Gestion Internacional de Compras

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Centro de Comercio Internacional
UNCTAD/OMC
UNCTAD/WTO
Sistema Modular de Formación en

Gestión Internacional de Compras
y Aprovisionamientos
Desarrollo de
“Comprando Competitividad”
Estrategias de
Aprovisionamiento
Libro de Curso
Centro de Comercio Internacional SMF
Unidad 1 Unidad 2 Unidad 3 Unidad 4 Unidad 5 Unidad 6 Unidad 7 Unidad 8

Introducción Marco para la Relaciones y Artículos Artículos De Artículos Artículos Artículos de
Estrategia de Contratos Rutinarios Palanca Cuello de Críticos Consumo
Aprovisiona- Botella
miento
Unidad 2
Marco para la Estrategia de

Aprovisionamiento
Objetivos de formación
Al finalizar esta Unidad, podremos:
♦ Describir cómo sirve la estrategia para los objetivos de

aprovisionamiento y, a través de estos, cumplir con la estrategia
corporativa de la empresa.
♦ Identificar los cuatro cuadrantes del Modelo de Posición del
Aprovisionamiento y describir sus principales características e
implicaciones para la estrategia de aprovisionamiento.
♦ Precisar en qué circunstancias suele ser mejor acudir a uno o más
mercados como fuentes de aprovisionamiento.
2.1 Relación entre 2.1 Relación entre la Estrategia de

Estrategias
Aprovisionamiento y la Estrategia de la
Empresa
2.2 El Modelo de Posición
del Aprovisionamiento Una vez repasado lo que queremos decir con estrategia de
aprovisionamiento, trataremos las siguientes tres cuestiones:
2.3 Segmentos de Mercado
Únicos o Múltiples ♦ Cuál es la relación entre la estrategia de aprovisionamiento y la
de la empresa.
♦ Cómo puede ayudar el Modelo de Posición del

Aprovisionamiento a la hora de elaborar la
estrategia.
Función
♦ Cómo decidir a favor de segmentos de mercado P & S
únicos o múltiples.
Todas las estrategias dentro de la empresa, incluida la propia de

aprovisionamiento, deben ser coherentes con la estrategia corporativa
Módulo 4: Unidad 2 1
SMF Centro de Comercio Internacional
de la empresa. La estrategia Corporativa implica fijarse en asuntos

como:
♦ Qué productos o servicios desea vender la empresa, y a qué

mercados.
♦ Cuáles son las condiciones bajo las cuales ofrecerá sus

productos o servicios.
♦ De qué forma tiene la intención de entrar en estos mercados y

desarrollar sus productos.
♦ Cómo se organizará la empresa y cómo funcionará para

conseguir los niveles de rentabilidad necesarios para ser
competitiva en su área de negocio.
El resultado de la estrategia corporativa es un conjunto de prioridades

relativas a la forma de enfocar sus líneas de productos, los proyectos
que tiene la intención de realizar y las formas en que han de operar
sus funciones y procedimientos. Basándonos en todas estas
consideraciones, la función de compras y aprovisionamiento habrá de
fijar sus propios objetivos y estrategia en todo lo concerniente al
aprovisionamiento.
Figura 2.1-1
La Relación Entre la Estrategia de la Empresa

y los Objetivos y Estrategia de Compras y Aprovisionamiento
La estrategia de
aprovisionamiento se basará en la
estrategia corporativa y en los Estrategia
objetivos de aprovisionamiento que
le dan soporte. Corporativa
Objetivos de
Compras y
Aprovisionamientos
Estrategia de
Compras y
Aprovisionamientos
Los objetivos de aprovisionamiento estarán relacionados con

cuestiones tales como la calidad y la innovación, la disponibilidad y los
plazos de entrega, el servicio y disponibilidad del proveedor, así como
la reducción de costos.1 En la siguiente tabla mostramos algunos
ejemplos de objetivos de aprovisionamiento.
1
Ver el Módulo 1 – El Ambiente Corporativo
2 Módulo 4: Unidad 2
Figura 2.1-2
Ejemplos de Objetivos de Aprovisionamiento

