Modelos de negocios periodísticos

Modelado y plan de negocios

Referencias
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Modelado y plan de negocios

El modelado de negocios es una metodología que permite organizar las distintas variables de una idea de
negocio para poder llevarla a cabo. La esencia del modelado de negocios es transformar un problema
complejo en muchos problemas simples. 

A la hora de emprender o de poner en marcha un proyecto periodístico, estaremos frente a un amplio

abanico de posibilidades en cuanto al formato que podremos elegir, según la idea de negocio que
elaboremos como idea inicial y que seguramente iremos modificando al avanzar en el proceso de
planificación. 

Para subdividir los distintos puntos de inflexión ante los cuales nos encontraremos, será posible trazar un
esquema que incluya aquellos factores y variables externas que nos condicionen. Para definirlos, debemos
preguntarnos:

 ¿Cuál es el sistema que nos contiene y de qué manera nos posicionamos allí? ¿Cuáles son
las características del entorno en el marco del cual desarrollamos nuestra idea de
negocios?

Estas consideraciones son esenciales para evitar un fracaso inminente en nuestro emprendimiento. Más
allá de los saberes que tengamos en relación al rubro que hemos elegido, es muy importante analizar el
contexto, es decir, el escenario en el cual pretendemos llevar a cabo nuestro proyecto para lograr impacto.  
El entorno puede analizarse desde dos perspectivas: como
macroentorno y como microentorno.

El primero hace referencia a las condiciones estructuradas-estructurantes (Bourdieu, 2000) que impactan
directamente sobre nuestra idea de negocio y que no podemos manejar, es decir, aquellas que son externas
a los sujetos. Se trata de las reglas de juego que los sujetos asumen como dadas y que eventualmente
podrán modificarse con el tiempo y en relación con profundas disputas de poder. Entre las variables del
macroentorno encontramos las legislaciones, el contexto económico y el campo cultural y social en el que
nos movemos. En cambio, el microentorno hace referencia al escenario específico e incluye el análisis de la
rama de la industria y las cadenas de valor propias del sector. 

Luego de reconocer las características del entorno, será el turno de crear un plan de negocios: un esquema
general que permite establecer metas y medir resultados. 

“ El plan de empresa es un documento en el que se refleja el contenido del

proyecto empresarial que se pretende poner en marcha, y que abarca desde la
definición de la idea a desarrollar hasta la forma concreta de llevarla a la
práctica.

Se trata, por tanto, de un instrumento esencial para hacer un seguimiento del

desarrollo del negocio, analizando y comparando previsiones y resultados
conseguidos. ”

(Caro González, 2007, p. 201). 

Este plan de negocios perseguirá tres objetivos centrales:

Vender la idea de negocio y conseguir financiamiento.

Plantear la viabilidad de la futura empresa.

 Constituir una herramienta de control de resultados.

Un plan empresarial debe cumplir una serie de requisitos mínimos, tales como: claridad, rigurosidad y orden;
a su vez, debe resultar atractivo. Los elementos centrales de la propuesta serán:

1 “Misión de la empresa.

2 Análisis externo.

3 Análisis interno.

4 Síntesis Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades (DAFO).

5 Líneas estratégicas y objetivos.

6 Plan de actuación.

7 Calendario de implantación.

8 Viabilidad y conclusiones”  (Caro González, 2007, p. 203).

De acuerdo con la propuesta teórica de Alexander Osterwalder (2004), la ontología del modelado de
negocios puede pensarse a partir de una estructura de bloques temáticos que representan las dimensiones
centrales de un negocio. En un primer bloque, podemos ubicar la oferta de valor, que se direccionará hacia
uno o varios segmentos de mercado, a través de distintos canales de comercialización. Esto implicará,
además, la definición de una dinámica propia de relación con los clientes. El segundo bloque incluye los
recursos disponibles, las actividades y a otros actores aliados en la generación de una oferta de valor. Otro
bloque es el que incluye ingresos y costos correspondientes a los elementos del bloque anterior.

Con el fin de abordar el armado de un modelo de negocios, revisaremos aquí el esquema del lienzo Canvas
(ver Tabla 1) que incluye los elementos de los bloques descriptos. 
Tabla 1: Lienzo Canvas. Modelado de negocios

   

 

 
 

Se refiere a qué necesidad tienen los clientes y cómo se pueden resolver a través de tu producto.  
 

Permite planificar los costos fijos y variables. Es importante que manejes la cadena de valor del producto/servicio
que vas a brindar.
 

Exhibe cómo generarás recursos económicos para sostener tu negocio. 

 

Se trata de cuáles serán tus vías de comercialización y quiénes operarán como intermediarios.
 

