MARIAN PICHARDO 19-0987

EMIL BONIFACIO 19-1727

BRAULIO RIVERA 18-1083
GABRIEL ASMAR 18-1921

Prof. GENARO CORPORÁN

GERENCIA ESTRATÉGICA

CASO HERMAN MILLER

TRABAJO FINAL

FECHA: 30/07/2021
 HERMAN MILLER

Herman Miller se originó en Zeeland, Michigan en el 1905. Empezó con el nombre star furniture
company, este es una compañía de muebles para la habitación de estilo tradicional. En 1909, le
cambiaron el nombre a Michigan star furniture company y esta contrato como oficinista a Dirk Jan
(D.J.) De Pree (cuñado de Herman Miller). Diez años después D.J. se convirtió en el presidente de
la compañía y cuatro años mas tarde convenció a Herman Miller de comprar la mayoría de las
acciones de la compañía, y la rebautizo con el nombre actual “Herman Miller furniture company”
en reconocimiento a su apoyo.

En 1927 D.J. visito a la familia de un mecánico industrial que había fallecido inesperadamente.
Cuando visito a la viuda, ella le leyó unos poemas que escribió el mecánico y se sorprendió
bastante, y esto lo llevo a preguntarse si el mecánico había sido una persona que escribía poesía o
un poeta que también era mecánico industrial. Por esto tomo la decisión de comprometerse a
tratar a todos los trabajadores como personas con potencial y talentos especiales.

En 1930, el país vivía la gran depresión, por esto Herman Miller tenia muchos problemas
financieros. Por esto D.J. De Pree buscaba la manera de salvar la compañía. Gilbert Rhode, un
diseñador de Nueva York, se dirigió a D.J. y le pidió la oportunidad de crear el diseño de su
conjunto de muebles para alcoba a cambio de regalías de un 3% sobre los muebles vendidos; D.J.
acepto.

Unas semanas después, D.J. recibió los primeros diseños de Rhode; D.J. pensó que parecía como si
hubieran sido diseñados para una escuela técnica. Rhode le explico su filosofía del diseño; le dijo
que hablaba de total sencillez; nada de adornos en la superficie, en ningún tallado ni moldura, y
decía que los muebles deben ser anónimos. “Lo importante son las personas no los muebles. Los
muebles deben de ser útiles”, dijo. D.J. considero que los diseños de Rhode eran antitéticos a los
diseños tradicionales, pero considero que tenían su merito y su actitud fue la que coloco a Herman
Miller en el camino de diseñar y vender muebles que reflejaban un estilo de vida.

En 1942, Herman Miller produjo sus primeros muebles para oficina, con un diseño de Gilbert
Rhode llamado “conjunto para oficina ejecutiva”. Rhode falleció dos años después y De Pree
contrato a George Nelson como el primer director de diseño de Herman Miller, y en el 1946
contrataron a Charles y Ray Eames para diseñar muebles.

En 1950, Herman Miller inicio sus incursiones al exterior, vendiendo sus productos en el mercado
de Europa. En 1962, D.J. fue nombrado presidente del consejo y Hugh De Pree, su hijo, asumió el
puesto de presidente y director ejecutivo. D.J. había sido presidente por más de 40 años.

En la década de 1960, la compañía introdujo muchos nuevos diseños, tanto para el hogar como
para el centro de trabajo. A finales de la década, Herman Miller había constituido una subsidiaria
en Inglaterra, la cual se encargaba del marketing y las ventas ahí y en los países escandinavos.
También había establecido distribuidoras en centro y Sudamérica, Australia, Canadá, Europa,
África, Cercano oriente y Japón.