Área Ejemplos de Posibles Objetivos de Aprovisionamiento
♦ Garantizar al menos un índice de 98% de satisfacción interna de
cliente, en términos de concordancia de las especificaciones con
las necesidades identificadas.
♦ Obtener siempre materiales y componentes estándar siempre que
éstos puedan cumplir con los requisitos establecidos.
♦ Establecer un sistema para identificar y evaluar de forma continua
A. Calidad los últimos materiales, componentes y tecnologías a ser utilizados
por la empresa.
♦ Identificar al menos tres proveedores capaces de trabajar con
nuestra empresa en productos de avanzado diseño de nuestra
línea de productos “X” y que utilicen materiales / tecnologías de
última generación.
♦ Garantizar una tasa de fiabilidad no inferior a 99.9% para los
artículos de compras de alta prioridad.
♦ Reducción del plazo interno medio de entrega a 2 días laborables
para pedidos de artículos estándar y a 10 días laborables para
artículos prioritarios y específicos.
B. Disponibilidad y ♦ Reducir el plazo medio de entrega de los proveedores para

plazo de entrega artículos de alta prioridad a no más de 1 semana por pedido.
♦ Garantizar un índice de disponibilidad no menor al 99% para
artículos de alta prioridad.
♦ Aplicación de un sistema de entrega de materiales “justo a tiempo”
para la línea de producción “A”.
♦ Garantizar que todos los proveedores de equipos y componentes
utilizados en nuestros productos / servicios sean evaluados con
respecto a su capacidad de proporcionar respuestas satisfactorias
C. Servicio y atención a solicitudes de información técnica en un plazo de 24 horas.
del proveedor
♦ Garantizar que todos los proveedores de equipos utilizados en
nuestros productos / servicios sean evaluados en cuanto a su
capacidad para entregar repuestos pedidos con urgencia en un
plazo de 48 horas.
♦ Garantizar que el precio medio que se paga por materiales
estándar es al menos un 2% por debajo del precio de mercado
vigente.
D. Reducción de ♦ Reducir el costo medio administrativo por pedido en al menos un
Costos 10% a lo largo de los siguientes 12 meses.
♦ Garantizar que todo el equipo por un valor superior a US$ 20.000,
adquirido para el uso de la empresa o utilizado en nuestros
productos / servicios se evalúe antes de su aceptación basándose
en el costo de su vida útil.
Estos objetivos generales llevarán al desarrollo de metas específicas

para cada artículo individual de compra.
Será necesario fijas metas específicas de aprovisionamiento para los

artículos que pueden significar un gran impacto para la empresa. Este
impacto se mide por la forma como se afectarán las líneas de
producto, los proyectos y/o las operaciones corrientes – y por tanto las
utilidades – si no se cumplen las metas de suministro del artículo. Por
ejemplo: el anterior objetivo de suministro “Reducir el plazo medio de
entrega de los proveedores para artículos de alta prioridad a no más de 1
semana por pedido” se puede convertir en una meta específica para la
compra de un artículo en particular, así: “Plazo de entrega máximo de 3 días
para el artículo X”.
Se podrán establecer metas de aprovisionamiento comunes para

muchos artículos de compra de menor importancia porque
esencialmente cumplen con requisitos similares y no tienen efectos
importantes para las operaciones de la compañía.
El comprador deberá determinar la mejor estrategia para alcanzar un

objetivo y/o meta de aprovisionamiento. Por ejemplo, para alcanzar la
meta de suministro descrita para el “artículo x”, es posible que el
comprador deba cambiar por un proveedor que responda mejor o
trabajar para desarrollar las capacidades del proveedor, usar el
sistema electrónico de compras o cambiar de contratos definidos a
contratos abiertos para reducir los tiempos de administración. En este
Módulo exploraremos varios ejemplos adicionales de posibles
estrategias de suministro para las distintas clases de compra.
2.1 Relación entre 2.2 El Modelo de Posición del Suministro

