cultura de Walt Disney Corporation estuvoinfluida por la idea, setimientos y crea~ tividad de Walt Disney, su fundador. ese a su importanci, el concepto de cultura de una organizacién, considerada ‘como una perspectiva que permite observary comprender el comporsamiento que tie~ ne lugar dentro de una organizaci6n, tiene grandes limitaciones. En primer lugar, no cs la tnica forma en que puede verse 2 una organizacién. Ya nos hemos referido @ las teorias de objetivos y sistemas sin tener que mencionar demasiado la idea de cultura, "anes Lowe, The Sere Empire Homewood, Tk: Busines One Irvin, 192), ps. 16-97. Malph H.Kilmann, Mary Stn, Roy Sets and Ascites, Gaining Cone ofthe Carorate Cure (Ge Francico osey-B, 1985), pg. eerzon M. Ty Janice M. Beye, The Cala of Work Oranineons (Eglewood Cif NF Pree Hal, 1992), lp 2. —2 sore Oay To Orentatnat Clone Peper il Brocka Cale 1989) CULTURA DE UNA ‘ORGANIZACION Valores, ideas, noems y pastas decomporamien~ fo compartdos en una ‘ongeizacion. Se paces Inv pesonalidad de ser bunane. 72 Parrel + INIRODUGCION Fn segundo lugar, lo mismo que sucede con otras muchas ideas, todo te6rico oi estigedor viene so propia definicién de la coltura de una organizaciOn. He aqut algunas ‘© Simbolos, idiomas, ideologfas, rtos y mitos.” | | ‘© Textos que se emplean en una organizacién y que proceden de los textos perso- ales de su fundador o lider dominante. «Es un producto, tiene caréeter histérico, se basa en simbolos y supone una abs- traccin del comportamiento y de las consecuencias del comportamiento.” © Una serie de premisas bisicas inventadas, descubiertas o elaboradas por un gra- po que va aprendiendo al enfrentase a problemas de adaptacin 2 su entorno ¢ Ineegracién interna, que ha producido resultados lo sufcientemente buenos como para que se a consiere valida y que, por consiguiente, se ensefa 2 Jos nuevos ges- Toressindieéndoles que es la forma correcta de percibir, pensar y sentir con res- pecto a dichos problemas.” {Las culturas negativas son contraproducentes con respecto a cualquier esfuerzo que quieran realizar los gestores pare mejorar el rendimiento de una organzacién. Fiense usted en lo que puede suceder en la bance. Aunque sin duds hay excepciones, Jn cultura de la banca contemporénes como un todo pone el acento en valores € que suponen un freno al comportamiento que se exige para competi en el recente seeate Uberalizado sector bancario. Las culturas bancarias que valoran un comporta- imiento conservador son incompatiles con la necesidad de ser competitivo en el mer- ‘ado. Hay bancos que han tratado de cambiar radicalmente su cultura para ganar en dlnamismo, First Chicago y Bank of America figuran entre los grandes bancos que fran realizado esfuerzos muy considerables con el fin de conseguir reorientar sus culturas ‘Comprender que la cultura de una organizacién es una de las causas que més in fluyen sobre su efiacia es una idea aceptada en la prctica de la gest. No tan ‘exendida esté In idea relativa a la forma en que la direcciOn de una empresa puede ‘nodificar una culeure que impide que la organizacin sea eficaz. Muchos ejecutivos 4 consultores de empresas esti realzando pruebas con métodos alernativos deca tio Sabremos mucho mas sobre este tema a media que nos vayamnos acercando al siglo XXI No obstante, podemos ofrecer hoy algunas directrices para realizar un cam bio en la cultura de una organizacién* 2M Deuegen, On Sing Care Administ Sie Quarry 978, ps STP$BL 2D, Jongg seb Win Tmt! Ani Aplid to Organon: Redig Mass Mion Wee, 92). “blpr Sci, Ooi! Cab ond Leni (a Fanci: Joey Sass, 985) 569 | ‘ye Ut The Corpor Cure Vue, Fra 17 dobre de 98 pl 7. 1s scoot Glee The Hudo.Chang Ves Tht Spel Stes Fale, Busnes Wet zi ds crab de 1980, pigs. 8-160. | aly The Corpor Cale Vales _—™Viiay Sathe, «Some Action Orgone Dyn Gcapmuuo 3 * GLOBALEACION EINFLUENCIA CULTURAL 79) \ FIGURAS «© 14) CULTURA Y EFICAGIA DE UNA ORGANIZACION Lo primero que hay que entender es qu cultura de una ongaizacén es dei el rch de valores ideas y normas que comparten quienes laforman, obedece a Grcmesign del proceso de seeccin, ls funciones de gestion, el comportamiento, jereuray provesos de la orgaizacién, el entorno superior en el. que vive a oF resjeciba yf proceso de elminai6n, que aparecen ena figura 3.1 Ta crs de eer organizaign incluye las funcions de gestin y ls caraceristicas dela props oF faniaein. La gestion ex casey pare dels caracteristicas del