Muestran las actividades que, si se las mide correctamente, pueden funcionar como indicadores para la toma de
decisiones.
 

Se refiere a qué te hará diferente al resto, cuál será el plus que ofrecerá tu producto/servicio.  
 

Se refiere a qué ofrecerá tu empresa como solución única para resolver la necesidad planteada por tu cliente.
 

Indica cuáles son las características básicas de tu producto/servicio. 

Fuente: adaptado de Prim, s. f., bit.ly/2XpVSiu

Plataformas: nuevos modelos de

negocios para medios en la economía
digital
Ante un escenario que plantea condiciones difíciles, con altas tasas de desempleo, la idea de emprender un
negocio propio se abre como posibilidad cierta para aquellos que tienen al menos la posibilidad de
imaginarlo. Como hemos visto, la idea de negocio es siempre un punto de partida, cuyo desarrollo exitoso
dependerá de múltiples factores y variables. 

La autogestión termina siendo una de las figuras posibles para la administración de medios de
comunicación e implica el desarrollo de modelos de negocios innovadores que aseguren la diversificación
de fuentes de financiamiento. En ese sentido, podemos observar una tendencia, en especial en el
ecosistema de medios digitales, que consiste en la convivencia de varias unidades de negocio dentro del
plan de negocios de una empresa periodística. Tal es el caso de los medios que ofrecen servicios gráficos o
de capacitación para complementar los ingresos que genera el producto principal (Godinez Galay, Binder y
Fisher, 2017).
Los modelos de negocios mediáticos tienden, entonces, a tomar la estructura del capitalismo de
plataformas (Srnicek, 2018) y la economía digital, entendidas como la estructura que abarca “aquellos
negocios que dependen cada vez más de la tecnología de la información, datos e internet para sus modelos
de negocios” (Srnicek, 2018, p. 12). En este escenario, los datos que comenzaron ocupando un lugar
secundario en los esquemas de negocios ganan una centralidad absoluta en términos de materia prima. 

  Los modelos de negocios que se utilizaban tradicionalmente no contaban con la funcionalidad que hoy
resulta clave: la extracción de datos. Es por esto que las plataformas “se volvieron una manera eficiente de
monopolizar, extraer, analizar y usar las cantidades cada vez mayores de datos que se estaban registrando”
(Srnicek, 2018, p. 45). Las plataformas se convirtieron entonces en “el modelo de negocios emergente para
la economía digital” (Srnicek, 2018, p. 87). 

Entendemos por plataformas aquellas “infraestructuras

digitales que permiten que dos o más grupos interactúen”
(Srnicek, 2018, p. 45).

En este sentido, podemos observarlas como “un nuevo tipo de empresa” que se caracteriza por las
siguientes funciones: 

1 Proporcionar la infraestructura para intermediar entre diferentes grupos de usuarios.

2 Desplegar tendencias monopólicas impulsadas por efectos de red.

3 Hacer uso de las subvenciones cruzadas para captar diferentes grupos de usuarios.

4 Tener una arquitectura central establecida, que controla las posibilidades de interacción.  
En la actualidad, según Srnicek (2018), podemos identificar distintos tipos de plataformas: 

Emergen a partir de la
caída de las punto.com. La
representante más fiel es
Google, una compañía que
Plataformas publicitarias
empezó a utilizar datos de
búsqueda de los usuarios
junto con cookies, para
vender espacios

1 of 5

Se inician con las primeras

experiencias de e-
commerce o comercio
electrónico. Dan respuesta
Plataformas de la nube
a las necesidades de
logística uno de los ítems
que genera mayores costos
a las empresas mediante

2 of 5

Plataformas industriales
3 of 5
Plataformas de productos
4 of 5
Plataformas austeras
Surgen con la denominada
internet industrial, que
consiste en la instalación de
chips y sensores en el
proceso de producción y
logística. Su mayor ventaja
consiste en la reducción de
costos de logística y del
Se trata de plataformas
que son dueñas de los
bienes que disponen para
su alquiler. Se basan en la
economía on-demand. La
música en Spotify puede
ser un ejemplo. 
Se trata de plataformas
que no son propietarias de
los bienes que ofrecen. Un
caso paradigmático podría
 ser Uber o Airbnb. Son
plataformas prácticamente
virtuales que son dueñas
nada más y nada menos

5 of 5

En la actualidad, los medios de comunicación también toman para sus modelos de negocios las bases de
estos modelos de plataformas. Los datos se convierten en bienes estratégicos que habilitan la generación
de ingresos y el reforzamiento del vínculo con los usuarios. Allí se configura un territorio que representa
nuevos desafíos y potencialidades.  
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Referencias

Caro González, F. J. (2007). Gestión de Empresas Informativas. Sevilla, ES: McGraw-Hill/Interamericana de

España S. A. U.