Estrategias
2.2 El Modelo de Posición a) ¿Qué es el Modelo de Posición del Aprovisionamiento?2

del Aprovisionamiento
El Modelo de Posición del Aprovisionamiento permite valorar la
importancia relativa de cada uno de los diversos productos y servicios
2.3 Segmentos de Mercado que compra la empresa teniendo en cuenta los siguientes dos
Únicos o Múltiples
factores:
♦ Nivel de gasto anual en el artículo en concreto.
Aquí hemos seguido la ley de Pareto, que estipula que es

probable que 20% de los artículos que compra la empresa
representen cerca de 80% de su gasto total. Por consiguiente, al
80% restante de los artículos sólo le corresponderá cerca del
20% de su gasto total
Otra opción es usar el sistema ABC, donde los artículos “A”

generalmente constituyen cerca de 60%-70% del gasto total, los
artículos “B” implican cerca de 20%-30% del gasto total, y los
artículos “C” representan aproximadamente 10%-15% del gasto
total.
2
Para una descripción más detallada del Modelo de Posición del Aprovisionamiento y la forma como
se desarrolla, véase el Módulo 2 – Especificación de Requerimientos y Plan de Suministros y el
Módulo 3 – Análisis de Mercados de Suministro.
Cuanto más gaste en un artículo más importante será debido a

su potencial ahorro de costos.
♦ Impacto, oportunidad y riesgo del suministro
Esta calificación combinada indica, por una parte, cuál será el

efecto en la empresa – generalmente en términos de lucro
cesante – si no se consigue cumplir con los objetivos de
aprovisionamiento para el artículo.
También mide hasta qué punto las condiciones de

aprovisionamiento del mercado le exigirán a la empresa un
esfuerzo especial o bien para evitar el riesgo de quedarse corto
en cuanto a los objetivos de aprovisionamiento y/o para
aprovechar las oportunidades que puedan darse en el mismo de
cara a aventajar a la competencia.
Figura 2.2-1
El Modelo de Posición del Aprovisionamiento

A Artículo
Artículo F
J
Artículo A
Artículo B
Artículo A Artículo
Impacto/
M
G M K
Oportunidad
Riesgo
Aprovisionam. Artículo
B D
B Artículo
L
Artículo
H
Artículo
E
I Artículo
M
Artículo
C
I 80% of artículos = 20% of valor 20% of artículos = 80% of valor
Gasto
El gasto se proyecta en el eje horizontal del gráfico. Al ir de izquierda

a derecha, se incrementa el nivel de gasto. El 20% de artículos que
representan el 80% del gasto se encuentra localizado en el lado
derecho del eje. El otro 80% de los artículos que suponen el 20%
restante de exposición se encuentra localizado en el lado izquierdo.
La valoración de impacto / oportunidad, riesgo del aprovisionamiento

para cada artículo se proyecta en el eje vertical. Aquí cabe la
utilización de cuatro categorías: A, M, B y I. Estas letras representan
las siguientes categorías en la valoración:
A = Alto
M = Moderado
B = Bajo
I = Insignificante
El Modelo de Posición del Aprovisionamiento tiene dos finalidades

principales:
♦ Servir como guía para priorizar esfuerzos
No será preciso destinar la misma cantidad de atención a cada

artículo que compra la empresa. Algunos serán de mayor
importancia que otros. Ello dependerá de cuánto se gaste en el
artículo, el impacto del artículo en la empresa y las condiciones
del mercado para ese artículo.
Si se mira con atención el gráfico anterior se distinguen tres

líneas curvas de puntos, que delimitan cuatro zonas en el
gráfico, también denominadas A, M, B e I. El artículo F se
encuentra en la zona A (de alta prioridad) porque implica tanto
alto impacto / oportunidad de suministro / riesgo como alto nivel
de gasto. Por ello requerirá el mayor grado de atención.
Contrariamente, el artículo M se encuentra en la zona I
(prioridad insignificante), por lo que no requerirá la misma
dedicación. Todos los demás artículos de compra se encuentran
en algún lugar entre estos dos extremos, y tendrán los niveles
de prioridad correspondientes a sus posiciones en el gráfico.
♦ Servir como guía a la hora de elaborar la estrategia de