rguniacin, = cule sar igene en un momento dado en cuales orgenizacion ef a asides o> Min presenter de plnficsién, organzacin, drecion y control de lz misma Por Semple Ta eulsars dena fbria qu tiene muy en cuenta su efiaia opera 3° fed desu suru, satsfazion de Sus clenes fiat empleo de sus recursos) a haes wegue lox jeeusvos de produccién han etabesdo sus misiones, mets y Obes Pema diches vérminos. Estos ejecuivos evaléan a sus empleados por su precisién {pci minimo nimero de errores) y proslaman pablicaments [a imporsnta Qe St” ee me nr conrectamente, Los ejectivas de produccién han ereado une cule ae nce ede au props ates de gestiOn y contratany socaizan 2 sus empleados para que adopten y acepten ls ideas y valores de dicha culara, ‘iltpeefabrdempleados que no enajen o nose adapren bin, yo sea deforma volta yinvoluntaria, ala cultura de una organizacion, A estos desviacionisras <= -lesaislao-se-les-condena al ostracismo, se preseinde de ¢ comunicaciones, we paripan en ls vitals y hasta puede qu fa organizacinfenllament or ae an om lon, s let pide que se van o que dimixan, Hay cieras medides pars determinat la eficaci que permiten identifica 2 extos desviaionisss. ‘CULTURA NACIONAL, Conjunto de alors, a tides, idee none i (ue compare Ia may a de ls bier wn pale En cada uno de los cuatro puntos (1, 2,3 y 4) que se identifican en la figura 3.1, la direcci6n de la emprese puede intervenir para modificar Ia culeura de la organi. atin, Aunque es correcto afirmar que es dificil modificar la cultura de una orga- nizacin, entender dénde se debe iniciar el proceso de cambio cultural es algo que parece tener gran importancia para gestionar el comportamiento de una organizacién, Una serie de estudios.comparativos sobre el rendimiento de las empresas estadouni- 4enses con relaci6n al de sus competidoras europeas, japoneses y de otras naciones asidticas han considerado que-los conceptos de cultura y cambio cultural podrian ex- plicar las consecuciones en eficacia competitiva. Este tipo de estudio parece indicar que hablar del comportamiento de ls organizaciones sin incluir ala euleura como una variable especifica equivale a realizar un andlisis incompleto? Sila direccién de una empresa puede crear una cultura para la misma, también de- beria ser capaz de emplearidénticos medios para modificala. Pero no es algo tan sen cillo, Las culturas se alimentan de sf mismas. Una vez implantadas, ofrecen estabili- dad y certidumbre a sus miembros. Toda persona sabe lo que se espera de ella, lo que es importante y lo que debe de hacer, resistiéndose como es I6gico, ante cualquier cosa que amenace con alterar a cultura vigente. Todo gestor debe poner en préctice la planiticacién, la organizacibn, la direccién y el control de uns forma coherente con ls ideas y los valores de la cultura de que se trate, Las cuatro funciones pueden contribuir a modifica la cultura, pero parece haber unanimidad en cuanto a que la direcci6n es la funcién que mayor importancia tiene en este sentido, Predicando con el ejemplo, los gestores pueden mostrar c6mo hay que hacer las cosas, pero para ello deben ser gestores capaces y lideres respetados. Cultura nacional La cultura nacional es un conjunto de valores, acitudes, ideas y normas que com parten la mayoria de los habitantes de un pats. Todo ello se plasma en ls leyes y nor- ‘as por las que se rige la sociedad, asi como en unas normas aceptadas de forma ge- aril que constituyen el sistema social de dicho pals. Las gentes que forman parte de una sociedad aprenden lo que hay que respetar, a comportarse con los demas y a asu- air responsabilidades, éxitos y fracasos. La mayoria no es consciente de la forma en que su cultura ha influido sobre sus valores, acides, ideas y norma En le mayoria de los palses existe una cultura dominante. No obstante incluso en la nacién-més-homogénea, que podeia-ser Jap6n, existen-subeulturas-con caracte~ rfsticas diferentes. En Estados Unidos, coexisten poderosas subculturas que corres- ponden a muchos y muy diversos grupos, como pudieran ser los amish de Pensifva- nia, los cajans de Louisiana o los indios pueblo de Colorado. Una fuerte cultura na- cional puede ocasionar conflctos con sus subculturas que contribuyan al deserioro de la sociedad y de sus subgrupos. 13s, Poli! Carel Analyse of agement Review, 1987, igs 116156, Wile G. Ouchi y Allen 1, Wilkins, «Orpoizationa Caltute, aaa Review of Seclogy, 1985, pig 457-483, Caprio 3 + GLOBALEACION E INFLUENCIA CULTURA. 