Godinez Galay, F., Binder, I. y Fisher, P. (2017). Como sea: sostenibilidad económico-administrativa en radios
comunitarias de Argentina. Buenos Aires, AR: Ediciones del Jinete Insomne.

Osterwalder, A. (2004). The Business Model Ontology: a Proposition in a Design Science Approach (Tesis
doctoral). Universidad de Lausana, CH. 

Prim, A. (s. f.). Lienzo Lean Canvas [Imagen]. Recuperado de https://innokabi.com/lienzo-lean-canvas-el-

lienzo-de-los-emprendedores/ 

Srnicek, N. (2018). Capitalismo de plataformas. Buenos Aires, AR: Caja Negra Editora.
Los medios como empresas

Gestión comercial de medios

Referencias
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Gestión comercial de medios

Las empresas periodísticas persiguen fines de lucro y, por lo tanto, priorizan en su modelo de negocios la
rentabilidad por sobre otros aspectos. En esa línea, los medios de gestión comercial tienen por objetivo la
obtención de beneficios económicos, a través de la prestación de un servicio de comunicación. El principal
destinatario de sus acciones es el mercado, es decir, el espacio en el cual se disputan la oferta y la
demanda de bienes y servicios. Ese mercado puede estar más o menos regulado, pero el motor del plan de
negocios de este tipo de empresas se enfocará principalmente en dar respuesta a necesidades
insatisfechas, ocupar nichos de mercado y obtener rédito económico. 

“ Dentro de este modelo de gestión, el actor principal es el empresario. El alma de

una empresa es el empresario. El empresario es la persona que tiene la idea de
negocio y es capaz de ponerla en práctica. Hay que distinguir esta figura de la
de propietario y directivo. ”

(Caro González, 2007, p. 4).

Desde la perspectiva jurídica, el empresario es quien conduce la empresa a su nombre, o bien puede
hacerlo a través de representantes legales; de uno u otro modo, siempre es el titular de los derechos y
obligaciones que implican la actividad comercial. Por otro lado, el propietario es quien garantiza los recursos
económicos necesarios para que la empresa funcione. A su vez, el directivo es una persona que integra el
staff de la empresa y es designado para la toma de decisiones estratégicas. 

Estas tres figuras pueden ser representadas por una misma persona física, pero sus funciones son
distintas. Lo habitual es que el empresario de medios busque a un socio capitalista que provea los recursos
económicos y a un profesional que se desempeñe como directivo. 
Cuando estos roles son ejecutados por diferentes personas, suelen existir disputas internas entre ellas
debidas a los conflictos de intereses que pueden verse representados en las acciones llevadas adelante por
la gestión de la empresa.

En las empresas periodísticas, conviven también las

figuras del editor responsable y el director periodístico
quienes defienden los intereses económicos, comerciales y
éticos del medio.

Las empresas de gestión comercial se clasifican según distintas categorías. Si las dividimos en función del
tamaño, se considera el número de trabajadores, el volumen del negocio y el balance. A las pequeñas y
medianas empresas se las denomina pymes. En Europa, “la mayoría de las empresas informativas son
pymes” (Caro González, 2007, p. 5). En Argentina también abundan las pymes y las cooperativas de medios,
pero son los grandes multimedios, asociados con las telefónicas, los que dominan el mercado.  

Las empresas también se pueden clasificar por su forma jurídica. Estas son las principales:

Empresario individual.

Sociedad civil.

Sociedad de responsabilidad limitada (SRL).

Sociedad anónima (SA).

En el entorno específico de una empresa de gestión comercial participan distintos actores, y se definen de la
siguiente forma: 
 Aportan su capital para
obtener dividendos. Los
grandes grupos de
Accionistas comunicación recurren
directamente a la Bolsa
para encontrarse con
inversores de este tipo.

Son los empleados, que

aportan su fuerza de
trabajo a cambio de una
remuneración. En un medio
Trabajadores
gráfico, son trabajadores
los periodistas, los
correctores, los
diagramadores, los

Son los que proveen un

bien o un servicio vital para
el funcionamiento de la

P d
 Proveedores
empresa a cambio de
dinero. En un medio gráfico,
son proveedores desde la
empresa Papel Prensa S.A

Son las que otorgan

créditos a cambio del pago
Entidades financieras de una tasa de interés. Los
bancos se encuentran en
esta categoría. 

Son los usuarios del

servicio informativo. Los
clientes son aquellos que
mantienen la utilidad del
Clientes y consumidores
bien y lo hacen participar
del circuito económico,
mientras que el consumidor
es aquel que satisface una
 Se trata de otras empresas
que se ubican en el mismo
Competencia
sector y desarrollan una
actividad similar. 