aprovisionamiento
La estrategia de aprovisionamiento de la empresa será muy

distinta de un artículo de compra a otro. Dependerá mucho del
equilibrio de factores que se ha identificado en el Modelo de
Posición del Aprovisionamiento. En esta dimensión en concreto
se centrará este Módulo.
b) Partición del Modelo de Posición del Aprovisionamiento

en Cuadrantes
Para entender cómo el Modelo de Posición del Aprovisionamientos

tiene su influencia sobre la estrategia, deberemos observar el modelo
de manera un tanto distinta a la mostrada antes. Para este fin
dividiremos el gráfico en cuatro cuadrantes, como se ilustra en la
siguiente figura. Aquí, cada cuadrante representa las distintas
características de los artículos que compra la empresa. Cada uno de
ellos tiene enfoques distintos en cuanto a compra y aprovisionamiento,
tal y como se ilustra a continuación en cada cuadrante.
Figura 2.2-2
Modelo de posición del Aprovisionamiento:

4 tipos de artículos de compra
A
M
Impacto/ Cuello de botella Críticos
Oportunidad
Riesgo
Aprovisionam. Rutinarios De palanca
B
N 80% of artículos = 20% of valor 20% of artículos = 80% of valor
Egreso
Procederemos ahora a explorar las características de cada uno de los

cuatro cuadrantes del Modelo de Posición del Aprovisionamiento. Las
características descritas para un cuadrante en particular serán válidas
para la mayoría de los productos y servicios colocados en el mismo.
Sin embargo, en ocasiones se producirán algunas excepciones, que
veremos posteriormente.
Características del cuadrante rutinario
Este cuadrante se caracteriza por su bajo nivel de impacto /

oportunidad / riesgo (IOR) y bajos niveles de gasto.
Los productos y servicios de este cuadrante tendrán IOR bajo porque

son estándar y también porque se dispone de muchas fuentes de
suministro. Es más, las cantidades totales de dinero que se gastan en
estos artículos es relativamente baja. Por lo tanto, no es preciso
dedicarles mucha atención al comprarlas. Habitualmente, las
empresas cuentan con cierta cantidad de artículos rutinarios. Ejemplos
de los mismos pueden ser el material de oficina, los servicios de
limpieza o elementos estándar para la producción.
Características del cuadrante de artículos de palanca
Este cuadrante se caracteriza por sus bajos niveles de IOR

combinados con sus altos niveles de gasto. Se asemeja al cuadrante
rutinario por cuanto que las compras serán de productos estándar,
fácilmente disponibles de muchos proveedores.
Sin embargo difiere del cuadrante rutinario,

porque el nivel anual de gasto de la compañía es
relativamente más alto. Esto suele significar que
el negocio resulta más atractivo para los
proveedores y a la vez puede proporcionar a la
empresa cierto grado de “apalancamiento” en términos de mejor

posición negociadora, especialmente para reducir precios tanto como
sea posible.
Es importante constatar que lo que es un artículo rutinario para una

empresa puede ser un artículo relevante para otra. El nivel de gasto
anual (y no el precio del producto individual) determinará la diferencia.
Por ejemplo, las furgonetas para entrega de artículos estándar
posiblemente sean un artículo relevante para una empresa de
distribución y reparto, pero no para una empresa promedio que sólo
compra unos pocos.
El cuadrante de los artículos de palanca es un lugar en el que

conviene estar. En el mejor de los casos – dependiendo del tamaño
de la empresa – puede suponer un poder de negociación significativo
y muchos proveedores que compitan por hacer negocios con la
empresa.
Características del cuadrante de artículos cuello de botella
Estos artículos se caracterizan por un alto nivel de riesgo y un bajo

nivel de gasto anual. Puede tratarse de artículos altamente
especializados, por lo que sólo están disponibles en unos pocos
proveedores. Puede ser el caso, por ejemplo, cuando el diseño de un
producto se basa en nuevas tecnologías o depende de componentes
con estrechos límites de tolerancia.
También los artículos no-técnicos pueden resultar cuello de botella de

