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INFORME DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA LAP

DIANA LOPEZ ACOSTA

DIANA MARTINEZ ROMERO

DIANA SOTELO MARROQUIN

SENA

GESTIÓN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS-METODOLOGÍAS

12/07/2021
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INTRODUCCIÓN

La realización de este diagnóstico nace a través de la necesidad de la organización LAP

por evidenciar múltiples falencias en el personal contratado debido a que el índice en la rotación

de este a incrementado, sumado a la deserción del personal encargado de las ventas lo que hace

que las metas comerciales no se cumplan y las nuevas contrataciones no han sido lo esperado. De

acuerdo a lo anterior se hace necesario realizar un diagnóstico organizacional, el cual permitirá al

gerente general poder tomar medidas adecuadas frente a los problemas encontrados, también

poder evidenciar inconvenientes futuros en su planta de personal, así como las fortalezas de las

mismas.
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OBJETIVO GENERAL

Realizar un diagnóstico en las áreas estratégicas de la organización LAP para así conocer la

situación real y poder identificar de forma precisa las áreas del desarrollo dentro de la empresa para

evidenciar tanto los inconvenientes como las oportunidades de mejoramiento enfocadas en

incrementar el nivel de eficacia y optimizar el desempeño de sus colaboradores y por ende las

ventas a través de la metodología de gestión del talento humano por competencias.

OBJETIVOS ESPECIFICOS:

 Llevar a cabo un análisis de la situación actual en cada uno de los procesos para

lograr un plan de acción concreto.

 Identificar las áreas en las cuales se debe trabajar principalmente para conseguir una

mejora inmediata.

 Disminuir los problemas potenciales y maximizar la utilización de los recursos.

 Crear elementos para lograr una visión sistémica de la organización.

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1. ALCANCE DEL DIAGNOSTICO

Se generará un diagnostico para detectar los puntos más importantes en que esta fallando

la empresa LAP y así considerar todos los aspectos negativos y evaluando los departamentos

por los que está conformada y así conocer las falencias del capital humano y en donde está el

origen del problema, por lo que se realizara un plan de acción para el buen funcionamiento de la

empresa y además se podrá utilizar como herramienta para detectar las fortalezas y debilidades

de la compañía y por consiguiente darle un seguimiento para llegar a una evaluación parcial de

los resultados, determinar la viabilidad de la implementación de la metodología de la gestión del

talento humano por competencias y así incrementar el nivel de eficiencia y optimizar el

desempeño de los procesos, entorno laboral, forma de trabajo e impacto en la sociedad.

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2. HALLAZGOS DEL DIAGNOSTICO.

El funcionamiento comercial está determinado exclusivamente por el señor preciado, por lo tanto,

las cabezas de área tienen una baja capacidad para tomar decisiones, por lo que sus capacidades

de innovación y liderazgo están limitadas y eso hace que su empoderamiento sea mínimo.

El señor preciado dejo una organización, pero no se reviso a detalle la estructura comercial y los

perfiles de los profesionales que debían estar a cargo de ellas, lo que ha provocado que las ventas

disminuyan y los costos aumenten.

Tienen necesidades de capacitación, debido a que se aferran a la implementación de su software y

esto provoca que se restrinja la capacitación en temas de desarrollo personal, ventas y mercadeo y

solo se realizan las capacitaciones relacionadas con el manejo de los productos.

No han certificado a su personal en relación con las normas de competencia laboral a pesar de

que se les ha mencionado su importancia y lo que esto implicaría para las personas como para la

organización.

No existen incentivos para los Asesores de ventas, los cuales son necesarios para mejorar la

competitividad de la organización.

Hallazgos de los directivos

Santiago Preciado: Gerente General

Es uno de los socios de la distribuidora LAP, graduado en Administración de Negocios

Internacionales y fiel creyente de que las empresas deben generar valor en las comunidades, por

lo que sueña con conformar un equipo directivo de primer nivel y disponer de una plantilla de

colaboradores apasionados que sientan la empresa como suya y durante su primer año en la

empresa separo las oficinas de las bodegas trasladándolas a una zona de alto prestigio comercial.
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Ricardo Vargas: Director financiero y administrativo.

Es un buen elemento dentro de la empresa, pero no ha desarrollado completamente su

pensamiento estratégico y además es muy tosco en su trato con el personal y tiene poca visión a

largo plazo, constantemente busca aprobación de sus superiores asumiendo una actitud de

adulación y aprobación generando indiferencia por parte de sus pares.

Fernando Pérez: Director de logística.

Se esfuerza por ser innovador dentro de la compañía, pero no insiste con sus ideas, no las

defiende y las deja de lado, por lo que prefiere apegarse a las costumbres antiguas de la empresa

y demás compañeros. Además, a veces se muestra temeroso para decidir y ante la indiferencia del

director financiero y administrativo, casi siempre busca consenso con el coordinador comercial

para no quedarse solo.

Carlos Rodríguez: Coordinador comercial.

Tiene un carácter franco, directo y a veces explosivo, con un rol controlador frente al equipo de

asesores de ventas lo que frecuentemente inhibe el desarrollo de los procesos comerciales

necesarios para mejorar la competitividad de la empresa, además de eso es una persona resistente

al cambio y se enfoca únicamente en los resultados y la calidad de los procesos, dejando de lado

la relación con los miembros de su equipo de trabajo y presionándolos constantemente para

alcanzar sus metas sin importarle lo que tengan que hacer para alcanzar sus objetivos. En las

reuniones suele adoptar una actitud indiferente ante los temas de talento humano y únicamente

brindándole importancia a los temas relacionados con su área de trabajo.

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Carolina Prieto: Coordinadora de talento humano.

Apresurada por las urgencias de la operación no tiene tiempo para dedicarle a otras áreas del

talento humano que también le apasionan, además la dinámica organizacional tampoco la ha

dejado capacitarse ni actualizarse en las nuevas tendencias en gestión humana y ha tenido

frecuentes enfrentamientos con el Directos Financiero y Administrativo, quien considera que la

Gestión del Talento Humano no es tan importante para las empresas como la ejecución

financiera.

3. CRONOGRAMA DE TRABAJO
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4. CONCLUSIÓN SOBRE VIABILIDAD DE IMPLEMENTAR MGTHPC

Una adecuada gestión del talento humano dentro de las organizaciones o

empresas tiene múltiples ventajas, ya que permite que se realicen aportes para

el desempeño optimo de los colaboradores y así tener una visión clara de las

competencias que hacen falta para alcanzar el éxito debido a que mide y

administra el desempeño de los colaboradores a través de la capacitación , la

retroalimentación y el apoyo, que les permita tener una visión clara de las

competencias necesarias para lograr el avance personal y organizacional.

Además de que contar con un equipo de empleados motivados y calificados es

un elemento vital para el éxito de cualquier organización en la economía

actual, ya que permite que las empresas tengan mejores colaboradores y esto

aumenta su productividad.