Habilidades gerenciales
Dentro de este esquema de gestión, existen ciertas habilidades y roles que son valorados especialmente en
la administración (Caro González, 2007). 

Habilidad técnica
–
Se trata de la capacidad de reconocer y gestionar procesos a partir del uso de herramientas técnicas
específicas. En una redacción, por ejemplo, el editor debe contar con experiencia como reportero para poder
evaluar y corregir el trabajo de los redactores. 

Habilidad humana
–
Es la dimensión de los vínculos y de la capacidad de trabajo en equipo. 
 
Habilidad conceptual
–
Es la capacidad de observar la totalidad de la empresa y de reconstruir la organización de las partes, con el
objetivo de alcanzar armonía. 

Cada una de estas habilidades resulta importante en los distintos niveles de administración de una empresa.
Para un directivo, será clave la habilidad técnica, ya que su responsabilidad es la de garantizar la concreción
y efectividad de los procesos productivos; mientras que las habilidades humanas son transversales a todos
los roles y categorías. Siempre es importante saber trabajar con otras personas y resolver conflictos que
surgen en el aspecto vincular. 

Las habilidades conceptuales son centrales en niveles altos de gestión. En este modelo de gestión, son los
directivos y el personal jerárquico quienes toman las decisiones estratégicas basadas en la observación de
la situación general y en el manejo de la información. 

Roles administrativos
Para responder a la pregunta sobre qué hacen los administradores, según Caro González (2007), podemos
identificar diez roles que se organizan en tres grandes bloques: interpersonales, informativos y
decisionales.

I N T E RPE RS O N A LE S I N FO RM AT I V O S D E C I S I O N A LE S
 Cabeza visible: el directivo es el representante de la empresa informativa y está presente en las
instancias institucionales más importantes. 

Líder: dirige las actividades de los “subordinados” según el plan estratégico de la organización. 

Enlace: establece contactos útiles, dentro y fuera de la organización. 

I N T E RPE RS O N A LE S I N FO RM AT I V O S D E C I S I O N A LE S

Monitor: es un rol que ejecutan los gerentes. Estos buscan y reciben información importante para
mejorar los procesos y optimizar el trabajo.

Difusor: es quien transmite información desde las esferas más altas hacia los subordinados. 

Portavoz o vocero: es la persona que unifica la voz de la empresa ante autoridades o agentes
externos. 

I N T E RPE RS O N A LE S I N FO RM AT I V O S D E C I S I O N A LE S

Emprendedor: es el rol que asume el directivo que promueve cambios para mejorar el desempeño de
la empresa. 

Gestor de anomalías: es el especialista en reaccionar ante situaciones adversas o que obstaculizan

el desempeño. 

Asignador de recursos: es aquel que toma decisiones con relación al uso del tiempo, los recursos
económicos y la fuerza de trabajo de los empleados. 
Negociador: es quien negocia con directivos de otras unidades de negocio o de los distintos
departamentos de la empresa, para obtener ventajas en su propia unidad de negocio. 
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Referencias

Caro González, F. J. (2007). Gestión de Empresas Informativas. Sevilla, ES: McGraw-Hill/Interamericana de

España S. A. U.
Periodismo autogestionado y emprendedor

La autogestión como estrategia

Referencias
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La autogestión como estrategia

En América Latina existe una vasta experiencia acumulada en la autogestión de medios de comunicación.
En escenarios mediáticos concentrados, donde son los grandes jugadores quienes dominan el mercado, la
autogestión se presenta como una estrategia que habla del poder de crear y llevar a cabo un proyecto
periodístico de manera colectiva.   

Desde las cooperativas de servicios de comunicación hasta los medios comunitarios, los emprendimientos
informativos responden a distintos objetivos políticos y éticos que le dan a cada medio su propia identidad
organizacional. 

La Unesco afirma que los medios de este tipo:

“ Suponen independencia, por ser propiedad de las comunidades que los operan.
En algunos países, no hay ni normas específicas sobre los medios
comunitarios, ni reconocimiento legal del servicio cuando exista. En tal caso, los
medios comunitarios sin fines de lucro se ven obligados a operar dentro del
marco jurídico de los medios particulares, sometidos a las fuerzas del mercado.
”

(UNESCO, 2008, p. 25). 

La autogestión es un esquema propio de la denominada economía social y solidaria. La economía social

hace referencia a lo siguiente:

“ Las actividades económicas de una sociedad de personas que buscan la

 democracia económica asociada a la utilidad social… A esta definición se le
puede agregar el concepto de solidaridad y, concretamente, la hibridación de
recursos mercantiles, no mercantiles y no monetarios.”