adquirir cuando son objeto de escasez de aprovisionamiento y cuando
su falta puede afectar de forma significativa a la empresa. En tal caso,
es la reducida disponibilidad la que ocasiona el alto nivel de riesgo, y
no las cuestiones de índole técnico.
El aprovisionamiento de artículos cuello de botella suponen un riesgo

considerable para la empresa, si bien ésta tiene pocas posibilidades
de ejercer influencia o control sobre su compra, ya que su nivel de
gasto es bajo, por lo que no resulta especialmente atractiva para los
proveedores. Por consiguiente, son artículos que requerirán buena
parte de la atención.
Características del cuadrante de artículos críticos
Como el cuadrante de artículos cuello de botella, los riesgos para la

empresa en el caso de artículos críticos son significativos. Para estos
artículos, no obstante, el nivel de gasto de la empresa será más alto.
Cabe por tanto la posibilidad de que la empresa tenga mayores
posibilidades de ejercer su influencia sobre el aprovisionamiento. Al
igual que para los artículos cuello de botella, lo normal es que sean
pocos sus proveedores.
Los artículos críticos sin duda serán fundamentales a la

hora de diferenciar los productos de la empresa o
para lograr una posición de ventaja en cuanto a
costos, por lo que pueden contribuir decisivamente a la
rentabilidad de la empresa.
Ejemplos típicos de estos artículos pueden ser aquellos componentes

de los que depende el producto final de la empresa, o que son de gran
complejidad o especiales a la medida de un proyecto. A veces,
determinado equipamiento clave en ciertas industrias se basa en las
nuevas tecnologías y se diseña a la medida del cliente. En estos
casos, cualquier desviación del rendimiento requerido puede tener
importantes consecuencias en la eficacia y eficiencia de la totalidad
del proceso.
Figura 2.2-3
Resumen de las características típicas de los

cuadrantes del Modelo de Posición del
Aprovisionamiento
Artículos Artículos De Artículos Artículos
Rutinarios palanca Cuello de Críticos
botella
Riesgo de
impacto/
oportunidad de Bajo Bajo Alto Alto
aprovisionamiento
para la empresa
Artículos de En general no- En general no-
compra estándar o Estándar Estándar estándar, pero estándar, pero
no-estándar podría serlo podría serlo
Número de
Muchos Muchos Pocos Pocos
proveedores
Nivel de gasto
Bajo Alto Bajo Alto
para la empresa
Nivel de atracción
del negocio para Bajo Alto Bajo Alto
los proveedores
2.2-1
Es importante saber que este concepto no solo se aplica a los
productos sino también a los servicios. De hecho, tanto los productos
como los servicios se colocarán lado a lado en sus respetivos
cuadrantes del Modelo de Posición del Suministro.
c) Comprensión de las implicaciones de la posición

Cada cuadrante
Conviene dividir el Modelo de Posición del Aprovisionamiento en los
representa una situación
“clásica”. Son muchas las cuatro cuadrantes que hemos visto con anterioridad con el fin de
variantes posibles al ilustrar la importancia que tiene la posición de los artículos que
acercarse a otros cuadrantes.
compra la empresa y – tal y como veremos posteriormente – el efecto

en la estrategia de aprovisionamiento. Esto no significa, sin embargo,
que sólo hay cuatro escenarios posibles y cuatro posibles estrategias.
De hecho, se dispone de toda una gama de posibilidades y estrategias
en materia de aprovisionamiento.
En el siguiente gráfico, se puede apreciar que el nivel de gasto, en el