En 1970, Herman Miller realizo una oferta inicial de acciones y se convirtió en una compañía
pública. En 1971, la compañía ingresó al mercado de la salud y la ciencia, y en 1976 introdujo la
silla Ergon, su primer diseño basado en la observación científica y en principios de la ergonomía.
En 1979, con la Universidad de Michigan, constituyó el Facility Management Institute, el cual creó
la profesión de Administración de instalaciones. En esa década de 1970, Herman Miller siguió
también con su expansión en el exterior y no dejó de introducir diseños nuevos.

Para 1977, más de la mitad de los 2500 empleados de Herman Miller laboraban fuera del área de
producción. Por lo tanto, en 1978 se creó un comité de 54 personas provenientes de casi todos los
segmentos de la compañía, elegidas por votación, para que estudiara los cambios que se
necesitaban y presentara recomendaciones. En 1981, Herman Miller emprendió la importante
iniciativa de ser una compañía más eficiente y amigable para el medio ambiente. En 1983, Herman
Miller instituyó un plan para que todos los empleados fueran accionistas de la compañía.

De 1983 en adelante, los empleados compartirían tanto la posesión como las utilidades de la
compañía. En 1984 la empresa introdujo la silla Equa, la segunda basada en principios
ergonómicos, pero durante toda la década de 1980 introdujo muchos otros diseños. Para finales
de esa década, la silla Equa fue reconocida por la revista Time como el Diseño de la década. En
1989, Herman Miller creó también un equipo para acciones a favor de la calidad del medio
ambiente, el cual se encargaría de coordinar los programas ambientalistas en todo el mundo y de
involucrar a la mayor cantidad posible de empleados.
En 1990, Herman Miller fue miembro fundador de la Tropical Forest Foundation, y el único
fabricante de muebles que se afiliara a esa fundación. Ese mismo año, la compañía dejó de utilizar
el palo de rosa, que estaba en peligro de extinción, en sus premiados butaca y banquillo Eames, y
en lugar de esa madera utilizó las de cerezo y de avellano obtenidas de fuentes sustentables.
Algunos de los edificios de Herman Miller han sido la base para establecer las normas del
Leadership in Energy & Environmental Design . En razón de sus actividades ambientalistas, en la
década de 1990 Herman Miller recibió premios de la revista Fortune y de la National Wildlife
Federation.

En la década de 1990, Kermit Campbell se convirtió en el quinto CEO y presidente de Herman

Miller. Fue la primera persona en ocupar ese puesto y que provenía de otra compañía.

En aquellos años la industria estaba pasando por un bache y Herman Miller fue reestructurada.
Mike Volkema había trabajado en Meridian, una compañía que Herman Miller había adquirido en
1990 y que retuvo durante siete años. Así, con unos 12 años de experiencia laboral en Herman
Miller o en su subsidiaria, a los 39 años de edad, Volkema ocupó el puesto de CEO. En 1994, la
compañía lanzó la línea Herman Miller para el hogar, con la idea de concentrarse en el mercado de
las viviendas.

Reintrodujo algunos de sus diseños modernos clásicos de las décadas de 1940, 1950 y 1960, así
como diseños nuevos. La compañía emprendió otras iniciativas de marketing para concentrarse en
empresas medianas y pequeñas. Además, el orden en que se recibían los pedidos estaba ligado
entre Herman Miller, los proveedores, los distribuidores y los clientes a efecto de acelerar las
entregas y de mejorar su precisión.

En el 2001 las ventas empezaron a decaer hasta el 2003 que Herman Miller tomo la decisión de
dejar a un lado la tradición de “empleo para toda la vida”. Por esto debió de recortar
aproximadamente a 38% de sus trabajadores. Mike Volkema decidió abandonar esta tradición y
creo lo que la compañía llama “el nuevo contrato social”.