(Defourny, 2013, p. 163). 

Este tipo de empresas aporta hasta un quince por ciento de trabajo asalariado a la población de países más
industrializados. 

Debe tenerse en cuenta que las actividades que realizan estas empresas no son iguales a las que desarrolla
el sector público; tampoco pueden identificarse con las que ejecuta el sector privado con fines de lucro. 

La autogestión en medios constituye, además, una

alternativa frente al discurso unificado de los medios
hegemónicos.

Poder comunicar con una voz propia, arraigada en comunidades de usuarios, es uno de los capitales más
fuertes con los que cuentan los medios autogestionados y representa un diferencial respecto de otros
actores del mercado.

En este tipo de empresas periodísticas, quienes asumen las tareas de gestión suelen ser los integrantes o
socios más antiguos, que han adquirido herramientas técnicas y políticas para desarrollar una idea de
negocio de acuerdo con las líneas fundantes del proyecto periodístico. 

Dentro del vasto grupo de medios de estas características, son muchos los que aplican esquemas “mixtos”,
que consisten en la gestión, y en administración que se llevan adelante con recursos internos;  mientras que
las presentaciones ante organismos oficiales se realizan a través de un contador externo contratado para tal
fin. 
También existen casos en los que la gestión “la maneja el colectivo, con un equipo dedicado especialmente,
con todas las áreas con responsabilidad de gestionar sus recursos y una persona que se dedica
exclusivamente a lo referido a la publicidad” (Godinez Galay, Binder y Fisher, 2017, p. 63). Un tercer grupo de
casos corresponden a un esquema que comienza siendo de gestión interna; pero luego la tarea “dada la
dedicación que requiere la tarea” (Godinez Galay et al., 2017, p. 63) no se pone en funcionamiento “hasta no
poder pagarle a una persona para que la realice”. (Godinez Galay et al., 2017, p. 63). 

Los medios autogestionados no surgen a partir del análisis de una

oportunidad de negocio, sino de una necesidad de comunicar.

El fin último de este tipo de empresas o emprendimientos periodísticos es el de poder llevar adelante una
idea de comunicación, que, por supuesto, también debe ser sostenible y sustentable. 

En esencia esta es la gran diferencia que existe entre una empresa informativa y una fábrica de productos
alimenticios. Es por eso que los modelos de negocios más tradicionales y propios de las sociedades
tecnocráticas resultan insuficientes para explicar las estrategias desplegadas por estos actores de la
comunicación, que se plantean como outsiders, es decir, como actores periféricos en territorios de medios
concentrados. 

Con relación a las capacidades de gestión, los administradores de este tipo de empresas deben contar con
un espíritu emprendedor y con una pulsión de imaginación que los lleve a derribar fronteras y a pensar en
diversos modos de sostener el proyecto informativo. 

El concepto de gestión que manejan estos medios se encuentra más ligado a las acciones de imaginación
radical (Castoriadis, 1999) que a la reproducción del capital y la búsqueda de rentabilidad. La empresa,
entonces, logra despegar sus objetivos de las apetencias económicas de los posibles inversores y privilegia
el rol de los trabajadores y usuarios que la sostienen, porque prioriza siempre el objetivo político y
comunicacional que se plantea como novedoso y original. 
Esta dinámica de gestión, que tiende a la diversificación y a la multiplicidad de estrategias, lleva a la
configuración de estructuras administrativas expansivas y horizontales, en el marco de las cuales las
decisiones se toman de manera colectiva y consensuada. 

Con relación a este punto, existe una distancia visible respecto de las empresas periodísticas con fines de
lucro, en las cuales, habitualmente, la estructura administrativa se plantea como vertical y jerárquica. 

Periodismo emprendedor
En América Latina los emprendedores de medios digitales se multiplican y cumplen un rol fundamental en
las democracias, donde los mercados de la información se encuentran dominados por grandes players (por
ejemplo,  Grupo Clarín, Grupo Prisa, Televisa, etc.). 

Los medios que conforman el ecosistema emprendedor se caracterizan por ser independientes de los
partidos políticos y de las iglesias. También comparten la característica de ser, en su mayoría, medios
digitales, es decir nativos, y de trabajar temáticas que se enfrentan con las estructuras de poder ambiental,
económico e incluso de la información, mediante las técnicas del periodismo de investigación y del
periodismo ciudadano. 

 A partir de la publicación de contenidos basados en el formato blog, las barreras de acceso que debieron
afrontar los medios tradicionales se han ido derribando. 