Punto A, es muy bajo al igual que el nivel de riesgo. Este punto
representa el artículo rutinario “clásico”. El Punto B se encuentra en el
mismo cuadrante rutinario, pero el nivel de gasto es mucho más alto –
casi igual de alto que el Punto C, que está en el cuadrante de los
artículos de palanca. Por ello, al aproximarse a la derecha dentro del
cuadrante rutinario, la compra se hace más importante y el artículo irá
adquiriendo calidades de artículo relevante, hasta convertirse en un
artículo relevante “clásico” en el lado derecho del modelo (Punto D).
Figura 2.2-4
El Modelo de Posición del Aprovisionamiento –

algunos ejemplos
Cuello de botella Críticos
Valor
I/OR/A
Rutinarios De palanca
A B C D
Egreso
El siguiente gráfico ilustra todas las variables posibles al moverse

dentro de un cuadrante cercano al adyacente.
Figura 2.2-5
Variantes en el Modelo de Posición del

Aprovisionamiento
Cuello de Casí Casi cuello Crítico
botella crítico de botella clásico
clásico

Casi Casi de
Valores rutinarios Elementos de
palanca
I/OR/A todos los
Casi cuello cuadrantes Casi
de botella crítico
Rutinario Casi Casi De palanca

clásico rutinario rutinario clásico
Egreso
Comprobaremos al ver la estrategia de aprovisionamiento en más

detalle que varía dependiendo de la posición dentro de un cuadrante.
Aunque la estrategia para un artículo rutinario clásico será
completamente distinta de la correspondiente a un artículo relevante
clásico cabe esperar la aplicación de estrategias de aprovisionamiento
similares para artículos colocados cerca de los límites de dos
cuadrantes, aunque ambas pertenezcan a distintas categorías.
d) Mejora de la posición de aprovisionamiento de la

empresa
La posición ideal de un artículo de compra en el Modelo de Posición

del Aprovisionamiento – en términos de evitar problemas de
aprovisionamiento al tiempo que se mantiene una posición fuerte ante
los proveedores - está en la esquina inferior derecha – es decir, la
posición clásica de relevancia. En este el poder negociador es
relativamente fuerte y a muchos proveedores que compiten entre sí
les puede interesar hacer negocios con la empresa. Por ello, es muy
probable que la empresa pueda lograr negocios altamente
competitivos que satisfagan por completo sus requerimientos, con
poco riesgo.
El objetivo principal siempre debe ser conseguir acercar las compras a

esa posición siempre que sea posible. Esto se puede lograr o bien
reduciendo el riesgo o incrementando el gasto.
Figura 2.2-6
El objetivo principal es..

…incrementar la influencia de la empresa
Reducir Riesgo
Reducir Riesgo
Valores
I/OR/A
Incrementar la compra
Egreso
El gasto de la compra puede incrementarse de varias maneras. Por

ejemplo:
♦ Reduciendo la innecesaria cantidad de especificaciones tanto

de los bienes como de los servicios. (p. ej. servicios de apoyo y
mantenimiento de IT, etc.) mediante estandarización interna.
♦ Agrupar la mayor cantidad de artículos. Por ejemplo, ahora son

muchos los proveedores que ofrecen bienes de consumo de
oficina e informáticos, por lo que este tipo de compras puede
agruparse. También puede conseguirse combinar las compras
de equipamiento con los servicios y el mantenimiento
correspondientes – que no comprar estos servicios por
separado – con el fin de que la empresa se vuelva atractiva
La agrupación de para el proveedor.
requerimientos puede
contribuir a incrementar el
♦ Si la compra se efectúa en más de un lugar o por más de un
gasto…
motivo, conviene asegurarse de que los requerimientos
comunes a más de un lugar y a un grupo de usuarios sean
sumados y ofrecidos al mercado de aprovisionamiento como
paquete único.
♦ Es posible también colaborar con otras empresas para formar

consorcios de compra. En tal caso, se juntan ciertos
requerimientos comunes de las empresas participantes con el
fin de aumentar su nivel de influencia con los proveedores.
Existen consorcios de este tipo para cosas como bienes de
consumo de oficina y la compra de servicios (electricidad, gas,
agua y telecomunicaciones) y servicios relativos. Este enfoque
puede tener una relevancia especial para las PYME.
Se puede reducir el riesgo de múltiples maneras, dependiendo del tipo

concreto del mismo. Por ejemplo:
♦ Si el riesgo es técnico, convendrá trabajar con ingenieros y