La recesión de 2007-2009 golpeó duro a Herman Miller. Las ventas bajaron 19%, de 2012 billones
de dólares en 2008 a 1630 billones en 2009. En esos mismos años, las utilidades cayeron de 152
millones de dólares a 68 millones. En marzo de 2012, Mark Schurman, director de comunicaciones
externas de la empresa, pronosticó que los cambios aplicados para que esta se recuperara de la
recesión de 2001-2003 le permitirían sortear mejor la recesión de 2007-2009.
En la actualidad, Mike Volkema es presidente del consejo y Brian Walker es presidente y director
administrativo. En enero de 2009, Walker y otros cuatro ejecutivos de Herman Miller aceptaron
una reducción de 10% en su paga, y en marzo de ese mismo año aceptaron otra reducción del
mismo porcentaje, al igual que todos los trabajadores asalariados. Además, se aplicó un calendario
laboral de nueve días a la quincena para los trabajadores de producción, lo cual de hecho también
redujo su paga 10%. Poco más de un año después, en junio de 2010, los recortes de los salarios y
de los días laborables de la mayoría de los empleados fueron rescindidos. El hecho de que los
ejecutivos redujeran su sueldo antes que el de todos los demás, y por el doble de monto, es
apenas una de las muchas maneras en que la compasión humana se practica en Herman Miller.

Los productos de Herman Miller se venden en todo el mundo por medio de subsidiarias de su
propiedad en varios países, entre ellos Canadá, Francia, Alemania, Italia, Japón, México, Australia,
Singapur, China, India y los Países Bajos. Distribuidoras independientes ofrecen también sus
productos. Su base de clientes está repartida en 100 países.

En términos de operaciones fabriles, Herman Miller está posicionada en todo el mundo. En

Estados Unidos, sus operaciones fabriles se ubican en Michigan, Georgia y Washington. En Europa
tiene una presencia fabril considerable en el Reino Unido, que es su mercado más grande después
de Estados Unidos. En Asia tiene operaciones fabriles en Ningbo, China. Herman Miller fabrica sus
productos utilizando un sistema de técnicas de producción esbelta, llamadas en conjunto Herman
Miller Performance System.

Herman Miller considera que la administración de los recursos humanos es una de sus fortalezas.
Con regularidad aparece en la lista de Fortune de las 100 Mejores compañías para trabajar, como
fue el caso en 2010. La empresa recibe alrededor de 278 solicitudes de empleo para cada vacante
que anuncia. En la desaceleración de 2009, Herman Miller recortó a más de 15% de sus
trabajadores, disminuyó cuando menos 10% la paga de los que permanecieron y suspendió las
aportaciones al plan 401(k).

En tiempos económicos normales, se diría que la administración financiera de Herman Miller es

conservadora. Durante 2006, la razón de su apalancamiento estuvo por debajo del promedio de la
industria, y el multiplicador de los intereses devengados fue dos veces más que el promedio de la
industria.
 IDENTIFICACIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL

PROBLEMAS:

 Falta de tecnología para poder ahorrar costos y poder resurgir o dejar de caer ante
tiempos turbulentos.
 Depresión del país la cual causa problemas económicos a la compañía y la pone en un
panorama incierto.

ESTRATEGIA:

 El buen trato de los empleados de tratarlos como si todos son empleados con potencial y
talento.
 Utilizaban el marketing verde para vender sus productos.
 Utilizo un sistema de producción llamado HMPS el cual buscaba mantener las eficiencias y
el ahorro de costos reduciendo al mínimo el inventario a la mano.
 Diversificación de sus mercados al cual suplía las necesidades creando cambios y
satisfacción en los mismos.

OPORTUNIDADES:

 Expansión de sus productos a otro tipo de mercado.

 Ventaja competitiva en cuanto a los diseños para las oficinas y llegar a ese target.
 Crecer en el mercado de valores.
 Modernizar procesos productivos con tecnología de punta.
 Ampliar su estrategia de marketing de una manera más internacional.