“ Mientras que la disrupción de los medios genera oportunidades y retos, un

número creciente de medios nativos digitales están construyendo audiencias y
generando ingresos. Van desde proyectos pequeños, impulsados por
voluntarios, hasta organizaciones noticiosas significativas que alcanzan
decenas de millones de personas por medio de los sitios web, podcasts y redes
sociales.”

(SembraMedia, 2017, p. 12)

Como planteamos con anterioridad, las empresas periodísticas autogestionadas suelen anteponer su
proyecto comunicacional y sus deseos de hacer periodismo a la generación de estrategias de marketing y
sostenibilidad. Esto tiene que ver con el hecho de que, habitualmente, estas empresas son lideradas por
periodistas de oficio que han decidido abandonar sus lugares en las redacciones de medios masivos, o que
perdieron sus fuentes laborales ante una inminente implosión del modelo de negocio de medios tradicional,
cuya principal consecuencia negativa es el desempleo. 

La gran mayoría de los medios gestionados por emprendedores no destina recursos a la conformación de un
área comercial y afronta serias dificultades para hacer que su proyecto no muera al poco tiempo de haber
germinado. De hecho, un buen número de ellos no consigue atravesar la barrera de los tres años de vida, y
perece en la fase de principiantes. Apenas pocos sobreviven luego de cinco años de haber comenzado a
funcionar, y solo una pequeña porción alcanza o supera los siete años de existencia (ver Tabla 1). 

Tabla 1: Niveles de desarrollo económico de medios digitales

Los cuatro niveles de maduración entre los medios digitales de América

Latina

Niveles Porcentaj Media de Media de Media de

(basados en los
e* ingresos tráfico edad
ingresos de 2016)

Destacados
12% US$512.821 3.750.000 7
US$500.000 o más

A paso firme
US$100.000 - 17% US$205.128 182.800 4.5
US$499.999

Sobrevivientes
US$20.000 - 23% US$40.513 45.500 5
US$99.999
 Los cuatro niveles de maduración entre los medios digitales de América
Latina

Principiantes y
estancados
32% US$7.383 10.300 3
US$100-
US$19.999

US$0 ingresos 17% - - -

*Porcentaje basado en 84 respuestas, 10 se negaron a brindar información sobre sus

finanzas personales y 6 fueron removidos debido a que son casos cuyas características son
extremadamente particulares. 

Fuente: SembraMedia, 2017, p. 8.

También se observa una distancia grande en términos de ingresos entre aquellos medios que invierten en
contratar a profesionales de la administración y el marketing y aquellos que no lo hacen. Según el estudio
realizado por SembraMedia (2017), “la media de ingresos de emprendimientos con al menos una persona
pagada de ventas, fue de US$117.000 por año [mientras que] la media de ingresos de emprendimientos sin
nadie dedicado a las ventas, fue de US$3.900 anuales” (p. 39). 

Uno de los primeros prejuicios que es necesario derribar a la hora de emprender en medios es que la
inversión inicial puede no ser exorbitante. Una inversión pequeña, sumada a un equipo periodístico y
comercial de calidad, puede ser suficiente para comenzar. 

Otra cuestión central que debemos considerar en la etapa germinal del proyecto es que “el capital inicial no
determina necesariamente el éxito comercial” (SembraMedia, 2017, p. 27). De hecho, según el estudio
realizado sobre medios digitales en América Latina, “el 71% de estos emprendimientos comenzó con una
inversión menor a los $10.000 dólares, generalmente de sus propios fundadores. De éstos, el 9% ya ha
pasado a tener ingresos de más de $500.000 dólares en 2016” (SembraMedia, 2017, p. 27). 
 Si consideramos la conformación de equipos de trabajo, aquellos medios digitales de mayores ingresos son
los que han sumado al menos dos profesionales de la administración a su staff (ver Tabla 2).

Tabla 2: Incorporación de administradores al staff del medio

Estructura de los medios digitales latinoamericanos según sus niveles de

ingresos

Tamaño Tamaño
Niveles Tamaño medio
medio del medio del
(basados en los del equipo de
equipo equipo de
ingresos de 2016) contenidos
completo ventas

Destacados
26 17 2
US$500.000 o más

A paso firme
US$100.000 - 21 16 2
US$499.999

Sobrevivientes
14 10 0
US$20.000 -US$99.999

Principiantes y
estancados US$100- 6 4 0
US$19.999

Fuente: SembraMedia, 2017, p. 39.