proveedores para intentar eliminar o reducir las causas del
riesgo desde la especificación. Conviene intentar utilizar
productos estándar siempre que sea posible,3 o utilizar
cualquier producto sustitutivo disponible o diseños alternativos
que ofrezcan menos riesgo.
♦ Conviene procurar una mayor estandarización interna de las

compras con el fin de evitar una diversidad y fragmentación
Se puede reducir riesgo excesivas.
identificando nuevas fuentes
de aprovisionamiento y ♦ Si el riesgo es consecuencia de limitaciones en las fuentes
desarrollando las disponibles de aprovisionamiento, es posible que existan otras
capacidades de los fuentes aún desconocidas por la empresa. Realizar un estudio
proveedores. pormenorizado del mercado puede revelar fuentes
suplementarias y reducir el riesgo.
♦ Otra forma de incrementar la disponibilidad de nuevas fuentes

de aprovisionamiento consiste en trabajar con empresas que
en la actualidad no comercializan el producto o servicio con el
fin de fomentar su capacidad para ello en un próximo futuro.
2.2-2
Conviene revisar estas oportunidades de incrementar el consumo-
gasto total y reducir riesgos antes de elaborar una estrategia propia
para un artículo determinado.
Es importante recordar que los riesgos de suministro cambian con el

tiempo. Cada producto-mercado tiene un ciclo de vida de cuatro
etapas: lanzamiento, crecimiento, madurez y declinación.4 En cada
etapa, por tanto, la estrategia deberá evolucionar teniendo en cuenta
las condiciones del mercado y el nivel de riesgo implícito.
2.1 Relación entre 2.3 ¿Segmentos de Mercado Únicos o Múltiples?

Estrategias
La división en segmentos del mercado de aprovisionamiento se suele
realizar sobre la base de la localización geográfica, consideraciones
2.2 El Modelo de Posición
del Aprovisionamiento tecnológicas o por canales de aprovisionamiento. Los distintos
segmentos (por ejemplo, distintos países) pueden representar
distintos niveles de riesgo y oportunidad en materia de compras y
2.3 Segmentos de Mercado aprovisionamiento.
Únicos o Múltiples
Si existe un segmento de mercado de bajo riesgo que pueda
fiablemente cumplir con todos los requisitos de la empresa, lo más
rentable será – en la mayoría de los casos – utilizar un único
segmento. La utilización de múltiples mercados de aprovisionamiento
tiene las siguientes desventajas:
3
La normas se tratan detalladamente en el Módulo 2 – Especificación de Requerimientos y Plan de
Suministros.
4
Ver el Módulo 2 – Especificación de Requerimientos y Plan de Suministro.
♦ Cuanto más se dividan los requerimientos de la empresa entre

mercados de aprovisionamiento (y, por lo tanto entre
proveedores) menos influencia se ejercerá en cada mercado
individual, excepto si el mismo proveedor (por ejemplo, una
multinacional) estuviera presente en todos los mercados que
sean objeto de consideración por parte de la empresa.
♦ Si los segmentos de mercado han sido creados sobre una

base geográfica (por ejemplo, países distintos), habrá costos
adicionales e ineficacias asociadas con el desarrollo de una
relación eficaz con más de una empresa proveedora. Por
ejemplo, habrá más de una cultura empresarial a la que
ajustarse, distintos conjuntos de problemas que resolver,
incrementos en costos de desplazamientos si son precisas
visitas a los proveedores, etc.
Si no existe un segmento de mercado que puede fiablemente cumplir

todos los requerimientos, puede que la empresa prefiera entonces
aprovisionarse de dos o más segmentos. Esta medida proporciona la
opción de cambiar de mercado en caso de anomalías en el
aprovisionamiento.
A continuación, algunas preguntas que contribuirán a determinar si la
empresa necesitará aprovisionarse de más de un segmento de
mercado:
♦ ¿Se puede confiar en que un solo segmento satisfaga los

requerimientos de la empresa con eficiencia de costos?
♦ ¿Hay motivos estructurales que impedirían aprovisionarse de

un único segmento de mercado? Por ejemplo, si la empresa
cuenta con múltiples lugares geográficamente dispersos, el
alto costo del transporte o la necesidad de frecuentes
contactos personales con los proveedores locales puede evitar
que se utilice un segmento geográfico, necesariamente
distante de uno o varios de esos sitios.
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Marco para la Estrategia de