FORTALEZAS:

 Todos los empleados recibían un sueldo base y además participaban en su programa de

reparto de utilidades donde recibían acciones con base al desempeño financiero anual de
la compañía.
 Utilizar materiales sostenibles para la elaboración de los mobiliarios.
  Su estrategia de sostenibilidad la cual se basa en la utilización inteligente de los recursos,
el diseño eco-inspirado y la comunidad convirtiéndose impulsado atrae aquellos
consumidores que entienden la importancia del cuidado del medioambiente.
 Sus mobiliarios eran armados con energía totalmente renovable.

DEBILIDADES:

 Los procesos de la elaboración de los mobiliarios suelen tomar un periodo de tiempo que
se considera largo por no contar con tecnología adecuada.
 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL

La empresa ha venido presentando altas y bajas, a lo largo de los años han ido implementando
diseños innovadores y creando programas de diseño para el cliente, los cual le generaba un gran
margen de beneficio, pero en la década del 2000 tuvieron muchas bajas en las ventas producto del
atentado del 11 de septiembre del 2001, obligando a la empresa a recortar personal y olvidarse de
su filosofía de empleo para toda la vida, y luego una recesión para 2007 que siguió afectando las
ventas.

En su administración ha hecho recortes de salario, primero los directivos y luego los empleados,
pero siempre pensando en cuidar a su personal, que fue una de las filosofías de esta empresa. Su
estrategia se ha basado en utilizar el marketing verde, ya que sus productos benefician al medio
ambiente porque contienen materiales reciclados, también son armadas con energía renovable.
Ellos dividen su mercado en 4 segmentos: el laboral, para la salud, el gobierno, educación así como
también en segmentos geográficos, américa del norte, Asia, Europa y américa latina. Tienen
confianza en sus empleados y crean ese ambiente familiar, junto con la fabricación de productos
con diseños únicos y diferenciados.

En sus operaciones se enfocan en reducir costos mediante un sistema de producción esbelta,

llamado Herman Miller Performance System. También ahorran costes reduciendo al mínimo la
cantidad de inventario a la mano mediante un proceso de Justo a tiempo.

En su filosofía los clientes están primero, las personas son el recurso más importante, el mayor
enfoque en la planta eléctrica. En su sistema de administración se apoyan y desarrollan los
miembros del equipo, se responde con rapidez a los problemas.

Debido una caída en los negocios, la deuda a capital contable subió precipitadamente de 1.18 en
2006 a 47.66 en 2008, Se tuvieron que vender más de tres millones de acciones en el ejercicio
fiscal del 2009. Para mejorar sus activos de corto plazo, los dividendos por acción fueron
recortados alrededor de 70%, y el gasto de capital bajó a cero en 2009. En el ejercicio fiscal de
2008, 15% de los ingresos de Herman Miller y 10% de sus utilidades no provinieron de América del
Norte, sino de otros países. En 2007, esos otros países representaron 16.5% de los ingresos y
alrededor de 20% de las utilidades de la compañía.
De acuerdo a su filosofía, a pesar de las bajas, ellos invierten en desarrollo e investigación. Hoy en
día recibe muchos premios por la innovación de sus productos y por el buen trato hacia sus
empleados.

Se introdujeron en un nuevo campo el cual era el diseño de accesorios para oficina, y se armó un
equipo para que investigara a fondo este segmento, con esto buscaban crear un nuevo producto
dentro de 16 meses, este proceso se denominó colección prospera, y esta incluía la lámpara
personal Ardea, la LEAF, el brazo monitor Flo y el control de clima C2, estas colecciones ganando
muchos premios.

En el ámbito internación estaban reflejando fortaleza, en especial, Asia y América Latina, los cuales
son importantes para la estrategia de crecimiento y también adquirieron el POSH (un diseñador,
fabricante y distribuidor de sistemas de muebles para oficina, muebles autónomos, sillas y
muebles para archivar y guardar, que está ubicada en Hong Kong)”.

En América del norte se frenaron los niveles de negocio debido a la disminución de pedidos por
parte del gobierno federal de estados unidos y el área de salud.