Un dato interesante que surge del análisis del ecosistema del periodismo emprendedor en América Latina es
que cerca del cuarenta por ciento de las personas que lideran o dirigen medios digitales son mujeres
(SembraMedia, 2017). Este dato derriba una problemática que atraviesan las redacciones de los principales
medios del mundo que, en su mayoría, son liderados por hombres. La diversidad, entonces, es también un
rasgo característico de los equipos de medios autogestionados. 
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Referencias

Castoriadis, C. (1999). La institución y lo imaginario: primera aproximación. En Autor, La institución

imaginaria de la sociedad (pp. 197-285, vol. 1). Barcelona, ES: Tusquets. 

Defourny, J. Economía social. En Diccionario de la otra economía. José Luis CORAGGIO, J.; LAVILLE, J-L y
CATTANI, A. (Orgs). Universidad Nacional de General Sarmiento. Argentina, 2013.

Godinez Galay, F., Binder, I. y Fisher, P. (2017). Como sea: sostenibilidad económico-administrativa en radios
comunitarias de Argentina. Buenos Aires, AR: Ediciones del Jinete Insomne.

SembraMedia (2017). Punto de inflexión. Impacto, amenazas y sustentabilidad: estudio de emprendedores

de medios digitales latinoamericanos. Recuperado de http://data.sembramedia.org/wp-
content/uploads/2017/09/Punto-de-Inflexion-SembraMedia-span-7-24.pdf

UNESCO (2008) Indicadores de desarrollo mediático: marco para evaluar el desarrollo de los medios de
comunicación social, Ecuador. 
Tendencias de las empresas periodísticas

Tendencias de las empresas periodísticas

Referencias
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Tendencias de las empresas periodísticas

En este módulo hemos abordado los distintos modelos de gestión de empresas periodísticas y hemos
identificado también que existen distintos modos de administrar un proyecto comunicacional. 

En el módulo anterior, vimos también que los modelos de gestión tradicionales se encuentran en plena etapa
de transición, motorizada por los procesos de convergencia y el advenimiento del apagón analógico. Los
modelos de negocios tradicionales abrieron paso a los modelos de plataformas en el entorno de la
economía digital. 

 Ahora bien, ¿cuáles son las principales tendencias de las empresas periodísticas en este
nuevo entorno? 

Lo primero que podemos observar es que “las plataformas son el modelo de negocios emergente para la
economía digital” (Srnicek, 2018, p12). Este modelo revela ciertas tendencias que las nuevas empresas
desencadenaron en el ecosistema económico general, coincidentes con una etapa crítica del capitalismo
como modelo. 

En ese sentido, es posible reconocer, como plantea Srnicek (2018), que “en el ADN de las plataformas se
constituye una tendencia hacia la monopolización” (Srnicek, 2018, p. 88). Esto significa que cuantos más
usuarios interactúen en una plataforma, más valiosa esta se vuelve para ellos mismos, con lo cual los
consumos e intercambios tienden a concentrarse.
La monopolización, entonces, viene de la mano de los efectos de red. Estos últimos “tienden a implicar que
las ventajas iniciales se solidifican como posiciones permanentes de liderazgo en la industria” (Srnicek,
2018, p. 88), lo cual implica que los actores dominantes tienden a conservar sus posiciones en el campo. A
esto se suma el beneficio de recolección exponencial de datos; cuantos más datos recolecta una
plataforma, más usuarios y más valor agrega a los datos acumulados. De este modo, los comportamientos
de los usuarios se vuelven predecibles y esto habilita la centralización de la información. Este aspecto
resulta clave a la hora de pensar las empresas periodísticas del siglo XXI. 

En la actualidad, además de constituir un derecho humano

fundamental, el acceso a la información se ha convertido
en un aspecto central a la hora de imaginar una estrategia
para medios digitales.

Debido a las dinámicas de concentración y monopolización que generan las plataformas en red, hoy los
medios contemplan la generación de contenidos que colaboran con la “fidelización” de las audiencias, para
explotar al máximo la recolección de datos correspondientes a los perfiles de usuarios específicos que
consumen noticias, pódcast, radio y, fundamentalmente, publicidad. 

  Así, los medios interpretan las métricas y les dan a sus públicos nada más y nada menos que “lo que
quieren consumir”. 

Es
más probable que se produzca un clic para leer una
noticia sobre un tema conocido que para ahondar en una
información nueva.
De este modo, los efectos de concentración de datos y de perfiles de usuarios también se traducen en
concentración de las agendas informativas, donde los temas privilegiados serán siempre aquellos que
permitan sostener los niveles de interacción entre usuarios y los contenidos propuestos. Esta dinámica
también se traduce en el mercado publicitario. “En 2016 Facebook, Google y Alibaba acapararon entre las
tres la mitad de la publicidad digital mundial” (Srnicek, 2018, p. 89). Si el mercado publicitario se encuentra
en fase de monopolio, esto implica, además, una serie de dificultades para los actores periféricos que
pretendan ingresar al mercado. 