75 Historia y cultura t de un pals nos permite entender como se ba desarrollado su cultura. La a Metedounidense ha sido consecuencia de las aportaciones realizadas por sus epgenes los pioners, los inmigrante, su enorme tamafoy I gran cantidad de e- abort Tasurales de que dspone. La importanca del ser amano se ha mantenido du- saree silos en la historia ye! folklore estadounidense ‘Tpatyeéanos Atlintio y Pacifico, que separan a Estados Unidos de otros conti- rents, on la causa de su tendzncia al sslacionismo, su desconfianza ante cualquier nerve so general falta de preocupacisn por los asuntos politicos y la polcca de ats pales Los estadounidenses ban consderado a su pis como si fuera una isla sa kexién con las condiciones, os problemas y la politica mundi Sin embargo, se nedids en que el mundo fue volviéndose més inerdependiente y se produ la 2 ucién de los medios de transporte, los estadounidenses entraron stbitamente en ‘roraeto con problemas mundiales tales como el hambre, los conflicts religiosos, rrvaidas de regimenes, la degradaciOn del medio ambiente y ls disputas terito- rales. ‘La cultura nacional, las diverses subeuleuras coexistentes, a culeura de la organi citi le historia influyen sobre las pautas de comportamiento de empleados, es- Taaetuas y procesos de la organizacién. La complejidad de esas peutas, estructuras ¥ [ocsosexigerelinar un Anlisscuidadoso de muchas y muy diversas variables. A vy de esa complejided, hoy 5 més importante que nunca que los gestores traten Ge acharar qué dimensiones distinguen 2 ls cults. Para poder motivar, drigit { premir aos trabsjadores, sf como para poder valorary modifica deverminacas Jibs de comportamientos, hay que estudiar y comprender las diferencias coltwraes ‘eEScentes entre ellos, Arie figura 3.2 se presenta un modelo que permite ilustrar de qué forma interae~ sara cultura nacional y la de Ia organizacién y emo el resultado de dicha inter- “Baibn llega 2 afecar a la eficacia empresaial. La culeura de la organizacién es con~ Sesibicié de la cultura nacional, que afecta luego‘ los valores, ativudes, ideas, nor~ nat y objetivos vigentes en el lugar de trabajo. Bl resultado de ests interacciones y leesos es un comportamiento que se presenta en formas como el rendimiento, la asis- fencis al trabajo, la satisfaccin del trabajador y el comportemiento ético. Enel Primer plano de I pagina 78 se destacan ls diferencias ics que exsten entre los gestores “eitadounidenses, alemanes y-franceses. | ® DIMENSIONES CULTURALES Son muchos los aspectos culturales que diferencian alas distinta culeuras, Todos pue~ dem nfluir sobre el comportamieno dar lgat a mlentenddos, desacerdos o pro- Yocar conflictos.*! ~ gear w- Teak y Don Re Beeman; fnterationl-Bsines(Muers York: HarperCollins 128.2), ign 193-296 2p, Chuistophee Easley, «East Mees West Mews Mideast: Further Explorations of Collis and Inivdvaste Wore Groupe, Academy of Menegoment Jona, abil 193, pigs 319.398. FIGURAG +2 LINFLUENCIAS: CULTURALES SOBRE LA EFICACIA See Me Foene Adatad de Robert Krciser y Aagelo Kise, Orunitatonal Bebvior (Homewood hs Ricard D Twin 190) i 84 Relaci6n del ser humano con la naturaleza lay patses en los que el ser humano trata de controlar su medio ambiente; Bstado- qablepuesy canadiensesempleanferezantes¢inseticidas producidosarificialmen- tery equipos de un alto grado de refinamiento secnol ‘Los habitants del orieate medio son fatalistas. Cuando y sus productos agri tuna inundacién o un tifOnée leva de exajo una ‘para mejorar sus cosechas aldee creen que €82 fia sido la volun- tad de Dios. Los habitantes del lejano oriente tratan de enfrentarse a la nasuraleza si- gguiendo las reglas que éstaimpone, tratan de vivir en buena armonta co S' Bstas tres perspectivas pueden denominarse ca, Referidas a las précticas de una organizaci6 lla. ‘como dominante, fatalista y arméni- 6m, pueden dat lugar 2 respucsiaé signi feativamente diferentes ante un mal rendimiento en la misma. En una culcura en la aque se practigue la ides de dominio, un mal rendimiento suele dar lugar 2 sanciones Seastigos. En una culsra fait, se espera que algunas personas findan poco, En una cultura arménica, lo probable es que a un tiendo que debe ser mejorado. Individualismo y colectivismo sdounidenses destacan él cor bajo rendimiento se responda admi ie individaalismo-que define l-activud in—

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