Las principales competidoras de Herman Miller son Commercial Furniture Group, Inc., Flex Steel
Industries, Inc. y HMU, LLC. La industria se ha visto afectada por tendencias del entorno, debido a
los trabajos a distancias que están yendo en aumento, las empresas no se ve en la necesidad de
tener equipos de oficina para los empleados, debido a esto disminuye la necesidad de adquisición
de muebles de oficina.

Las ventas netas han ido en aumento desde 2011 a 2012 con aumento de $120.7 a $1303.5 y el
ingreso neto de $53.8 a $63.2 al igual que sus utilidades netas.
 PROPUESTAS

Herman Miller se ha caracterizado por triunfar en los momentos de crisis poniendo siempre al
frente las necesidades de sus colaboradores con una responsabilidad social corporativa bien
direccionada en sus creencias. En tiempos difíciles como la recesión económica de 1929 y la crisis
puntocom, Herman Miller ha logrado mantenerse a flote y ser sostenible en el tiempo.

En este 2021, hay un nuevo reto con la pandemia Covid-19 y, es que, al utilizarse el trabajo
remoto, las oficinas han tenido necesariamente que cerrar y por ende la venta de sillas para
oficina en su mayoría ha tenido una reducción significativa. Vemos esto como una fuerza global
que ha impactado y que debemos enfrentar de cara a la innovación y la renovación de nuestro
modelo de negocios para satisfacer nuestra prioridad que es la necesidad del cliente.

Es por esto que proponemos las siguientes estrategias y/o recomendaciones para enfrentar la
crisis actual:

 Utilizar las técnicas de producción existentes tales como JIT, que es la producción y
transmisión exclusivamente de lo que se necesita, para satisfacer exactamente lo que
necesita el cliente; esto incluye recibir propuestas de diseñadores especializados que
hayan realizado estudios de necesidades y analizado el mercado para saber qué tipo de
artículos debemos prestar especial atención y cuáles no.
 Valerse de Sistema Jalar para ver qué técnicas y estrategias del periodo pre-covid pueden
seguir siendo utilizadas en esta modalidad Work From Home en la cual las mayorías de
oficinas se han visto envuelta; incentivando a la promoción de los resultados de las
investigaciones del beneficio de nuestros productos como por ejemplo el artículo: “¿Es
posible que una silla cómoda ayude a combatir el stress de oficina?” O ¿Cómo practicar el
autocuidado mientras trabajamos en nuestra casa?”, ambos ubicados en su página web,
hermanmiller.com.
 Seguir persiguiendo el verdadero norte, satisfacción al cliente y desarrollo humano,
priorizando las industrias esenciales que están combatiendo de frente con el virus y seguir
brindando seguridad física, mental y en general a nuestros trabajadores.
 Creando un plan de capacitación profesional a los trabajadores sobre el flujo que resulta
más eficiente en el trabajo con las necesidades actuales. Con esta pandemia no puede
 haber el mismo sistema de producción o eficiencia que había antes por lo que contar un
programa que estandarice las necesidades creadas por la crisis y adoptando medidas que
resulten productivas podemos hacer frente y salir beneficiados a la vez que contribuimos
con el desarrollo profesional y seguridad de nuestros trabajadores y satisfacción de los
clientes.
 Mantener lo que ha funcionado en torno al tiempo de espera desde el pedido del cliente
de 10 a 20 días, para esto se necesita que los trabajadores y los diferentes comités estén
en coordinación y se les pueda garantizar la seguridad de salud y protocolos de
distanciamientos para que puedan trabajar y evitar las 7 formas de desperdicios
contemplados en nuestro sistema de desempeño.
 Renovar el sistema de desempeño Herman Miller, añadiendo los modelos de reintegración
del personal con la desescalada de las restricciones y la vuelta a las oficinas, lo que puede
llevar a una multiplicación de la demanda y esto exigirá necesariamente que el trabajo sea
doble.