Al finalizar esta Unidad, podremos:

♦ Describir cómo sirve la estrategia para los objetivos de

2.1 Relación entre 2.1 Relación entre la Estrategia de

♦ Cómo puede ayudar el Modelo de Posición del

Todas las estrategias dentro de la empresa, incluida la propia de

de la empresa. La estrategia Corporativa implica fijarse en asuntos

♦ Qué productos o servicios desea vender la empresa, y a qué

♦ Cuáles son las condiciones bajo las cuales ofrecerá sus

♦ De qué forma tiene la intención de entrar en estos mercados y

♦ Cómo se organizará la empresa y cómo funcionará para

El resultado de la estrategia corporativa es un conjunto de prioridades

La Relación Entre la Estrategia de la Empresa

Los objetivos de aprovisionamiento estarán relacionados con

Ejemplos de Objetivos de Aprovisionamiento

B. Disponibilidad y ♦ Reducir el plazo medio de entrega de los proveedores para

Estos objetivos generales llevarán al desarrollo de metas específicas

Será necesario fijas metas específicas de aprovisionamiento para los

Se podrán establecer metas de aprovisionamiento comunes para

El comprador deberá determinar la mejor estrategia para alcanzar un

2.1 Relación entre 2.2 El Modelo de Posición del Suministro

2.2 El Modelo de Posición a) ¿Qué es el Modelo de Posición del Aprovisionamiento?2

♦ Nivel de gasto anual en el artículo en concreto.

Aquí hemos seguido la ley de Pareto, que estipula que es

Otra opción es usar el sistema ABC, donde los artículos “A”

Cuanto más gaste en un artículo más importante será debido a

♦ Impacto, oportunidad y riesgo del suministro

Esta calificación combinada indica, por una parte, cuál será el

También mide hasta qué punto las condiciones de

El Modelo de Posición del Aprovisionamiento

El gasto se proyecta en el eje horizontal del gráfico. Al ir de izquierda

La valoración de impacto / oportunidad, riesgo del aprovisionamiento

El Modelo de Posición del Aprovisionamiento tiene dos finalidades

♦ Servir como guía para priorizar esfuerzos

No será preciso destinar la misma cantidad de atención a cada

Si se mira con atención el gráfico anterior se distinguen tres

♦ Servir como guía a la hora de elaborar la estrategia de

La estrategia de aprovisionamiento de la empresa será muy

b) Partición del Modelo de Posición del Aprovisionamiento

Para entender cómo el Modelo de Posición del Aprovisionamientos

Modelo de posición del Aprovisionamiento:

N 80% of artículos = 20% of valor 20% of artículos = 80% of valor

Procederemos ahora a explorar las características de cada uno de los

Características del cuadrante rutinario

Este cuadrante se caracteriza por su bajo nivel de impacto /

Los productos y servicios de este cuadrante tendrán IOR bajo porque

Características del cuadrante de artículos de palanca

Este cuadrante se caracteriza por sus bajos niveles de IOR

Sin embargo difiere del cuadrante rutinario,

empresa cierto grado de “apalancamiento” en términos de mejor

Es importante constatar que lo que es un artículo rutinario para una

El cuadrante de los artículos de palanca es un lugar en el que

Características del cuadrante de artículos cuello de botella

Estos artículos se caracterizan por un alto nivel de riesgo y un bajo

También los artículos no-técnicos pueden resultar cuello de botella de

El aprovisionamiento de artículos cuello de botella suponen un riesgo

Características del cuadrante de artículos críticos

Como el cuadrante de artículos cuello de botella, los riesgos para la

Los artículos críticos sin duda serán fundamentales a la

Ejemplos típicos de estos artículos pueden ser aquellos componentes