Es por esto que existen experiencias de convergencia entre medios de comunicación que nacieron en la
fase previa a la convergencia, que hoy están incorporándose a las plataformas, y las grandes compañías
que manejan el mercado publicitario y la distribución de contenidos en internet. 

El hecho de que en la actualidad Google esté apuntando a integrar el mapa de medios convergentes –
pensemos en la experiencia de Google News Initiative (ver Figura 1)– responde a las tendencias de las
empresas periodísticas que en escenarios desregulados tienden a confluir e integrarse con las
tecnológicas. 

Figura 1: Google News Initiative

Fuente: captura de pantalla de Google News Initiative (bit.ly/2ZEyhYU).

Casos de éxito
A continuación, revisaremos algunos casos que nos permitirán identificar las principales tendencias de los
modelos de negocios periodísticos que se encuentran atravesados por la proliferación de medios digitales.
Estos últimos nutren un ecosistema dinámico y en pleno crecimiento que ya se rige por la lógica de las
plataformas. 

En un escenario de mercado muy concentrado y signado por despidos masivos en medios de comunicación,
algunos periodistas han optado por encarar su propio proyecto comunicacional mediante la fundación de
una empresa informativa. Tal es el caso de Futurock (ver Figura 2), una radio online que dirige la periodista
Julia Mengolini y que se planteó como plataforma de contenidos para un público joven, progresista,
feminista, para poder cubrir, de este modo, un nicho que se encontraba vacante. 

En su estructura administrativa, este medio se plantea como una sociedad de hecho, sostenida
económicamente por su propia comunidad de usuarios/as, y se define así: 

“ Somos una radio nueva, en muchos sentidos. 

Somos la primera radio profesional por Internet de Argentina. Pero sobre todo
somos una radio donde decimos lo que queremos, en libertad, sin
condicionamientos.

Futurock es una voz disruptiva y cuestionadora, en un momento donde los

medios dejaron de serlo… Por eso Futurock es mucho más que una radio nueva.
Futurock es una comunidad. ”

(Futurock, 2018, https://bit.ly/2IHbCpf).

Figura 2: Radio online Futurock

 Fuente: captura de pantalla de la revista Barcelona (bit.ly/2KyRfNf).

Otro de los medios que marca tendencia desde la autogestión es la revista Barcelona (ver Figura 3), un
proyecto periodístico que trabaja el discurso desde el humor y que funciona bajo un esquema de gestión
cooperativo. Barcelona apela a un sistema de suscripción para sostener las ediciones tanto en formato
papel como digital.  

 Figura 3: Revista Barcelona 

 Fuente: captura de pantalla de la revista Barcelona (bit.ly/2KyRfNf).

También podemos identificar como experiencia de periodismo emprendedor el portal Chequeado (ver Figura
4).

Este medio se inició con los recursos que aportaron inversores privados, cuya intención era la de apostar a
un medio independiente del poder político y eclesiástico. Ellos fueron también quienes crearon la fundación
La Voz Pública, a través de la cual gestionan recursos y administran fondos. Este medio cuenta, además,
con una dirección periodística y otra comercial que lo sostienen. Chequeado recurrió a un esquema de
donaciones individuales, anunciantes privados y fondos de cooperación internacional, y se propone como
objetivo periodístico la verificación del discurso público, en tiempos de fake news y posverdad.

Con relación a las metas organizacionales, Chequeado plantea lo siguiente: 

“ Nuestro proyecto principal es el sitio web de verificación del discurso público y

periodismo de datos, Chequeado. A través de alianzas con otros medios y
presencia en las redes sociales, principalmente Twitter y Facebook, nuestros
contenidos llegan a más de un millón de personas. El área de medios está en
 constante expansión: experimentamos con nuevas formas de presentar
contenidos y comunicar y abrimos espacios de intercambio para involucrar a la
comunidad en el proceso de producción de información.”

(Chequeado, 2018,  https://bit.ly/2FvCuGD)

Figura 4: Portal digital Chequeado

Fuente: captura de pantalla del portal digital Chequeado (bit.ly/2WYvqbJ).

LECCIÓN 2 de 2

Referencias

Caro González, F. J. (2007). Gestión de Empresas Informativas. Sevilla, ES: McGraw-Hill/Interamericana de

España S. A. U.

Chequeado. (2018). Chequeado Medios. Recuperado de https://chequeado.com/chequeado-medios/ 

Futurock. (2018). ¿Qué es Futurock? Recuperado de https://futurock.fm/radio/

Srnicek, N. (2018). Capitalismo de plataformas. Buenos Aires, AR: Caja Negra Editora.